ยื่นใบลาออกแล้วมาทำงานต่อถือเป็นการลาออก หรือเลิกจ้าง ?

            คุณนงนุชเบื่อที่จะที่จะทำงานกับหัวหน้าเต็มที และคิดว่าอยู่ไปก็ไม่รุ่งตำแหน่งหน้าที่การงานคงไม่ก้าวหน้าไปกว่านี้แล้ว คุณนงนุชก็เลยเขียนใบลาออกไปยื่นให้กับหัวหน้า ซึ่งตามระเบียบบริษัทบอกไว้ว่า กรณีที่พนักงานประสงค์จะขอลาออกจะต้องยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วัน และจะต้องให้ผู้บังคับบัญชาอนุมัติเสียก่อน

            คุณนงนุชแกก็ทำตามระเบียบโดยยื่นใบลาออกตั้งแต่วันที่ 1 มีนาคม โดยให้ใบลาออกมีผลวันที่ 1 เมษายน เมื่อยื่นใบลาออกแล้วคุณนงนุชก็ยังมาทำงานอยู่ จนอีกสองสามวันจะถึงวันที่ 1 เมษายน ที่มีผลการลาออก หัวหน้าก็มาบอกคุณนงนุชว่าใบลาออกยังไม่ได้รับอนุมัติเลยให้อยู่ช่วย ๆ กันไปก่อนนะ

            เมื่อถึงวันที่ 1 เมษายน คุณนงนุชก็เลยมาทำงานแล้วก็ทำงานต่อไปอีก 1 เดือน จนถึงวันที่ 1 พฤษภาคม หัวหน้าก็เดินมาบอกคุณนงนุชว่าใบลาออกได้รับการอนุมัติแล้ว เพราะฉะนั้นวันพรุ่งนี้ (2 พฤษภาคม) ไม่ต้องมาทำงานแล้ว

            คุณนงนุชก็เลยบอกกับหัวหน้าไปว่า “จะทำอย่างนี้ได้ยังไง เพราะหนูก็มาทำงานให้อีกตั้งเดือนหนึ่งแล้ว และก็คิดว่าบริษัทจะให้หนูทำงานต่อไป หนูก็อุตส่าห์ปฏิเสธงานที่ใหม่ไปแล้วด้วย ถ้าจะให้ออกบริษัทก็ต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน และค่าบอกกล่าวล่วงหน้ามาให้เสียดี ๆ เพราะถือว่าบริษัทเลิกจ้างหนูแล้ว”

            ข้างฝ่ายหัวหน้าก็บอกว่า “บริษัทคงจ่ายให้หนูไม่ได้หรอก เพราะหนูอยากเขียนใบลาออกเอง และตามระเบียบบริษัทใบลาออกก็ต้องให้ฝ่ายบริหารอนุมัติเสียก่อนถึงจะมีผล พอดีผู้มีอำนาจอนุมัติเขาไปเมืองนอกเพิ่งกลับมาเซ็น ดังนั้นบริษัทจะจ่ายให้เฉพาะเงินเดือนที่หนูทำในเดือนเมษายนก็แล้วกันนะ ถ้าอยากจะได้ค่าชดเชยก็เชิญหนูไปฟ้องศาลแรงงานเลย แต่คงไม่ชนะหรอกเพราะบริษัทมีใบลาออกของหนูเป็นหลักฐานอยู่แล้ว....”

          กรณีข้างต้นนี้ ท่านคิดว่าเป็นการลาออก หรือการเลิกจ้างครับ ?

            เพราะถ้าเป็นการลาออกเอง บริษัทก็ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้า แต่ถ้าเป็นการเลิกจ้าง (ใบลาออกไม่มีผล) บริษัทก็ต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงานและค่าบอกกล่าวล่วงหน้าอีกด้วย !

            ให้เวลาคิดครับ ติ๊กต่อก ๆ ๆ ๆ ๆ ๆ ๆ ๆ

            คิดออกแล้วใช่ไหมครับ !

            คำตอบสุดท้ายคือ “กรณีนี้ถือเป็นการเลิกจ้าง” ครับ

            ลองดูคำพิพากษาศาลฎีกาในคดีนี้ดูสิครับ

ฎ.2214/2542

การลาออกเป็นสิทธิของลูกจ้างที่จะลาออกเมื่อใดและกำหนดวันลาออกของตนได้ แต่หลังจาก

ครบกำหนดตามที่ระบุในใบลาออก ลูกจ้างยังคงทำงานต่อมาโดยนายจ้างยินยอมให้ทำงาน

กรณีดังกล่าวถือได้ว่าลูกจ้างนายจ้างไม่ติดใจเอาใบลาออกเป็นข้อสำคัญอีกต่อไป

ใบลาออกดังกล่าวจึงสิ้นผล

หลังจากนั้นอีก 1 เดือน นายจ้างแจ้งให้ลูกจ้างทราบว่านายจ้างอนุมัติให้โจทก์ลาออกได้

จึงเป็นกรณีที่นายจ้างเลิกจ้างลูกจ้าง

            จากแนวคำพิพากษาของศาลฎีกาดังกล่าว คงจะทำให้ท่านได้ข้อคิดในบางเรื่องแล้วนะครับ กล่าวคือ เมื่อพนักงานสิ้นสภาพแล้วไม่ว่าด้วยสาเหตุใด บริษัทไม่ควรปล่อยให้พนักงานเข้ามาทำงานตามปกติเหมือนที่เคยทำ เพราะถ้าทำอย่างนั้นก็จะเป็นการแสดงเจตนารับพนักงานเข้าทำงาน ดังนั้นเมื่อพนักงานที่พ้นสภาพไปแล้ว เมื่อเขามาติดต่ออะไรกับบริษัทก็ควรจะให้เขาอยู่ในส่วนของผู้มาติดต่อคือต้องปฏิบัติเสมือนผู้มาติดต่อหรือลูกค้าทั่วไป ไม่ควรปล่อยให้ไปนั่งทำงานตามปกติเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาอย่างกรณีข้างต้นยังไงล่ะครับ

...........................................................

Competency ของกรรมการสัมภาษณ์มีอะไรบ้าง ?

            ด่านสุดท้ายของการพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครงานคงหนีไม่พ้นการสัมภาษณ์ใช่ไหมครับ ? ซึ่งคณะกรรมการสัมภาษณ์ก็มักจะประกอบด้วยผู้บริหารที่องค์กรกำหนดขึ้นเช่น จากฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการฝ่าย (ที่จะเป็น) หัวหน้างานโดยตรงของผู้สมัครงาน (หากผ่านการสัมภาษณ์) หรือ อาจจะเพิ่มกรรมการสัมภาษณ์จากฝ่ายที่เป็นกลาง (เพื่อให้ความเห็นในแง่มุมของคนกลาง) เพื่อร่วมกันพิจารณาหาผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดจากผู้สมัครงานหลาย ๆ คนที่สามารถผ่านเข้ามาถึงรอบสุดท้ายคือการสัมภาษณ์

            หากองค์กร (โดยคณะกรรมการสัมภาษณ์) สามารถคัดเลือกผู้สมัครงานที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ว่างอยู่นั้นได้ตรง ผู้สมัครงานมีคุณสมบัติเหมาะสม เป็นที่ยอมรับของหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ก็นับว่าเป็น “โชคดี” ขององค์กรนั้น ๆ

แต่ถ้าเป็นในทางตรงกันข้ามก็คงเป็น “โชคร้าย” ขององค์กรนั้นด้วยเช่นกัน ??

            ผมหวังว่าองค์กรของท่านคงไม่ฝากอนาคตขององค์กรไว้กับ “โชคดี” หรือ “โชคร้าย” แบบนี้นะครับ 

            เพราะอะไร ?

            ก็เพราะเรื่องทั้งหมดที่ผมพูดมานี้ เราไม่ควรจะฝากไว้กับ “โชค” (ไม่ว่าจะดีหรือร้ายก็ตาม) น่ะสิครับ  แต่เราควรจะฝากไว้กับ Competency หรือคุณลักษณะ หรือสมรรถนะที่ดีและเหมาะสมในการสัมภาษณ์สำหรับผู้ที่จะเป็นกรรมการสัมภาษณ์งานต่างหาก !

            ลองอ่านตามผมมาสิครับ แล้วท่านจะพบว่าคุณลักษณะที่เหมาะสมของกรรมการสัมภาษณ์ควรจะมีอะไรบ้าง

กรรมการสัมภาษณ์งานประกอบด้วยใครบ้าง ?

            ผมอยากจะขอถามว่าในองค์กรของท่านมีเกณฑ์ในการพิจารณาแต่งตั้ง (ทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการ) กรรมการสัมภาษณ์กันอย่างไร ?

            ส่วนมาก (ที่ผมพบ) ก็จะแต่งตั้งให้ตัวแทนจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นกรรมการร่วมคนหนึ่ง (โดยหน้าที่ ที่ ต้องเกี่ยวข้องกับคน) อยู่แล้ว

            และต่อมาก็มักจะเป็นหัวหน้างาน (หรือผู้บริหาร) ในหน่วยงานที่ต้องการจะรับคนเข้ามาทดแทนในตำแหน่งงานที่ว่างอยู่นั้น เป็นกรรมการสัมภาษณ์  ซึ่งเหตุผลก็คือต้องการให้คนที่เป็นหัวหน้างานได้มีโอกาสในการคัดเลือก ได้เห็นหน้าเห็นตา พูดคุยกับว่าที่ลูกน้องเสียก่อน

            ในบางที่ก็อาจจะแต่งตั้งกรรมการสัมภาษณ์จากหน่วยงานที่เป็นกลางอีกสัก 1-2 หน่วยงานเข้ามาเป็นคนกลางช่วยในการพิจารณาเพื่อช่วยกันมอง (ผู้สมัคร) ในหลาย ๆ มุม

            แต่หลายครั้งกรรมการจากฝ่ายเป็นกลางมักไม่ค่อยอยากจะเข้ามาสัมภาษณ์เท่าไหร่นักเพราะมักจะบอกว่า “งานยุ่ง” หรือ คิดว่าไม่เกียวข้องกับตัวเอง

            ดังนั้นโดยทั่วไปมักจะมีกรรมการสัมภาษณ์คือตัวแทนจากฝ่ายทรัพยากรบุคคล กับตัวแทนของหน่วยงานนั้น ๆ (ที่ได้รับมอบหมาย) ให้เข้ามาเป็นกรรมการสัมภาษณ์เสียเป็นส่วนใหญ่

ปัญหาในการตัดสินใจเพื่อคัดเลือกผู้สมัครงาน

เมื่อกรรมการสัมภาษณ์ประกอบด้วยตัวแทนฝ่ายทรัพยากรบุคคล กับตัวแทนฝ่ายที่มีตำแหน่งงานว่างจึงเป็นที่มาของหัวข้อนี้แหละครับ

            ตัวแทนฝ่ายทรัพยากรบุคคลนั้น โดยทั่วไปเป็นอาชีพของเขาในการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานอยู่แล้ว ประกอบกับการที่ได้สัมภาษณ์ผู้สมัครงานในลักษณะงานต่าง ๆ อยู่เป็นประจำ และจะต้องผ่านการอบรมในหลักสูตรเทคนิคการสัมภาษณ์ ตลอดจนต้องมีการ Update ความรู้และวิธีการสัมภาษณ์แบบใหม่ ๆ เพื่อการตั้งคำถามที่จะทำให้สามารถแยกแยะ Competency ระหว่างผู้สมัครงานแต่ละคนอยู่แล้ว (ถ้าหากฝ่ายทรัพยากรบุคคลขององค์กรท่านไม่เคยติดตามเทคนิคการสัมภาษณ์งานยุคใหม่ ๆ แล้วล่ะก็ องค์กรของท่านจะมีปัญหาสารพัดในเรื่องของคนตามมาอีกมากมาย) จึงแน่ใจในระดับหนึ่งว่าเขาจะสามารถอ่านผู้สมัครงานได้ในระดับหนึ่ง

            ตัวแทนฝ่ายที่มีตำแหน่งงานว่าง (ที่ผมขอเรียกว่า Line Manager นะครับ) โดยทั่วไปตัวแทนในฝั่งของ Line Manager นี้มักจะเป็นกรรมการสัมภาษณ์ด้วยความจำเป็น (บังคับ) เพราะจะได้มีส่วนร่วมในการคัดเลือกว่าที่ลูกน้องของตัวเองในอนาคตนี่ครับ

            แต่ปัญหาของกรรมการสัมภาษณ์ที่เป็น Line Manager ก็คือ

1.                          ส่วนมาก (ที่ผมพบมา) ไม่เคยได้รับการอบรมในเรื่องของเทคนิคหรือวิธีการสัมภาษณ์งานมาก่อน

2.                          ไม่เคยอ่านประวัติการทำงานของผู้สมัครงาน (Resume) หรือใบสมัครงานที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลส่งให้ดูก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์ (เหตุผลที่ผมมักจะได้รับคืองานยุ่งจนไม่มีเวลาอ่าน)

3.                          จากเหตุผลตามข้อ 2 จึงไม่เคยมีการเตรียมคำถามที่จะใช้ถามผู้สมัครงาน  ที่เรียกกันว่า Structured Interview ดังนั้นคำถามทั้งหมดจะเป็นถามโดยตั้งคำถามเฉพาะหน้าในห้องสัมภาษณ์เดี๋ยวนั้นเองซึ่งเขามักจะเรียกกันว่า Unstructured Interview

4.                          จากผลของข้อ 3 จึงทำให้คำถามของผู้สมัครงานในตำแหน่งงานนั้น ๆ มีหลากหลายอยู่ที่อารมณ์หรือความสนใจของกรรมการสัมภาษณ์งานที่เป็น Line Manager ผลจึงทำให้ผู้สมัครงานได้รับคำถามที่แตกต่างกันไปแล้วแต่ว่า Line Manager จะถามผู้สมัครงานรายไหนด้วยคำถามใด

5.                          จากข้อ 4 เมื่อการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานครบหมดทุกคน แล้ว Line Manager จะต้องตัดสินใจว่าจะเลือกใครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมตรงกับตำแหน่งงานมากที่สุด จะใช้อะไรเป็นเกณฑ์ในการตัดสินใจ ??

ท่านเห็นไหมครับว่าจากปัญหาในข้อ 1 จะมีผลกระทบโยงใยมาจนถึงข้อ 5 ซึ่งในหลายองค์กรที่ผมเคยทำงานมา (ไม่ต่ำกว่า 20 ปี) นั้น เป็นแบบนี้จริง ๆ ครับ !!

ผลเสียจากการใช้ความรู้สึกในการคัดเลือกคนเข้าทำงาน

            จากปัญหาข้างต้นท่านทราบไหมครับว่าแล้วกรรมการสัมภาษณ์เขาใช้อะไรตัดสินใจผู้สมัครงาน ??

            “ความรู้สึก” เป็นคำตอบสุดท้ายครับ ! 

            หากองค์กรของท่านยังใช้ “ความรู้สึก” ในการตัดสินใจคัดเลือกคนเข้าทำงานแล้วล่ะก็ อันตรายกับองค์กรของท่านในหลาย ๆ เรื่องนะครับ เช่น

            1. องค์กรของท่านอาจจะได้คนที่มีทัศนคติไม่ดีเข้ามาร่วมงาน โดยอาจจะยังไม่แสดงให้เห็นในทันที    แต่เมื่อถึงระยะเวลาหนึ่งคน ๆ นี้อาจจะทำให้เกิดความเสียหายกับองค์กรในเรื่องต่าง ๆ ตามมาในภายหลังอย่างคาดไม่ถึง

            2. คนที่เข้ามาทำงานมีคุณสมบัติไม่เหมาะสมกับตำแหน่งงานนั้น ๆ เรียกว่าผู้สมัครงานไม่มี Competency ที่ตรงกับงานก็ได้ครับ  ทำให้เกิดความสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายที่หลาย ๆ องค์กรมองข้าม  ท่านลองดูต้นทุนการลาออกของพนักงานข้างล่างนี้ดูสิครับ

ตัวอย่างต้นทุนการลาออกของพนักงานทางตรง (หน่วย : บาท)

-          ค่าโฆษณารับสมัครงาน                                       ..............

-          ค่า Headhunter                                                  …………

-          ค่าแนะนำผู้สมัครงานภายใน                                …………

-          ค่าพิมพ์ใบสมัครงาน                                           …………

-          ค่าย้ายสถานที่ทำงาน                                          …………

-          ค่าใช้จ่ายสำนักงานทำหรับการจ้าง                        …………

-          เงินเดือนและสวัสดิการของพนักงาน                     …………

-          ค่าเข้าร่วมงาน Job Fair                                      …………

รวมต้นทุนทางตรง                                           …………

ต้นทุนทางตรง หาร จำนวนผู้สมัครงานที่จ้างเข้ามา………...

ต้นทุนการลาออกของพนักงานทางอ้อม (หน่วย : บาท)

-          เวลาในการสรรหาคัดเลือก (คิดเป็นเงิน)                 ………….

-          เวลาของกรรมการสัมภาษณ์ (คิดเป็นเงิน)              ………….

-          ค่าใช้จ่ายในการปฐมนิเทศและฝึกอบรมเบื้องต้น      ………….

รวมต้นทุนทางอ้อม                                             ………….

ต้นทุนทางอ้อม หาร จำนวนผู้สมัครงานที่จ้างเข้ามา………...

รวมต้นทุนลาออกของพนักงานทางตรง+ทางอ้อม   ………….

      ท่านลองเรียกตัวเลขนี้มาจากฝ่ายทรัพยากรบุคคล แล้วลองคำนวณดูสิครับ แล้วท่านจะพบว่าหลายองค์กรมีการสูญเสียค่าใช้จ่ายที่ฝากไว้กับ “ความรู้สึก” ของกรรมการสัมภาษณ์เป็นจำนวนเงินที่ไม่น้อยเลยนะครับ !

      เมื่อท่านเห็นอย่างนี้แล้วท่านคงเริ่มเห็นความสำคัญของการกำหนด Competency ของผู้ที่จะเป็นกรรมการสัมภาษณ์แล้วใช่ไหมครับ ?

Competency ของกรรมการสัมภาษณ์

            ก่อนที่จะพูดถึง Competency ของคนที่จะเป็นกรรมการสัมภาษณ์นั้น สิ่งแรกที่องค์กรควรจะต้องทำคือการให้ความรู้เกี่ยวกับเทคนิคและวิธีการสัมภาษณ์อย่างถูกต้องกับกรรมการสัมภาษณ์เสียก่อน เช่น

1.      การส่งกรรมการสัมภาษณ์เข้าอบรมเทคนิคและวิธีการสัมภาษณ์ที่ถูกต้อง เพื่อที่จะได้ทราบถึงบทบาท หน้าที่ ความสำคัญ และวิธีการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานในยุคใหม่ว่าเป็นอย่างไรบ้าง

2.      ควรมีการจัดทำคู่มือการสัมภาษณ์งาน หรือจัดหาหนังสือที่เกี่ยวกับเทคนิคการสัมภาษณ์งาน ที่ปัจจุบันก็มีหลาย ๆ เล่มที่เขียนมาน่าสนใจ และให้ความรู้ในเรื่องเหล่านี้กับผู้ที่จะต้องเป็นกรรมการสัมภาษณ์  เพื่อให้กรรมการสัมภาษณ์ได้อ่านทำคความเข้าใจ เพื่อพัฒนาวิธีการสัมภาษณ์เพื่อให้สามารถเลือกคนที่เหมาะสมกับงานของตนเองที่สุด  ซึ่งผมเชื่อว่าไม่ว่าหัวหน้าคนไหนก็ต้องอยากได้ลูกน้องดี ๆ มาทำงานด้วยจริงไหมครับ  ดังนั้นฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงต้องจูงใจ Line Manager ให้อ่านหนังสือด้วยการสร้างแรงจูงใจ (กรณีที่เขาไม่อยากเข้าอบรมตามข้อ 1) แบบนี้แหละครับ

3.      องค์กรจะต้องมีนโยบายที่ชัดเจนและให้ความสำคัญในเรื่องการสรรหาคัดเลือกพนักงานที่มี คุณสมบัติ (Competency) เหมาะตรงกับงาน  และมีการทำสถิติในเรื่องการลาออกของพนักงานของแต่ละหน่วยงาน  โดยพิจารณาถึงพนักงานที่เข้ามาใหม่อายุงานไม่เกิน 1 ปี ว่าในหน่วยงานใดมีพนักงานเข้าใหม่ดังกล่าวลาออกในช่วงเวลาใดบ้าง คิดเป็นต้นทุนที่องค์กรสูญเสียไปเท่าใด  เพื่อติดตามผลของการคัดเลือก และปรับปรุงวิธีการคัดเลือกบุคลากรต่อไป

สำหรับ Competency สำหรับผู้ที่จะเป็นกรรมการสัมภาษณ์ที่ควรจะต้องมีคือ

1.      ความรู้ในธุรกิจขององค์กร

2.      ความรู้ในวัฒนธรรมขององค์กร

3.      ความใฝ่รู้

4.      มนุษยสัมพันธ์ และการอ่านบุคลิกภาพของคน

5.      ทักษะในการฟัง และการตั้งคำถาม

6.      ทักษะการสื่อสารด้วยวาจา

7.      การควบคุมอารมณ์และบุคลิกภาพ

8.      ความละเอียดรอบคอบ

9.      การตัดสินใจ

ทั้งเก้าข้อข้างต้นจึงเป็น Competency ที่กรรมการสัมภาษณ์งานควรจะต้องมีเพื่อการคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติ หรือมีสมรรถนะ(Competency) ที่เหมาะตรงกับตำแหน่งงานที่ต้องการ  เพื่อลดปัญหาต่าง ๆ ที่จะมีขึ้นกับองค์กรในภายภาคหน้า (ดังที่ผมได้กล่าวไปแล้วข้างต้น)

            และที่สำคัญที่สุด องค์กรของท่านยังสามารถลดค่าใช้จ่ายที่เป็นต้นทุนสูญเปล่า (ที่ท่านคาดไม่ถึง) ดังที่ผมได้นำเสนอท่านไปแล้วอีกด้วย

            ดังนั้น....

            หากคนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์ยังไม่มี Competency ที่เหมาะสมแล้ว

            ท่านจะหวังให้ผู้สมัครงานที่ถูกคัดเลือกเข้ามา มี Competency เหมาะสมกับตำแหน่งงาน และองค์กรได้อย่างไรล่ะครับ ?

……………………………………………

พฤติกรรมที่หัวหน้างานพึงหลีกเลี่ยง

            การที่องค์กรแต่งตั้งให้ใครสักคนเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาเป็น “หัวหน้างาน” (ซึ่งผมหมายถึงคนที่เป็นผู้บังคับบัญชาและมีลูกน้อง ไม่ว่าจะเรียกชื่อตำแหน่งใดก็ตาม เช่น Leader, Chief, Supervisor, ผู้จัดการ ฯลฯ) นั้น แสดงว่าคน ๆ นั้นย่อมจะต้องมีคุณสมบัติ ความรู้ความสามารถ หรือมีศักยภาพอะไรบางอย่างที่เหนือกว่าพนักงานในระดับเดียวกัน นอกเหนือจากหลักเกณฑ์ต่าง ๆ ตามที่องค์กรกำหนด เช่น อายุงาน, อายุตัว, ผลการปฏิบัติงาน ฯลฯ

            ซึ่งเมื่อได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาเป็นหัวหน้างานแล้ว ก็ย่อมจะต้องมีบทบาท หน้าที่ และความรับผิดชอบที่เปลี่ยนแปลงไป ต้องมีลูกน้องมีทีมงานที่จะต้องดูแลให้มีการประสานการทำงานเป็นทีมให้บรรลุเป้าหมายตามที่ผู้บังคับบัญชามอบหมายมา

            ต้องมีทักษะในการปกครองบังคับบัญชาผู้ใต้บังคับบัญชาที่จำเป็นต้องมีภาวะผู้นำเพื่อสร้างแรงจูงใจให้ลูกน้องยอมรับและพร้อมปฏิบัติงานตามที่มอบหมายอีกด้วย

            หลายคนพอได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาก็สามารถพัฒนาตัวเองให้เป็นผู้บังคับบัญชาที่ดี เป็นหัวหน้างานที่ลูกน้องเลื่อมใสศรัทธาให้การยอมรับ

            แต่ก็มีไม่น้อยที่พอได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาก็จะแสดงพฤติกรรมที่ลูกน้องเอือมระอา และต่อต้าน จนถึงที่สุดอาจจะถึงขั้นกล้ารวมกับเดินไปบอกกับผู้บริหารให้เลือกระหว่างพนักงานในหน่วยงานกับหัวหน้างานว่าองค์กรจะเลือกใครก็มีนะครับ

            เรามาลองดูกันสิครับว่าพฤติกรรมไหนบ้างที่หัวหน้าควรระมัดระวังและหลีกเลี่ยงในการทำงานร่วมกับลูกน้องซึ่งผมขอยกตัวอย่างที่มักจะเห็นกันบ่อย ๆ มาดังนี้ครับ

1.      พูดมากกว่าฟัง : มีหัวหน้างานหลายคนเลยนะครับที่พูดเก่ง พูดน้ำไหลไฟดับ แต่ไม่เคยฟังลูกน้องพูดบ้างเลย ลูกน้องจะเสนอความคิดเห็นอะไรก็มักจะพูดแซงขึ้นมาเสมอ หรือมักจะบอกว่า “รู้แล้ว ๆ “ หรือ “พี่รู้เรื่องนี้มาก่อนคุณเสียอีก” ถ้าหัวหน้างานมีพฤติกรรมที่ไม่ฟังคน หรือฟังแต่ไม่ได้ยินอย่างนี้แล้วล่ะก็ อย่าหวังเลยนะครับว่าลูกน้องจะอยากมาเล่าอะไรให้ฟัง อย่าลืมคำ ๆ หนึ่งที่ว่า “คนเราจะฉลาดมากขึ้นเวลาฟัง แต่จะฉลาดเท่าเดิมเวลาพูด” นะครับ

2.      มองโลกในแง่ร้าย : หัวหน้างานประเภทนี้มักจะมีทัศนคติเชิงลบมากกว่าบวก มักจะหลุดออกมาเป็นคำพูดที่ทำให้ลูกน้องทดท้อใจไปด้วยทุกครั้ง เช่น “ทำไมทีมงานของเราถึงโชคร้ายอย่างนี้” หรือ “เรื่องนี้มันทำได้แต่ยากมาก ๆ เลยล่ะ พี่คิดว่าเราคงจะทำไม่ได้หรอก” หัวหน้างานประเภทนี้จะมีกิริยาอาการภาษากายที่ท้อถอย เบื่อหน่ายง่ายสะท้อนออกมาให้ลูกน้องเห็นได้เสมอ ๆ จะพูดจะจาอะไรก็จะมีแต่ข่าวร้ายอยู่ตลอด หรือหลายคนก็จะมักจะมองลูกน้องในแง่ร้ายไปด้วย เช่น ไม่เชื่อถือหรือเชื่อมั่นว่าลูกน้องจะทำได้ หรือไม่ก็คอยแต่จะจ้องจับผิดลูกน้อง ใช้กิริยาวาจาที่ขาดความมั่นใจในทีมงานอยู่เสมอ ๆ

3.      ชอบชี้หน้าลูกน้องหรือพูดจาข่มลูกน้องเพื่อแสดงอำนาจ : หัวหน้างานประเภทนี้มักจะคิดว่าภาวะผู้นำจะเกิดได้จากการใช้อำนาจ ดังนั้นก็จะทำตัวเป็น “นาย” และอาจจะคิดว่าตัวเองกำลังปกครอง “ทาส” อยู่ ก็เลยคิดว่าลูกน้องเป็นทาสในเรือนเบี้ย โดยใช้คำพูดหยาบคาย, ไม่ให้เกียรติ หรือมักจะชี้หน้าพร้อมคำพูดที่ไม่สุภาพกับลูกน้อง โดยลืมนึกไปว่าตำแหน่งที่องค์กรแต่งตั้งนั้น เป็นเพียงหัวโขนชั่วครั้งชั่วคราว ถึงวันหนึ่งก็ต้องถอดวางลง ซึ่งโดยเนื้อแท้แล้วทุกคนก็มีสถานะเป็นลูกจ้างขององค์กรด้วยกันทั้งนั้น ตำแหน่งที่ต่างกันก็เป็นเพียงหน้าที่และความรับผิดชอบที่แตกต่างกันไปเท่านั้น ไม่ใช่เป็นเรื่องของการเปลี่ยนสถานะจากพนักงานให้เป็นทาสนะครับ

4.      แค้นฝังหุ่น : หัวหน้างานประเภทนี้มักจะเป็นคนที่ไม่ชอบเห็นใครดีกว่าตัวเอง หลายครั้งที่ลูกน้องทำงานได้ดีมีผลงานออกมา ก็มักจะฉวยโอกาสรับสมอ้างกับผู้บริหารว่าเป็นผลงานของตัวเอง หรือหากลูกน้องทำงานผิดพลาดแล้วล่ะก็จะจำฝังใจไม่มีลืมไม่ว่าเวลาจะผ่านไปนานเท่าไหร่ลูกน้องคนนี้ก็จะไม่มีวันได้ดี หรือหากลูกน้องคนไหนพูดไม่เข้าหู ชอบโต้แย้งทั้ง ๆ ที่ลูกน้องมีเหตุผลที่ดีก็ตาม หัวหน้างานประเภทนี้ก็จะพลอยหมั่นใส้และจำไว้เพื่อฝังกลบในภายหลังเพื่อไม่ให้ลูกน้องได้เกิดง่าย ๆ ครับ

5.      พูดอย่าง..ทำอย่าง : หัวหน้างานประเภทนี้มักจะมีพฤติกรรมสวนทางกับคำพูดของตัวเองอยู่เสมอ ยกตัวอย่างง่าย ๆ สมมุติว่าตัวเองมีสิทธิในการเบิกค่ารับรอง (ค่า Entertain) ซึ่งปกติก็จะต้องพาลูกค้าของบริษัทไปเลี้ยงรับรอง เช่น ไปรับประทานอาหาร แล้วก็นำใบเสร็จรับเงินมาเบิกกับบริษัทตามที่จ่ายเงินไป แต่มักจะพบว่าผู้บริหารหลายคนกลับพาครอบครัวตัวเอง หรือเพื่อนสนิท (ซึ่งไม่ได้เป็นลูกค้าของบริษัท) ไปรับประทานอาหารแล้วกลับนำใบเสร็จมาเบิกค่ารับรอง เสร็จแล้วก็มาพูดให้พนักงานในบริษัทช่วยกันประหยัดค่าใช้จ่ายของบริษัท ท่านลองคิดดูสิครับว่าถ้าองค์กรมีหัวหน้างานประเภทนี้อยู่หลายคนแล้ว องค์กรนั้นจะเป็นอย่างไร

      อย่าลืมว่าเมื่อไหร่ท่านพูดคนจะฟัง แต่เมื่อไหร่ท่านทำคนถึงจะเชื่อ แต่ถ้าทั้งพูดและทำขัดแย้งกันแล้วล่ะก็ คนก็จะทั้งไม่ฟังและไม่เชื่อหรอกจริงไหมครับ ดังนั้นคนที่เป็นผู้นำถึงต้องมีทั้งการพูดและการกระทำที่สอดคล้องกันถึงจะเกิดความน่าเชื่อถือกับคนรอบข้างครับ

            วันนี้ผมขอนำเสนอพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมและไม่ควรประพฤติปฏิบัติของหัวหน้างาน รวมทั้งผู้ที่กำลังจะก้าวไปเป็นหัวหน้างานมาเพื่อเป็นข้อเตือนสติเตือนใจให้เป็นหัวหน้างานที่ลูกน้องเกิดความเชื่อมั่นเลื่อมใสและศรัทธาที่จะทำงานด้วยต่อไปนะครับ

            ผมฝากไว้ท้ายบทความนี้ด้วยประโยคที่ว่า....

“ท่านอาจจะเลือกหัวหน้างานที่ดีสำหรับท่านไม่ได้....แต่ท่านเลือกที่จะเป็นหัวหน้างานที่ดีได้เสมอ”

            ท่านเห็นด้วยกับผมไหมครับ ?

………………………………………….

เมื่อไหร่ควรจะต้องปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือน

อย่างที่ท่านได้ทราบกันไปแล้วในเรื่องของการปรับค่าจ้างขั้นต่ำที่มีผลตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2555 เป็นต้นมาแล้วนั้น จะมีผลกระทบต่อการจ้างพนักงานลูกจ้างในคุณวุฒิอื่น ๆ ตามมาด้วย เช่น อัตราการจ้างสำหรับผู้ที่จบปวช., ปวส., ปริญญาตรี, หรือปริญญาโท-เอก ก็ตามที่จะต้องเพิ่มขึ้น ซึ่งท่านก็คงได้อ่านบทความเกี่ยวกับผลกระทบของการปรับค่าจ้างขั้นต่ำที่ผมได้เขียนไปก่อนหน้านี้แล้วนะครับ

จากผลกระทบดังกล่าวก็เลยเกิดคำถามมาจากบริษัทที่มีโครงสร้างเงินเดือนว่า จากผลกระทบดังกล่าว บริษัทจำเป็นต้องปรับโครงสร้างเงินเดือนหรือไม่  และเมื่อไหร่ถึงควรจะต้องมีการปรับโครงสร้่างเงินเดือนกันล่ะ ?

ก็ตอบได้ว่าการปรับโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทต่าง ๆ นั้นมักจะมีสาเหตุดังนี้ครับ

1. ตลาดแรงงานมีความเปลี่ยนแปลงไป เช่น บริษัทห้างร้านต่าง ๆ มีการปรับเงินเดือนให้กับพนักงานในบริษัทของตัวเองเพิ่มสูงขึ้นมาก ๆ โดยมุุ่งหวังที่อยากจะจูงใจให้คนนอกอยากจะมาร่วมงานกับบริษัท และรักษาคนใน (คนเก่า) ให้ยังคงทำงานอยู่กับบริษัท ซึ่งบริษัทที่มีแนวคิดแบบนี้จะต้องมีการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นสูงในตำแหน่งงานที่สำคัญต่าง ๆ และคิดเหมือน ๆ กันในทุกบริษัทเสียด้วย เช่น เมื่อถึงรอบการขุึ้นเงินเดือนประจำปีก็ปรับขึ้นเงินเดือนให้พนักงานเฉลี่ย 12 เปอร์เซ็นต์กันแทบทุกบริษัท ซึ่งเมื่อเทียบกับเมื่อปีที่แล้วที่เฉลี่ยทุกบริษัทขึ้นเงินเดือนกันเพียงประมาณ 5 เปอร์เซ็นต์ เป็นต้น ซึ่งเหตุการณ์ลักษณะแบบนี้จะเกิดขึ้นยาก เราจึงมักไม่ค่อยพบปรากฎการณ์นี้เลยมักไม่ค่อยพบว่าบริษัทปรับโครงสร้างเงินเดือนจากสาเหตุนี้ แต่ก็ต้องใส่สาเหตุนี้เอาไว้เพราะอาจเป็นปัจจัยหนึ่งแม้จะเกิดได้ยากก็ตาม

2. เกิดภาวะเงินเฟ้อ, ค่าครองชีพเพิ่มขึ้นสูง, ราคาสินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็นมีราคาเพิ่มสูงขึ้น เช่นเกิดภาวะน้ำมันแพงเป็นระยะเวลาติดต่อกันยาวนาน และไม่มีทีท่าจะลดลง ทำให้สินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็นต่อการครองชีพ เช่น ปัจจัยสี่ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น อาหาร เครื่องนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัย ยารักษาโรค ฯลฯ มีราคาเพิ่มสูงมากขึ้น กรณีนี้หลายบริษัทก็จะมีการปรับเงินเดือนหรือค่าครองชีพ หรือเงินช่วยเหลืออื่น ๆ ก็ตามเข้าไปเพื่อช่วยเหลือพนักงาน ซึ่งเจ้าค่าครองชีพนี่แหละครับที่ในที่สุดมักจะถูกพนักงานเรียกร้องให้นำกลับเข้าไปรวมกับฐานเงินเดือนในที่สุด  แล้วเวลาผ่านไปก็จะเรียกร้องขอค่าครองชีพกันใหม่เป็นวงจรแบบนี้ไปเรื่อย ๆ การปรับเงินเดือนให้กับพนักงานเพราะเหตุนี้แหละครับที่จะทำให้ในที่สุดองค์กรจะต้องมีการปรับโครงสร้างเงินเดือนเพื่อให้รองรับกับสภาวะการณ์ดังกล่าว

3. นโยบายของรัฐบาล ก็ยกตัวอย่างได้จากนโยบายของรัฐบาลในการปรับค่าจ้างขึ้นต่ำขึ้นจากเดิม 40 เปอร์เซ็นต์ที่เราต้องทำตามนโยบายนี้ในครั้งนี้นั่นเองครับ เพราะการปรับค่าจ้างขั้นต่ำตามนโยบายของรัฐที่เป็นเปอร์เซ็นต์ที่สูงขนาดนี้จะมีผลกระทบต่อโครงสร้างเงินเดือนของทุกธุรกิจ และจำเป็นจะต้องปรับโครงสร้างเงินเดือนเพื่อให้รองรับผลกระทบนี้ครับ

4. นโยบายของบริษัท เช่น บริษัทมีนโยบายที่อยากจะจ่ายค่าตอบแทนให้สูงกว่าคู่แข่งขันเพื่อต้องการจูงใจคนนอกให้เข้ามาร่วมงานกับบริษัท และรักษาคนในไว้ให้อยู่กับบริษัทไม่ให้ไหลไปสู่บริษัทคู่แข่ง ก็เลยมีนโยบายในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนให้มีค่ากลาง (MidPoint) ของทุกกระบอกเงินเดือนสูงกว่าตลาด (ซึ่งปกติโดยทั่วไปในองค์กรไทย ๆ นั้นมักจะออกแบบโครงสร้่างเงินเดือนให้อยู่ประมาณค่าเฉลี่ยของตลาด) 75 เปอร์เซ็นต์ เป็นต้น ซึ่งนโยบายของบริษัทอย่างนี้ผมเคยเจอตอนที่ผมทำงานอยู่องค์กรต่างชาติแห่งหนึ่งประมาณปี 2534-38 เพราะองค์กรนั้นเขามีขีดความสามารถในการจ่าย (Ability to pay) สูง หรือพูดง่าย ๆ ว่า "เงินถึง" จึงจะสามารถกำหนดนโยบายทำนองนี้ได้ ซึ่งนโยบายอย่างนี้แหละครับที่จะมีผลต่อการปรับโครงสร้างเงินเดือน

จากทั้ง 4 ข้อหลัก ๆ นี่่แหละครับที่มักจะมีผลในการปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนใหม่เพื่อให้เหมาะสมกับการบริหารค่าตอบแทนในองค์กรเพื่อให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้

ดังนั้น ถ้าบริษัทของท่านเคยมีและใช้โครงสร้างเงินเดือนกันอยู่แล้ว ณ บัดนาว ก็ได้เวลาในการปัดฝุ่นและปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนได้แล้ว เนื่องมาจากผลกระทบตามข้อ 3 ข้างต้นนี่แหละครับ

ส่วนจะปรับเป็นแบบไหนยังไงนั้น ก็อยู่ที่นโยบายของบริษัทและผู้ที่มีหน้าที่ออกแบบโครงสร้างเงินเดือนในการปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนให้เป็นไปตามนโยบายของฝ่ายบริหารต่อไปครับ

....................................................

เราสามารถออกแบบโครงสร้างเงินเดือนให้ค่าสูงสุด (Max) ของกระบอกเงินเดือนปัจจุบัน เท่ากับค่าต่ำสุด (Min) ของกระบอกถัดไปได้หรือไม่ ?

ปกติเมื่อออกแบบโครงสร้างเงินเดือนแล้วเรามักจะเห็นว่าโครงสร้างเงินเดือนจะมีส่วนเหลื่อมของกระบอกเงินเดือนกันอยู่ซึ่งเราเรียกส่วนเหลื่อมนี้ว่า "Overlap" แต่มีคำถามมาว่าถ้าจะออกแบบโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่ต้องมีส่วนเหลื่อมหรือ Overlap นี้จะทำได้หรือไม่ โดยการกำหนดให้ค่า Max ของกระบอกเงินเดือนปัจจุบันไปเท่ากับค่า Min ของกระบอกเงินเดือนถัดไป

ซึ่งเมื่อทำอย่างนี้แล้วก็จะไม่ทำให้เกิด Overlap ยังไงล่ะครับ !

ถ้าถามมาว่าจะออกแบบโครงสร้างเงินเดือนแบบไม่ให้มี Overlap นั้นได้หรือไม่

คำตอบก็คือ "ได้ครับ" แต่....

แต่ผมคงต้องถามกลับไปว่า "จะออกแบบโครงสร้างเงินเดือนแบบที่ว่ามานี้ไปเพื่ออะไร" ครับ

ถ้าคำตอบว่าออกแบบไปเพื่อความสวยงามจะได้ไม่มีส่วนเหลื่อมของกระบอกเงินเดือน

ผมว่าก็คงจะเป็นความสวยที่ใช้ประโยชน์อะไรไม่ได้หรือเปล่าครับ ?

เรามาดูกันสิครับว่าถ้าหากเราออกแบบโครงสร้างเงินเดือนแบบไม่ให้มีส่วนเหลื่อม (Overlap) ของกระบอกเงินเดือนนั้นจะมีผลยังไงกันบ้าง

ดังนี้ครับ....

1. บริษัทก็จะต้องมีต้นทุนค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร (Staff Cost) สูงขึ้นเวลามีพนักงานเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นไป เพราะจะมีโอกาสปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่เลื่อนชั้นสูงขึ้นไปเป็นจำนวนเงินที่มากกว่าปกติ ผมยกตัวอย่างในหลายบริษัทมักจะมีหลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนเมื่อได้รับการเลื่อนตำแหน่งเช่น จะปรับเงินเดือนให้ 10 เปอร์เซ็นต์แต่ไม่เกินค่ากลาง (Midpoint) ของกระบอกเงินเดือนถัดไป

เช่น สมมุติว่าเราออกแบบโครงสร้างเงินเดือนให้มีโครงสร้างเงินเดือนกระบอกที่ 1 มีอัตรา Min=8,000 และ Max=12,000 กระบอกนี้จะมีค่ากลาง (Midpoint) = 10,000 บาท (สูตรหา Midpoint ก็คือ Max+min หาร 2 ท่านคงยังจำได้นะครับ)

โครงสร้างเงินเดือนกระบอกที่ 2 ที่อยู่ถัดขึ้นไปมีอัตรา Min=12,000 (มีอัตรา Min เท่ากับ Max ของกระบอกที่ 1 พอดี ซึ่งจะทำให้ไม่มีส่วนเหลื่อมหรือ Overlap ยังไงล่ะครับ) และมีอัตราสูงสุด (Max)=18,000 ก็จะมีค่ากลางเท่ากับ 15,000 บาท

ท่านก็จะเห็นว่าจากตัวอย่างดังกล่าวจะไม่มีส่วนเหลื่อมหรือ Overlap และจะมีค่าความต่างระหว่างค่ากลางหรือที่เราเรียกว่า "Midpoint Progress" อยู่ที่ 50 เปอร์เซ็นต์ (คำนวณได้จากสูตร Midpoint Progress=Midpoint กระบอกสูงกว่า ลบ Midpoint กระบอกต่ำกว่า หาร Midpoint กระบอกต่ำกว่า แล้วคูณด้วย 100 ค่าที่ได้ออกมาจะเป็นเปอร์เซ็นต์ครับ)

แสดงว่าถ้าบริษัทนี้มีหลักเกณฑ์ในการเลื่อนชั้นจากกระบอกที่ 1 ไปกระบอกที่ 2 ว่า "ให้ปรับเงินเดือนขึ้น 10 เปอร์เซ็นต์ แต่ไม่เกิน Midpoint ของกระบอกเงินเดือนถัดไป" ผมสมมุติว่า นายอดุลย์ตอนนี้เงินเดือน 12,000 บาทซึ่งได้เงินเดือนสูงสุดของกระบอกเงินเดือน 1 ได้รับการเลื่อนไปที่กระบอกเงินเดือน 2 นายอดุลย์ก็จะได้รับการปรับเงินเดือน 10 เปอร์เซ็นต์ คือ 12,000x10%=1,200 คิดเป็นเงินเดือนใหม่คือ 13,200 บาท (เพราะยังไม่เกินค่ากลางของกระบอกใหม่คือ 15,000 บาท)

แต่ถ้าสมมุติว่ากระบอกเงินเดือน 1 และ 2 มีส่วนเหลื่อมกันคือ กระบอกที่ 2 มี Min=10,000 บาท (Min ของกระบอกที่ 2 เท่ากับค่ากลางของกระบอกที่ 1 ทำให้มีส่วนเหลื่อมกันอยู่) และMax=15,000 บาท กระบอกเงินเดือน 2 ใหม่นี้จะมีค่ากลางเท่ากับ 12,500 บาท ถ้าหากนายอดุลย์ปัจจุบันมีเงินเดือน 12,000 บาท แล้วได้เลื่อนขึ้นไปในกระบอกที่2 ก็จะไม่ได้รับการปรับเงินเดือนเนื่องจากเงินเดือนเกินค่ากลางของกระบอกที่ 2 (คือ 12,500 บาท) จะทำให้บริษัทไม่ต้องมี Staff Cost ที่สูงขึ้นเนื่องจากการปรับเงินเดือนในครั้งนี้ครับ

2. จากข้อ 1 ผมยกตัวอย่างของคนที่เงินเดือนสูงสุดคือเงินเดือนชนเพดานของกระบอกที่ 1 แล้วได้ Promote เพียง 1 รายนะครับ ท่านลองคิดดูว่าถ้าเป็นพนักงานรายอื่นที่เงินเดือนอยู่แถว ๆ ค่ากลางของกระบอกที่ 1 (คือประมาณ 10,000 บาท) แล้วได้รับการเลื่อนชั้นขึ้นมาในกระบอกที่2 ล่ะ ?
ถ้าปรับให้เขา 10 เปอร์เซ็นต์ก็จะได้เพียง 10,000x10%=1,000 บาท เงินเดือนใหม่คือ 11,000 บาท ยังไม่ถึงอัตราเริ่มต้น (Min) ของกระบอกที่ 2 เลย ทั้ง ๆ ที่เขาต้องมีค่างานและความรับผิดชอบในระดับที่2 ก็จะทำให้ไม่เกิดแรงจูงใจในการทำงาน และเท่ากับบริษัทกำลังจ่ายค่าตอบแทนแบบต่ำกว่าค่าของตลาด (Under Paid) ที่เขาจ่ายกับอยู่ด้วย ซึ่งในที่สุดก็ไม่อาจจะรักษาคน ๆ นี้ไว้กับองค์กรได้เพราะเขาจะรู้สึกว่าค่างานความรับผิดชอบเพิ่มมากขึ้นแต่ฉันยังได้น้อยกว่าอัตราเริ่มต่ำสุดของกระบอกที่2 เลย ก็จะทำให้รู้สึกไม่ยุติธรรมครับ

3. การออกแบบโครงสร้างเงินเดือนแบบตัวอย่างที่ผมบอกมานี้แสดงว่าค่างานระหว่างกระบอกที่ 1 และ 2 มีความแตกต่างกันมาก (สังเกตจาก Midpoint Progress ที่มีค่า 50 เปอร์เซ็นต์) ซึ่งค่ามาตรฐานทั่วไปควรอยู่ระหว่าง 25 ถึง 40 เปอร์เซ็นต์ เป็นอย่างสูง (ถ้าจะให้สวย ๆ ควรอยู่ที่ค่าประมาณ 30-35 เปอร์เซ็นต์) เพราะหากมีค่า Midpoint Progress สูงมากเกินไปก็จะทำให้บริษัทมี Staff Cost สุงมากขึ้นในการปรับเงินเดือนพนักงานกรณีเลื่อนตำแหน่ง แต่ถ้าต่ำเกินไปก็จะไม่จูงใจให้พนักงานอยาก Promote เพราะจะมีโอกาสได้ปรับเงินเดือนเนื่องจากการเลื่อนตำแหน่งลดลง (แม้ว่าบริษัทจะประหยัด Staff Cost ไปได้บ้างก็ตาม)

จากเหตุผลดังกล่าวจึงเป็นคำตอบว่าในทางปฏิบัติแล้ว ในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนไม่ควรออกแบบให้ค่า Max ของกระบอกปัจจุบันเท่ากับค่า Min ของกระบอกเงินเดือนถัดไป โดยไม่ให้มีส่วนเหลื่อมครับ !

.........................................................

จะทำโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่ต้องมีการประเมินค่างานได้หรือไม่ ?

วันนี้มีคำถามมาถึงผมในเรื่องของการทำโครงสร้างเงินเดือนครับ

เพราะผมเคยบอกไว้ว่าก่อนที่จะทำโครงสร้างเงินเดือนนั้น ควรจะ....

1. ต้องทำการประเมินค่างาน (Job Evaluation-JE) เพื่อแยกแยะความสำคัญของตำแหน่งงานต่าง ๆ  ให้ชัดเจนว่าตำแหน่งใดจะมีค่างาน (Job Value) อยู่ในกลุ่มงานใดหรืออยู่ในระดับชั้นใด

2. นำผลจากการประเมินค่างานที่แบ่งเป็นระดับชั้นต่าง ๆ มาทำโครงสร้างเงินเดือนต่อไป ด้วยการนำตำแหน่งงานที่อยู่ในระดับชั้นต่าง ๆ มาเปรียบเทียบกับตำแหน่งงานที่เหมือนกันหรือใกล้เคียงกันในตลาดแรงงาน (ซึ่งเราจะต้องมีผลการสำรวจค่าตอบแทนของตลาดแรงงาน) แล้วหาดูว่าตลาดเขาจ่ายเงินเดือนตำแหน่งงานต่าง ๆ เหล่านี้อยู่เท่าไหร่

3. จากนั้นเราก็นำข้อมูลเหล่านี้มาคิดออกแบบโครงสร้างเงินเดือนที่เหมาะสมกับองค์กรของเราต่อไป

นี่เป็นขั้นตอนที่อธิบายภาพรวมแบบง่าย ๆ ให้ท่านที่ยังไม่เคยทำงานด้านนี้ได้เข้าใจในเบื้องต้นนะครับ

คราวนี้แหละครับถึงเป็นที่มาของคำถามที่ว่า "จะทำโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่ต้องมีการประเมินค่างานได้หรือไม่ ?" โดยจะทำโครงสร้างเงินเดือนตามระดับชั้นและตำแหน่งงานเดิมของบริษัทที่มีอยู่ในปัจจุบัน จะได้ไม่ต้องมาเสียเวลาทำการประเมินค่างานกันอีก

ผมก็ยังคงยืนยันเหมือนเดิมอีกครั้งดังนี้คือ

1. การจัดแบ่งระดับชั้นหรือตำแหน่งต่าง ๆ ของบริษัทที่ยังไม่เคยทำการประเมินค่างานมาก่อนนั้น จะเป็นการกำหนดระดับชั้นและตำแหน่งมาจาก "ความรู้สึก" ของผู้บริหารของบริษัทมาแต่ดั้งเดิมโดยไม่เคยมีวิธีการประเมินค่างานแบบที่เป็นมาตรฐาน เช่น การกำหนดปัจจัยที่จะใช้ในการวัดหรือตีค่างานตำแหน่งงานต่าง ๆ ให้ชัดเจน ดังนั้นเมื่อตำแหน่งงานเริ่มมากขึ้น "ความรู้สึก" ที่ใช้ในการกำหนดตำแหน่งต่าง ๆ ขึ้นมาก็จะไม่สามารถอธิบายข้อข้องใจให้กับพนักงานได้เช่น

พนักงานจะบอกว่าพนักงานในบริษัททุกตำแหน่งนี่น่ะเชิดหน้าชูตาอยู่ได้ก็เพราะพวกเขาที่เป็นพนักงานขายนี่แหละที่ขายสินค้าของบริษัท ทำให้บริษัทมีรายได้มีกำไรมาเลี้ยงพวกฝ่ายต่าง ๆ ดังนั้นตำแหน่งพนักงานนี่แหละสำคัญที่สุดในบริษัท บริษัทจะต้องให้ค่าตอบแทนพนักงานขายและตำแหน่งต่าง ๆ ในฝ่ายขายเหนือตำแหน่งอื่น ๆ

ฝ่ายผลิตก็จะบอกว่า ไม่จริงหรอก ที่พวกพนักงานขายมีสินค้าไปขายได้น่ะ ก็เพราะเรามีพนักงานฝ่ายผลิต, Supervisor ตลอดจนถึงผู้จัดการฝ่ายผลิตนั่นแหละที่ดูแลการผลิตจนกระทั่งสินค้าของเรามีคุณภาพจนทำให้ฝ่ายขายไปขายได้ ถ้าลองไม่มีพนักงานฝ่ายผลิตสิ ฝ่ายขายจะมีสินค้าไปขายหรือไม่ ดังนั้นตำแหน่งพนักงานฝ่ายผลิตจะต้องได้ค่าตอบแทนเหนือกว่าพนักงานฝ่ายขายถึงจะถูก ยิ่งตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายผลิตก็ยิ่งสำคัญกว่าผู้จัดการฝ่ายขาย

เห็นไหมครับว่านี่แค่ปัญหาของเพียง 2 ฝ่ายนะครับ ถ้าฝ่ายอื่น ๆ คิดอย่างนี้ก็ถกเถียงกันไม่รู้จบ ถ้าไม่มีการประเมินค่างานอย่างเป็นมาตรฐานแล้ว ใครจะมาตอบได้ล่ะครับว่าตำแหน่งงานไหนสำคัญกว่าตำแหน่งงานไหน ?

จะให้ MD/CEO มาบอกด้วยความรู้สึกของ MD หรือ CEO ก็คงจะไม่ได้หรอกจริงไหมครับ ?

2. จากเหตุผลที่ผมอธิบายไปในข้อ 1 จึงเป็นความจำเป็นที่จะต้องมีการประเมินค่างานโดยใช้หลักของวิทยาศาสตร์ซึ่งมีมานานแล้ว แต่ยังใช้ได้ดีจนถึงทุกวันนี้คือหลักของ Point Rating System หรือการประเมินค่างานโดยการกำหนดปัจจัยกลางขึ้นมาแล้วนำปัจจัยต่าง ๆ มาประเมินค่างานในทุกตำแหน่งงานของบริษัทแล้วให้คะแนนตามปัจจัยต่าง ๆ เหล่านั้นให้ชัดเจน แล้วเราก็จะได้ผลลัพธ์ออกมาว่าตำแหน่งไหนมีคะแนนเท่าไหร่แล้วจึงนำตำแหน่งต่าง ๆ เหล่านี้มาเรียงลำดับกันจากตำแหน่งที่มีคะแนนมากที่สุดไปยังตำแหน่งที่คะแนนน้อยที่สุด แล้วจึงแบ่งระดับชั้นตามช่วงคะแนน

3. ในที่สุดเราก็จะได้ผลลัพธ์ออกมาว่าเราจะมีระดับชั้นต่าง ๆ ในบริษัทกี่ระดับ และในแต่ละระดับชั้นนั้นมีตำแหน่งงานอะไรบ้าง

4. ผลจากข้อ 3 เราก็นำตำแหน่งงานในแต่ละระดับชั้นไปเทียบกับผลการสำรวจของตลาดแรงงานว่าเขาจ่ายกันอยู่เท่าไหร่ (กรรมวิธีนี้ทางเทคนิคเขาเรียกกันว่าการทำ "Job Matching" ครับ) แล้วนำข้อมูลดังกล่าวมาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทต่อไป

จากเหตุผลที่ผมอธิบายมาทั้งหมดนี้จึงเป็นที่มาของคำตอบว่า

การทำโครงสร้างเงินเดือนนั้นจำเป็นจะต้องมีการประเมินค่างานอย่างเป็นมาตรฐานเสียก่อนครับ

ส่วนวิธีการประเมินค่างานในรายละเอียดท่านก็หาอ่านได้จากหนังสือ "การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)" ตามร้านซีเอ็ดฯ นะครับ แล้วจะพบว่าเรื่องนี้ไม่ได้ยากอย่างที่ท่านคิดหรอกครับ

.......................................................

จะเกิดอะไรขึ้นหลังจากการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ ?

แล้วในที่สุดเราก็เข้าสู่ยุคค่าจ้างขั้นต่ำวันละ 300 บาทกันแล้วนะครับ นั่นคือตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2555 เป็นต้นไป ทุกองค์กรที่อยู่ภายใต้กฎหมายแรงงานจะต้องจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำวันละ 300 บาทให้กับลูกจ้างตามที่กระทรวงแรงงานฯประกาศไว้แล้ว ซึ่งหากฝ่าฝืนจะมีโทษคือจำคุกไม่เกิน 6 เดือนหรือปรับไม่เกิน 100,000 บาท หรือทั้งจำทั้งปรับ

ผมจึงขอยกมาตรา 90 ของพรบ.คุ้มครองแรงงานมาเพื่อความเข้าใจที่ตรงกันดังนี้

มาตรา ๙๐  เมื่อประกาศกำหนดอัตราค่าจ้างขั้นต่ำมีผลใช้บังคับแล้ว ห้ามมิให้นายจ้างจ่ายค่าจ้างแก่ลูกจ้างน้อยกว่าอัตราค่าจ้างขั้นต่ำ ให้นายจ้างที่อยู่ในข่ายบังคับของประกาศกำหนดอัตราค่าจ้างขั้นต่ำปิดประกาศดังกล่าวไว้ในที่เปิดเผย เพื่อให้ลูกจ้างได้ทราบ ณ สถานที่ทำงานของลูกจ้าง ตลอดระยะเวลาที่ประกาศดังกล่าวมีผลใช้บังคับ

และมาตรา 144 ที่เกี่ยวกับบทกำหนดโทษหากฝ่าฝืนมาตรา 90 ดังนี้

มาตรา ๑๔๔  นายจ้างผู้ใดฝ่าฝืนหรือไม่ปฏิบัติตามมาตรา ๑๐ มาตรา ๒๒ มาตรา ๒๔ มาตรา ๒๕ มาตรา ๒๖ มาตรา ๓๗ มาตรา ๓๘ มาตรา ๓๙ มาตรา ๔๐ มาตรา ๔๒ มาตรา ๔๓ มาตรา ๔๖ มาตรา ๔๗ มาตรา ๔๘ มาตรา ๔๙ มาตรา ๕๐ มาตรา ๕๑ มาตรา ๖๑ มาตรา ๖๒ มาตรา ๖๓ มาตรา ๖๔ มาตรา ๖๗ มาตรา ๗๐ มาตรา ๗๑ มาตรา ๗๒ มาตรา ๗๖ มาตรา ๙๐ วรรคหนึ่ง กฎกระทรวงที่ออกตามมาตรา ๙๕ มาตรา ๑๐๗ มาตรา ๑๑๘ วรรคหนึ่ง ไม่จ่ายค่าชดเชยพิเศษตามมาตรา ๑๒๐ วรรคหนึ่งหรือวรรคสอง มาตรา ๑๒๑ วรรคสอง หรือมาตรา ๑๒๒  ต้องระวางโทษจำคุกไม่เกินหกเดือน หรือปรับไม่เกินหนึ่งแสนบาท หรือทั้งจำทั้งปรับ

ในทางปฏิบัติก็จะพบว่าบริษัทต่าง ๆ ก็จะมีวิธีปฏิบัติกันดังนี้

1. ปรับเปลี่ยนการจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามกฎหมาย ซึ่งก็จะพบในบริษัทที่มีขีดความสามารถในการจ่ายตามที่กฎหมายกำหนด

2. นำเอาเงินได้อื่น เช่น ค่าอาหาร, ครองชีพ, ค่าน้ำมัน, ค่าตำแหน่ง, ค่ากะ, ค่าเบี้ยขยัน, ค่าเซอร์วิสชาร์จ (ค่าบริการ) ฯลฯ นำเข้ามารวมกับเงินเดือนให้ได้วันละ 300 บาท ซึ่งการนำเงินอื่น ๆ เข้ามารวมนี้ผมเขียนบทความเรื่อง "บริษัทจะรวมค่าอาหารหรือเงินอื่นเข้าไปในค่าจ้างขั้นต่ำได้หรือไม่" ใน Blog นี้ไปแล้วลองกลับไปอ่านบทความดังกล่าวดูนะครับ

3. ปรับเปลี่ยนสถานะการทำงานของพนักงานจากเดิมที่เป็นลูกจ้างรายเดือนซึ่งจะทำให้บริษัทจ่ายค่าจ้างเดือนละ 300x30 วัน = 9,000 บาท มาเป็นลูกจ้างรายวัน ทำให้บริษัทจ่ายค่าจ้างเดือนละ 300x26 วัน = 7,800 บาท (ทำงานสัปดาห์ละ 6 วันหยุด 1 วัน และวันหยุดไม่ต้องจ่ายค่าจ้าง) ซึ่งวิธีนี้จะเป็นการเปลี่ยนสภาพการจ้างที่เป็นคุณต่อลูกจ้าง หรือลูกจ้างไม่ยินยอมและฟ้องร้องนายจ้างก็มีโอกาสจะแพ้คดีได้นะครับ แถมยังจะทำให้ลูกจ้างเกิดความรู้สึกที่ไม่ดีต่อนายจ้างและเกิดปัญหาแรงงานสัมพันธ์ที่ไม่ดีในองค์กรอีกต่างหาก

4. ไปจ้างนักศึกษาฝึกงานเข้ามาทำงานเหมือนกับเป็นพนักงานประจำ แถมมีการให้ทำโอทีเสียอีก แต่อ้างว่าเป็นการ "ฝึกงาน" มีชั่วโมงการทำงานเท่ากับพนักงานประจำทำสัญญากัน 1 ปี แต่มีเจตนาให้นักศึกษาทำงานทดแทนพนักงานประจำ และจ่ายค่าจ้าง (ซึ่งเรียกว่าเป็นค่าฝึกงาน) ต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำเพราะถือว่าเป็นการฝึกงาน  ซึ่งเรื่องนี้ผมก็เขียนไว้ใน Blog นี้แล้วอีกเช่นเดียวกันคือเรื่อง "การจ้างนักศึกษาฝึกงานให้ทำงานเหมือนพนักงานประจำแล้วจ่ายต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำ ?" ลองไปอ่านกันดูอีกครั้งนะครับ

5. ปรับเงินเดือนสำหรับผู้ที่เข้าใหม่ตามคุณวุฒิต่าง ๆ เช่น ผู้ที่จบปวช.,ปวส.,ปริญญาตรี, ปริญญาโท หรือปริญญาเอกก็ตาม  เพราะเมื่อปรับค่าจ้างขั้นต่ำเพิ่มขึ้นถึง 40 เปอร์เซ็นต์แบบนี้ก็จะกระทบไปถึงคุณวุฒิต่าง ๆ ไปด้วย เช่น เดิมบริษัทจ้างคนจบใหม่ปวช.ประมาณ 7,000 บาท, ปวส.ประมาณ 8,000 บาท, ปริญญาตรี 10,000 บาท ก็จะต้องไปปรับอัตราเริ่มต้นของ ปวช., ปวส., ซึ่งเมื่อปรับแล้วก็จะกระทบไปถึงปริญญาตรีหรือโท หรือเอกในที่สุด ซึ่งบริษัทก็ต้องมาคิดดูว่าจะปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิต่าง ๆ (สำหรับผู้ที่จบใหม่) เหล่านี้ยังไงถึงจะเหมาะสม

6. ปรับค่าจ้างให้กับพนักงานเดิมที่เข้ามาก่อนหน้านี้ เพราะพนักงานเข้ามาใหม่ก็ได้ค่าจ้างมากขึ้นกว่าเดิมประมาณ 40 เปอร์เซ็นต์ ดังนั้น พนักงานเก่าจะมีค่าจ้างต่ำกว่าพนักงานใหม่ ซึ่งจะต้องมีการปรับค่าจ้างเงินเดือนสำหรับพนักงานเก่า ซึ่งผมได้เคยให้สูตรในการปรับพนักงานเก่าเพื่อลดผลกระทบไปแล้วในบทความ "จะปรับคนเก่าอย่างไร ถ้าคนใหม่ได้ 300 หรือ 15,000"

ซึ่งตัวอย่างวิธีการจ่ายของแต่ละบริษัทตามที่ผมยกตัวอย่างมานี้ ย่อมจะมีผลกระทบตามมาอยู่เสมอ กล่าวคือถ้าหากบริษัทใดทำตามกฎหมายกำหนด  ผลก็คือพนักงานก็จะแฮปปี้กันไปเพราะได้ค่าจ้างเพิ่มขึ้น (ทั้ง ๆ ที่ไม่ได้เพิ่มฝีมือหรือต้องมีทักษะอะไรเพิ่มขึ้นให้เป็นประโยชน์ต่อบริษัทเลยก็ตาม) แต่ถ้าบริษัทใดมีวิธีการจ่ายตามข้อ 2, 3, 4 หรือวิธีอื่น ๆ ที่ผิดปกติไปจากการจ่ายแบบตรงไปตรงมาตามข้อ 1 ข้างต้น หรือไม่สามารถจะจ่ายได้ตามกฎหมายแล้วก็น่าจะมีผลกระทบติดตามมาดังนี้

1. ลดการรับพนักงานใหม่ทดแทนคนเก่าที่ลาออกไป โดยให้พนักงานเก่าเพิ่มงานหรือความรับผิดชอบให้มากขึ้นเพื่อให้คุ้มค่าจ้างที่เพิ่มขึ้น ซึ่งศัพท์เทคนิคเรียกว่า "Job Enlargement" หรือขยายงาน (เพิ่มงาน) ให้ทำมากขึ้นนั่นเองครับ

2. ลดชั่วโมงการทำค่าล่วงเวลา (หรือเรามักจะเรียกว่า "ค่าโอ") ลงเพื่อลดค่าใช้จ่ายของบริษัท

3. มาตรการการประหยัดค่าใช้จ่ายของบริษัทในเรื่องต่าง ๆ จะถูกนำกลับมาใช้ เช่น การรณรงค์ประหยัดค่าน้ำประปา, ค่าไฟฟ้า ฯลฯ

4. ปรับลดเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนประจำปี หรือปรับลดอัตราการจ่ายโบนัสลง  สำหรับบริษัทที่เริ่มมีปัญหาในเรื่อง Staff Cost ซึ่งหมายความว่าต้นปี 2556 บางบริษัทอาจจะมีงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี และจ่ายโบนัสลดลงเมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา

5. ผลักภาระต้นทุนที่เพิ่มสูงขึ้นให้กับผู้บริโภค เช่น การขึ้นราคาสินค้า หรือบริการต่าง ๆ ไปที่ผู้บริโภคโดยตรง ซึ่งเรื่องนี้หลายผู้ผลิต (หรือผู้ให้บริการ) เขาทำมาตั้งแต่ก่อนวันที่ 1 เมษายน 2555 มาล่วงหน้าแล้วล่ะครับ เรียกว่าราคาสินค้าขึ้นมารับการปรับค่าจ้างขั้นต่ำกันตั้งแต่ช่วงปลายปีที่แล้วก็ว่าได้

6. มีการเลิกจ้างพนักงานไปบางส่วน โดยอาจจะเริ่มจากกลุ่มพนักงาน Outsource ก่อน แล้วหากยัง "เอาไม่อยู่" ก็จะมาเป็นพนักงานประจำ ซึ่งจะสอดคล้องกับนโยบายลดขนาดกิจการ (Downsizing) เพื่อให้อยู่รอดได้

7. เกิดการร้องเรียนเรื่องการจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำไปที่แรงงานเขตพื้นที่ รวมไปถึงการฟ้องศาลแรงงานกรณีการจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำไม่เป็นไปตามที่กฎหมายกำหนด เช่น การนำสารพัดค่า....เช่น ค่าครองชีพ, ค่าอาหาร, ค่าบริการ, ค่ากะ, ค่าเบี้ยขยัน ฯลฯ นั้นเข้าไปรวมใน 300 บาทได้หรือไม่ ซึ่งคดีความพวกนี้จะเพิ่มสูงขึ้น และในที่สุดศาลแรงงานท่านก็จะต้องเป็นผู้วินิจฉัยและตัดสินว่าอย่างไรถึงจะถูกต้อง อย่างไรถึงจะทำไม่ได้ โปรดอดใจรออีกไม่นานผมเชื่อว่าเราจะได้เห็นความชัดเจนมากขึ้น

8. บริษัทที่รับสภาพที่ Staff Cost (ค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร) เพิ่มสูงขึ้นแบบก้าวกระโดดแบบนี้ไม่ไหวก็ต้องปิดกิจการลง และทำให้มีจำนวนผู้ว่างงานเพิ่มสูงขึ้น เรื่องนี้ผมประมาณว่าสัก 6 เดือนหลังจากวันที่ 1 เมษายน 2555 หรือเต็มที่ก็ถึงสิ้นปี 2555 นี้ ก็จะเป็นการวัดขีดความสามารถของบริษัทต่าง ๆ ว่าบริษัทไหนจะไปรอดหรือไม่ ถ้าไปไม่รอดก็ต้องปิดกิจการ หรือย้ายฐานการผลิตไปในที่ที่ต้นทุนต่ำกว่านี้

9. จะเกิดภาวะเงินเฟ้อเพิ่มสูงขึ้น ซึ่งจากปีที่ผ่าน ๆ มาตั้งแต่ประมาณ 2551 ถึงปี 2554 เราจะมีอัตราเงินเฟ้อโดยเฉลี่ยไม่เกิน 4 เปอร์เซ็นต์ แต่ในปี 2555 เป็นต้นไปผมเชื่อว่าเราจะพบกับปัญหาเงินเฟ้อที่เกิน 4 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งก็หมายความว่าราคาสินค้าและบริการต่าง ๆ ก็จะเพิ่มสูงขึ้นไป แม้บางคนจะบอกว่าของแพงขึ้นแต่ลูกจ้างมีรายได้เพิ่มขึ้นทำให้ลูกจ้างมีเงินจ่ายก็ตาม แต่ในความเป็นจริงแล้วอัตราการเติบโตของค่าจ้างมักจะไม่ทันกับราคาสินค้าที่สูงขึ้นหรอกครับ ซึ่งผมคาดหวังว่าต่อไปคงไม่น่าจะมีนโยบายอะไรที่ปรับค่าจ้างกันแบบก้าวกระโดดกันอย่างนี้อีก เพราะจะทำให้เกิดผลกระทบต่อราคาสินค้าและเงินเฟ้อที่ค่อนข้างสูงอย่างที่เราเห็นกันวันนี้

ที่ผมนำเสนอมานี้ก็ด้วยความเข้าใจทั้งสองฝ่ายไม่ว่าจะเป็นทั้งฝ่ายนายจ้าง และฝ่ายลูกจ้าง เพราะฝ่ายลูกจ้างเองก็อยากจะได้ค่าแรงเพิ่มขึ้น ในขณะที่ฝ่ายนายจ้างก็ต้องสามารถทำธุรกิจให้อยู่รอดได้ด้วยเพราะต้องแบกรับค่าใช้จ่ายต่าง ๆ อยู่ ซึ่งทั้งสองฝ่ายต่างก็มีสิ่งที่คาดหวังที่อาจจะแตกต่างกัน แต่เมื่อเรื่องค่าจ้างขั้นต่ำออกมาเป็นกฎหมายแล้ว ก็ถือว่าเป็นกติกาที่ทุกฝ่ายควรจะต้องทำตามกติกาเพราะถ้ามีฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไม่ทำตามกติกาก็จะเกิดความวุ่นวายตามมา

เพียงแต่หวังว่าต่อไปผู้กำหนดกติกาจะเข้าใจถึง "ทางสายกลาง" ที่เหมาะสม ไม่กำหนดกติกาแบบ "สุดโต่ง" ไปข้างใดข้างหนึ่งจนเสียสมดุลและเกิดปัญหา เพราะอะไรที่มากไปก็ไม่ดี น้อยไปก็ไม่ดีเช่นเดียวกัน (พระท่านสอนไว้อย่างนี้นะครับ)

ผมเห็นว่าการปรับใด ๆ ก็ตามควรทำในลักษณะ "ขั้นบันได" มากกว่าการทำแบบพรวดพราดในลักษณะนี้ ท่านเคยเห็นบันไดขึ้นไปบนตึกบนอาคารสูง ๆ  หรือบันได้ขึ้นไปยังปูชนียสถานที่อยู่สูง ๆ ไหมครับ ไม่มีที่ไหนเขาทำบันไดที่ขึ้นสูงตรงแน่วไปยังจุดสูงสุดหรอกครับ

แต่เขาจะทำ "ชานพัก" เป็นระยะ ๆ เพื่อทำให้ผู้คนเขาสามารถเดินขึ้นไปแล้วมีจุดพักเป็นระยะ เพื่อการปรับตัว เพราะหากทำบันไดขึ้นไปโดยไม่ให้ผู้ขึ้นไปมีจุดพักปรับตัวแล้ว ในที่สุดก็จะมีคนที่สามารถไปถึงจุดหมายได้น้อยมาก หรืออาจจะไม่มีใครสามารถไปได้ถึงจุดหมายนั้นเลยก็ได้นะครับ

........................................................