ผมมาเป็นวิทยากรได้ยังไง ?

             จำได้ว่าผมเป็นวิทยากรบรรยายเรื่องแรกคือ “การจัดการฐานข้อมูลด้วยโปรแกรม dBASE II” ในตอนนั้นผมยังเป็นพนักงานชั้นกลางในฝ่ายการพนักงาน

แถมไม่ได้จบมาทางด้านคอมพิวเตอร์ซะอีก แต่บังเอิญว่าในปี 2527-28 ที่หน่วยงานของผมได้รับเครื่องคอมพิวเตอร์ PC (Personal Computer) มา 1 เครื่องคือเครื่อง IBM XT มี Harddisk 20 MB RAM 64K

เจ้าเครื่อง PC ที่ว่านี่ก็มีราคาแพงเกือบ 100,000 บาทต่อเครื่อง (ในสมัยนั้น) และยังใช้ระบบ DOS (Disk Operating System) อยู่เลยครับ ซึ่งทั้งฝ่ายมีอยู่เครื่องเดียวตั้งเด่นเป็นสง่าอยู่ที่ฝ่ายการพนักงานเหมือนกับสิ่งศักดิ์สิทธิ์ที่ไม่มีใครกล้าเข้าไปสัมผัสกับมัน ได้แต่เดินผ่านและมอง ๆ แล ๆ เท่านั้น

            โธ่! ก็ราคามันแพงซะขนาดนี้ถ้าขืนทะลึ่งไปทำมันพังแล้วจะเอาเงินที่ไหนมาใช้เขาล่ะครับ มีหวังถูกหักเงินเดือนใช้หนี้กันหน้าแห้งหลายเดือน

            แต่ด้วยนิสัยความอยากรู้อยากเห็นของผมก็เลยอยากรู้ว่ามันทำอะไรได้บ้าง จึงเริ่มเอาคู่มือ (User Manual) ที่เขาให้มาพร้อมกับเครื่องมาอ่านแล้วลองใช้เครื่องนี้ตามคู่มือ

แน่นอนครับมันเป็นภาษาอังกฤษทั้งเล่ม !

            แน่ะ… คงจะคิดว่าภาษาอังกฤษของผมขั้นเทพสินะ

            แต่ขอโทษเถอะครับ ผมจบในเมืองไทยการสอบวิชาภาษาอังกฤษตอนเทอมแรกของปีหนึ่งก็ได้ “ดี” เสียด้วย แต่เป็น “D” ฝรั่งนะครับ :-)

            ก็เป็นอันว่าผมเปิดคู่มืออ่านไปใช้เครื่องไปซึ่งเป็นภาษาอังกฤษพร้อมทั้งเปิดดิก (Dictionary) ควบคู่กันไป

เรียกว่าอาศัยลูกตื๊อที่อยากจะเรียนรู้นี่แหละก็เลยทำให้เริ่มที่จะกล้าเปิดเครื่อง PC เครื่องนั้นแล้วก็ลองทำความรู้จักกับมันโดยทำไปตามคู่มือภาษาอังกฤษทำถูกมั่งผิดมั่งก็ลองเดาสุ่มกันไป 

มีเพื่อน ๆ บางคนเตือนด้วยความหวังดีว่าถ้าทำเครื่องพังระวังจะโดนหักเงินเดือนนะ :-)

            แต่ความอยากรู้อยากเห็นอยากลองมีมากกว่ากลัวถูกหักเงินเดือน ผมก็เลยเริ่มใช้โปรแกรมต่างๆ ที่มีมาในเครื่อง PC IBM XT เครื่องนี้ เช่น Lotus123, Word Processing ซึ่งสมัยนั้นเรียกว่า “Word Star” 

และโปรแกรม “dBASE II”  นี่เองที่ทำให้ผมได้ก้าวเข้าสู่วงการวิทยากรในเวลาต่อมาครับ

            เมื่อหัวหน้าเห็นว่าผมสนใจเรื่องเหล่านี้ท่านก็กรุณาสนับสนุนให้ผมได้เรียนรู้ต่ออย่างเต็มที่โดยส่งผมไปเรียนหลักสูตรเกี่ยวกับระบบปฏิบัติการของเครื่อง PC การใช้ซอฟแวร์ dBASE II ตั้งแต่การใช้คำสั่งขั้นต้นไปจนถึงขั้นสูงคือการสร้างระบบงานและเขียนโปรแกรม คิดเป็นค่าเรียนก็ไม่น้อยเลยในสมัยนั้นเพราะเรียนหลายคอร์สหลายแห่ง

แต่เพราะผมไม่ได้จบมาด้านคอมพิวเตอร์เลยทุกอย่างจึงต้องมาเรียนรู้กันใหม่หมด (สมัยป.ตรีเคยเรียนแค่ภาษา Fortran กับ Cobal แบบงู ๆ ปลา ๆ ซึ่งเด็กยุคใหม่คงไม่รู้จักภาษาเหล่านี้แล้ว) การเรียนเรื่องพวกนี้ก็ไม่ใช่เรื่องง่ายในสมัยก่อนเพราะไม่ได้มี Powerpoint เหมือนในวันนี้ และเป็นการเรียนแบบสองคนต่อ 1 เครื่อง ต้องทำตามอาจารย์ที่สอนโดยดูผลจากจอของเราที่ต้องแบ่งกับเพื่อนที่นั่งอยู่ด้วยกัน 

และจะรำคาญมากตอนที่เรากำลังดูจออยู่แล้วเพื่อนดันมาจิ้มแป้นคีย์บอร์ดเปลี่ยนหน้าจอดื้อ ๆ :-)

            จากประสบการณ์ที่ไปเป็นผู้เข้าอบรม และได้เห็นวิธีการสอนของวิทยากรด้านคอมพิวเตอร์หลายคน ทำให้ผมได้เห็นความแตกต่างระหว่างวิทยากรในหลักสูตรทั่วไปกับหลักสูตรด้านคอมพิวเตอร์ในยุคนั้น 

           ส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องวิธีการสอนที่ยุ่งยาก และความไม่พร้อมของเครื่องไม้เครื่องมืออย่างที่เล่าให้ฟังนั่นเองครับ ทำให้ผมได้เรียนรู้ในการทำเรื่องยากให้ง่ายขึ้นโดยไม่รู้ตัว และรู้จักที่จะพูดแบบยกตัวอย่างเพื่ออธิบายเรื่องราวต่างๆ แทนที่จะบรรยายแบบศัพท์วิชาการล้วน

            เมื่อเรียนรู้ภาคทฤษฎีมาแล้วผมก็มาสู่การปฏิบัติจริงโดยโจทย์ที่ผมได้รับจากหัวหน้าก็คือ ต้องทำการโอนย้ายระบบข้อมูลพนักงานประมาณเกือบหนึ่งหมื่นคนทั่วประเทศซึ่งเดิมเก็บข้อมูลพนักงานเป็นระบบแฟ้มกระดาษเป็นรายบุคคลเก็บอยู่ในตู้เหล็กสี่ลิ้นชักโดยเรียงตามเลขบัตรพนักงาน โดยให้นำข้อมูลพนักงานทั้งหมดที่ผมบอกมานี้เข้าไปอยู่ในเครื่อง PC เครื่องนี้ให้ได้ (โดยผมตัดสินใจใช้โปรแกรม dBASE II ว่าเหมาะสมที่สุดสำหรับงานแบบนี้)

พร้อมทั้งผมจะต้องเขียนโปรแกรมระบบงานการคีย์ข้อมูลพนักงานเข้าฐานข้อมูล (ซึ่งผมต้องเป็นคนออกแบบฐานข้อมูลของพนักงานด้วยว่าจะมี Field ไหนบ้างให้ครบถ้วน) การ Update ข้อมูล 

รวมไปถึงการเรียกดูข้อมูลจากทั้งทางหน้าจอคอมพิวเตอร์ และการพิมพ์ข้อมูลในเงื่อนไขต่าง ๆ ออกมาทางเครื่องพิมพ์ ซึ่งโปรแกรมระบบงานนี้จะต้องทำให้คนที่ไม่มีความรู้ด้านคอมพิวเตอร์มาก่อนเลยสามารถเข้าใจและนำไปใช้งานได้จริง !

ใครว่างานนี้ง่ายบ้างล่ะครับ ? โดยเฉพาะคนที่ทำก็ไม่ได้จบมาทางนี้โดยตรงเสียอีก !!

งานนี้เป็นงานที่เครียดและท้าทายมากครับเล่นเอาไม่ได้กินได้นอนอยู่เป็นปีกว่าจะทำงานนี้ได้สำเร็จตามเป้าหมาย

            อีกทั้งในระหว่างที่ต้องรับผิดชอบงานนี้ รวมไปถึงหลังจากจบโครงการนี้ ผมก็ถูกมอบหมายให้เป็นวิทยากรสอนพนักงานในเรื่องของ DOS หรือ dBASE II ตั้งแต่การใช้ในขั้นพื้นฐานไปจนถึงการเขียนโปรแกรมเพื่อสร้างระบบงาน และจัดการฐานข้อมูลให้กับคนในธนาคารทั้งในและนอกฝ่ายอีกด้วยน่ะสิครับ

            นับตั้งแต่นั้นผมก็ถูกมอบหมายให้เป็นวิทยากรภายในองค์กรด้านอื่น ๆ เพิ่มเติม เช่น หลักสูตร “เราคือไทยพาณิชย์” และหลักสูตรการประเมินผลการปฏิบัติงาน (ระบบ Supervision)

          ซึ่งแน่นอนว่างานเป็นวิทยากรภายในก็ไม่ได้อยู่ใน JD (Job Description) ของผมเลย !

            เป็นงานที่ถูกมอบหมายให้เพิ่มมากขึ้นจากงานประจำที่มีอยู่แล้ว

และจากตรงจุดนี้เองผมก็เริ่มหาเวทีนอกที่ทำงาน คือไปหาลำไพ่สอนพิเศษคอมพิวเตอร์ในวันหยุด โดยไปรับจ้างเป็นวิทยากรสอนการใช้ซอฟแวร์คอมพิวเตอร์ในโรงเรียนสอนคอมพิวเตอร์ BCC แถวอนุสาวรีย์ชัยสมรภูมิในหลักสูตร DOS, dBASE II, dBASE III, Foxbase, FoxPro ตั้งแต่ระดับเริ่มต้นไปจนถึงระดับการเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอร์ด้วย dBASE และ Foxbase 

รวมถึงการสร้างระบบฐานข้อมูลแบบต่าง ๆ ด้วยการเขียนโปรแกรมโดยได้ค่าสอนชั่วโมงละ 100 บาท สอนช่วงเลิกงาน (เป็นบางวัน) และสอนเต็มวันในช่วงเสาร์หรืออาทิตย์

ช่วงนั้นเหนื่อยมากแต่ผมกลับรู้สึกสนุกกับประสบการณ์ใหม่ๆ ที่ได้จากการสอน อีกทั้งยังได้ทบทวนความเข้าใจเรื่องที่สอนกับผู้เรียนที่นับวันยิ่งมากขึ้นทุกวัน

จากพื้นฐานการสอนตรงนี้เองทำให้ผมกลายเป็นวิทยากรสอนคอร์ส Public Training ให้กับทางสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) เป็นแห่งแรกในหัวข้อการสร้างฐานข้อมูล HR ด้วย dBASE และหัวข้ออื่น ๆ ด้าน HR อีกหลายหัวข้อ และต่อมาก็เป็นวิทยากรให้อีกหลาย ๆ แห่ง เช่น ธรรมนิติ, วิศวกรรมสถาน รวมถึงสถาบันการศึกษา หน่วยราชการและรัฐวิสาหกิจที่เชิญให้ไปบรรยายหัวข้อด้าน HR ในเวลาต่อมา

นี่เองคงเหมือนกับที่เขาบอกกันว่าถ้าเราได้ทำงานที่เรารักและสนุกกับมันเราจะไม่คิดถึงความเหนื่อยยากอะไรในงานนั้น ๆ

          ตรงนี้ผมอยากจะฝากสำหรับวิทยากรมือใหม่นะครับว่า ในระยะเริ่มต้นไม่ควรมุ่งที่ตัวเงินค่าสอนเป็นหลักเพราะเป็นช่วงที่เราจำเป็นต้องฝึกฝนตนเอง เพื่อหาประสบการณ์ให้แข็งแรงเสียก่อน ถ้าจะขอค่าตัวเยอะๆ หรือเอาเงินเป็นหลักตั้งแต่แรกในขณะที่เรายังไม่ค่อยมีประสบการณ์แล้ว

        ในที่สุดก็อาจจะไม่มีใครจ้างก็ได้ครับ....

ตอนหนึ่งจากหนังสือ “คู่มือการเป็นวิทยากร (Train The Trainer) ดาวน์โหลดหนังสือเล่มนี้ได้ฟรีคลิ๊ก https://www.dropbox.com/s/52as4h4fvo57k8b/TrainTheTrainer.pdf?dl=0

หลักสูตร เทคนิคการปรับค่าจ้างเงินเดือนในยุคเงินเฟ้อของแพง

 ทุก Workshop ออกแบบมาจากการทำงานจริงเพื่อให้ผู้เข้าอบรมสามารถนำกลับไปใช้ได้จริง

จัดวันที่ 20 มค.66 สนใจติดต่อที่ HR Center โทร 02-736-2245-7 ครับ

https://www.hrcenter.co.th/?m=public_reserv&id=3569

การขึ้นเงินเดือนประจำปีและจ่ายโบนัสควรมีวิธีจัดการยังไง ?

           หลักเกณฑ์ในการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสควรจะต้องแจ้งให้พนักงานทราบตั้งแต่ต้นปี (ต้นงวด) เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันว่าจะต้องทำงานอะไรมากน้อยแค่ไหนสำคัญยังไง ซึ่งหลายบริษัทก็จะมีการนำเอาระบบประเมินผลงานเข้ามาอธิบายและตั้งตัวชี้วัดต่าง ๆ ก็ว่ากันไป

และเมื่อถึงปลายปี (หรือใกล้สิ้นงวด) ก็จะผลการประเมินมาพิจารณาเพื่อขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสตามผลงานที่แต่ละคนทำได้

วิธีปฏิบัติในเรื่องการขึ้นเงินเดือนประจำปีของแต่ละบริษัทก็จะแตกต่างกันไปตามนโยบายของฝ่ายบริหาร

บางบริษัทก็ให้ HR เป็นคนจัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนและโบนัสของคนทั้งบริษัทตามผลประเมิน

หรือพูดง่าย ๆ ว่า Line Manager มีหน้าที่ประเมินผลงานลูกน้องแล้วส่งผลประเมินมาให้ HR หยอดเงิน

ซึ่งวิธีนี้ก็จะมีดราม่าตามมามากมาย เพราะถ้าเวลาพนักงานไม่ Happy กับเม็ดเงินที่ได้ หัวหน้าก็จะตอบง่าย ๆ ว่า “ไปถาม HR เอาเอง” ก็มักจะเป็นที่มาของคำว่า “ใคร ๆ ก็เกลียด HR”

แต่บางบริษัทก็ใช้วิธีกระจายอำนาจโดยแจ้งงบประมาณขึ้นเงินเดือนไปให้แต่ละหน่วยงานพิจารณาขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสให้สอดคล้องกับการประเมินผลลูกน้องของตัวเอง ซึ่งวิธีนี้เป็นวิธีที่ผมแนะนำให้ทำเพราะหลักการง่าย ๆ คือ “หัวหน้าควรจะเป็นคนรู้ดีที่สุดว่าลูกน้องคนไหนทำงานดีหรือไม่ดียังไงและใครควรจะเป็นคนได้ Rewards ให้เหมาะสมกับผลงานที่ทำมาตลอดทั้งปี”

หัวหน้าจึงควรจะต้องเป็นคนที่ให้คุณให้โทษกับลูกน้องได้ตามหลักการ Carrot & Stick

โดยวิธีปฏิบัติควรจะเป็นไปตามนี้ครับ

1.      HR เตรียมข้อมูลเกี่ยวกับแนวโน้มการขึ้นเงินเดือนประจำปีของทั้งตลาดภาพรวมและคู่แข่งพร้อมข้อเสนอแนะมาหารือร่วมกับฝ่ายบริหารเพื่อกำหนดว่าปีนี้บริษัทควรจะขึ้นเงินเดือนประจำปีกี่เปอร์เซ็นต์ หรือจ่ายโบนัสกี่เดือน

2.      เมื่อได้รับอนุมัติจากฝ่ายบริหารว่าปีนี้บริษัทจะขึ้นเงินเดือนประจำปีในค่าเฉลี่ยกี่เปอร์เซ็นต์และค่าเฉลี่ยการจ่ายโบนัสแล้ว HR ก็จะมาคำนวณงบประมาณของแต่ฝ่าย

3.      จัดสรรและแจ้งงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีและโบนัสไปให้ผู้บังคับบัญชาของแต่ละหน่วยงานได้ทราบและให้พิจารณาการขึ้นเงินเดือนและโบนัสให้กับลูกน้องของตัวเองตามผลประเมินการปฏิบัติงาน

4.      การจัดสรรงบประมาณของแต่ละฝ่ายนั้นควรจะแยกงบประมาณขึ้นเงินเดือนและโบนัสตาม Job Grade เช่น งบประมาณของ Officer, Supervisor, หัวหน้าแผนก, ผู้ช่วยผู้จัดการ, ผู้จัดการ ฯลฯ

ไม่ควรนำมารวมเป็นงบประมาณก้อนเดียวกัน เพราะถ้าขืนเอามารวมเป็นก้อนใหญ่ก้อนเดียวทั้งฝ่ายแล้วตัดเกรดจากผลการประเมินรวมกันก็จะเกิดปัญหาว่าหัวหน้าที่ตำแหน่งสูงกว่าและเงินเดือนสูงก็จะกินงบประมาณของลูกน้อง (ผู้ใหญ่กินเงินเด็ก) เนื่องจากฐานเงินเดือนโตกว่าลูกน้อง

จึงต้องแยกออกจากกันและพิจารณางบประมาณกันในตำแหน่งที่อยู่ใน Job Grade ของตัวเอง

5.      อาจจะมีคำถามว่าแล้วถ้าหน่วยงานนั้นมี Supervisor เพียงคนเดียวแล้ว Supervisor ก็มีผลงานดีเยี่ยมหรือทำงานทะลุเป้า KPIs ได้รับการประเมินเกรด A แต่งบประมาณที่ได้รับการจัดสรรจะได้เพียงค่าเฉลี่ยซึ่งก็มักจะเป็นเกรด C จะทำยังไง

คำตอบคือ Supervisor คนนี้จะได้รับการขึ้นเงินเดือนเบื้องต้นคือค่าเฉลี่ยเสียก่อน แล้วค่อยมาพิจารณาดูว่าหลังการจัดสรรงบประมาณทั้งฝ่ายแล้วยังมีงบเหลือพอจะมาใส่ให้ Supervisor คนนี้เพิ่มได้หรือไม่

ถ้าไม่มีงบเหลือผู้บริหารในหน่วยงานนี้ก็ต้องทำเรื่องขอไปที่กรรมการผู้จัดการเป็นกรณีพิเศษ ซึ่งเรื่องพวกนี้ไม่ได้เกิดขึ้นกับ Supervisor ทุกคนนะครับ และผู้บริหารในหน่วยงานนั้นจะต้องพิสูจน์ (โดยมีข้อมูลที่สนับสนุนเป็นรูปธรรมอย่างเพียงพอเพื่อให้ฝ่ายบริหารยอมรับ) ให้ได้ว่าผลงานของ Supervisor คนนี้เป็นที่ยอมรับและบริษัทจำเป็นจะต้องรักษาเอาไว้จริง ๆ ซึ่งถ้าไม่ได้รับการอนุมัติฝ่ายบริหารก็ต้องพร้อมรับความเสี่ยงที่ Supervisor คนเก่งคนนี้อาจจะลาออกไป

บางบริษัทอาจใช้วิธีกันงบประมาณไว้จำนวนหนึ่งเพื่อหยอดให้กับคนที่เป็น Talent ตัวจริงเสียงจริงครับ ซึ่งคนที่เป็น Talent ตัวจริงเหล่านี้ก็ไม่ได้มีมากมายอะไรนักถ้าบริษัทมี Criteria ในการ Identify ให้ชัดเจน

          ถ้าจะถามว่าทำยังไงให้กระบวนการทั้งหมดนี้ยุติธรรมไม่ให้มี Bias

ก็ตอบได้ว่าเรื่องของคนประเมินนั้นคงห้าม Bias ได้ยาก อยู่ที่ว่าผู้ประเมินจะมี Bias มากหรือน้อยหรือมีความเที่ยงตรงแค่ไหนเท่านั้นแหละ

เพราะต่อให้องค์กรมีระบบการประเมินที่ดียังไง แต่สุดท้ายคนประเมินก็ยังจะเข้ามาแทรกแซงระบบได้อยู่เสมอ (ถ้าคิดอยากจะแทรกแซง) แหละครับ

            ถ้าผู้ประเมินขาดความเที่ยงตรงและเป็นธรรมในที่สุดกฎแห่งกรรมก็จะลงโทษเขาเอง นั่นคือคนที่ทำงานดีมีฝีมือก็จะขอย้ายไปหน่วยงานอื่นหรือลาออกไปในที่สุด หน่วยงานนั้นก็จะไม่มีคนดี ๆ มีความสามารถอยากอยู่ด้วย

แต่ถ้าผู้ประเมินมีความเที่ยงตรงจัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสได้อย่างสอดคล้องกับผลงานของลูกน้องแต่ละคน หัวหน้าคนนั้นก็จะยังรักษาลูกน้องมือดีเอาไว้ได้ซึ่งตัวหัวหน้าเองก็จะได้รับอานิสงส์จากลูกน้องที่เก่ง ๆ เหล่านี้ในที่สุดเช่นเดียวกันครับ

ทดลองงานได้ไม่กี่วันถูกรถชนต้องลาป่วยครึ่งเดือนบริษัทจะให้เขียนใบลาออกทำไงดี

             เคสทำนองนี้ผมคงไม่ไปก้าวล่วงการตัดสินใจของบริษัทหรือของพนักงานว่าใครถูกใครผิด หรือควรจะทำแบบไหนยังไงนะครับ เพราะแต่ละเคสก็จะมีบริบทรายละเอียดที่แตกต่างกันไป

            แต่อยากจะให้ข้อคิดเกี่ยวกับเรื่องแบบนี้สำหรับทั้งฝั่งพนักงานและฝั่งบริษัทไว้อย่างนี้ครับ

กรณีพนักงานลาออกเอง

ถ้าพนักงานเขียนใบลาออกตามที่บริษัทบอก พนักงานจะเรียกร้องหรือฟ้องร้องใด ๆ ไม่ได้ในขณะที่บริษัทก็ไม่ต้องจ่ายเงินใด ๆ เพราะเป็นการแสดงเจตนาลาออกเอง

กรณีบริษัทแจ้งเลิกจ้าง

1.      ถ้าพนักงานไม่เขียนใบลาออก แล้วบริษัทต้องการจะเลิกจ้างก็ต้องแจ้งเลิกจ้างซึ่งถ้าบริษัทที่มี HR เป็นมืออาชีพก็ควรจะต้องทำเป็นหนังสือเลิกจ้างโดยระบุเหตุผลในการเลิกจ้าง (ม.17) เอาไว้ด้วย ซึ่งบริษัทก็ต้องมีการบอกกล่าวล่วงหน้าหรือจะจ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้าให้พนักงาน (หรือบางคนเรียกว่าค่าตกใจ) มีรายละเอียดดังนี้ http://tamrongsakk.blogspot.com/2022/11/1.html

2.      ถ้าจะถามว่ากรณีที่บริษัทแจ้งเลิกจ้างแบบนี้ต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน (ม.118) ด้วยหรือไม่ ก็ตอบได้ว่าถ้าพนักงานยังอยู่ในช่วงทดลองงานนับจากวันเข้าทำงานจนถึงวันที่มีผลเลิกจ้างยังไม่ครบ 120 วันบริษัทก็ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยครับ

เมื่อทราบสิทธิทั้งสองฝ่ายอย่างนี้แล้วแต่ละฝ่ายก็ต้องไปชั่งน้ำหนักเพื่อตัดสินใจในเรื่องนี้กันเอาเองนะครับว่าควรจะทำยังไงดี

ส่งพนักงานทัศนคติไม่ดีไปเข้าอบรมหลักสูตรทัศนคติเชิงบวกจะแก้ปัญหานี้ได้จริงหรือ ?

             คนที่มีทัศคติไม่ดีในการทำงานที่ผมพูดถึงต่อไปนี้ไม่ได้หมายความแค่เพียงระดับพนักงานเจ้าหน้าที่เท่านั้นนะครับ

          แต่รวมไปถึงคนที่เป็นผู้บริหารทุกระดับก็มีสิทธิจะมีทัศนคติไม่ดีด้วยเช่นเดียวกัน

            อะไรบ้างคือทัศนคติไม่ดี ?

            งานหลักไม่ทำ งานประจำคือด่าบริษัท ด่าหัวหน้า ต่อว่าเพื่อนร่วมงาน เจอใครที่รู้จักก็มักจะพูดแต่เรื่องลบ ๆ ร้าย ๆ ของบริษัทบ้างล่ะ เรื่องไม่ดีของตัวบุคคลบ้างล่ะ เรื่องที่เม้าท์ก็จริงบ้างเท็จบ้าง เช่น บริษัทเราขึ้นเงินเดือนน้อยจัง จ่ายโบนัสก็น้อย สวัสดิการไม่เห็นจะมีอะไรดี ที่อื่นเขายังให้มากกว่านี้อีก หัวหน้าก็ไม่ยุติธรรม คอยหาเรื่องจับผิด ฯลฯ

            จากทัศนคติไม่ดีข้างต้นนี้มีตั้งแต่น้อย ๆ ไปจนถึง Bad Attitude !

และเมื่อมีมากขึ้นเรื่อย ๆ ก็จะเริ่มส่งผลให้เห็นออกมาเป็นพฤติกรรมที่ออกไปในทางลบทางร้าย เช่น ใช้อารมณ์ในการทำงานมากกว่าจะฟังเหตุผล เกิดความขัดแย้งกับหัวหน้า ใช้อำนาจกับลูกน้องอย่างไม่เป็นธรรม ควบคุมอารมณ์ตัวเองไม่ได้แบบไบโพล่าร์ ทะเลาะกับเพื่อนร่วมงาน ทะเลาะกับลูกค้า ต่อต้านกฎเกณฑ์นโยบายต่าง ๆ ของบริษัท เฉื่อยงาน ไม่รับผิดชอบงาน มาสาย ขาดงาน ทำตัวเป็นมาเฟียขาใหญ่

หนักกว่านั้นก็เป็นตัวตั้งตัวตีในการก่อหวอดชักชวนเพื่อนพนักงานที่มีทัศนคติร้าย ๆ เหมือนกันมาต่อต้านและสร้างปัญหาอยู่ในองค์กรแบบขาประจำ ฯลฯ

            สรุปแบบง่าย ๆ คือคนพวกนี้จะมีทัศนคติแบบ I’m OK, you’re not OK. หรือฉันแน่ แกสิแย่นั่นแหละครับ

          ยิ่งเป็นคนที่มีตำแหน่งสูงขึ้นไปเท่าไหร่แล้วมีทัศนคติไม่ดีแบบนี้ ก็ยิ่งมีปัญหาตามมามากขึ้นเรื่อย ๆ

            แล้วบริษัททำยังไงดีกับคนแบบนี้ ?

            หลายบริษัทก็คิดง่าย ๆ โดยส่งคนเหล่านี้ไปเข้าอบรมหลักสูตร “การสร้างทัศนคติเชิงบวก” หรือสารพัดหลักสูตรที่เกี่ยวกับการปรับทัศนคติคน ????

            โดยมองการฝึกอบรมเหมือนยาสารพัดนึก คือพอส่งพนักงานเหล่านี้ไปเข้าอบรมปุ๊บกลับมาก็จะกลายเป็นคนใหม่ที่คิดบวกได้ตามชื่อหลักสูตรเป๊ะ แถมมีวุฒิบัตรติดมือกลับมาเหมือนกับถูกฟอกย้อมมาแล้วอีกต่างหาก

          ทำแบบนี้จะแก้ปัญหาได้จริงหรือครับ ?

            มาถึงตรงนี้บางท่านก็คงจะมีคำถามว่าแล้วจะมีวิธีไหนแก้ปัญหานี้ได้บ้างล่ะ

            ตอบว่ามีครับ ขึ้นอยู่กับคนที่เป็นหัวหน้าของคนที่มีทัศนคติไม่ดีจะมีภาวะผู้นำที่กล้าจะเข้ามา Take Action แก้ปัญหานี้หรือเปล่าล่ะครับ

          ถ้ากล้าที่จะแก้ปัญหาก็ต้องแก้ที่ตัวสาเหตุของปัญหาตรง ๆ คือแก้ที่ตัวคนที่มีทัศนคติไม่ดีครับ ไม่ใช่การโยนการแก้ปัญหาไปให้การฝึกอบรม

            แล้วทำตามนี้ครับ

1.      List พฤติกรรมของลูกน้องที่มีปัญหาว่ามีอะไรบ้างที่เราเห็นในช่วงที่ผ่านมา

2.      จากพฤติกรรมที่มีปัญหาของลูกน้องตามข้อ 1 ทำให้เกิดผลกระทบหรือมีความเสียหายอะไรบ้างต่อทีมงาน, ต่อหน่วยงานอื่น ๆ , ต่อคนรอบข้าง, ต่อบริษัท, ต่อลูกค้า

3.      สิ่งที่เรา (หัวหน้า) ต้องเห็นการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงของลูกน้องคืออะไร ภายในเมื่อไหร่ให้ List เตรียมเอาไว้ด้วย

4.      หัวหน้าเชิญพนักงานที่มีปัญหามา Feedback แจ้งให้ทราบปัญหาอย่างตรงไปตรงมา (แต่ไม่ใช่การเรียกมาด่าด้วยอารมณ์นะครับ) โดยว่าไปตามข้อมูลทั้งหมดที่เราเตรียมไว้แล้วตามที่บอกไปข้างต้น

5.      ต้องการเห็นลูกน้องปรับเปลี่ยนพฤติกรรมหรือปรับปรุงตัวเองยังไง ให้เวลากี่เดือนในการปรับปรุงตัวเองให้ดีขึ้น

6.      การเชิญลูกน้องมาพูดคุย Feedback อาจเป็นการเรียกมาตักเตือนด้วยวาจาโดยให้ระยะเวลาในการปรับปรุงตัวเอง แต่ถ้าถึงเวลาที่ตกลงกันแล้วพฤติกรรมของลูกน้องยังไม่ดีขึ้นก็จะต้องเป็นการเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรที่จะต้องระบุเรื่องราวทั้งหมดเอาไว้ในใบเตือนและต้องมีพยานอย่างน้อย 1 คนในห้องตักเตือน และให้ลูกน้องเซ็นรับทราบการตักเตือนตามขั้นตอนการตักเตือนและส่งสำเนาการตักเตือนให้ลูกน้องเอาไว้ด้วย

7.      การตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรจะทำกี่ครั้งตรงนี้คงแล้วแต่ข้อเท็จจริงที่หน้างาน ตามลักษณะของปัญหาของลูกน้องแต่ละคน รวมถึงการตัดสินใจของหัวหน้าแต่ละคนนะครับ 

    แต่หลักที่สำคัญคือคนที่เป็นหัวหน้าจะต้องกล้าตัดสินใจให้เด็ดขาดว่าจะ "ไปต่อ" หรือ "พอแค่นี้" สำหรับลูกน้องคนนี้

8.      ถ้าสามารถพูดจากันแล้วลูกน้องมีการปรับเปลี่ยนไปในทางที่ดีขึ้นก็เป็นโหมดของการ “ไปต่อ” หัวหน้าก็ Follow up พฤติกรรมลูกน้องเป็นระยะเพื่อปรับปรุงให้ดีขึ้นต่อไป

9.      แต่ถ้า “พอแค่นี้” ทำยังไงก็ไม่ดีขึ้น ก็ต้องว่ากันไปตามกระบวนการเลิกจ้างซึ่งก็ต้องไปคุยกับ HR เพื่อหาทางจบแบบ Soft Landing ถ้าเป็นไปได้ ซึ่งการเลิกจ้างนี้ก็ต้องมาดูรายละเอียดของแต่ละเคสกันอีกทีว่าเป็นความผิดร้ายแรง (ตามม.119 ของกฎหมายแรงงาน) หรือไม่ร้ายแรง ซึ่งบริษัทจะต้องจ่ายหรือไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย 

     อันนี้ก็ว่ากันไปตามข้อเท็จจริงและข้อกฎหมายซึ่ง HR ของบริษัทต้องเข้ามาช่วยให้ข้อคิดและให้คำปรึกษาที่ถูกต้องให้กับหัวหน้า

ทั้งหมดที่ผมเล่ามานี้ก็อยู่ที่ท่านจะลองเอาไปคิดและเปรียบเทียบดูนะครับว่า วิธีการแก้ปัญหาพนักงาน (หรือผู้บริหาร) ที่มีทัศนคติไม่ดีจนกระทั่งกลายเป็นพฤติกรรมที่ก่อปัญหานั้น บริษัทควรทำแบบไหนถึงจะแก้ปัญหาได้จริง

ระหว่างการส่งไปเข้าอบรมแล้วสูญเปล่ากับการที่หัวหน้ามีภาวะผู้นำที่กล้าแก้ปัญหาของลูกน้องโดยตรง

วิธีไหนจะแก้ปัญหานี้ได้ดีกว่ากัน

คำถามคือคนที่เป็นหัวหน้ามีภาวะผู้นำและมีความกล้าพอที่จะแก้ปัญหาและตัดสินใจในเรื่องนี้ไหมล่ะครับ ?

เรื่องที่ Training Officer ต้องทำได้

             อันที่จริงเรื่องนี้ผมเคยเขียนไว้ในหนังสือ “จัดการฝึกอบรมให้มีประสิทธิผลอย่าง Training Officer มืออาชีพ” (ดาวน์โหลดได้ที่ https://www.dropbox.com/s/urvq70samjd3tfr/TO_Free.pdf?dl=0) ไปแล้ว ในบทที่ 5 คือ เจ้าหน้าที่ฝึกอบรมกับการจัดการฝึกอบรม

            ในส่วนนี้ผมก็เลยอยากจะขอขยายความเพิ่มเติมจากในหนังสือเล่มดังกล่าวเกี่ยวกับเรื่องที่ Training Officer หรือ T/O ต้องทำได้เพื่อให้การจัดฝึกอบรมราบรื่นดียิ่งขึ้นดังนี้ครับ

1.      T/O ต้องมาก่อนเวลาเปิดการอบรม เช่น เปิดการอบรม 9.00 น. T/O ก็ไม่ควรจะกระหืดกระหอบ (มาพร้อมกับข้าวของพะรุงพะรัง) ตอน 9.50 น. อย่างน้อยที่สุดควรมาก่อนเวลาเปิดอบรมสักครึ่งชั่วโมงหรือมากกว่านั้น

2.      T/O ต้องเปิดมือถือ Standby เอาไว้ตั้งแต่เช้าเผื่อว่าวิทยากรมีปัญหาในระหว่างการเดินทางมาที่บริษัทจะได้ประสานงานเพื่อแก้ปัญหานั้น ๆ ได้ทัน

3.      ดูการจัดโต๊ะในห้องอบรมให้อยู่ในรูปแบบที่วิทยากรกำหนด

4.      ตรวจสอบความพร้อมของอุปกรณ์ที่จะต้องใช้ในการอบรมตามที่วิทยากรแจ้งมา เช่น Notebook ประจำแต่ละกลุ่ม, เครื่องเขียน, กระดาษสำหรับทำกิจกรรม, Flipchart ฯลฯ

5.      ก่อนถึงเวลาอบรม T/O จะต้องมีทักษะการใช้อุปกรณ์ในห้องอบรมต่อไปนี้ได้โดยไม่ต้องรอช่างมาทำให้

5.1   ต่อ Projector กับ Notebook ได้

5.2   ต่อ Wi-Fi ได้

5.3   เปิดทดสอบลำโพงและเครื่องเสียง, ทดสอบและเตรียมความพร้อมของไมโครโฟน (ทั้งไมค์แบบมีสายและไมค์ลอย)

เรื่องเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องยากที่จะเรียนรู้และปฏิบัติหน้างานได้ด้วยตัวเอง แต่ทุกวันนี้ก็ยังเจอ T/O บางคนต้องรอช่างมาทำให้ ซึ่งถ้าในวันอบรมแล้วช่างมาสายหรือป่วยก็จะขลุกขลักไปหมด

6.      ติดตามผู้เข้าอบรมให้มาตรงเวลาโดยเฉพาะเวลาเบรคเช้าหรือบ่าย

7.      ควรแจกแบบสอบถามให้ผู้เข้าอบรมในช่วงหลังเบรคบ่ายแทนที่จะแจกตั้งแต่ตอนเช้าเพื่อให้ผู้เข้าอบรมประเมินผลการอบรมได้ตลอดทั้งวัน

8.      ควรติดตามและรายงานให้ผู้บังคับบัญชาทราบกรณีผู้เข้าอบรมที่ขาดอบรมทั้งช่วงเช้าหรือช่วงบ่ายโดยไม่แจ้งเหตุผลใด ๆ ให้ T/O ทราบ

ทั้งหมดที่ผมบอกมานี้คนที่เป็นหัวหน้าควรจะต้องมีการสอนงานให้กับน้อง ๆ ที่ทำหน้าที่ T/O ได้มีความรู้และมีทักษะที่สามารถทำได้ด้วยตัวเองจะได้ทำให้น้อง ๆ มีความเป็นมืออาชีพมากยิ่งขึ้นครับ

สวัสดีปีใหม่ 2566

 บางคนอาจจะเคยขับรถซูเปอร์คาร์ด้วยความเร็ว 200 กม./ชม.

บางคนเคยนั่งรถไฟความเร็วสูง 250-300 กม./ชม.

หลายคนเคยนั่งเครื่องบินความเร็ว 800-900 กม./ชม.

เราต่างก็เคยอยู่บนสิ่งประดิษฐ์ด้วยฝีมือมนุษย์ที่เราคิดว่ามีความเร็วสูงกันมาบ้างแล้วใช่ไหมครับ ?

แปลกแต่จริงว่าเราทุกคนอาจจะลืมไปว่าเรากำลังอยู่บนสิ่งประดิษฐ์สุดมหัศจรรย์ที่มีความเร็วมากกว่าเครื่องบิน !!

หรือมีความเร็วยิ่งกว่าสิ่งประดิษฐ์ใด ๆ ที่มนุษย์สร้างขึ้น

สิ่งประดิษฐ์มหัศจรรย์จากอวกาศที่เรียกว่า “โลก” ของเรานี่แหละ

เราทุกคนต่างก็อยู่บนโลกที่เคลื่อนที่ไปในอวกาศในระบบสุริยะด้วยความเร็ว 108,000 กม./ชม.

โดยโคจรเป็นวงรีรอบดวงอาทิตย์ ทำให้เกิดการสมมุติว่าเมื่อโลกโคจรรอบดวงอาทิตย์ครบ 1 รอบจะใช้เวลา 12 เดือน

เริ่มต้นจากเดือนมกราคมไปจบที่เดือนธันวาคมของทุกปี

และโลกก็ไม่ได้เคลื่อนที่ไปแบบทื่อ ๆ

แต่ยังหมุนรอบตัวเองไปด้วยความเร็ว 1,700 กม./ชม.ที่ทำให้เกิดกลางวันและกลางคืน

ทำให้เราสมมุติเวลาขึ้นมาว่า 1 วันมี 24 ชม.

ถ้านับจาก 1 มกราคมเมื่อปีที่แล้วมาถึง 31 ธันวาคมในปีนี้โลกของเราวิ่งรอบดวงอาทิตย์ครบ 1 รอบพอดี

คิดเป็นระยะทาง 940 ล้านกิโลเมตร

ถ้าอยากรู้ว่าเราเดินทางมาพร้อมกับโลกกี่กิโลเมตรแล้ว ก็เอา 940 ล้านกิโลเมตรคูณอายุตัวดูนะครับ

โลกเคลื่อนที่ไปด้วยความเร็วไม่หยุดนิ่ง ทุกสรรพสิ่งก็ล้วนแปรเปลี่ยนไม่หยุดนิ่ง มีการเคลื่อนไหวไปพร้อมกับโลกอยู่ตลอดเวลา

ขอให้ความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในปี 2566 นี้เป็นความเปลี่ยนแปลงที่ดีตามความปรารถนาของทุกท่าน และเป็นปีที่จะเดินทางไปพร้อมกับโลกในระยะทางอีก 940 ล้านกิโลเมตรข้างหน้าด้วยความเร็ว 108,000 กม./ชม.ไปสู่ความสุขและความสำเร็จในชีวิต

สวัสดีปีใหม่ 2566 ครับ