เรื่องที่หัวหน้างานไม่ควรทำ

            ก่อนจะเข้าเรื่องผมขอทำความเข้าใจกันนะครับว่าคำว่า “หัวหน้างาน” นั้น ผมหมายถึง “คนที่มีลูกน้อง” ไม่ว่าจะใช้ชื่อเรียกเป็นทางการว่าอะไรก็ตาม เช่น จะเรียกว่าลีดเดอร์, ซุปเปอร์ไวเซอร์, ผู้ช่วยผู้จัดการ, ผู้จัดการ ฯลฯ หรือแม้แต่เป็นกรรมการผู้จัดการหรือ CEO ขององค์กร ผมก็ขอเรียกว่าเป็น “หัวหน้างาน” นะครับ

            เรื่องที่ผมเอามาแลกเปลี่ยนกันในวันนี้เป็นเรื่องที่เรามักจะพบเจออยู่เสมอ ๆ เกี่ยวกับพฤติกรรมของหัวหน้างานที่เมื่อทำไปแล้วก็มักจะเกิดปัญหาตามมาอยู่เป็นประจำ ซึ่งบางครั้งหัวหน้างานเหล่านั้นก็รู้ว่าตัวเองไม่ควรทำแบบนั้น แต่หลายครั้งหัวหน้างานก็ไม่รู้หรือคิดไม่ถึงว่าทำอย่างงั้นแล้วจะเกิดปัญหาตามมาภายหลัง

            เรามาดูกันสิครับว่ามีเรื่องอะไรกันบ้างที่หัวหน้างานไม่ควรทำ

1.      ตั้งหลักเกณฑ์กติกาของตัวเองขึ้นมาใช้กับลูกน้องทั้ง ๆ ที่บริษัทก็มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนอยู่แล้ว ยกตัวอย่างเช่น บริษัทมีหลักเกณฑ์เรื่องการทดลองงานอยู่ว่าถ้าหากพนักงานทดลองงานคนไหนมีผลการประเมินโดยรวมต่ำกว่า 3.5 จะไม่ได้รับการพิจารณาให้ผ่านทดลองงาน (โดยไม่มีการต่อทดลองงาน) และบริษัทจะไม่บรรจุพนักงานทดลองงานคนนั้นเข้าทำงานโดยจะต้องให้พนักงานคนนั้นพ้นสภาพไป แต่หัวหน้างานบางคนก็จะต่อทดลองงานพนักงานทดลองงานที่มีผลการประเมินต่ำกว่า 3.5 โดยไม่ทำตามหลักเกณฑ์ของบริษัท และแถมการต่อทดลองงานก็แล้วแต่ใจหัวหน้างานอีกต่างหากว่าจะต่อทดลองงานคนไหนเท่าไหร่ เช่น มีพนักงานทดลองงาน 2 คน และทั้ง 2 คนก็มีผลการประเมินทดลองงานภาพรวม 3.2 เท่ากัน แต่หัวหน้างานก็ต่อทดลองงานทั้ง 2 คนนี้ไม่เท่ากัน เช่น คนแรกต่อทดลองงาน 1 เดือน  อีกคนหนึ่งต่อทดลองงาน 2 เดือน เป็นต้น ซึ่งก็จะทำให้ลูกน้องมองว่าหัวหน้างานไม่มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน เลือกปฏิบัติ ทำตามใจฉัน ไม่ยุติธรรม ฯลฯ

2.      ประเมินผลการปฏิบัติงานลูกน้องแบบได้เท่ากันหมดทุกคน เช่น ประเมินผลการปฏิบัติงานของลูกน้องโดยให้เกรด C เท่ากันทุกคนในแผนก ซึ่งทำให้ลูกน้องจะได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่เท่ากัน และได้รับการพิจารณาโบนัสในอัตราที่เท่ากัน ลองถามใจท่านดูนะครับว่าถ้าเราทำงานขยันขันแข็ง อุตส่าห์สร้างผลงาน ทำงานด้วยความรับผิดชอบอย่างดี พัฒนาตัวเองให้มีความรู้ความสามารถเพิ่มขึ้นมาโดยตลอด ฯลฯ แต่เราก็ได้รับการขึ้นเงินเดือนหรือได้โบนัสเท่า ๆ กับคนที่ไม่มีผลงาน ขี้เกียจตัวเป็นขน อู้งาน หลบเลี่ยงโบ้ยงาน ฯลฯ อย่างนี้มันจะยุติธรรมกับเราหรือเปล่า ?

3.       ไม่เคยสอนงานให้ลูกน้องและไม่เคยสนับสนุนให้ลูกน้องก้าวหน้า ยังมีหัวหน้างานอีกไม่น้อยเลยนะครับ ที่ไม่เคยสอนงานลูกน้องเลย ไม่เคยคิดที่จะถ่ายทอดความรู้ในงานไปสู่ลูกน้อง เก็บงำความรู้ตลอดจนข้อมูลสำคัญ ๆ ในงานเอาไว้ที่ตัวเอง เพราะมีทัศนคติแบบแคบ ๆ ว่าขืนไปสอนงานให้ลูกน้องรู้งานมากเดี๋ยวจะมาวัดรอยเท้าเรา หรือถ้าสอนงานลูกน้องเดี๋ยวลูกน้องจะมีความสำคัญมากกว่าเรา หรือถ้าลูกน้องเก่งกว่าเรา เดี๋ยวบริษัทก็เขี่ยเราออกกันพอดี ฯลฯ หรือบางหัวหน้าก็เอาตัวเองเป็นศูนย์กลางของจักรวาล คือหัวหน้างานที่เก่งทุกอย่างจนผมมักจะเรียกว่าเป็น “หัวหน้างานแบบเทพมาเกิด” คือมีความรู้ความสามารถในงานทุกอย่าง และเติบโตก้าวหน้ามาด้วยความเก่งของตัวเองโดยที่ไม่เคยมีหัวหน้าต้องสอนสั่งอะไรเลย ก็เลยคิดว่าลูกน้องก็ต้องเก่งเหมือนเราสิ ถ้าลูกน้องไม่ขวนขวายและเก่งเหมือนเราก็ช่วยไม่ได้ ก็อย่าหวังจะก้าวหน้าเลยแล้วกัน หัวหน้าบางคนหนักกว่านั้นคือนอกจากไม่สอนงานแล้วยังชอบด่าลูกน้องอีกต่างหาก จากที่ผมบอกมานี่แหละครับจึงทำให้หัวหน้างานเหล่านี้ไม่เคยสอนงานลูกน้อง และไม่สนับสนุนลูกน้องให้ก้าวหน้า และจะทำให้ลูกน้องที่เก่ง ๆ หรือรักความก้าวหน้าจะพยายามหาทางไปจากหัวหน้างานประเภทนี้ในที่สุด

4.      ไม่ยอมรับฟังความคิดเห็นของลูกน้อง หัวหน้างานประเภทนี้จะเอาความคิดเห็นของตัวเองเป็นใหญ่ แม้จะมีการประชุมทีมงานกี่ครั้งกี่หนตัวเองก็จะเป็นคนผูกขาดการพูดในที่ประชุมเสียเป็นส่วนใหญ่ เมื่อบอกให้ลูกน้องเสนอความคิดเห็นก็จะดูเหมือนรับฟังแต่จริง ๆ แล้วก็เป็นแบบ “ฟังแต่ไม่ได้ยิน” เพราะทุกอย่างต้องเป็นไปตามที่ตัวเองคิดมาแล้ว หัวหน้างานประเภทนี้จะจัดให้มีการประชุมเหมือนการ “แก้บน” เป็นพิธีกรรมปะหน้าเพื่อเอาไว้บอกใครต่อใครว่าฉันก็มีการประชุมทีมงานขอความคิดเห็นจากลูกน้องอยู่เป็นประจำก็เท่านั้นแหละครับ (แต่ไม่เคยฟังลูกน้อง) แต่ความจริงคือให้ลูกน้องมาประชุมเพื่อฟังว่าหัวหน้าต้องการอะไรเสียมากกว่าครับ

5.      โบ้ยความรับผิดชอบ ไม่แก้ปัญหา และไม่กล้าตัดสินใจ ในการทำงานก็ย่อมมีปัญหาเป็นธรรมดาแต่หัวหน้าประเภทนี้จะคอยฟุตเวิร์คหลบเลี่ยงปัญหาอยู่ตลอด เช่น เวลามีหน่วยงานที่ได้รับผลกระทบจากการทำงานของหน่วยงานของเราเข้ามาตำหนิต่อว่า ก็จะให้ลูกน้องออกไปรับหน้าแทนแล้วตัวเองก็จะหลบอยู่เบื้องหลังฉากคอยฟังผลจากลูกน้องว่าเขามาต่อว่าอะไรบ้าง แล้วก็ให้ลูกน้องออกไปโต้ตอบคู่กรณีแทน หลายครั้งที่เมื่อลูกน้องมีปัญหาเข้ามาถามหัวหน้างานประเภทนี้ก็จะคอยว่าคอยตำหนิว่าลูกน้องทำงานมาหลายปีแล้วทำไมไม่รู้จักคิดแก้ปัญหาเองบ้างรึไง ต้องให้พี่คิดทุกเรื่องเลยหรือ ให้กลับไปแก้ปัญหามาให้เรียบร้อยก็แล้วกัน แต่พอลูกน้องกลับไปคิดแก้ปัญหาเองแล้วผิดพลาดอีกก็จะเรียกลูกน้องมาด่าอีก ฯลฯ

6.      ควบคุมอารมณ์ไม่ได้ EQ มีปัญหา หัวหน้างานประเภทนี้เป็นหัวหน้างานที่ลูกน้องเอือมระอามากถึงมากที่สุดนะครับ พฤติกรรมพื้นฐานที่พบได้เสมอคือ จุดเดือดต่ำ ฟิวส์ขาดง่าย อารมณ์ร้ายโวยวายเสียงดัง มีวาจาเป็นอาวุธและมีดาวพุธเป็นวินาศ ลูกน้องทำดีไม่เคยจำแต่พอทำพลาดก็ไม่เคยลืม ฯลฯ

จากที่ผมเล่ามาทั้งหมดนี้ก็อยากจะให้ท่านที่เป็นหัวหน้างานลองกลับมา Feedback ทบทวนตัวเองกันดูนะครับว่าท่านมีพฤติกรรมต่าง ๆ เหล่านี้บ้างหรือไม่ ถ้ามีจะหาวิธีลดพฤติกรรมเหล่านี้ลงไปได้ยังไงเพื่อจะได้เป็นอานิสงส์ทั้งกับลูกน้องและองค์กร รวมถึงการทำงานร่วมกันให้ราบรื่นดีขึ้น ส่วนท่านที่เป็นลูกน้องแล้วเจอหัวหน้าที่มีพฤติกรรมอย่างที่ผมบอกมาข้างต้นก็ถือคติที่ว่า

“เราเลือกหัวหน้าที่ดีสำหรับเราไม่ได้..แต่เราเลือกเป็นหัวหน้าที่ดีสำหรับลูกน้อง” ได้อยู่เสมอนะครับ เมื่อท่านได้เจอหัวหน้าที่ไม่ดีกับเราอยู่ในตอนนี้ คำถามก็คือแล้วเราจะเป็นหัวหน้างานแบบไหนกับลูกน้องของเราล่ะครับ ?

 ………………………………….

อัตรากำลังทดแทน..แผนที่ควรมีสำหรับอนาคต

           ผมเชื่อว่าท่านคงเคยได้คิดคำพระเทศน์ที่ว่า “ทำปัจจุบันให้ดี..แล้วอนาคตก็จะดีตาม” กันมาบ้างนะครับ พูดอีกก็ถูกอีกแหละว่าผลในอนาคตย่อมมีเหตุมาจากปัจจุบันที่เรากำลังทำอยู่ เลยเป็นที่มาสำหรับเรื่องที่เราจะมาคุยกันในวันนี้

          วันนี้ท่านเคยทำแผนอัตรากำลังทดแทนไว้ในอนาคตบ้างหรือเปล่าครับ ?

            ในแทบทุกองค์กรล้วนแต่ต้องมีข้อกำหนดเรื่องการเกษียณอายุกันเอาไว้อยู่ในข้อบังคับการทำงาน ส่วนจะเกษียณที่อายุเท่าไหร่ เช่น เกษียณที่อายุ 55 หรือ 60 ปีก็ว่ากันไปตามระเบียบของแต่ละองค์กร

            ในองค์กรขนาดใหญ่มักจะมีการทำแผนพยากรณ์อัตรากำลังทดแทนพนักงานที่จะต้องเกษียณอายุในอนาคตไว้อยู่แล้ว เช่น

1.      ในอีก 5 ปีข้างหน้าจะมีพนักงานเกษียณอายุกี่คนหรือคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานทั้งหมด   

2.      ในจำนวนพนักงานที่จะต้องเกษียณอายุในอีก 5 ปีข้างหน้านั้น เป็นพนักงานที่อยู่ในตำแหน่งหลัก (Key Position) จำนวนกี่อัตราหรือคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานกลุ่ม Key Position ด้วยกัน

3.      คำว่า “ตำแหน่งงานหลัก” หมายถึง ตำแหน่งงานสำคัญ ๆ ที่อาจจะเป็นตำแหน่งของผู้บริหารหรือเป็นตำแหน่งทางด้านวิชาชีพหรือผู้เชี่ยวชาญชำนาญด้านใดด้านหนึ่งที่สำคัญต่อองค์กรที่ถ้าคนในตำแหน่งนี้ไม่อยู่ไม่ว่าจะลาออก ตาย ย้าย เกษียณก็จะมีผลกระทบต่อหน่วยงานหรือองค์กรนั้น ๆ จะหาคนมาแทนก็ยากหรือต้องใช้เวลาฝึกฝนนาน หรือค่าตัวอาจจะสูงมากและเมื่อมาอยู่กับองค์กรเราแล้วก็ไม่รู้จะอยู่กับเราได้นานแค่ไหน ฯลฯ

4.      มี “คนใน” ใครบ้างที่จะสามารถมาทดแทนตำแหน่งพนักงานในตำแหน่งหลักที่จะเกษียณในอีก 5 ปีข้างหน้า ซึ่งคนที่มีความพร้อมจะมาทดแทนนั้นมักจะเรียกกันว่า “ทายาท” หรือ “Successor” ก็ได้นะครับ

5.      ทายาท หรือ Successor ที่จะมาทดแทนพนักงานในตำแหน่งหลักนั้นมีความพร้อมมากน้อยแค่ไหนที่จะมาปฏิบัติงานแทนเมื่อเจ้าของตำแหน่งเดิมเกษียณอายุไปในอีก 5 ปีข้างหน้า ซึ่งคงไม่ได้มีความพร้อมจะมาทำงานทดแทนได้ “ทันที” ทุกคนจริงไหมครับ ดังนั้นองค์กรก็จะต้องมีแผนในการพัฒนาทายาทเป็นรายบุคคลแบบที่เรียกกันว่า “IDP” หรือ Individual Development Plan เพื่อเตรียมความพร้อมของทายาทที่จะมาทดแทนเจ้าของตำแหน่งหลักในอนาคตพร้อมทั้งจะต้องมีแผนในการติดตามผลการพัฒนาอย่างเป็นรูปธรรมที่ชัดเจนว่าทายาทคนนั้น ๆ จะมีพัฒนาการที่พร้อมมากน้อยแค่ไหนที่จะมาทดแทนเจ้าของตำแหน่งหลักในอีก 5 ปีข้างหน้า

6.      ในกรณีที่ไม่มีทายาทที่เหมาะสมที่จะมาทดแทนพนักงานในตำแหน่งหลักได้ องค์กรจะมีแผนในการแก้ปัญหานี้ยังไงบ้าง หลายครั้งที่มักจะพบว่าเกิดจากปัญหา “สมองไหล” ในพนักงานหรือผู้บริหารระดับต้นหรือระดับกลางเป็นระยะแต่องค์กรก็ไม่เคยให้ความสำคัญที่จะแก้ปัญหาเหล่านี้จนทำให้ในที่สุดองค์กรก็จะขาดคนที่มีความรู้ความสามารถมาทำงาน เพราะเมื่อรับคนเข้ามาทำงานได้ประมาณ 3-5 ปีองค์กรก็ทุ่มทุนพัฒนาอย่างเต็มที่จนมีความรู้ในงานและประสบการณ์ทำงานพอสมควรแล้ว แต่ปรากฎว่าคนเหล่านี้มาลาออกไปเสียอีก ซึ่งหลายแห่งก็จะแก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยการหา “คนนอก” เข้ามาทำงานในตำแหน่งงานหลัก แต่ก็มักจะมีปัญหาต่อมาก็คือคนนอกหลายคนทำงานอยู่กับองค์กรได้ไม่นานก็มักจะลาออกไปอยู่ที่อื่น (ซึ่งสาเหตุก็มักจะเกิดจากหลาย ๆ เรื่องเช่น ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรหรือสภาพแวดล้อมได้ ฯลฯ) ทำให้เสียเวลาและเสียเงินไปเปล่า ๆ

ทั้งหมดที่ผมนำมาแจงให้ท่านเห็นนี้ล้วนเกิดจากการไม่ได้คิดหรือวางแผนหรือแก้ปัญหาในปัจจุบันให้ดี ซึ่งหลายองค์กรก็ละเลยเรื่องเหล่านี้ กว่าจะรู้ตัวอีกทีก็พบว่าพนักงานในตำแหน่งหลักต้องเกษียณอายุเสียแล้ว (หรือบางทีพนักงานในตำแหน่งหลักอาจจะลาออกไปก่อนก็มี) และเมื่อหาใครมาทำแทนยังไม่ได้ หลายองค์กรก็แก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยการ “ต่อเกษียณอายุ” พนักงานดังกล่าวออกไปอีก

อย่าลืมว่าการทำแบบนี้ก็เท่ากับองค์กรกำลังไม่สร้าง “ระบบ” ขึ้นมารองรับ แต่กลับให้ความสำคัญกับ “ตัวบุคคล” มากกว่าระบบนะครับซึ่งโดยหลักการแล้วองค์กรที่จะอยู่รอดในระยะยาวจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับระบบงานมากกว่าการผูกความสำคัญไว้ที่ตัวบุคคล

เขียนมาถึงตรงนี้แล้วก็ได้แต่อยากจะฝากข้อคิดกับท่านที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ไม่ว่าจะเป็น HR หรือผู้บริหารระดับสูงว่าท่านจะเริ่มจะมีไอเดียและเห็นความสำคัญในการทำแผนอัตรากำลังทดแทนในอนาคตไว้บ้างหรือยังครับ

การวางแผนที่ดีก็คือการคิดเอาไว้ล่วงหน้าอย่างมีเป้าหมายที่ชัดเจน ดีกว่าการที่จะต้องมาคอยแก้ปัญหาเฉพาะหน้าแบบฉุกละหุกเหมือนที่ผมเล่ามาข้างต้นจริงไหมครับ ?

 

………………………………..

 

 

พนักงานไม่ยอมเซ็นชื่อรับทราบในหนังสือตักเตือน..ทำไงดี ?

            ในการทำงานร่วมกันก็ย่อมจะมีทั้งคนประพฤติปฏิบัติตัวดีและคนที่ทำตัวไม่ดีมีปัญหากับคนรอบข้างปะปนกันกันไป ทำให้แต่ละองค์กรจึงต้องมีระเบียบข้อบังคับในการทำงานออกมาเพื่อแจ้งให้ทุกคนได้รับทราบกฎกติกามารยาทในการทำงานร่วมกันว่าพนักงานที่ดีสำหรับองค์กรควรทำตัวยังไง

            เมื่อมีการกระทำที่ฝ่าฝืนกฎระเบียบขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเป็นการทำความผิดทางวินัยแล้ว ทุกองค์กรก็จะมีมาตรการคล้าย ๆ กัน

            นั่นคือ “การตักเตือน” ครับ

            โดยหลักปฏิบัติที่ผมเห็นว่าเหมือน ๆ กันก็คือเริ่มตั้งแต่การตักเตือนด้วยวาจาหรือการว่ากล่าวตักเตือนกันเสียก่อน เช่น หัวหน้าเห็นลูกน้องมาทำงานสายก็เรียกลูกน้องมาว่ากล่าวตักเตือนด้วยวาจาในทำนองว่าบริษัทต้องการให้พนักงานทุกคนรักษาเวลาและมาทำงานให้ตรงเวลาและขอให้ลูกน้องปรับปรุงตัวมาทำงานให้ทันตามเวลา ฯลฯ

            แต่ตรงนี้ผมอยากจะทำความเข้าใจกับหัวหน้างานและผู้บริหารทุกท่านว่า....

          การตักเตือนด้วยวาจาไม่มีผลทางกฎหมายแรงงานนะครับไม่ว่าจะเตือนกันกี่ครั้งก็ตาม

            แต่ถ้าลูกน้องคนนี้ยังมาสายอีกล่ะ..หัวหน้าก็จะต้องออกหนังสือตักเตือนซึ่งเรียกเป็นภาษาเทคนิคว่า “การตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร” นั่นแหละครับ

          การตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรหรือการออกหนังสือตักเตือนนี่แหละครับถึงจะถือว่ามีผลทางกฎหมายแรงงาน !

            แต่การออกหนังสือตักเตือนนั้นจะต้องมีการระบุเรื่องราวต่าง ๆ ไว้ดังนี้

1.      วัน เดือน ปี และสถานที่ที่ออกหนังสือตักเตือน

2.      ข้อความที่กล่าวถึงการกระทำความผิดของลูกจ้างว่ากระทำความผิดเมื่อไหร่โดยมีรายละเอียดของการทำความผิด เช่น วัน เดือน ปี เวลาที่ทำความผิดนั้น และเรื่องราวรายละเอียดของการกระทำความผิดว่าเป็นยังไงบ้าง

3.      ความผิดที่ระบุไว้ตามข้อ 2 นั้น ฝ่าฝืนข้อบังคับการทำงานต่อวินัยในหมวดใดเรื่องใดเพื่อให้ลูกจ้างได้ทราบ

4.      ข้อความที่มีลักษณะห้ามปราม ตักเตือนไม่ให้ลูกจ้างกระทำความผิดอย่างนี้ซ้ำอีก ถ้าหากลูกจ้างทำความผิดอย่างเดียวกันนี้ซ้ำอีกบริษัทจะลงโทษอย่างไร

5.      หนังสือตักเตือนจะต้องลงนามโดยนายจ้าง หรือผู้ที่ได้รับมอบหมายอำนาจจากนายจ้าง ซึ่งตรงนี้บริษัทควรจะต้องมีการมอบอำนาจให้ผู้บริหารระดับใดมีอำนาจในการเซ็นหนังสือตักเตือนลูกน้องให้ชัดเจน ซึ่งมักจะเรียกว่า “อำนาจทางการบริหารงานบุคคล” สำหรับผู้บังคับบัญชาในหน่วยงานต่าง ๆ ครับ

6.      ควรจะมีพยานในการตักเตือน (หรือในห้องตักเตือน) เพื่อรับทราบเป็นพยานในการตักเตือนไว้ด้วย

7.      ส่งสำเนาหนังสือตักเตือนที่มีการลงนามครบทุกคนแล้ว (คือหัวหน้าผู้ตักเตือน, ลูกน้องที่ทำความผิด และพยานในห้องตักเตือน) ให้กับลูกน้องที่กระทำความผิดเพื่อเป็นการรับทราบความผิดในครั้งนั้น ๆ อันนี้ก็คล้าย ๆ กับกรรมการฟุตบอลแจกใบเหลืองให้กับนักฟุตบอลเมื่อทำฟาล์วนั่นแหละครับ ส่วนหนังสือตักเตือนตัวจริงก็จะเก็บไว้ที่ฝ่ายบุคคลครับ

คราวนี้เมื่อหัวหน้าเรียกลูกน้องที่ทำความผิดมาตักเตือนและยื่นหนังสือตักเตือนให้ลูกน้องเซ็นรับทราบความผิดแล้วแต่พนักงานไม่ยอมเซ็นชื่อรับทราบจะทำยังไงดี ?

            เคยมีคำพิพากษาของศาลฎีกาที่ ฎ.5560/2530 ว่า “....ลูกจ้างไม่ยอมลงชื่อรับทราบคำเตือน ไม่เป็นความผิดฐานขัดคำสั่งนายจ้าง....”

            ก็แปลว่าหัวหน้าจะไปบังคับลูกน้องให้เซ็นชื่อรับทราบความผิดโดยจะอ้างว่าถ้าไม่เซ็นถือว่าขัดคำสั่งก็ไม่ได้นะครับ

            งั้นจะทำยังไงดี ?

            ทำดังนี้ครับ

1.      อ่านหนังสือตักเตือนให้กับพนักงานที่กระทำความผิดได้รับทราบต่อหน้าพยานที่อยู่ในห้องตักเตือน

2.      ถามเหตุผลที่พนักงานไม่ยอมเซ็นชื่อในหนังสือตักเตือน แล้วคอยฟังคำตอบให้ดี ๆ นะครับ

3.      หาที่ว่าง ๆ ในหนังสือตักเตือนเขียนข้อความในทำนองนี้ “ผู้บังคับบัญชาได้แจ้งความผิดให้พนักงานรับทราบตามข้อความในหนังสือตักเตือนฉบับนี้แล้ว แต่พนักงานไม่ลงนามรับทราบความผิดโดยให้เหตุผลว่า......(ถ้าไม่ตอบก็ใส่ว่า “โดยไม่ให้เหตุผลใด ๆ” หรือถ้าตอบว่าผมไม่ผิด ก็ใส่ว่า “ผมไม่ผิด” คือพนักงานตอบว่ายังไงก็ใส่คำพูดตามที่เขาตอบมานั่นแหละครับ) จึงได้ลงนามไว้เป็นหลักฐานต่อหน้าพยานในหนังสือตักเตือนฉบับนี้แล้ว”

4.      แล้วหัวหน้าผู้ตักเตือนก็เซ็นชื่อไว้ในฐานะผู้ตักเตือน และให้พยานเซ็นชื่อไว้เป็นพยาน แล้วก็ส่งสำเนาหนังสือตักเตือนให้พนักงานที่ทำความผิดได้รับทราบ ส่วนตัวจริงก็มักจะเก็บไว้ในแฟ้มที่ฝ่ายบุคคลเป็นอันเสร็จสิ้นเรียบร้อย

5.      ถ้าพนักงานยังไม่ยอมแม้แต่จะรับสำเนาหนังสือตักเตือน ท่านก็ส่งสำเนาหนังสือตักเตือนเป็นจดหมายลงทะเบียนไปยังภูมิลำเนาของพนักงานที่ทำความผิดแล้วเก็บสำเนาการลงทะเบียนไว้กับหนังสือตักเตือนตัวจริงด้วย

ทำเพียงเท่านี้ก็ถือว่าเสร็จสิ้นการตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรและใช้อ้างอิงกับแรงงานเขตพื้นที่หรือในศาลแรงงานได้แล้วล่ะครับ ถึงแม้ว่าพนักงานที่ทำความผิดจะไม่เซ็นชื่อรับทราบก็ตาม

            แต่ที่ดีกว่านี้ก็คือ....ถ้ายังอยู่ในวิสัยจะพูดคุยขอความร่วมมือกันได้แบบพี่แบบน้องแบบเพื่อนร่วมงานกันย่อมดีกว่าการพูดจากันด้วยภาษากฎหมายแต่เพียงอย่างเดียวนะครับ

            หนักนิดเบาหน่อยค่อยพูดค่อยจาทำความเข้าใจกันดี ๆ ก่อน ถือคติว่า “ยิ่งสื่อสารกันมากขึ้น..ยิ่งเข้าใจกันมากขึ้น” ดีกว่าครับ

 

…………………………………….

จะตั้งเงินเดือนคนเข้าใหม่..ยังไงดี ?

            เรื่องเงินทองของบาดใจนี่มักจะเป็นปัญหาในทุกบริษัทเลยก็ว่าได้นะครับ   เพราะสัจธรรมที่ผมเคยพูดไว้เสมอ ๆ ว่า “เงินเดือนเราได้เท่าไหร่..ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” นี่แหละครับ (หรือใครว่าไม่จริง..อิ..อิ..)

            วันนี้เรามาพูดกันถึงเรื่องของเงินเดือนของพนักงานเข้าใหม่ซึ่งปกติแล้วทาง HR ควรจะเป็นผู้กำหนดตามนโยบายที่ชัดเจนของบริษัทโดยผมแบ่งคนเข้าใหม่ออกเป็น 2 กลุ่มคือ

1.      พนักงานที่จบใหม่เอี่ยมและยังไม่มีประสบการณ์ทำงานมาก่อน และ

2.      พนักงานที่เคยทำงานและมีประสบการณ์ทำงานมาแล้ว

ผมมักจะเห็นอยู่บ่อยครั้งที่ในหลายบริษัทไม่มีการกำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นตามคุณวุฒิ (Starting Rate) ที่จบ (กรณีจ่ายตามคุณวุฒิที่จบ) หรือกำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นตามตำแหน่งงานนั้น ๆ (กรณีที่จ่ายตามตำแหน่งงาน) ที่ชัดเจน แต่จะจ่ายตามความรู้สึกของผู้บริหารหรือไม่ก็จ่ายไปตามแต่ที่ผู้สมัครขอมา เช่นถ้าผู้สมัครงานขอเงินเดือนมามากแล้วผู้บริหารคิดว่าน่าจะเหมาะก็ตกลงให้มากโดยที่หลายครั้งเมื่อรับผู้สมัครรายนี้เข้ามาแล้วกลับทำงานสู้คนเก่าที่ทำงานอยู่เดิมในตำแหน่งเดียวกันไม่ได้ก็เลยเกิดปัญหาดราม่ากันต่อไปอีก

            หรือบางที่ก็จะพบว่าผู้สมัครงานขอเงินเดือนมาน้อยแบบเจียมเนื้อเจียมตัวผู้บริหารก็เลยให้ไปตามที่ขอ แต่ต่อมาผู้สมัครรายนี้พิสูจน์ให้เห็นว่าได้เรียนรู้และพัฒนาตัวเองไปจนมีความสามารถและผลงานมากขึ้นแต่เงินเดือนที่ได้รับกลับน้อยกว่าเพื่อนที่เก่งน้อยกว่าก็เลยลาออกทำให้บริษัทเสียคนดีมีฝีมือไปเสียอีก

            นี่แหละครับคือตัวอย่างของการจ่ายเงินเดือนกันแบบ “มโน” ตามความรู้สึกแล้วก็จะทำให้เกิดปัญหาต่าง ๆ ตามมาในภายหลัง ซึ่งเผลอ ๆ บริษัทของท่านก็ยังเป็นแบบนี้อยู่ใช่ไหมล่ะครับ ?

            ถ้างั้นควรทำยังไงเพื่อลดปัญหาเหล่านี้ลง ?

            ผมเสนอดังนี้ครับ

1.      บริษัทของท่านควรมีการกำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นตามคุณวุฒิสำหรับกรณีพนักงานจบใหม่ยังไม่มีประสบการณ์ทำงานให้ชัดเจน เช่น จบบริหารธุรกิจ, บัญชี, นิติศาสตร์, รัฐศาสตร์, วิศวกรรมศาสตร์, สารสนเทศ ฯลฯ แล้วเข้ามาทำงานในตำแหน่ง........บริษัทจะจ่ายเงินเดือนเท่าไหร่,  ค่าวิชาเท่าไหร่, ค่าภาษาเท่าไหร่ ฯลฯ เป็นต้น แล้วเมื่อผู้สมัครงานคนไหนสามารถผ่านการทดสอบข้อเขียน (ถ้ามี) หรือสัมภาษณ์เข้ามาได้บริษัทก็จะจ่ายให้ตามอัตราเริ่มต้นที่กำหนดไว้ เช่น

บริษัทกำหนดอัตราเริ่มต้นตามวุฒิไว้สำหรับคนจบวิศวกรรมศาสตร์เข้ามาทำงานเป็นวิศวกรในสายการผลิตเดือนละ 20,000 บาท ก็ต้องจ่ายตามนี้ แม้ว่าผู้สมัครงานจะขอเงินเดือนมาที่ 18,000 บาทหรือผู้สมัครงานบางคนจะขอมาที่ 23,000 บาทก็ตาม เพราะถ้าผู้สมัครงานสามารถผ่านการสัมภาษณ์และบริษัทตัดสินใจรับเข้ามาแล้วต้องจ่ายตามกติกาที่บริษัทกำหนดไว้ครับ

สำหรับผู้สมัครที่ขอเงินเดือนเกินกว่าอัตราที่บริษัทกำหนดไว้ก็ต้องมาพูดคุยกัน ถ้าเขารับอัตราที่บริษัทกำหนดได้ก็จบ แต่ถ้าเขาไม่รับก็ต้องปล่อยไปแหละครับ เพื่อให้เกิดความเสมอภาคและเป็นธรรมตามหลักของการบริหารค่าตอบแทนที่ดี

แต่ทั้งนี้การกำหนดอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิสำหรับพนักงานจบใหม่นั้น HR จะต้องทำการสำรวจตลาดค่าตอบแทนมาดีแล้วและหาอัตราที่เหมาะสมสำหรับการแข่งขันในตลาดด้วยนะครับไม่ใช่กำหนดขึ้นมาแบบนั่งเทียนหรือ มโนขึ้นมาเอง

2.      ในกรณีตำแหน่งงานที่ผู้สมัครงานต้องมีประสบการณ์ทำงานก็จะมีหลักการคล้าย ๆ กับข้อ 1 แต่ในบางบริษัทอาจจะมีวิธีคิดในการกำหนดอัตราเริ่มต้น (Starting Rate) สำหรับตำแหน่งงานที่ต้องมีประสบการณ์ทำงาน เช่น

สมมุติว่าบริษัทจ้างเจ้าหน้าที่การตลาดมาเมื่อ 3 ปีที่แล้วที่อัตราจบใหม่ 15,000 บาท ค่าเฉลี่ยขึ้นเงินเดือนประจำปีของบริษัทปีละประมาณ 6 เปอร์เซ็นต์ ปีที่ 1 เงินเดือนจะเท่ากับ 15,900 บาท (ขึ้นเงินเดือน 900 บาท) ปีที่ 2 เงินเดือนเท่ากับ 16,860 บาท (ขึ้นเงินเดือน 954 บาทแต่ปัดเศษให้ลงตัว) ปีที่ 3 เงินเดือนเท่ากับ 17,900 บาท (ขึ้นเงินเดือน 1,012 บาทแต่ปัดเศษให้ลงตัว)

            ดังนั้น ถ้าบริษัทจะรับเจ้าหน้าที่การตลาดเข้ามาใหม่โดยต้องการประสบการณ์ทำงาน 1 ปี ก็จะมีอัตราจ้างอยู่ที่ 15,900 หรือ 16,000 บาท แต่ถ้ามีประสบการณ์ทำงาน 2 ปีก็จะมีอัตราเริ่มต้นอยู่ที่ 16,800 หรือ 17,000 บาท และถ้ามีประสบการณ์ทำงาน 3 ปีจะมีอัตราเริ่มต้นที่ 17,900 หรือ 18,000 บาท เป็นต้น

            วิธีคิดแบบนี้จะช่วยแก้ปัญหาในเรื่องของพนักงานที่เข้ามาใหม่แล้วมีประสบการณ์ทำงานใกล้เคียงกับพนักงานเดิมที่ทำงานอยู่ในตำแหน่งเดียวกันไม่ให้ลักลั่นกันมากจนเกินไป

            ที่เล่ามาทั้งหมดนี้ผมไม่ได้คาดหวังให้ท่านก๊อปปี้วิธีที่ผมเสนอมาไปใช้ทั้งหมดนะครับ เพียงแต่แค่เป็นการแชร์ไอเดียในวิธีที่ผมเคยทำมาเท่านั้น  ซึ่งอาจจะเหมาะหรือไม่เหมาะกับบริษัทของท่านก็ได้แต่สิ่งที่ผมต้องการคืออยากให้ท่านลองคิดต่อยอดหรือพัฒนาวิธีการเหล่านี้ให้ดีขึ้นกว่าเดิมมากกว่าครับ

            โดยวัตถุประสงค์ของเรื่องที่เล่ามาทั้งหมดนี้ก็เพื่อต้องการให้ท่านมีการบริหารค่าตอบแทนที่เสมอภาคและเป็นธรรม จะได้ลดปัญหาดราม่าในบริษัทของท่านให้น้อยลงยังไงล่ะครับ

 

………………………………