ผมเชื่อว่าท่านคงเคยได้คิดคำพระเทศน์ที่ว่า “ทำปัจจุบันให้ดี..แล้วอนาคตก็จะดีตาม” กันมาบ้างนะครับ พูดอีกก็ถูกอีกแหละว่าผลในอนาคตย่อมมีเหตุมาจากปัจจุบันที่เรากำลังทำอยู่ เลยเป็นที่มาสำหรับเรื่องที่เราจะมาคุยกันในวันนี้
วันนี้ท่านเคยทำแผนอัตรากำลังทดแทนไว้ในอนาคตบ้างหรือเปล่าครับ
?
ในแทบทุกองค์กรล้วนแต่ต้องมีข้อกำหนดเรื่องการเกษียณอายุกันเอาไว้อยู่ในข้อบังคับการทำงาน
ส่วนจะเกษียณที่อายุเท่าไหร่ เช่น เกษียณที่อายุ 55 หรือ 60
ปีก็ว่ากันไปตามระเบียบของแต่ละองค์กร
ในองค์กรขนาดใหญ่มักจะมีการทำแผนพยากรณ์อัตรากำลังทดแทนพนักงานที่จะต้องเกษียณอายุในอนาคตไว้อยู่แล้ว
เช่น
1.
ในอีก 5 ปีข้างหน้าจะมีพนักงานเกษียณอายุกี่คนหรือคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานทั้งหมด
2.
ในจำนวนพนักงานที่จะต้องเกษียณอายุในอีก 5 ปีข้างหน้านั้น
เป็นพนักงานที่อยู่ในตำแหน่งหลัก (Key Position) จำนวนกี่อัตราหรือคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานกลุ่ม
Key Position ด้วยกัน
3.
คำว่า “ตำแหน่งงานหลัก” หมายถึง
ตำแหน่งงานสำคัญ ๆ
ที่อาจจะเป็นตำแหน่งของผู้บริหารหรือเป็นตำแหน่งทางด้านวิชาชีพหรือผู้เชี่ยวชาญชำนาญด้านใดด้านหนึ่งที่สำคัญต่อองค์กรที่ถ้าคนในตำแหน่งนี้ไม่อยู่ไม่ว่าจะลาออก
ตาย ย้าย เกษียณก็จะมีผลกระทบต่อหน่วยงานหรือองค์กรนั้น ๆ
จะหาคนมาแทนก็ยากหรือต้องใช้เวลาฝึกฝนนาน
หรือค่าตัวอาจจะสูงมากและเมื่อมาอยู่กับองค์กรเราแล้วก็ไม่รู้จะอยู่กับเราได้นานแค่ไหน
ฯลฯ
4.
มี “คนใน”
ใครบ้างที่จะสามารถมาทดแทนตำแหน่งพนักงานในตำแหน่งหลักที่จะเกษียณในอีก 5 ปีข้างหน้า
ซึ่งคนที่มีความพร้อมจะมาทดแทนนั้นมักจะเรียกกันว่า “ทายาท” หรือ “Successor”
ก็ได้นะครับ
5.
ทายาท หรือ Successor ที่จะมาทดแทนพนักงานในตำแหน่งหลักนั้นมีความพร้อมมากน้อยแค่ไหนที่จะมาปฏิบัติงานแทนเมื่อเจ้าของตำแหน่งเดิมเกษียณอายุไปในอีก
5 ปีข้างหน้า ซึ่งคงไม่ได้มีความพร้อมจะมาทำงานทดแทนได้
“ทันที” ทุกคนจริงไหมครับ ดังนั้นองค์กรก็จะต้องมีแผนในการพัฒนาทายาทเป็นรายบุคคลแบบที่เรียกกันว่า
“IDP” หรือ Individual Development Plan เพื่อเตรียมความพร้อมของทายาทที่จะมาทดแทนเจ้าของตำแหน่งหลักในอนาคตพร้อมทั้งจะต้องมีแผนในการติดตามผลการพัฒนาอย่างเป็นรูปธรรมที่ชัดเจนว่าทายาทคนนั้น
ๆ จะมีพัฒนาการที่พร้อมมากน้อยแค่ไหนที่จะมาทดแทนเจ้าของตำแหน่งหลักในอีก 5
ปีข้างหน้า
6.
ในกรณีที่ไม่มีทายาทที่เหมาะสมที่จะมาทดแทนพนักงานในตำแหน่งหลักได้
องค์กรจะมีแผนในการแก้ปัญหานี้ยังไงบ้าง หลายครั้งที่มักจะพบว่าเกิดจากปัญหา
“สมองไหล” ในพนักงานหรือผู้บริหารระดับต้นหรือระดับกลางเป็นระยะแต่องค์กรก็ไม่เคยให้ความสำคัญที่จะแก้ปัญหาเหล่านี้จนทำให้ในที่สุดองค์กรก็จะขาดคนที่มีความรู้ความสามารถมาทำงาน
เพราะเมื่อรับคนเข้ามาทำงานได้ประมาณ 3-5 ปีองค์กรก็ทุ่มทุนพัฒนาอย่างเต็มที่จนมีความรู้ในงานและประสบการณ์ทำงานพอสมควรแล้ว
แต่ปรากฎว่าคนเหล่านี้มาลาออกไปเสียอีก
ซึ่งหลายแห่งก็จะแก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยการหา “คนนอก” เข้ามาทำงานในตำแหน่งงานหลัก
แต่ก็มักจะมีปัญหาต่อมาก็คือคนนอกหลายคนทำงานอยู่กับองค์กรได้ไม่นานก็มักจะลาออกไปอยู่ที่อื่น
(ซึ่งสาเหตุก็มักจะเกิดจากหลาย ๆ เรื่องเช่น
ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรหรือสภาพแวดล้อมได้ ฯลฯ) ทำให้เสียเวลาและเสียเงินไปเปล่า
ๆ
ทั้งหมดที่ผมนำมาแจงให้ท่านเห็นนี้ล้วนเกิดจากการไม่ได้คิดหรือวางแผนหรือแก้ปัญหาในปัจจุบันให้ดี
ซึ่งหลายองค์กรก็ละเลยเรื่องเหล่านี้
กว่าจะรู้ตัวอีกทีก็พบว่าพนักงานในตำแหน่งหลักต้องเกษียณอายุเสียแล้ว
(หรือบางทีพนักงานในตำแหน่งหลักอาจจะลาออกไปก่อนก็มี)
และเมื่อหาใครมาทำแทนยังไม่ได้ หลายองค์กรก็แก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยการ
“ต่อเกษียณอายุ” พนักงานดังกล่าวออกไปอีก
อย่าลืมว่าการทำแบบนี้ก็เท่ากับองค์กรกำลังไม่สร้าง
“ระบบ” ขึ้นมารองรับ แต่กลับให้ความสำคัญกับ “ตัวบุคคล” มากกว่าระบบนะครับซึ่งโดยหลักการแล้วองค์กรที่จะอยู่รอดในระยะยาวจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับระบบงานมากกว่าการผูกความสำคัญไว้ที่ตัวบุคคล
เขียนมาถึงตรงนี้แล้วก็ได้แต่อยากจะฝากข้อคิดกับท่านที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ไม่ว่าจะเป็น
HR หรือผู้บริหารระดับสูงว่าท่านจะเริ่มจะมีไอเดียและเห็นความสำคัญในการทำแผนอัตรากำลังทดแทนในอนาคตไว้บ้างหรือยังครับ
การวางแผนที่ดีก็คือการคิดเอาไว้ล่วงหน้าอย่างมีเป้าหมายที่ชัดเจน
ดีกว่าการที่จะต้องมาคอยแก้ปัญหาเฉพาะหน้าแบบฉุกละหุกเหมือนที่ผมเล่ามาข้างต้นจริงไหมครับ
?
………………………………..
