ความขัดแย้งในองค์กร...มีวิธีจัดการอย่างไร? (ตอนที่ 2)

คราวที่แล้วผมได้พูดถึงที่มาที่ไปของความขัดแย้ง และรูปแบบของความขัดแย้งไปแล้ว ในตอนนี้ผมจะพูดต่อเรื่องของสาเหตุ และประเภทของความขัดแย้ง

ดังนี้ครับ....

ความขัดแย้งมีสาเหตุมาจากอะไร

            ผู้เชี่ยวชาญในเรื่องของความขัดแย้งที่มีชื่อเสียงโด่งดังคือ นิวแมน กับบรูล (Pneuman W. Roy and Margarete E. Bruehl) ได้แบ่งสาเหตุของความขัดแย้งออกเป็น 3 กลุ่มคือ

1.      องค์ประกอบด้านบุคคล เป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่เกิดจากบุคคล หรือกลุ่มบุคคล แบ่งเป็น 4 ส่วนคือ

1.1  ภูมิหลัง ซึ่งมีความแตกต่างกันทางวัฒนธรรม การศึกษา ประสบการณ์ ค่านิยมและความเชื่อ

1.2   รูปแบบของแต่ละบุคคล ทั้งทางจิตวิทยา ทางอารมณ์ การเจรจา และภาวะผู้นำ

1.3   การรับรู้และการกระทำ

1.4   ความรู้สึกนึกคิด

2.      ประเด็นปัญหาของการปฏิสัมพันธ์ เป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่เกิดจากกระบวนการสื่อสารระหว่างบุคคล หรือกลุ่มบุคคล

3.      สภาพขององค์กร เป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่เป็นผลของการใช้คน หรือใช้ทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งสาเหตุของการขัดแย้งเกิดจาก

3.1  การมีทรัพยากรที่จำกัด บุคคลมีความต้องการทรัพยากรมากกว่าจำนวนที่มีอยู่จึงต้องแข่งขันกันเพื่อที่จะได้ทรัพยากรที่ต้องการจึงทำให้เกิดความขัดแย้งขึ้น

3.2   ความคลุมเครือ ได้แก่ ความคลุมเครือในโครงสร้างและความคลุมเครือในบทบาทโครงสร้างขององค์กรที่คลุมเครือทำให้ยากที่จะเข้าใจว่าสายบังคับบัญชาเป็นอย่างไร ใครต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง ทำให้ไม่เข้าใจว่าใครต้องรับผิดชอบอะไร ผลที่เกิดขึ้นทำให้งานบางอย่างมีคนรับผิดชอบหลายคน แต่งานบางอย่างไม่มีใครรับผิดชอบเลย

3.3  กฎเกณฑ์ที่เข้มงวด เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับความคลุมเครือ กฎเกณฑ์ที่เข้มงวดทำให้บุคคลอึดอัดในการทำงานและทำให้เห็นว่าผู้บริหารใช้อำนาจเกินความจำเป็น

3.4  การแข่งขัน เพื่อจะทำให้ได้รับทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด เป็นสาเหตุทำให้เกิดความขัดแย้ง

3.5  การมีข้อยกเว้น การที่บุคคลบางคนไดรับการยกเว้นที่ไม่ต้องปฏิบัติตนตามบทบาท หรือปฏิบัติไม่ถึงมาตรฐานที่กำหนดก็เป็นสาเหตุทำให้เกิดความขัดแย้ง

ประเภทของความขัดแย้ง

            เฮลลิเกล โซลคัม (Hellriegel D. Solcum) ผู้แต่งหนังสือ Management ได้แบ่งประเภทของความขัดแย้งออกเป็น 5 รูปแบบคือ

1.      ความขัดแย้งภายในบุคคล คือการที่บุคคลจะเกิดความขัดแย้งในตัวเองขึ้นเมื่อต้องตัดสินใจเลือกกระทำอย่างใดอย่างหนึ่งจากสิ่งที่ต้องการหลาย ๆ อย่างในเวลาเดียวกัน

2.      ความขัดแย้งระหว่างบุคคล คือสภาพการณ์ที่บุคคลทั้งสองฝ่ายมีความเห็นหรือความเชื่อไม่ตรงกัน และยังไม่สามารถหาข้อยุติที่สอดคล้องกันได้ ซึ่งสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภทคือ

2.1  ความขัดแย้งประเภทได้-เสีย (Zero Sum Conflict) นั่นคือถ้าฝ่ายหนึ่งได้มากเท่าใด อีกฝ่ายหนึ่งก็จะเสียมากเท่านั้น หรือพูดได้ว่าผลรวมของทั้งสองฝ่ายมีค่าเป็นศูนย์ ซึ่งจะเป็นความขัดแย้งที่จะแข่งขันเอาแพ้ชนะกันอย่างแท้จริง เช่นการแข่งกันเทนนิสรอบชิงชนะเลิศ หากฝ่ายหนึ่งได้ตำแหน่งชนะเลิศ อีกฝ่ายหนึ่งก็จะได้ได้ตำแหน่ง เพราะตำแหน่งชนะเลิศมีเพียงตำแหน่งเดียว เขาจึงต้องเรียกผู้แพ้ว่าได้ตำแหน่งรองชนะเลิศไงล่ะครับ

2.2   ความขัดแย้งที่ต่างฝ่ายต่างได้ (Non Zero Sum Conflict หรือ Mixed motive Situation) เป็นความขัดแย้งที่ต่างฝ่ายต่างได้ในลักษณะต่อรอง มีตัวกระตุ้น ทั้งการร่วมมือและการเข่งขันเข้าไปเกี่ยวข้อง โดยคู่ขัดแย้งพยายามเอาประโยชน์ให้มากที่สุด เช่น การต่อรองสินค้า เพราะผู้ซื้อต้องการซื้อให้ถูกที่สุด ในขณะที่ผู้ขายก็ต้องการขายให้แพงที่สุด จนในที่สุดตกลงกันได้ที่ราคาที่ทั้งสองฝ่ายพอใจไงครับ

3.      ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม คือ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างสมาชิกของกลุ่มในองค์กร ซึ่งแบ่งออกเป็นอีก 3 ลักษณะคือ

3.1  มีความขัดแย้งที่เกิดจากความคาดหวังที่มีต่อคน ๆ เดียวที่ต้องแสดงหลายบทบาท หรือ เรียกว่าเกิดความขัดแย้งในบทบาทขึ้นนั่นแหละครับ

3.2  มีความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเมื่อคนหนึ่งต้องปฏิบัติต่อผู้ที่มีอำนาจเหนือตนขึ้นไปเรียกว่าเกิดความขัดแย้งในอำนาจ

3.3   มีความขัดแย้งเกิดจากการมีความคิดเห็น เป้าหมาย วิธีการ หรือค่านิยมที่ไม่สอดคล้องกันระหว่างสมาชิกในกลุ่ม เรียกว่าเกิดความขัดแย้งในประเด็น ซึ่งความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในระหว่างกลุ่มในองค์กรนี้แบ่งออกเป็นอีก 3 ลักษณะดังนี้ครับ

3.3.1        ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยงานหนึ่ง ซึ่งไปกีดกันไม่ให้อีกหน่วยงานหนึ่งบรรลุเป้าหมาย หรือจะเรียกว่าเป็นความขัดแย้งในหน้าที่ก็ได้ครับ

3.3.2        เนื่องจากองค์กรแบ่งออกเป็นระดับชั้นต่าง ๆ จึงจะมีการแข่งขันกันเพื่อเอารางวัล หรือประโยชน์จากองค์กรจึงเกิดการแข่งกันระหว่างระดับชั้นขึ้น

3.3.3        เกิดความขัดแย้งในการปฏิบัติงานระหว่างสายบังคับบัญชาซึ่งมีอำนาจสั่งการโดยตรงต่อผู้ปฏิบัติงาน กับ สายอำนวยการซึ่งทำหน้าที่ให้คำปรึกษาแนะนำทางด้านวิชาการ (หรือเรียกว่าเป็นหน่วยงานที่ปรึกษา) ซึ่งมักจะเกิดปัญหาขัดแย้งระหว่างผู้ปฏิบัติงานในสองกลุ่มนี้อยู่เสมอ ๆ

4.      ความขัดแย้งระหว่างองค์กร เป็นความไม่สอดคล้องกันระหว่างหน่วยงานที่มีภารกิจเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน แต่เป้าหมาย นโยบาย วิธีการ และผลประโยชน์ไม่สอดคล้องกัน ก็จะเกิดความขัดแย้งขึ้นได้

            จบตอนที่ 2 ไปแล้ว เดี๋ยวในตอนที่ 3 ซึ่งเป็นตอนสุดท้าย ผมจะมาพูดถึงวิธีการแก้ปัญหาความขัดแย้งกันต่อนะครับ

..........................................

ความขัดแย้งในองค์กร...มีวิธีจัดการอย่างไร? (ตอนที่ 1)

บทนำ

            เมื่อพูดถึงความขัดแย้งในองค์กร ผมเชื่อว่าทุก ๆ ท่านจะต้องเคยผ่านเรื่องราวและได้รับประสบการณ์หรือได้รับผลจากความขัดแย้งแตกต่างกันไป หนักบ้างเบาบ้างใช่ไหมครับ ? ซึ่งพอเอ่ยคำว่า “ความขัดแย้ง” ผมมั่นใจว่าทัศนคติของคนจะรู้สึกว่าเป็นลบ (หรือเป็นสิ่งที่ไม่ดี) มากกว่าเป็นบวกจริงไหมครับ ?

            หากเราทำใจให้นิ่ง ๆ และว่าง ๆ แล้วลองพิจารณาย้อนกลับไปดูว่าความขัดแย้งที่เราเคยผ่านพบมานั้นให้บทเรียนอะไรกับเราบ้าง หากเราลองคิดดูให้ดี ๆ แล้วจะพบว่าความขัดแย้งนั้นไม่ได้มีแต่โทษเพียงด้านเดียว หากแต่ยังมีประโยชน์ที่เกิดจากความขัดแย้งอีกด้วย

            ถ้าท่านไม่เชื่อลองอ่านตามมาสิครับ

ทำความเข้าใจเบื้องต้นเกี่ยวกับความขัดแย้งกันก่อน

            เมื่อพูดถึงความขัดแย้งแล้ว แน่นอนครับว่าเป็นสิ่งที่คนทั่วไปไม่ต้องการ  แต่ก็แปลกไหมครับที่สิ่งที่คนทั่วไปไม่ต้องการหรือไม่อยากให้เกิดขึ้นนั้น ยังไงก็หลีกเลี่ยงไม่พ้น ?

            เพราะอะไรหรือครับ

            พระพุทธองค์ท่านเคยตรัสไว้ว่าคนเราที่อยู่กันมากกว่า 1 คนขึ้นไปก็เปรียบเสมือนกำไลที่สวมข้อมือมากกว่า 2 วงที่ย่อมมีโอกาสจะกระทบกระทั่งกันได้เสมอ ฉันใดก็ฉันนั้น ความขัดแย้งของคนจึงมีโอกาสเกิดขึ้นได้ ไม่ว่าจะเป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคลต่อบุคคล ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม ความขัดแย้งระหว่างองค์กร ไปจนถึงความขัดแย้งระดับประเทศชาติ ซึ่งจะมีตัวอย่างให้เราเห็นได้อยู่เสมอ ๆ

ความขัดแย้งคืออะไร ??

            ได้มีนักวิชาการด้านพฤติกรรมศาสตร์ และด้านจิตวิทยาหลาย ๆ ท่านได้ให้ความหมายของความขัดแย้งไว้ต่าง ๆ กันดังนี้

            “ความขัดแย้งเป็นกระบวนการที่เกิดจากความพยายามของฝ่ายหนึ่งที่ไปขัดขวางความพยายามของอีกฝ่ายหนึ่ง ไม่ให้ฝ่ายตรงข้ามบรรลุเป้าหมาย หรือได้รับความก้าวหน้า หรือผลประโยขน์ตามที่ต้องการด้วยวิธีการใดวิธีการหนึ่ง” (Stephen P.Robbin,1991, Managing Conflict)

            “ความขัดแย้งเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นเป็นตอน ๆ ในแต่ละตอนจะมีเหตุการณ์เกิดขึ้นตามลำดับดังนี้ ความขัดแย้งที่เกิดจากความคับข้องใจของอีกฝ่ายหนึ่งที่เกิดจากการที่ถูกอีกฝ่ายหนึ่งกระทำ การกระทำที่ก่อให้เกิดความคับข้องใจ เช่น ไม่เห็นด้วย ไม่ช่วยเหลือ ดูถูก เอาเปรียบ ให้ร้าย ไม่อนุมัติ เป็นต้น

 ผลของความคับข้องใจจะทำให้เกิดมโนทัศน์เกี่ยวกับความขัดแย้ง คู่กรณีจะเข้าใจธรรมชาติของความขัดแย้งแต่การรับรู้ของบุคคลเป็นจิตวิสัยและมักลำเอียง ดังนั้นจึงจะหาหลักฐานหรือเหตุผลมาประกอบว่าการรับรู้ของตนที่มีต่อความขัดแย้งนั้นถูกต้อง คนที่พบกับความขัดแย้งจะคิดหาวิธีแก้ปัญหา หรือเมื่อพบกับความขัดแย้งจะพยายามหาทางออก คนส่วนใหญ่จะหาทางออกด้วยการเอาแพ้เอาชนะมากกว่าอย่างอื่น

เมื่อความขัดแย้งเกิดขึ้นบุคคลจะแสดงพฤติกรรมออกมา พฤติกรรมที่แสดงออกมาจะเป็นการเอาชนะ ต่อรอง ร่วมมือ หลีกเลี่ยง หรือผ่อนปรนเข้าหากัน” (Thomas and Kilmann,1978,Thomas-Kilmann Conflict mode Interest)

            ซึ่งความหมายของความขัดแย้งของนักคิดและนักปฏิบัติท่านอื่น ๆ ก็มีความหมายไปในส่วนที่คล้ายแนวในข้างต้นที่ผมยกตัวอย่าง

            จากความสลับซับซ้อนในเรื่องของความขัดแย้งนี้จึงนำไปสู่แนวทางใหญ่  ๆ 2 แนวทางคือ

-                    หากเห็นว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดีแล้ว เราควรจะขจัดความขัดแย้งหรือแก้ไขมันหรือไม่

-                    หากความขัดแย้งเป็นสิ่งที่พึงต้องการ เราควรที่จะกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้ง แต่ทำให้อยู่ภายในขอบเขตหรือไม่

เพราะหลาย  ๆ คนเชื่อว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดีสมควรที่จะต้องขจัดออกไปให้หมดไม่ให้มีเหลือไว้ในองค์กร ในขณะที่คนอีกไม่น้อยก็เชื่อว่าความขัดแย้งไม่ใช่เรื่องไม่ดีเพียงด้านเดียว แต่ข้อดีของความขัดแย้งทำให้คนคิดเห็นไม่เหมือนกัน ทำให้เกิดการแข่งขัน เกิดการกระตุ้นความคิด เป็นความท้าทาย ทำให้เกิดนวัตกรรม หรือสิ่งใหม่ ๆ แปลก ๆ ที่ทำให้องค์กรพัฒนาไปได้ และอยู่รอดได้ในท่ามกลางการแข่งขันต่างหาก

            เห็นไหมครับว่าอานุภาพของ “ความขัดแย้ง” นี้มีไม่น้อยเลยทีเดียว แค่พูดถึงประโยชน์และโทษของความขัดแย้งก็จะทำให้คนขัดแย้งแย้งกันได้แล้วใช่ไหมครับ

            เรามาลองตามดูกันต่อสิครับ

รูปแบบของความขัดแย้ง

            ยังมีนักจิตวิทยาชาวเยอรมันท่านหนึ่งคือ เคิร์ด เลวิน (Kurt Lewin) ซึ่งต่อมาได้ไปอาศัยตั้งรกรากอยู่ในสหรัฐอเมริกา จำแนกรูปแบบของความขัดแย้งที่เรียกกันว่า “Field Theory” ออกเป็น 3 แบบ คือ

1.      เมื่อคนเราอยู่ระหว่างของสองสิ่งที่ตนเองชอบ และจะต้องเลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง

(เพียงอย่างเดียวนั้น) เช่น เราให้ลูกเลือกว่าจะรับประทานไอศครีม หรือขนมเค้ก เพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งลูกชอบทั้งสองอย่าง เราเรียกความขัดแย้งแบบนี้ว่า “Approach-Approach Conflict” แปลแบบไทย ๆ ว่า “รักพี่เสียดายน้อง” ก็คงจะได้กระมังครับ

2.      เมื่อคนเราอยู่ระหว่างของสองสิ่งทั้งที่ตนเองชอบและไม่ชอบในเวลาเดียวกัน เช่น เรา

ไม่ชอบอยู่ทำงานดึก ๆ หรือทำงานในวันหยุด แต่เราก็อยากได้ค่าล่วงเวลา (โอที) หรือไม่ชอบงานที่ทำอยู่ปัจจุบัน แต่ขณะเดียวกันเงินเดือนที่รับอยู่ในปัจจุบันก็ไม่น้อยเหมือนกัน (ชอบเงินแต่ไม่ชอบงาน) จะเรียกรูปแบบนี้ว่า Approach-Avoidance Conflict” หรือ เรียกเป็นไทย ๆ ว่า “เกลียดตัวกินไข่..เกลียดปลาไหลกินน้ำแกง” ประมาณนี้แหละครับ

3.      เมื่อคนเราอยู่ระหว่างสองสิ่งที่ตนเองไม่ชอบทั้งคู่ เช่น เราต้องอยู่ทำงานล่วงเวลาแถม

ยังไม่ได้ค่าล่วงเวลาอีกต่างหาก (เพราะบริษัทมีนโยบายให้ช่วย ๆ กัน) ถ้าเราไม่ทำงานล่วงเวลาอาจจะถูกมองจากหัวหน้าว่าไม่ให้ความร่วมมือ เป็นต้น รูปแบบนี้จะเรียกว่า “Avoidance-Avoidance Conflict” หรืออาจเรียกว่าเป็นความขัดแย้งแบบ “หวานอม..ขมกลืน” ครับ

หลาย  ๆ ท่านคงเคยพบรูปแบบของความขัดแย้งในลักษณะข้างต้นมากันบ้างแล้วใช่ไหมครับ

ว้า....เนื้อที่หมดพอดี เอาไว้คุยกันต่อเรื่องความขัดแย้งกันต่อในตอนต่อไปนะครับ

.........................................

Competency คืออะไร (ตอนที่ 2)

ในตอนที่แล้วผมได้เกริ่นนำให้ท่านเห็นปัญหาในการพัฒนาบุคลากรแบบเดิม ๆ โดยมีการจัดอบรมกันแบบตามใจผู้จัดคือฝ่ายบริหาร ซึ่งแกก็จะใช้ญาณทิพย์จิตสัมผัสหรือมีองค์มาดลใจให้มาบอกฝ่ายบุคคลให้จัดอบรมไปตามหลักสูตรที่ฝ่ายบริหารคิด (มโน หรือศัพท์วัยรุ่นวันนี้เขาเรียกว่า “อีโม” มาจากคำว่า Emotion คือใช้อารมณ์ล้วน ๆ นั่นแหละครับ)

            แล้วฝ่ายบุคคลก็ต้องจัดอบรมหรือส่งพนักงานไปเข้าอบรมภายนอกไปตามนั้น แล้วบริษัทก็ได้เสียตังค์ไปเปล่า ๆ โดยที่หลายครั้งผู้ที่เข้ารับการอบรมก็ไม่ได้นำความรู้หรือสิ่งที่ได้รับจากหลักสูตรฝึกอบรมเหล่านั้นกลับมาใช้ประโยชน์ให้เป็นมรรคเป็นผลอะไรกับหน่วยงานหรือกับบริษัทได้เลยเพราะไม่มีเป้าหมายในการจัดการอบรมที่ชัดเจน  แถมยังขาดการติดตามผลการฝึกอบรมอย่างเป็นรูปธรรมเสียอีก ทำให้บริษัทเสียเงินไปแบบตำน้ำพริกละลายแม่น้ำปี ๆ หนึ่งไม่ใช่น้อยเลยนะครับ

            ถ้าไม่เชื่อท่านลองกลับไปค้นข้อมูลปีที่แล้วดูสิว่าใช้เงินจัดการอบรมไปเท่าไหร่ และผู้เข้าอบรมนำความรู้กลับมาสร้างประโยชน์ให้กับหน่วยงานหรือองค์กรเท่าไหร่ ?

          แต่ที่ผมพูดมาทั้งหมดนี้ไม่ได้แปลว่าผมจะบอกไม่ให้องค์กรทั้งหลายเลิกจัดการฝึกอบรมนะครับ !!

            อย่าแปลเจตนาดีของผมไปอย่างงั้น....

            แต่ผมกำลังจะมาแนะนำให้ท่านคิดหาวิธีการจัดการฝึกอบรมหรือพัฒนาพนักงานของท่านให้  “คุ้มค่า” กับเม็ดเงินที่จ่ายไปต่างหากล่ะ

            แล้วจะทำยังไงถึงจะคุ้มค่าล่ะ ?

            บริษัทก็ต้องสร้างระบบ Competency แล้วพัฒนาคนให้เป็นไปตาม Competency โดยมีแผนการพัฒนาที่ชัดเจน มีการกำหนดเป้าหมายในการพัฒนาแบบที่เราคุ้นเคยคือมี KPIs ว่าเมื่อเราส่งพนักงานไปอบรมแล้วเขากลับมาจะต้องนำสิ่งที่ได้เรียนรู้มาสร้างหรือมาทำอะไร หรือปรับปรุงงาน หรือแก้ปัญหาอะไรในงานที่รับผิดชอบอยู่ให้ดีขึ้นได้บ้าง

            และที่สำคัญก็คือหลักสูตรการฝึกอบรมแต่ละหลักสูตรจะต้องมีเป้าหมายสำคัญคือ....

            จะต้องสร้างขึ้นเพื่อเป้าหมายที่ต้องการพัฒนาพนักงานแต่ละคนให้มีสมรรถนะความสามารถตรงตาม Competency (ไม่ว่าจะเป็น Core, Functional หรือ Managerial Competency ก็ตาม) ให้ได้

          พูดง่าย ๆ ว่าพนักงานจะต้องเข้าอบรมหรือถูกพัฒนา (นอกเหนือจากการฝึกอบรม) ให้มีขีดความสามารถเพิ่มขึ้นสอดคล้องกับ Competency ที่กำหนดไว้ให้ได้นั่นแหละครับ

            แล้วก็ต้องมีการ “ติดตามผล” (Follow  up) พนักงานเป็นรายบุคคล ซึ่งผู้บังคับบัญชาของลูกน้องที่ไปเข้าอบรมหรือไปเข้ารับการพัฒนานั่นแหละครับจะต้องเป็นผู้ติดตามผลว่าเป็นไปตามเป้าหมาย (KPIs) ที่ตั้งไว้หรือไม่ ยังต้องให้คำแนะนำ (Coaching) สอนงาน หรือต้องทำยังไงเพื่อให้ลูกน้องเก่งขึ้นใน Competency ที่ต้องการให้ได้

            ผมพูดมาถึงตรงนี้ ก็เชื่อว่าท่านคงจะเห็นภาพของคำว่า “Competency คืออะไร” ได้ชัดเจนมากขึ้นแล้วนะครับ

            ส่วนในรายละเอียดก็ขอให้ท่านไปอ่านเรื่อง “หา Functional Competency แบบไหนถึงจะเหมาะสม” และ “สรุปกระบวนการพัฒนาบุคลากรตาม Functional Competency” ใน http://tamrongsakk.blogspot.com      หมวดการพัฒนาบุคลากร ได้เลยครับ

            แล้วการฝึกอบรมหรือการพัฒนาบุคลากรในองค์กรของท่านก็จะคุ้มค่าเงินที่เสียไป และสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันกับองค์กรอื่นได้อีกเยอะเลย

          อ่านจบแล้ว ท่านคิดจะทำอะไรในเรื่องนี้บ้างหรือยังล่ะครับ ??

……………………………………

Competency คืออะไร ? (ตอนที่ 1)

พอขึ้นหัวเรื่องมาอย่างนี้ ผมเชื่อว่าหลายท่านคงอาจจะงงว่าทำไมผมต้องมาเขียนเรื่องนี้อีก เพราะเดี๋ยวนี้เรื่อง Competency ก็มีออกมาเป็นทั้งหนังสือ, เป็นหลักสูตรการฝึกอบรม แถมในหลายองค์กรก็นำมาใช้กันอย่างแพร่หลายอยู่แล้ว

          นี่ผมกำลังเอามะพร้าวห้าวมาขายสวนหรือเปล่า ?

            ผมเลยขออธิบายอย่างนี้ครับ..

            จริงอยู่ที่วันนี้มีหลายองค์กรไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ, รัฐวิสาหกิจ หรือเอกชน นำระบบพัฒนาสมรรถนะความสามารถของบุคลากรหรือที่เราเรียกทับศัพท์ว่า “ระบบ Competency” มาใช้ในการวางแผนพัฒนาผู้คนในองค์กร และหลายแห่งก็ใช้กันมาหลายปีแล้ว

            แต่จากที่ผมต้องเดินสายไปพูดในหลาย ๆ แห่งก็แปลกใจที่ยังพบว่ายังมีบริษัทอีกไม่น้อยที่ยังไม่เคยได้ยินหรือรู้จักเรื่อง Competency เลย แม้แต่ในห้องอบรมที่เป็นทั้ง Public Training หรือ In House Training ก็พบอยู่บ่อยครั้งว่าผู้เข้าอบรมยังไม่เคยได้ยินคำ ๆ นี้มาก่อน ?

            ผมก็เลยอยากจะนำเรื่องนี้มาปูพื้นทำความเข้าใจกันใหม่แบบง่าย ๆ จะได้ไม่ทำให้ท่านลำบากสายตาที่ต้องอ่านแบบยาว ๆ ไงครับ

            สำหรับองค์กรที่มีและใช้ระบบ Competency อยู่แล้วแต่ก็ยังมีปัญหาในการนำไปต่อยอดกับเรื่องอื่น ๆ เช่น การนำไปใช้เพื่อการสรรหาคัดเลือกบุคลากร, การทำแผนพัฒนาบุคลากรระยะยาวหรือที่มักจะเรียกกันว่า “Training Roadmap” หรือการทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan – IDP) หรือนำไปใช้เพื่อการบริหารคนดีคนเก่ง (Talent Management) ก็อ่านได้เหมือนกันนะครับ

            ซึ่งทั้งหมดที่ผมจะเขียนต่อไปนี้ก็คงใช้ภาษาง่าย ๆ แบบชาวบ้านตามสไตล์ผมเหมือนเดิมนะครับ

            ฝอยมานานแล้ว..ตามผมมาเลยครับ

ก่อนจะมีระบบ Competency องค์กรพัฒนาคนกันยังไง ?

            จากประสบการณ์ที่ผมทำงานกับเรื่องคนมากว่า 30 ปี ก็จะเห็นว่าการพัฒนาคนในสมัยก่อน (จนถึงสมัยนี้ก็เถอะ) ยังฝากอนาคตเอาไว้กับ “การฝึกอบรม” เป็นหลัก ทั้ง ๆ ที่ผมมักจะบอกอยู่เสมอ ๆ ว่า “การฝึกอบรมไม่ใช่น้ำป้าเช็ง” หรือยาสารพัดนึก เรียกว่าพอปวดหัว, ตัวร้อน, นอนไม่หลับก็ต้องส่งไปเข้ารับการฝึกอบรม เพราะผู้บริหารหรือฝ่าย HR อีกไม่น้อยยังเข้าใจว่าการฝึกอบรมสามารถแก้ปัญหาได้ทุกเรื่อง ซึ่งอันที่จริงแล้วไม่ใช่นะครับ และมักจะพบเจอแนวคิดทำนองนี้เสมอ ๆ เช่น….

          พนักงานเริ่มซุบซิบนินทาผู้บริหาร ก็จัดให้มีการจัดอบรมหลักสูตร “การสร้างทัศนคติเชิงบวก” หรือ หัวหน้างานใช้อารมณ์ในการทำงานกับลูกน้องมากเกินไปก็ส่งหัวหน้างานคนนั้นไปเข้าอบรมหลักสูตร “การพัฒนาทักษะหัวหน้างาน” หรือเห็นพนักงานมีความเครียดในการทำงานเป็นส่วนใหญ่ก็จัดให้มีการอบรมหลักสูตร “เทคนิคขจัดความเครียดสำหรับพนักงาน” ฯลฯ

           

            ถ้าท่านจะถามว่าหลักสูตรตามตัวอย่างข้างต้นมาจากไหน ?

            ก็ตอบได้ว่าส่วนใหญ่มาจากผู้บริหารสั่งมาบ้าง, มาจากการที่ทางฝ่าย HR ทำการสำรวจความจำเป็นในการฝึกอบรม (หรือที่ HR มักจะเรียกว่าหา Training Needs) ที่สอบถามไปยังบรรดา Line Manager ฝ่ายต่าง ๆ แล้วเขาก็บอกมาว่าอยากให้บริษัทจัดหลักสูตรเหล่านี้ออกมาบ้าง

            ผมมักจะเรียกหลักสูตรเหล่านี้ว่าเป็นหลักสูตร “ฟ้าประทาน” หรือ “องค์ลงประทับ” ผู้บริหาร (หรือ Line Manager) แล้วก็บอกผ่านร่างผู้บริหารให้บอกมาทาง HR ให้จัดตามที่องค์บอกมาอีกทีหนึ่ง หรือจะเรียกให้เข้ายุคว่าเป็นหลักสูตรแบบ “จิตสัมผัส” ก็ไม่ผิดกติกา (อิ..อิ..)ซึ่งแน่นอนว่า HR ก็ต้องจัดตามใจผู้บริหารแหละครับ

            และก็แน่นอนว่าบริษัทนั้นก็ได้เสียเงินจัดการอบรมไปแบบฟรี ๆ โดยไม่ได้มรรคได้ผล หรือเกิดประโยชน์คุ้มค่าเม็ดเงินที่จ่ายไปเท่าไหร่นักหรอก !!??

            เพราะอะไรหรือครับ ?

            ก็เพราะเป็นการจัดการฝึกอบรมไปโดยขาดเป้าหมายรวมถึงขาดตัวชี้วัดผลสำเร็จในการจัดที่ชัดเจนน่ะสิครับ

            ในตอนแรกอุ่นเครื่องมาเท่านี้ก่อนนะครับ นี่ยังไม่เข้าเรื่องของ Competency เลย แต่อยากจะนำให้ท่านเห็นปัญหาของการพัฒนาคนในองค์กรต่าง ๆ ตั้งแต่ต้นทางเสียก่อน ซึ่งปัญหาที่ผมบอกมาข้างต้นนี้เป็นปัญหาสำคัญที่ยังเกิดขึ้นอยู่เสมอจนถึงทุกวันนี้เลยแหละ

            จริงหรือไม่..ท่านลองกลับไปดูองค์กรของท่านสิครับว่ายังมีการจัดการฝึกอบรมแบบที่ผมเล่ามานี้อยู่หรือเปล่า ?

…………………………..