หลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่ง

      วันนี้มีคำถามเกี่ยวกับการพิจารณาเลื่อนตำแหน่งพนักงาน ผมก็เลยมีแง่คิดบางประการเกี่ยวกับแนวทางในการแต่งตั้งหัวหน้างานสำหรับองค์กรดังนี้ครับ

1.      องค์กรควรมีหลักเกณฑ์ในการพิจารณาเลื่อนตำแหน่ง เช่น

-          จะต้องมีอายุงานในตำแหน่งก่อนเลื่อน (หรืออายุงานในองค์กร) ไม่ต่ำกว่า.....ปี

-          มีผลการปฏิบัติงานย้อนหลัง 2 ปี ไม่ต่ำกว่าเกรด...........

-          มีผลการประเมินสมรรถนะ (Competency) ผ่านเกณฑ์ที่กำหนด

-          ต้องสำเร็จการศึกษาคุณวุฒิ........

-          ต้องมีใบประกอบวิชาชีพ.......(กรณีเป็นตำแหน่งที่ต้องใช้ใบประกอบวิชาชีพ)

-          ไม่เคยถูกตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรในปีที่ผ่านมา หรือไม่เคยต้องโทษทางวินัย

-          มีสถิติป่วย สาย ลา ขาดงาน ไม่เกินที่กำหนด

ตามตัวอย่าง

2.      องค์กรควรพิจารณาทักษะการบริหารจัดการหรือการเป็นผู้นำทีมงาน (Leadership Skill)

เช่น

-          ทักษะการวางแผน

-          ทักษะการมอบหมาย ควบคุม และติดตามงาน

-          ทักษะการสอนและแนะนำงาน

-          ทักษะการให้คำปรึกษา

-          ทักษะการทำงานเป็นทีม

-          ทักษะการแก้ปัญหาและตัดสินใจ

-          การควบคุมอารมณ์ตัวเองและเข้าใจคนอื่น (Emotional Quotient)

3.      องค์กรควรกำหนดคณะกรรมการพิจารณาคุณสมบัติของคนที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

            องค์กรควรจะมีคณะกรรมการชุดหนึ่ง (ในที่ทำงานเดิมผมจะเรียกว่า “คณะกรรมการพัฒนาพนักงาน” ซึ่งมักจะประกอบด้วย MD เป็นประธานและมีผู้บริหารที่ MD แต่งตั้ง) ทำหน้าที่ในการพิจารณาเลื่อนชั้น เลื่อนตำแหน่ง โยกย้ายพนักงาน โดยพิจารณาคุณสมบัติพนักงานที่เข้าหลักเกณฑ์ตามข้อ 1 และมีคุณสมบัติตามข้อ 2 เพื่อกลั่นกรองให้ได้คนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่ง

            ในหลายองค์กรที่ผมเจอมาก็ยังไม่มีคณะกรรมการฯในลักษณะดังกล่าว แต่จะให้ผู้บริหารของแต่ละฝ่ายทำเรื่องเสนอขอ MD ถ้า MD เห็นชอบก็แต่งตั้งกันเลย ซึ่งจะมีโอกาสเลือกคนที่ผิดพลาดไม่เหมาะสมขึ้นมาเพื่อเกิดปัญหาในอนาคตต่อไป

4.      ควรกำหนด “รอบ” ในการพิจารณาเลื่อนตำแหน่งให้ชัดเจน เช่น

            ปีละ 1 ครั้ง หรือ 2 ครั้งต่อปีในเดือนไหนของปี เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาความไม่เป็นธรรม เพราะถ้าไม่กำหนดอย่างนี้ก็จะทำให้เกิดปัญหา “มือใครยาว สาวได้สาวเอา”

            นั่นก็คือถ้าผู้จัดการฝ่ายไหนมีพาวเวอร์มีกำลังภายใน หรือป๋าดัน เจ๊ดันก็จะเสนอเลื่อนตำแหน่งลูกน้องอยู่เป็นระยะปีละหลาย ๆ ครั้ง แต่ถ้าผู้จัดการฝ่ายไหนเจียมเนื้อเจียมตัวไม่ค่อยเสนอลูกน้องให้ MD พิจารณา ก็จะทำให้ลูกน้องแป้กอยู่อย่างงั้นแหละ

            แถมยังจะทำให้เกิดปัญหาการเปรียบเทียบว่านายของใครจะมีกำลังภายในมากกว่ากัน หรือกลายเป็นเรื่องสองมาตรฐานเป็นเป็นธรรมในองค์กรตามมาเสียอีก ดังนั้นถ้ากำหนดเป็นรอบและแจ้งให้รู้กันให้ชัดเจนจะดีกว่าเพื่อความยุติธรรมทั้งองค์กร

            ถ้าบริษัทไหนยังไม่มีหลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งก็ลองพิจารณาแนวทางนี้แล้วนำไปประยุกต์ใช้ดูนะครับ

..........................................

อยากจะได้เงินเดือนเยอะตำแหน่งสูง..แล้วความสามารถล่ะ ?

            เดี๋ยวนี้ผมมักจะได้ยินได้ฟังเรื่องคำถามทำนองนี้ค่อนข้างบ่อยครับ....

            “เพิ่งจบปริญญาตรี การตลาด ตอนนี้ได้เงินเดือนหมื่นห้า อีกกี่ปีถึงได้จะห้าหมื่น”

            “จบวิศวะไฟฟ้า จากม.ของรัฐไม่ดังนัก เกรดเฉลี่ย 2.3 จะได้เงินเดือนถึงแสนบาทอีกกี่ปี”

            “เพิ่งจบ เข้าทำงานที่บริษัท.....อีกกี่ปีถึงจะได้เป็นผู้จัดการ”

            ซึ่งผมเชื่อว่าคนที่จะต้องเป็นผู้สัมภาษณ์ผู้สมัครงานทั้ง Line Manager หรือ HR เองคงจะเคยได้ยินคำถามทำนองนี้จากผู้สมัครงาน หรือน้อง ๆ ที่เพิ่งเข้ามาทำงานใหม่

            แล้วจะตอบคำถามนี้ยังไงดี?

            คนที่เป็นสายฮาร์ดคอร์พูดจาขวานผ่าซากซะหน่อยก็คงจะตอบสวนไปทันที

          “โอ๊ย..ฝันไปเถอะน้องพี่จบมาก่อนตั้งนานตอนนี้ยังได้สองหมื่นกว่าเอง ถ้าอยากได้มากกว่านี้น้องไปเป็นดาราจะดีกว่ามั๊ง....”

            หรือถ้าเป็นสายพิราบเสียหน่อยก็คงจะถามว่า....

            “แล้วน้องคิดว่าน้องมีความสามารถอะไรที่จะแสดงให้บริษัทเห็นล่ะว่าน้องควรจะได้ห้าหมื่น..”

            ต้องยอมรับนะครับว่า ยุคนี้เป็นยุคของคนรุ่นใหม่ไฟแรง Gen Y Gen Z เป็นยุคที่ต้องการความรวดเร็วฉับไว มั่นใจสูง วัตถุนิยม กล้าคิด กล้าเสี่ยง กล้าตัดสินใจ แถมเป็นยุคของโซเชียลมีเดีย (Social Media) ที่ข้อมูลข่าวสารรวดเร็ว มีสื่อออนไลน์ ไลฟ์ได้ทุกที่ทุกเวลา 

          ดังนั้นเมื่อเพื่อนคนไหนได้ Up เงินเดือนขึ้นหรือประสบความสำเร็จอะไร ก็จะส่งถึงกันทันทีทำให้เกิดการเปรียบเทียบกันในเชิงวัตถุนิยมได้ง่ายและรวดเร็ว เข้าทำนอง “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่..ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” ถ้าเราได้เงินเดือนน้อยกว่าเพื่อนก็จะรู้สึกเสียเซลฟ์

            แน่นอนว่าทุกคนที่ทำงานต่างก็ต้องการอยากได้เงินเดือนเยอะ ๆ อยากที่จะก้าวหน้าได้เลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งในระยะเวลาที่รวดเร็วกว่าคนอื่นกันทั้งนั้นแหละ

            และคนที่จะพิจารณาเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งหรือปรับเงินเดือนให้กับพนักงานก็คือผู้บริหารขององค์กรนั้น ๆ

            แล้วเขาจะเอาอะไรมาเป็นข้อพิจารณาในการปรับเลื่อนตำแหน่งหรือเงินเดือนล่ะ?

          ก็หนีไม่พ้นเรื่องหลัก ๆ ก็คือ “ผลงาน” และ “ความสามารถ” จริงไหมครับ?

            ผมถึงอยากให้ข้อคิดสำหรับคนรุ่นใหม่ไฟแรงที่ชอบตั้งคำถามแบบข้างต้นเอาไว้อย่างนี้

1.      มีคำพูดหนึ่งจากผู้บริหารหลายคนที่บอกกับผมว่า “ไม่เก่งงาน ไม่รู้งานไม่เป็นไร สอนได้สำคัญว่าเด็กมีความอดทนพอที่จะเรียนรู้งานหรือเปล่า” เพราะคนในรุ่นก่อน ๆ อยู่ในยุคคนง้องาน (เพราะงานหายาก) จึงต้องมีความอดทนและขวนขวายที่จะเรียนรู้หรือแสวงหาความรู้ในงาน สะสมความรู้ความสามารถให้รู้ลึกรู้จริงในงาน ต้องยอมที่จะได้รับค่าจ้างเงินเดือนที่ไม่มากนักเพียงเพื่อให้ได้เรียนรู้งานให้มากที่สุดเพื่อจะได้นำงานที่เรียนรู้นั้นกลับมาเป็นประโยชน์ต่อความเจริญก้าวหน้าของตัวเองในวันข้างหน้า 

     หรือเรียกว่า “อดเปรี้ยวไว้กินหวาน” ซึ่งคนรุ่นใหม่คงต้องถามตัวเองด้วยว่าถ้าเราเป็นนายจ้างเราอยากจะขึ้นเงินเดือนให้กับคนแบบไหน ระหว่างคนที่มีความรู้ความสามารถมีผลงาน หรือเราควรจะขึ้นเงินเดือนให้กับคนที่ทำงานเหมือนเดิมไม่มีการพัฒนาตัวเองคอยแต่จะเรียกร้องขอเงินเดือนขึ้นอย่างเดียว?

2.      เมื่ออดเปรี้ยวไว้กินหวานเพื่อสะสมความรู้ความสามารถในงานแล้ว แน่นอนว่าความสามารถก็จะเพิ่มขึ้นตามระยะเวลาที่ผ่านไป ซึ่งปัจจุบันก็เรียกกันว่า “Competency” ประกอบด้วย ความรู้ (Knowledge) ในงานที่รับผิดชอบ, ทักษะ (Skills) คือความชำนาญในการลงมือปฏิบัติงานได้เป็นอย่างดี และคุณลักษณะภายใน (Attributes) ที่ดีที่จะมีส่วนสำคัญให้งานประสบความสำเร็จ เช่น ความขยัน, ความอดทน, ความรับผิดชอบ ฯลฯ โดย Competency หรือ K S A นี่แหละครับที่จะมีผลต่อพฤติกรรมของคนทำให้คน ๆ นั้นทำงานประสบความสำเร็จตามที่ได้รับมอบหมายได้เป็นอย่างดี และมีผลงานออกมาที่น่าพอใจ

3.      เมื่อมี Competency แล้วก็จะสามารถรับผิดชอบงานที่อยู่ตรงหน้าตามที่ได้รับมอบหมายให้บรรลุเป้าหมายได้เป็นอย่างดี แล้วลองกลับมาทบทวนดูสิครับว่าเรามีผลงานอะไรที่เป็นผลงานที่คนรอบข้าง (ไม่ว่าจะเป็นเพื่อนร่วมงานหรือหัวหน้า) ยอมรับว่านี่คือผลงานของเรา พอพูดถึงงานชิ้นนี้ทุกคนก็จะต้องยอมรับและบอกว่านี่แหละผลงาน (Portfolio) ของเรา และตอนนี้ผลงานที่น่าภูมิใจของเรามีมาก-น้อยแค่ไหนแล้ว

4.      เมื่อมีความพร้อมทั้งความสามารถ (Competency) ผลงาน (Performance) แล้วก็จะมีพื้นฐานที่แน่นในเรื่องงานและเติบโตแบบยั่งยืน ย่อมจะเป็นดาวเด่น (Talent หรือ Star) ในองค์กรที่ไม่ว่าจะผู้บริหารภายในก็จะเห็นแววหรือศักยภาพในตัวท่าน หรือแม้แต่องค์กรภายนอกที่อยากจะส่งเทียบเชิญให้ไปร่วมงานด้วยกันทั้งนั้นแหละครับ เข้าทำนองของดีใคร ๆ ก็อยากได้

ดังนั้น แทนที่จะถามคนอื่นว่า “อีกกี่ปีฉันถึงจะได้เงินเดือนแสน” ผมว่าลองกลับมาทบทวนดูว่าเรามี “ของ” คือ “ผลงาน” และ “ความสามารถ” เป็นที่ต้องการของหน่วยงานหรือองค์กรมาก-น้อยแค่ไหนก่อนที่จะไปคิดให้ใครเขาปรับขึ้นเงินเดือนให้จะดีไหม

เพราะทุกอย่างมันขึ้นอยู่กับตัวของเราเองไม่ใช่คนอื่นครับ

คนทุกคนมีสิทธิจะฝันที่อยากจะประสบความสำเร็จ ได้เงินเดือนเยอะ ๆ มีความก้าวหน้ากันทั้งนั้น

แต่ถ้าเอาแต่ฝันแล้วขาดการลงมือทำด้วยความมุ่งมั่นจริงจังแล้ว ความฝันก็จะกลายเป็น “ความเพ้อฝัน” ในที่สุดครับ

……………………………

แบ่งกระบอกเงินเดือนเป็น 4 ส่วนใช้ประโยชน์อะไรบ้าง?

            ผมเคยเขียนเรื่อง “ทำไมต้องแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็นสี่ส่วน” มาแล้ว และบอกในตอนท้ายว่าผมจะมาเล่าว่าแล้วเราจะได้ประโยชน์จากการแบ่งกระบอกเงินเดือนออกเป็น 4 ส่วนยังไงบ้าง

            ในตอนนี้ก็เลยมาเล่าให้ฟังตามสัญญา

            ก่อนอื่นผมขอยกตัวอย่างกระบอกเงินเดือนขึ้นมาสัก 2 กระบอกดังนี้

            สมมุติเราประเมินค่างานออกมาเรียบร้อยแล้วและได้จัดตำแหน่งพนักงาน/เจ้าหน้าที่อยู่ใน Job Grade1 และเมื่อพนักงาน/เจ้าหน้าที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นไปใน Job Grade2 จะเป็นตำแหน่งหัวหน้าแผนก

            การแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็น 4 ส่วนจะใช้ประโยชน์อย่างนี้ครับ

1.      ใช้ดูว่าเงินเดือนเฉลี่ยที่จ่ายจริง (Actual Paid) อยู่ในแต่ละ Job Grade อยู่ใน Quartile ไหน

ถ้าจะถามว่าทำไมต้องดู Actual Paid ล่ะ ก็ตอบได้ว่าถ้าบริษัทพบว่าเราจ่ายเงินเดือนเฉลี่ยอยู่ที่ต่ำกว่าค่ากลาง (Midpoint) มากจนเกินไปก็จะหมายถึงบริษัทจ่ายเงินเดือนให้พนักงานใน Job Grade นั้นต่ำกว่าตลาด

            สมมุติว่าบริษัทแห่งหนึ่งหาค่าเงินเดือนเฉลี่ยเงินเดือนที่จ่ายจริงใน Job Grade2 ออกมาได้คือเฉลี่ยจ่ายอยู่ 13,200 บาท นั่นแปลว่าบริษัทของเราจ่ายเงินเดือนให้กับหัวหน้าแผนกโดยเฉลี่ยต่ำกว่าตลาดมาก (เพราะตลาดจะจ่ายอยู่แถว ๆ ค่ากลางคือ 19,500 บาท) ซึ่งถ้าบริษัทแห่งนี้จ่ายเงินเดือนเป็นหลักเพียงอย่างเดียวก็พอจะทำนาย (แบบหมอดู) ได้ว่าหัวหน้าแผนกในบริษัทนี้จะมีอัตราการลาออกสูง

            บริษัทนี้อาจจะต้องมาพิจารณาดูว่าควรจะต้องปรับเงินเดือนให้กับหัวหน้าแผนกคนไหนที่ทำงานดีมีศักยภาพเพื่อรักษาหัวหน้าแผนกที่มีฝีมือเอาไว้ไม่ให้ตลาดดึงตัวไป

2.      ใช้ประโยชน์ในการพิจารณารับคนเข้าทำงาน

            สมมุติบริษัทแห่งหนึ่งสัมภาษณ์ผู้สมัครงานแล้วเกิดปิ๊งเพราะมีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งใน Job Grade1 มาก แต่พอ HR ถามผู้สมัครรายนี้ว่าเขาคาดหวังเงินเดือนเท่าไหร่ถ้าจะมาทำงานกับบริษัท ปรากฎว่าผู้สมัครเสนอขอเงินเดือน 18,000 บาท

            ถ้าบริษัทนี้มีโครงสร้างเงินเดือนใน Job Grade1 ตามตัวอย่างข้างต้น HR ก็อาจจะต้องส่ายหน้าเป็นพัดลม พร้อมกับต้องพิจารณาผู้สมัครในลำดับถัดไปขึ้นมาแทนผู้สมัครรายนี้เพราะเล่นขอเงินเดือนมาเข้า Quartile4 ในกระบอก1 ขืนรับผู้สมัครรายนี้เข้ามาแล้วไม่สามารถ Promote ขึ้นไปใน Job Grade2 ได้ก็แปลว่าถ้าบริษัทขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยปีละ 5% ผู้สมัครคนนี้ทำงานไปอีกประมาณ 2 ปีเงินเดือนก็จะตันที่ 20,000 บาท บริษัทก็จะต้องมาแก้ปัญหาเรื่องนี้กันอีก

            จากประสบการณ์ของผมพบว่าผู้สมัครที่ขอเงินเดือนเกิน Quartile3 ตอนปลาย ๆ ไปจนถึง Quartile4 มักจะเป็นคนที่ Over Qualify สำหรับบริษัทแล้วล่ะครับ

ถ้าจะถามว่างั้นควรพิจารณารับผู้สมัครที่ขอเงินเดือนใน Quartile ไหน ก็ตอบได้ว่ารับได้ในช่วง

Quartile2 ไปจนถึง Quartile3 ตอนต้น ๆ เป็นอย่างมาก แต่ถ้าเป็น Quartile3 ตอนกลาง ๆ หรือปลาย ๆ เข้า Quartile4 นี่ หาผู้สมัครลำดับรองลงไปดีกว่าครับ

3.      ใช้เป็นเครื่องมือในการปรับเงินเดือน/หรือไม่ปรับเงินเดือนเมื่อ Promote

            ปกติในการเลื่อนตำแหน่งให้มีความรับผิดชอบที่สูงขึ้น บริษัทก็มักจะต้องปรับเงินเดือนให้เพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับคนที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งตามความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น

            หลักในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote โดยทั่วไปมักจะเป็นปรับเงินเดือนให้.......เปอร์เซ็นต์ แต่ไม่เกินค่ากลางของกระบอกถัดไป เช่น สมมุติบริษัท Promote นาย A จากพนักงานใน Job Grade1 ไปเป็นหัวหน้าแผนกใน Job Grade2 บริษัทนี้มีหลักเกณฑ์ว่าจะปรับเงินเดือนให้ 10% แต่ต้องไม่เกินค่ากลางของกระบอกถัดไป สมมุติว่านาย A ปัจจุบันเงินเดือน 14,000 บาท ก็จะได้รับการปรับเงินเดือนขึ้น= 14,000*10%=1,400 บาท เงินเดือนใหม่ของนาย A คือ 14,000+1,400=15,400 บาท ซึ่งเมื่อดูแล้วยังไม่เกินค่ากลางของ Job Grade2 นาย A ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนตามหลักเกณฑ์

            แต่ถ้าสมมุตินาย A เงินเดือนปัจจุบัน 20,000 บาท แล้วได้รับการ Promote นาย A ก็จะไม่ได้รับการปรับเงินเดือนขึ้นให้อีกเนื่องจากเงินเดือนปัจจุบันสูงกว่าค่ากลางของ Job Grade2 (คือ 19,500 บาท) นาย A ก็จะได้รับเงินเดือนที่ 20,000 บาทเท่าเดิม เพียงแต่เพดานเงินเดือนตันของนาย A จะสูงขึ้น (คือใช้เพดานของ Job Grade2 คือ 26,000 บาท) ซึ่งถ้านาย A ยังอยู่ใน Job Grade1 เงินเดือนจะตันอยู่ที่ 20,000 บาท

          ซึ่งบางบริษัทที่ผมเจอมามักจะชอบใช้วิธีแก้ปัญหาพนักงานที่เงินเดือนตันโดยการให้ Promote ขึ้นไปใน Job Grade ถัดไป ซึ่งในความเห็นส่วนตัวจากประสบการณ์ของผมแล้วผมไม่เห็นด้วยเพราะจะเป็นการแก้ปัญหาหนึ่งแล้วไปสร้างปัญหาใหม่เพิ่มขึ้นอีกต่างหาก

             เพราะถ้าพนักงานที่มีศักยภาพ มีความสามารถ มีผลงานที่ดีนั้น ผมมักจะเห็นเขาได้รับการพิจารณาให้ Promote ไปในช่วงที่เงินเดือนอยู่ใน Quartile2 หรือ 3 เป็นอย่างมาก ยิ่งถ้าเป็นพวก Talent บางคนนี่ Promote ตอนเงินเดือนยังอยู่ใน Quartile1 ก็มีนะครับ

            ส่วนคนที่เงินเดือนเข้า Quartile4 แล้วนี่ผมมักพบว่าเป็นคนที่ไม่สามารถจะไปต่อได้ และถ้าผู้บริหารแก้ปัญหาด้วยการ Promote คนที่ขาดศักยภาพแบบนี้ขึ้นไปเพื่อแก้ปัญหาเงินเดือนตัน กลับจะไปสร้างปัญหาให้กับคนที่เป็นลูกน้องที่ไม่สามารถทำใจยอมรับหัวหน้าที่ขาดศักยภาพแบบนี้ได้ ก็จะทำให้ลูกน้องที่มีฝีมือมีศักยภาพขอย้ายหน่วยงานหรือขอลาออกทำให้ต้องมาตามแก้ปัญหาดราม่าหัวหน้าที่ไม่ Perform เหล่านี้กันต่อไปอีก

            ผมยกตัวอย่างประโยชน์ของการแบ่งกระบอกเงินเดือนออกเป็น 4 ส่วน (4 Quartile) มาให้เพื่อให้ท่านที่สนใจได้เกิดไอเดียในการนำไปใช้บริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนในเบื้องต้นเท่านี้ก่อนนะครับ

            ถ้าใครยังมีอะไรสงสัยก็สอบถามเพิ่มเติมกันมาก็แล้วกันนะครับ

………………………………

ดาวน์โหลดฟรี หนังสือ “หัวหน้างานกับการบริหารลูกน้อง” HR for NON HR ภาคประสบการณ์

            ผมเคยเขียนหนังสือชื่อ “หัวหน้างานกับการบริหารงานบุคคล” แล้วตีพิมพ์เป็นเล่มครั้งแรกเมื่อปี 2553 ซึ่งก็ได้รับความนิยมมากจนต้องพิมพ์ซ้ำอีกหลายครั้ง แต่เนื่องจากเวลาผ่านมาประมาณ 10 ปีแล้ว หนังสือเล่มนี้ก็ไม่มีขายตามร้านหนังสืออีก

            ผมก็เลยขอลิขสิทธิ์คืนกลับมาปรับปรุงอัพเดทเนื้อหาใหม่ทั้งหมด แต่เปลี่ยนชื่อหนังสือซะใหม่เล็กน้อยคือเปลี่ยนชื่อเป็น “หัวหน้างานกับการบริหารลูกน้อง” แล้วตัดสินใจเปิดให้คนที่สนใจดาวน์โหลดฟรีเพื่อเป็นความรู้สาธารณะในบล็อกของผม

            ใครที่เคยซื้อหนังสือเล่มนี้ไปแล้วก็ควรดาวน์โหลดเล่มนี้ไปอัพเดทเนื้อหาในเล่มเก่าด้วยนะครับ

            หนังสือเล่มนี้จึงเป็นทักษะการบริหารลูกน้องจากประสบการณ์จริงที่ผมสะสมมาตลอดการทำงานกว่า 35 ปีตั้งแต่ทำงานประจำจนกระทั่งมาประกอบอาชีพเป็นวิทยากรอิสระและเป็นที่ปรึกษาด้าน HR มาจนถึงทุกวันนี้มีเนื้อหา 180 หน้ากระดาษ A4 เรียกว่าหนังสือเล่มนี้ปล่อยของแบบไม่มีกั๊ก

          จะเรียกว่าหนังสือเล่มนี้เป็น HR for NON HR ภาคประสบการณ์ก็ว่าได้!

            เหมือนที่ผมบอกไว้ที่ปกหนังสือเล่มนี้ว่า “หัวหน้างาน” ไม่ได้หมายถึงชื่อตำแหน่ง แต่หมายถึงคนที่มีลูกน้องทุกคนไม่ว่าจะเรียกชื่อตำแหน่งว่าอะไรก็ตาม

          ดังนั้น หนังสือเล่มนี้จึงอ่านได้อ่านดี(แถมโหลดมาอ่านได้ฟรี)ไม่ว่าจะเป็นใครก็ตามจะเรียกชื่อตำแหน่งว่า Leader, Supervisor, Chief, Assistant Manager, Manager, GM, VP, SVP จนกระทั่งคนที่เป็น MD (Managing Director-กรรมการผู้จัดการ) หรือเป็น CEO ก็อ่านหนังสือเล่มนี้ได้ (และควรอ่านด้วยซึ่งลูกน้องจะดาวน์โหลดหนังสือเล่มนี้ไปให้หัวหน้าอ่านก็ไม่ผิดกติกานะครับ 5555) จะได้เข้าใจเรื่องของการบริหารลูกน้องในทุกแง่ทุกมุมได้ดียิ่งขึ้น

              ใครจะแชร์ให้เพื่อน ๆ รู้เพื่อดาวน์โหลดหนังสือเล่มนี้ไปอ่านก็ทำได้เลยนะครับไม่ต้องขออนุญาต

            ผมหวังว่าหนังสือเล่มนี้จะเป็นสื่อที่ช่วยให้คนที่เป็นหัวหน้าทุกคนมีทักษะในการบริหารลูกน้องด้วยความเข้าใจเพิ่มมากขึ้น

            ถ้าหนังสือเล่มนี้จะช่วยทำให้ปัญหาระหว่างหัวหน้าและลูกน้องลดลงได้ และเกิดแรงงานสัมพันธ์ที่ดีขึ้น อ่านแล้วคนอ่านได้ประโยชน์และนำไปบริหารลูกน้องอย่างได้ผลจริงนี่ผมก็ดีใจแล้วล่ะครับ

            ใครสนใจก็ดาวน์โหลดหนังสือเล่มนี้ได้ที่ด้านขวาของบล็อกนี้ได้เลยนะครับ

          ในบล็อกนี้ก็จะมีหนังสือที่เปิดให้ดาวน์โหลดฟรีอีกหลายเล่มสำหรับคนที่สนใจในการบริหารคนครับเลือกดาวน์โหลดกันตามใจชอบได้เลย

.......................................

ทำไมต้องแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็นสี่ส่วน?

            มีคำถามอย่างนี้มาจากคนที่สงสัยน่ะครับและถามต่อมาว่า “ทำไมเห็นในผลสำรวจค่าจ้างเงินเดือนเขาแบ่งเป็นเปอร์เซ็นต์ไทล์ (Percentile) แล้วทำไมกระบอกเงินเดือนถึงไม่แบ่งเป็นเปอร์เซ็นต์ไทล์ล่ะ?”

            ผมเลยขอทำตัวอย่างมาให้ดูจะได้เข้าใจอย่างนี้ครับ

            

           สมมุติว่าในกระบอกเงินเดือนหนึ่งมีโครงสร้างเงินเดือนคือมี Min=10,000 บาท Max=20,000 บาท เราจะแบ่งกระบอกเงินเดือนนี้ออกเป็น 4 ส่วนโดยการนำ Max-Min หาร 4 ตามตัวอย่างข้างต้นจะได้เท่ากับ 2,500 บาท

            ให้นำ 2,500 บวก Min (คือ 10,000) ดังนั้นช่วงแรกหรือควอไทล์ (Quartile) ที่1 ของกระบอกนี้คือ เงินเดือนตั้งแต่ 10,000 ถึง 12,500 บาท

            จากนั้นเราก็นำ 2,500 บวกต่อไปอีกคือ 12,500+2,500=15,000 บาท นั่นคือ Quartile ที่2 ของกระบอกนี้ก็จะเริ่มตั้งแต่ 12,501 ถึง 15,000 บาท แล้วก็นำ 2,500 บวก 15,000 เราจะได้ Quartile ที่3 เท่ากับ 15,001 ถึง 17,500 บาท และทำแบบเดียวกันนี้เราจะได้ Quartile ที่4 คือ 17,501 ถึง 20,000 บาท

            เมื่อเข้าใจวิธีการหา Quartile เพื่อแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็นสี่ส่วนแล้ว จากรูปท่านก็จะเห็นได้ว่าการแบ่งเป็นสี่ส่วนนี้ในแต่ละ Quartile เป็นช่วงที่ไม่แคบและไม่กว้างมากจนเกินไปเหมาะกับการนำมาวิเคราะห์การจ่ายเงินเดือนจริง (Actual Salary) ของพนักงานใน Job Grade (หรือในกระบอกเงินเดือน) นั้น ๆ

            เช่น ถ้าค่าเฉลี่ยของการจ่ายเงินเดือนจริงพนักงานในกระบอกเงินเดือนนี้อยู่ที่ 11,200 บาท ก็แสดงว่าในปัจจุบันบริษัทของเรามีการจ่าย Actual Paid ที่ต่ำมากไปสักหน่อยเมื่อเทียบกับตลาด เพราะตลาดเขาจ่ายกันอยู่แถว ๆ ค่ากลาง (Midpoint) คือแถว ๆ  15,000 บาท ซึ่งถ้าเป็นแบบนี้ก็อาจจะทำให้พนักงานที่มีความรู้ความสามารถในกระบอกเงินเดือนนี้ (หรือใน Job Grade นี้) ลาออกเพื่อไปหางานใหม่ที่ได้เงินเดือนสูงกว่านี้เนื่องจากบริษัทจ่ายต่ำกว่าตลาด (Under Paid) มากเกินไป บริษัทจึงควรหาวิธีบริหารจัดการเพื่อป้องกันและแก้ไขปัญหาเรื่องนี้ เป็นต้น

            รายละเอียดเพิ่มเติมแนะนำให้ท่านไปดาวน์โหลดเอกสารที่ผมแจกฟรีคือ “ความรู้เกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนแบบง่าย ๆ” และหนังสือ “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน(ภาคปฏิบัติ)” ได้ที่.... http://tamrongsakk.blogspot.com

            จะได้เข้าใจในเรื่องนี้ได้ตรงกันนะครับ

            คราวนี้ถ้าหากเราจะแบ่งกระบอกเงินเดือนตามตัวอย่างข้างต้นเป็นแบบ Percentile คือแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็น 100 ส่วน (ระบบ Percent คือการแสดงสัดส่วนต่อร้อย) เราก็ทำในวิธีเดียวกันกับข้างต้นตอนแบ่งกระบอกเงินเดือนออกเป็น 4 ส่วน แต่ตัวหารจะเปลี่ยนจาก 4 เป็น 100

            นั่นคือ Max-Min หาร 100 ก็จะได้ดังนี้ 20,000-10,000 หาร 100=100 นั่นคือกระบอกเงินเดือนนี้จะแบ่งเป็น 100 ส่วน เช่น....

            Percentile1 = 10,000 ถึง 10,100 Percentile2 = 10,101 ถึง 10,200 Percentile3 = 10,201 ถึง 10,300

            ทำอย่างนี้ไปเรื่อย ๆ จนถึง Percentile100 ซึ่งจะเห็นได้ว่ามันจะละเอียดยิบย่อยมากจนเกินไป

            และเมื่อนำ Percentile มาเปรียบเทียบกับ Quartile ในกระบอกเงินเดือนแล้ว Quartile1 ก็คือ Percentile25 หรือ Quartile2 ก็คือ Percentile50 หรือ Quartile3 ก็คือ Percentile75 นั่นเองครับ

            อาจจะมีคนสงสัยถามมาอีกว่า “ถ้าแบ่งเป็น 100 ส่วนเยอะไป แล้วแบ่งเป็น 10 ส่วนจะได้ไหม?”

            คำตอบของผมคือ “ได้ครับ” แต่มันก็ยังเยอะไปในความเห็นของผมถ้าจะแบ่งเป็น 10 ส่วนก็คงไม่ผิดหรอกแต่ไม่มีใครเขาทำกัน

            นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไมถึงนิยมแบ่งกระบอกเงินเดือนออกเป็น 4 ส่วนจึงเหมาะสมมากที่สุดครับ

           ถ้าจะถามว่าการแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็น 4 Quartile จะเกิดประโยชน์อะไรในการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนบ้าง ตอนต่อไปผมจะมาเล่าให้ฟังนะครับ

…………………………….

ช่วยลูกน้องแก้ปัญหา..ไม่ใช่เอาแต่ด่าอย่างเดียว

            ผมมักเจอหัวหน้า 2 ประเภทหลัก ๆ คือ....

            ประเภทแรก : หัวหน้าที่พอสั่งงานลูกน้องไปแล้วลูกน้องมีปัญหากลับมาถามก็จะเจอด่าไว้ก่อน (แต่คงไม่ใช่พ่อสอนไว้) เช่น “ผมให้คุณไปทำงานอะไรก็ดูมีปัญหาไปซะทุกเรื่องเลยนะ ทำงานมาตั้งหลายปีแล้วรู้จักแก้ปัญหาเองบ้างสิ ไม่ใช่อะไร ๆ ก็วิ่งมาถามผมอยู่นั่นแหละ มาถามอะไรกันตอนนี้ผมไม่มีเวลา ไปทำให้ได้ก็แล้วกัน.....” หรือ “ผมไม่มีหน้าที่มารับฟังปัญหาของคุณ บริษัทจ้างคุณมาเพื่อแก้ปัญหาไปทำมาให้ได้....”

            อย่างงี้จะมีหัวหน้าไปเพื่อ....?

            ประเภทที่ 2 : หัวหน้าที่สั่งงานลูกน้องไปแล้ว พอลูกน้องเจอปัญหาแล้วกลับมาถามหัวหน้า หัวหน้าก็จะบอก (ส่วนใหญ่คือ “สั่ง”) ให้ลูกน้องแก้ปัญหาตามที่หัวหน้าสั่ง เช่น “อ๋อ..ปัญหานี้น้องไปทำอย่างงี้เลยนะ 1,2,3,4,5,6,7,8….” แล้วลูกน้องก็ต้องทำตามที่หัวหน้าสั่งการ 

           ดูผิวเผินในมุมของลูกน้องก็ดีนะครับ เพราะพอมีปัญหาอะไรก็วิ่งไปหาพี่เขาเดี๋ยวพี่เขาก็บอกเองแหละว่าจะให้เราทำอะไร

            แต่..ถ้าหัวหน้าทำอย่างนี้และติดวิธีนี้คิดว่าเป็นวิธีช่วยลูกน้องแก้ปัญหาที่ดีแล้ว ผมว่าหัวหน้ากำลังแก้ปัญหานี้เพื่อสร้างปัญหาใหญ่กว่าในอนาคตแล้วล่ะครับ

            เพราะหัวหน้าประเภทนี้มักจะไปบ่นกับคนรอบข้างอยู่เสมอ ๆ ว่า “โอย..เหนื่อยใจจริง ๆ ลูกน้องผมคิดอะไรเองไม่เป็นเลยจริง ๆ มีปัญหาอะไรก็ต้องวิ่งมาหาผมทุกครั้ง ขนาดผมป่วยนอนโรงพยาบาลยังโทรมาให้ผมช่วยแก้ปัญหาเลย....”

            อย่างงี้หัวหน้าก็เหนื่อย ลูกน้องก็คิดเองไม่เป็นและโตต่อไปได้ยากนะครับ

            งั้นหัวหน้าควรทำยังไง?

            หัวหน้าก็ต้องทำตัวเป็นที่ปรึกษาหรือเป็นโค้ชให้กับลูกน้องสิครับ

            หลักการสำคัญคือไม่ควรปัดความรับผิดชอบเสียทั้งหมด (เหมือนหัวหน้าประเภทที่ 1) และก็ไม่ควรสั่งหรือบอกลูกน้องทุกครั้ง (เหมือนหัวหน้าประเภทที่ 2)

          แต่ควรจะเป็นหัวหน้าประเภทที่ 3 คือหัวหน้าที่เป็นครู เป็นโค้ช เป็นที่ปรึกษา เช่น....

            “ปัญหาที่น้องมาถามนี่พี่ให้เวลาน้องกลับไปลองคิดดูสักคืนดีไหมว่าไอเดียของน้องคิดว่าควรจะแก้ยังไงได้บ้าง มีทางแก้ที่เป็นไปได้ได้สักกี่ทาง แล้วพรุ่งนี้มาคุยกันตอนบ่ายสามนะ....”

            แล้วเมื่อถึงเวลานัดก็ฟังไอเดียของลูกน้อง อะไรดีก็ชมเชย อะไรที่ยังไม่ใช่ไม่ถูกต้องก็ให้คำแนะนำเพิ่มเติม แต่หลักก็คือควรจะต้องให้ลูกน้องคิดแก้ปัญหาได้ด้วยตัวเขาเองเป็นส่วนใหญ่ (หรือทั้งหมดได้ยิ่งดี) โดยหัวหน้าเป็นที่ปรึกษาคอยใช้คำพูดคำถามเพื่อให้เขาเกิดไอเดียขึ้นมา ซึ่งหัวหน้าต้องมีทักษะการรับฟังที่ดี มี EQ ที่ดี

            วิธีนี้ผมว่าจะเป็นวิธีแก้ปัญหาทั้งเรื่องงานที่ลูกน้องเจออยู่และแก้ปัญหาเกี่ยวกับตัวลูกน้องได้แบบยิงปืนนัดเดียวได้นกสองตัวเลยนะครับ

......................................