พนักงานเข้าใหม่ทำไมถึงทำงานไม่ดี..แก้ไขยังไง ?

            วันก่อนผมได้ยินผู้บริหารในองค์กรใหญ่แห่งหนึ่งบ่นให้ฟังว่า “เด็กรุ่นใหม่ ๆ นี่ทำงานไม่อดทนเลยนะ Service mind ก็ไม่มี ทำงานผิด ๆ พลาด ๆ ไม่ละเอียดรอบคอบไม่ค่อยรับผิดชอบเลย....ฯลฯ”

            ผมก็เลยมีไอเดียมาแชร์กับท่านผู้อ่านจากกรณีนี้ว่าก่อนที่จะไปมองแบบเหมารวมว่าเด็กยุคใหม่ไม่อดทน ไม่มี Service mind หรือไม่รับผิดชอบ ฯลฯ ที่บ่นมานั้น ถามว่าคนรุ่นใหม่เป็นแบบนี้กันทุกคนหรือไม่ ลองคิดดูให้ดี ๆ ก่อนตอบนะครับ

            คือในปัจจุบันผมจะเห็นการแบ่งคนออกเป็นรุ่น ๆ เป็น Generation ที่เรียกกันว่าพวก Gen BB (Baby Boomer) บ้าง Gen X หรือ Gen Y บ้าง พร้อมทั้งบอกคุณลักษณะของคนแต่ละรุ่นที่แตกต่างกันไปตามปีเกิด ตามสภาพแวดล้อม สังคม เศรษฐกิจที่เปลี่ยนไป

            บางตำราก็จะไปพูดถึงข้อดี-ข้อเสียของคนแต่ละรุ่น แล้วก็เลยทำให้มีคนเอาไปขยายความกันมากมาย โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่หรือพวก Gen Y ที่มักจะถูกพวกที่เกิดมาก่อนคือ Gen X  หรือ BB ชี้นิ้วบอกว่าคนรุ่นใหม่ Gen Y ไม่อดทน ไม่ค่อยรับผิดชอบ ฯลฯ ซึ่งมักจะพูดแต่ข้อด้อยเสียเป็นส่วนใหญ่

            แต่ในความเห็นของผมนั้น ผมว่าคนแต่ละรุ่นต่างก็จะมีข้อดี-ข้อด้อยกันทั้งนั้นแหละครับ ไม่มีคนรุ่นไหนที่ดีเลิศหรือเลวสุดหรอกครับ และถ้าจะพูดให้ถึงที่สุดแล้วผมว่าเรื่องเหล่านี้มันเป็นเรื่องพฤติกรรมของแต่ละบุคคลเป็นหลักเสียมากกว่าเรื่องของรุ่น ซึ่งรุ่นหรือยุคที่เกิดมานั้นผมว่าเป็นเพียงปัจจัยเสริมเท่านั้น

            เพราะผมเคยเห็นคน Gen Y ที่มีความละเอียดรอบคอบ มีความรับผิดชอบ มี Service mind ก็ไม่น้อย ในขณะที่ผมเห็นคน Gen BB ที่โบ้ยงานไม่รับผิดชอบ เอาดีเข้าตัวเอาชั่วโยนลูกน้อง หรือพูดแบบมะนาวไม่มีน้ำกับลูกค้าก็บ่อยไป

            แต่จากปัญหาที่ผู้บริหารบ่นออกมาให้ผมได้ยินและนำมาพูดคุยกันในวันนี้ผมมองอีกมุมหนึ่ง แทนที่จะมองว่าเป็นปัญหาของคนรุ่นใหม่ ผมกลับมองว่าปัญหานี้เกิดจากการที่องค์กรนั้น ๆ ไม่เห็นความสำคัญของการสรรหาคัดเลือกคนที่ “ใช่” เข้ามาทำงานเสียมากกว่า

            นั่นคือในแต่ละองค์กรคัดเลือกคนแบบไหนเข้ามาทำงานล่ะครับ !

            You are what you eat กินอะไรก็ได้อย่างงั้นจริงไหมครับ ?

          และสิ่งสำคัญที่สุดที่องค์กรส่วนใหญ่มองข้ามก็คือ....

            ทักษะการสัมภาษณ์ของคนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์ โดยเฉพาะ Line Manager ที่ไม่เคยได้รับการฝึกหรือถูกสอนให้รู้ How to หรือวิธีการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานเพื่อให้สามารถคัดเลือกคนที่ “ใช่” ที่เหมาะเข้ามาทำงานแล้วอย่างนี้กรรมการสัมภาษณ์จะคัดเลือกคนที่เหมาะที่ใช่ได้ดีสักแค่ไหนกันล่ะครับ

ยิ่งถ้าผู้สัมภาษณ์มองภาพการสัมภาษณ์เป็นเรื่องของการพูดคุยและดู ๆ ผู้สมัครงานกันไปแบบผิวเผินโอกาสคัดเลือกคนที่ผิดพลาดเข้ามาทำงานยิ่งมีสูงมากขึ้น

          หรือจะพูดให้ชัด ๆ ก็คือเพราะคนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์ขาดทักษะในการคัดเลือก องค์กรถึงได้คนที่ไม่มี Service mind ขาดความรับผิดชอบ หรือทำงานไม่ละเอียดรอบคอบเข้ามาทำงานยังไงล่ะครับ แล้วก็ต้องมาตามล้างตามเช็ดตามแก้ปัญหากับคนที่ไม่เหมาะสมเหล่านี้กันต่อไป

            ถ้าอย่างงั้นควรทำยังไงดีล่ะถึงจะลดปัญหาได้คนไม่เหมาะสมเข้ามาทำงาน ?

            ทำอย่างนี้สิครับ

1.                              เตรียมตัวก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์ทุกครั้งในเบื้องต้นคืออ่านใบสมัครของผู้สมัครงานและดูว่าข้อมูลของผู้สมัครแต่ละรายในใบสมัครงานนั้นมีอะไรน่าสนใจ มีอะไรที่ขัดแย้งกันบ้าง หรือมีอะไรที่ควรจะใช้ตั้งคำถามแบบเจาะลึกบ้าง  เช่น ในใบสมัครงานบอกว่าตอนนี้ยังว่างงานอยู่ก็ควรจะต้องเตรียมคำถามแล้วล่ะว่าทำไมถึงลาออกมาโดยที่ยังไม่มีงานรองรับ หรือในใบสมัครขอเงินเดือนมาเท่าเดิม หรือเผลอ   ๆ ขอเงินเดือนต่ำกว่าเดิม ฯลฯ

2.                              หากองค์กรของท่านมีระบบ Competency ก็ควรนำเอา Competency ของตำแหน่งงานที่ต้องการจะรับคนเข้ามาทำงานเป็นตัวตั้ง แล้วคิดตั้งคำถามที่จะใช้สัมภาษณ์ผู้สมัครงาน และใช้คำถามนั้นกับผู้สมัครงานทุกคนเหมือน ๆ กันเพื่อค้นหาดูว่าในบรรดาผู้สมัครงานทั้งหมดนั้น คนไหนที่ตอบได้ดีที่สุดหรือผู้สมัครคนไหนมีประสบการณ์หรือมีขีดความสามารถที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานนั้น ๆ มากที่สุด 

                    ซึ่งการตั้งคำถามตาม Competency ของแต่ละตำแหน่งควรจะต้องมีการเตรียมไว้ล่วงหน้าก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์นะครับ ไม่ควรเข้าไปนั่งคิดคำถามในห้องสัมภาษณ์เพราะถ้าทำอย่างงั้นก็เปรียบเหมือนนักมวยที่ไม่ได้ฟิตซ้อมก่อนขึ้นชกนั่นแหละครับ พอขึ้นเวลาก็จะมีโอกาสให้อีกฝ่ายน็อคได้ง่าย ๆ

3.                                 ถ้าหากองค์กรของท่านยังไม่มีระบบ Competency ก็ให้นำ Job Description (JD) ของตำแหน่งงานนั้น ๆ มาดูว่าใน JD ตำแหน่งงานนั้น ๆ ต้องการคนเข้ามาทำงานโดยมีงานและความรับผิดชอบอะไรบ้าง มีคุณสมบัติอย่างไร ก็ให้เตรียมตั้งคำถามตามงานและความรับผิดชอบและคุณสมบัติตาม JD นั้น ๆ ไว้ล่วงหน้าก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์ แล้วใช้คำถามที่เตรียมไว้ล่วงหน้านี้กับผู้สมัครงานทุกคนเหมือนกัน แล้วดูว่าผู้สมัครคนไหนมีประสบการณ์หรือตอบคำถามได้ดีที่สุด เหมาะสมกับงานในตำแหน่งงานนี้มากที่สุด

4.                                     จากหลักการที่ผมบอกไปนี้ศัพท์เทคนิคเขาก็จะเรียกว่า “Structured Interview” คือการตั้งคำถามไว้ล่วงหน้าแล้วใช้คำถามกับผู้สมัครงานทุกคนแบบเดียวกัน จะทำให้เราสามารถค้นหาความเหมาะสมกับตำแหน่งงานจากผู้สมัครงานแต่ละคนได้ดีกว่าการดูเพียงแค่สถาบันที่จบ, เกรดเฉลี่ย, บริษัทที่ผู้สมัครเคยทำงานมา ฯลฯ

5.      หากผู้สัมภาษณ์ได้เตรียมตัวมาอย่างที่ผมเล่ามานี้ก็จะช่วยลดอคติในระหว่างการสัมภาษณ์ และไปรับเอาคนที่ไม่เหมาะสมกับตำแหน่งงานไปได้เยอะเลยนะครับ 

                       

                         ซึ่งสมมุติว่าถ้าหากท่านต้องการได้คนที่มี Service mind (ที่เหมาะกับตำแหน่งงานนี้) ท่านก็จะได้มีหลักในการสังเกตผู้สมัครแต่ละรายไว้ในใจว่าใครบ้างที่มีหน้าตายิ้มแย้มแจ่มใส หรือบึ้งตึง เรียบเฉย มีบุคลิกภาพของคนที่จะให้บริการที่เหมาะสมกับตำแหน่งหรือไม่ ซึ่งคำถามที่เตรียมก็จะเป็นคำถามที่ดูประสบการณ์ในการให้บริการ เช่น “ถ้าให้คุณเลือกระหว่างการให้บริการลูกค้าที่อารมณ์ร้ายโวยวายเสียงดัง กับลูกค้าที่จู้จี้จุกจิกเรื่องมาก คุณชอบให้บริการลูกค้าประเภทไหนมากกว่ากัน”

                         ถ้าหากที่หน้างานของเรามักจะเป็นลูกค้าที่อารมณ์ร้ายเยอะสักหน่อย แล้วผู้สมัครคนไหนตอบว่าไม่ชอบให้บริการลูกค้าอารมณ์ร้าย ถ้าเลือกได้ขอให้บริการลูกค้าจู้จี้จุกจิกจะดีกว่า ท่านจะได้นำมาประกอบการตัดสินใจเปรียบเทียบเทียบกับผู้สมัครรายอื่น เป็นต้น

                 เมื่อท่านอ่านมาถึงตรงนี้ ผมเชื่อว่าท่านคงเข้าใจตรงกันแล้วนะครับว่า การที่จะไปบ่นว่าคนรุ่นใหม่ทำงานไม่ดี อย่างนั้นอย่างนี้นั้น ถ้าหากกระบวนการคัดเลือกมีมาตรฐานที่ดีก็จะสามารถคัดกรองคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมได้แม้จะเป็นคนรุ่นใหม่ก็ตาม

            เรามาแก้ปัญหากันที่ต้นเหตุโดยให้ความสำคัญกับการคัดเลือกคนเข้ามาทำงานเพื่อป้องกันปัญหาในอนาคตกันก่อนจะดีกว่าไหมครับ

             แต่ถ้าหากคนที่ทำหน้าที่คัดกรอง (หรือผู้สัมภาษณ์ไม่ว่าจะเป็น Line Manager หรือ HR) ยังไม่เข้าใจวิธีการในการสัมภาษณ์อย่างถูกต้ององค์กรนั้นก็คงจะต้องเจอกับปัญหาเดิม ๆ ซ้ำซากอยู่อย่างนั้นแหละครับ.

……………………………………

หลักสูตร "เทคนิคการทำ Training Roadmap และแผนพัฒนารายบุคคล"

วันนี้องค์กรของท่านใช้งบประมาณในการจัดฝึกอบรมหรือพัฒนาพนักงานไปปีละเท่าไหร่ครับ ?

แล้วในการจัดการฝึกอบรมหรือพัฒนานั้นมีการนำสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการอบรมไปใช้อย่างจริงจังหรือไม่

หรือการฝึกอบรมในแต่ละหลักสูตรก็อาจจะไม่มีที่มาที่ไป เป็นหลักสูตรแบบเทพดลใจผู้บริหารแล้วบอกให้ HR จัดอบรมไปโดยคิดว่านั่นคือการพัฒนาพนักงานที่เหมาะสมแล้ว

ฯลฯ

ทั้งหมดที่ผมบอกมาก็จะนำไปสู่การใช้งบประมาณฝึกอบรมแบบสูญเปล่าเสียเป็นส่วนใหญ่..

อะไรคือปัจจัยสำคัญ (Key Success Factors) ที่จะทำให้ระบบนี้ Work หรือไม่ Work ?

หลักสูตรนี้จะทำให้ท่านเห็นวิธีการทำแผนพัฒนาพนักงานระยะยาวหรือ Training & Development Roadmap ให้สอดคล้องกับสมรรถนะขีดความสามารถของพนักงานในแต่ละหน่วยงาน (Functional Competency) โดยเน้น Workshop โดยผมจะแชร์ประสบการณ์รวมถึงปัญหาในการทำระบบนี้เพื่อให้ท่านได้เกิดความเข้าใจและระมัดระวังและได้ข้อคิดในการนำไปใช้ได้จริง

ตามนี้ครับ....

แล้วพบกันนะครับ.....

ประเมินผลงาน+งบประมาณขึ้นเงินเดือน..บริหารยังไง ? (ตอนที่ 2)

            ในตอนที่แล้วผลได้นำเสนอให้ท่านเห็นปัญหาของหลาย ๆ บริษัทที่ไปแยกเรื่องของการประเมินผลการปฏิบัติงานให้ LM (Line Manager) ทำ และแยกเรื่องการควบคุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีไปให้ HR หรือผู้บริหารระดับสูงคือ MD หรือ CEO เป็นคนดูแล จึงทำให้เกิดปัญหาดราม่ามหากาพย์กันจนทุกวันนี้

            แล้วจะแก้ปัญหานี้ยังไงดี ? ผมทิ้งท้ายไว้ในตอนที่แล้วอย่างนี้ใช่ไหมครับ

            คำตอบก็คือ......

          ก็ให้ LM ในแต่ละหน่วยงานเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารจัดการทั้งประเมินผลการปฏิบัติงานของลูกน้องตัวเองและเป็นคนบริหารจัดการงบประมาณการขึ้นเงินเดือนให้เป็นไปตามค่าเฉลี่ยที่บริษัทกำหนดน่ะสิครับ !

            นั่นคือการกระจายอำนาจโดยจัดสรรงบประมาณการขึ้นเงินเดือนประจำปีไปยังฝ่ายต่าง ๆ ให้ไปบริหารจัดการกันเอง ซึ่งในแต่ละฝ่ายอาจจะให้ผู้บริหารในระดับต่าง ๆ ร่วมกันเป็นคณะกรรมการเพื่อพิจารณาสรุปผลการประเมินและจัดสรรงบประมาณการขึ้นเงินเดือนที่ได้รับมาให้เหมาะสมคือไม่ให้เกินงบนั่นเอง

หลักการนี้เป็นหลักการที่สำคัญนะครับ....

          เพราะหัวหน้าจะต้องให้คุณให้โทษลูกน้องของตัวเองได้ ต้องแยกแยะลูกน้องที่ทำงานดีมาก ปานกลาง และไม่ดีออกจากกันพร้อมทั้งเป็นผู้ให้ผลตอบแทนการทำงานของลูกน้องประเภทต่าง ๆ อย่างเป็นรูปธรรมที่ชัดเจน

รวมทั้งจะต้องเป็นคนที่แจ้งผลอธิบายให้ลูกน้องของตัวเองทราบได้ด้วยว่าเพราะเหตุใดลูกน้องแต่ละคนถึงได้รับการประเมินผลงานเป็นเกรดนั้นเกรดนี้ และเหตุใดถึงได้รับการขึ้นเงินเดือนเท่านั้นเท่านี้เปอร์เซ็นต์ และจะต้องควบคุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีไม่ให้เกินงบที่ตนเองได้รับการจัดสรรจากทางบริษัทโดยไม่ต้องไปโบ้ยให้ HR หรือคนนอกหน่วยงานเป็นคนชี้แจง

โธ่..ก็ LM ประเมินผลงานลูกน้องของตัวเองเป็นคนพิจารณาขึ้นเงินเดือนลูกน้องของตัวเองแท้ ๆ จะไปให้คนอื่นที่ไม่ใช่หัวหน้ามาชี้แจงได้ยังไงล่ะครับ จริงไหม ?

            ผมขอยกตัวอย่างเช่น บริษัทได้รับอนุมัติจากบอร์ดว่าจะให้มีการขึ้นเงินเดือนประจำปีในปีนี้ได้ไม่เกิน 5 เปอร์เซ็นต์ ถ้าบริษัทมีเงินเดือนรวมของพนักงานทั้งบริษัทสมมุติว่าคือ 1 ล้านบาท ก็แปลว่าปีนี้บริษัทต้องควบคุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีไม่ให้เกิน 50,000 บาท ซึ่งเมื่อได้รับการอนุมัติแบบนี้แล้ว HR อาจจะต้องเป็นผู้นำเสนอการกระจายแบบ Normal Curve ว่าพนักงานที่ได้รับการประเมินในเกรดใดจะได้กี่เปอร์เซ็นต์ เช่นดังตารางข้างล่างนี้ครับ

ผลการประเมิน (เกรด)	เปอร์เซ็นขึ้นเงินเดือน
5 (ดีมาก)	10
4 (ดี)	6-9
3 (ปานกลาง/มาตรฐาน)	4-5
2 (ควรปรับปรุง)	1-3
1 (ใช้ไม่ได้)	0

            จากนั้น HR ก็ควรจะสื่อสารทำความเข้าใจกับ LM ทุกหน่วยงานพร้อมทั้งแจ้งให้ทราบนโยบาย และวิธีการประเมินให้สอดคล้องกับงบประมาณที่ทุกฝ่ายจะได้รับไป เช่น ฝ่ายผลิตมีเงินเดือนรวมของพนักงานในฝ่ายรวมกัน 100,000 บาท ก็จะได้รับการจัดสรรงบประมาณไป 5,000 บาท ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้บริหารในฝ่ายผลิตตั้งแต่ผู้จัดการฝ่าย, ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่าย, ผู้จัดการแผนก, หัวหน้าแผนก, Supervisor ที่จะต้องร่วมกันประเมินผลการปฏิบัติงานของลูกน้องในฝ่ายตัวเองและนำมาเข้า Normal Curve ว่าใครทำงานได้ตามเป้าหมาย (ในกรณีที่มีระบบตัวชี้วัด KPIs หรือ Balanced Scorecard) มากน้อยแค่ไหน สมควรได้เกรดอะไรก็ต้องให้ขึ้นเงินเดือนไปตามนโยบาย

            ท่านลองดูตัวอย่างข้างล่างนี้นะครับ....

            สมมุติหน่วยงาน YYY มีพนักงานอยู่ 3 คน มีเงินเดือนรวมของพนักงานเท่ากับ 47,000 บาท เมื่อบริษัทมี นโยบายว่าปีนี้จะมีงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี 5 เปอร์เซ็นต์ ดังนั้น LM ในหน่วยงาน YYY ก็จะได้รับการจัดสรรงบประมาณ 5%=2,350 บาท

            สมมุติว่า LM เห็นว่าลูกน้องทำงานดีเท่า ๆ กันก็ประเมินผลงานให้ได้ C เท่า ๆ กัน ลูกน้องทั้ง 3 คนก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนกันไปคนละ 5 เปอร์เซ็นต์ตามค่าเฉลี่ยของงบประมาณที่ได้รับมา

            แต่ถ้า LM ประเมินผลงานแล้วเห็นว่าผลงานของนายหนึ่งทำออกมาแล้วดีกว่านส.สองและนายสาม LM ก็สามารถพิจารณาผลการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับงบประมาณที่ได้รับ ซึ่งตามตัวอย่างนี้ก็คือหากนายหนึ่งมีผลการประเมินในเกรด B (หรือระดับ 2 ผลงานดี) ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 7 เปอร์เซ็นต์ (ผลงานดีจะได้รับการพิจารณาขึ้นเงินเดือนอยู่ระหว่าง 6-9 เปอร์เซ็นต์) ส่วนนส.สองที่ได้รับการประเมินผลงานต่ำกว่านายหนึ่งคือเกรด C (หรือระดับ 3 ผลงานปานกลาง/มาตรฐาน) ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 4 เปอร์เซ็นต์ (ตามหลักเกณฑ์ท้ายตาราง)

            และนายสามมีผลการปฏิบัติงานที่ยังไม่เป็นที่น่าพอใจหรือถูกประเมินได้เกรด D (ผลงานยังต้องปรับปรุง/ต่ำกว่ามาตรฐาน) ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 3 เปอร์เซ็นต์ (ตามหลักเกณฑ์ท้ายตาราง) เมื่อเป็นอย่างนี้แล้ว LM ก็จะบริหารผลการปฏิบัติงานของลูกน้องกับสามารถควบคุมงบประมาณให้เป็นไปตามที่ได้รับการจัดสรรมาแล้วครับ

            จากตัวอย่างข้างต้นนี้ท่านสามารถนำไปปรับหลักเกณฑ์ในการควบคุมงบประมาณตามความเหมาะสมนะครับ ไม่ควรลอกไปใช้ทั้งหมดโดยไม่คิดจะปรับปรุงให้เหมาะกับบริษัทของท่านนะครับ (อิ..อิ)

            ส่วนในตารางช่องถัดไปผมก็ทำเป็นตัวอย่างให้ดูอีกสักกรณีหนึ่งในการบริหารงบประมาณเท่านั้นแหละครับ ซึ่งจะใช้หลักการเดียวกับที่ผลได้อธิบายไปแล้วจึงไม่ขอพูดซ้ำ

            จากตัวอย่างข้างต้นท่านสามารถจะนำไปประยุกต์ใช้ได้ไม่ว่า LM ในแต่ละฝ่ายจะมีลูกน้องตั้งแต่ 1 คน ไปยันลูกน้องเป็นร้อยก็ใช้หลักในการบริหารผลงานให้สอดคล้องกับงบประมาณขึ้นเงินเดือนที่ได้รับมาแบบนี้แหละครับ

            แต่สิ่งสำคัญก็คือ บริษัทจะต้องมีนโยบายในการกระจายอำนาจการประเมินผลการปฏิบัติงานและจัดสรรงบประมาณประจำปีไปให้ผู้บริหารในแต่ละหน่วยงานเป็นคนพิจารณาและช่วยกันควบคุมงบประมาณ เพื่อให้หัวหน้าในแต่ละฝ่ายจะได้ให้คุณให้โทษลูกน้องในการทำงานได้อย่างเหมาะสมครับ

………………………………………

ประเมินผลงาน+งบประมาณขึ้นเงินเดือน..บริหารยังไง ? (ตอนที่ 1)

            จากที่ผมพบเห็นมา ในหลายองค์กรก็ยังมีปัญหาว่าจะนำการประเมินผลการปฏิบัติงานมาสัมพันธ์กับการควบคุมงบประมาณการขึ้นเงินเดือนประจำปีกันยังไงเพื่อไม่ให้เกินงบ

            หลายแห่งก็จะให้ผู้บังคับบัญชาในแต่ละหน่วยงาน (ซึ่งต่อไปนี้ผมขอเรียกรวม ๆ ว่า “Line Manager” หรือพิมพ์ย่อ ๆ ว่า “LM” ก็แล้วกันนะครับ) มีหน้าที่แค่ประเมินผลการปฏิบัติงานของลูกน้องว่าเขาทำงานมาเป็นยังไงบ้างในปีที่ผ่านมา

            เมื่อ LM ประเมินผลงานลูกน้องเสร็จก็ส่งผลการประเมินมาให้ HR ทำการใส่เปอร์เซ็นต์หรือใส่เม็ดเงินที่พนักงานจะได้รับการปรับเงินเดือนขึ้นให้ตามเกรดที่ LM ประเมินมา เพราะถือว่า HR จะต้องเป็นผู้ควบคุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีไม่ให้เกินที่ฝ่ายบริหารกำหนด ซึ่งแน่นอนว่า HR ก็จะต้องสรุปผลการขึ้นเงินเดือนทั้งบริษัทไปสรุปกับฝ่ายบริหารเพื่อขออนุมัติ ซึ่งในทางปฏิบัติส่วนใหญ่ฝ่ายบริหารระดับสูง เช่น MD หรือ CEO จะกระโดดลงมาเป็นคนใส่เปอร์เซ็นต์หรือเม็ดเงินให้กับพนักงานด้วยตัวเองเสียด้วย

            จากวิธีปฏิบัติอย่างที่ผมบอกมาก็จะเกิดปัญหาพื้นฐานก็คือ LM จะประเมินผลงานลูกน้องแบบ “ปล่อยเกรด” คือประเมินผลงานลูกน้องในทีมงานตัวเองให้ได้ A หรือ B เสียเกือบทั้งหมด ลูกน้องที่มีผลงานแย่สุดก็แค่เกรด C แม้ว่าบริษัทจะพยายามอธิบายหลักการที่เรียกว่า “Normal Curve” ตามภาพข้างล่างนี้ก็ตาม

            ซึ่งจากหลักการของ Normal Curve (บางตำราจะเรียกว่า “โค้งระฆังคว่ำ”) ก็จะนำไปสู่การกำหนดงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีของบริษัทดังภาพข้างล่างนี้ครับ

            จากภาพของ Normal Curve กับ งบประมาณการขึ้นเงินเดือนประจำปีที่มีความสำคัญเกี่ยวข้องกันเป็นปาท่องโก๋อย่างนี้แหละครับนำมาสู่ปัญหามาตรฐานที่ผมบอกไปข้างต้นสำหรับบริษัทที่กำหนดให้ LM มีหน้าที่เพียงเป็นผู้ประเมินผลงานลูกน้องแต่ไม่ต้องรับผิดชอบในเรื่องการบริหารจัดการงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีให้เป็นไปตามนโยบายของบริษัท โดยไปยกหน้าที่การควบคุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีของทั้งบริษัทให้กับ HR แต่เพียงผู้เดียว

            ปัญหาเกิดขึ้นยังไงหรือครับ ?

            ก็ LM จะประเมินผลงานลูกน้องออกมาอย่างนี้ไงล่ะครับ....

            จากภาพข้างต้นท่านคงจะเห็นแล้วใช่ไหมครับว่า ถ้า LM มีลูกน้องสัก 15 คน ก็จะประเมินผลการปฏิบัติงานให้ลูกน้องได้เกรด B ขึ้นไปซะ10 คน ส่วนอีก 5 คนก็ได้เกรด C เพราะ LM ไม่ต้องยุ่งเกี่ยวกับงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีของบริษัท

            พอประเมินผลเสร็จก็ส่งผลประเมินไปให้ HR รับผิดชอบจัดการควบคุมงบประมาณกันเอาเอง ซึ่งถ้าเป็นอย่างงี้แล้วท่านคิดว่าบริษัท (หรือ HR เองก็ตาม) จะสามารถควบคุมให้อยู่ในงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีของทั้งบริษัทให้อยู่ในค่าเฉลี่ยที่ 6 เปอร์เซ็นต์ตามนโยบายได้ไหมล่ะครับ ?

          เชื่อได้เลยว่างบจะบานปลายเกิน 6 เปอร์เซ็นต์อย่างแน่เสียยิ่งกว่าแน่ซะอีก !

            ซึ่งเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ฝ่ายบริหารระดับสูงจะต้องควบคุมค่าเฉลี่ยการขึ้นเงินเดือนให้เป็นไปตามที่ได้รับอนุมัติมา เช่นในกรณีนี้ MD ได้รับอนุมัติจากบอร์ดให้ขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยพนักงานทั้งบริษัทไม่เกิน 6 เปอร์เซ็นต์ก็ต้องควบคุมให้เป็นไปตามนี้ครับ

            ถ้างบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีเกินค่าเฉลี่ยที่บริษัทกำหนดก็จะทำให้ Staff Cost ในหมวดต่าง ๆ สูงตามไปด้วยไม่เฉพาะแต่ฐานเงินเดือนที่สูงเกินที่บริษัทกำหนดเท่านั้นนะครับ ยังกระทบไปถึง OT, เงินสมทบ Provident Fund, เงินสบทบประกันสังคม และ Staff Cost ตัวอื่น ๆ ที่คำนวณจากฐานเงินเดือน

            พอเป็นอย่างงี้ HR ก็ต้องส่งผลการประเมินกลับมาให้ LM ทำการประเมินผลงานใหม่ เกลี่ยเกรดใหม่โดยอธิบายหลักการ Normal Curve ให้กับทั้ง LM และพนักงานในบริษัทฟัง

            แต่อธิบายให้คอแตกก็ไม่มีใครเข้าใจหรอกครับ !!

            เพราะอะไรหรือครับ ?

            ก็เพราะว่าทั้ง LM และพนักงานในหน่วยงานต่าง ๆ ไม่ได้เข้ามามีส่วนร่วมในการช่วยกันควบคุมงบประมาณการขึ้นเงินเดือนของบริษัท LM ไม่ได้เข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจขึ้นเงินเดือนให้กับลูกน้องของตัวเอง ไม่ต้องยุ่งเกี่ยวกับงบประมาณ LM มีหน้าที่ประเมินผลงานลูกน้องเท่านั้นน่ะสิครับ

            พอถูก HR ส่งผลประเมินกลับมาให้แก้ไขให้เป็นไปตาม Normal Curve เพื่อควบคุมงบประมาณให้อยู่ใน 6 เปอร์เซ็นต์ (ตามตัวอย่างข้างต้น) ก็จะกลับมาบอกกับลูกน้องตัวเองว่า....

            “น้อง ๆ ทุกคน พี่ประเมินผลงานของน้อง ๆ แล้วพี่ว่าทุกคนทำงานดีกันทุกคน พี่ก็ประเมินไปตามงานที่น้องทำแล้ว แต่ HR เขาบอกมาให้พี่ต้องปรับเปลี่ยนผลการประเมินให้แก้เกรดให้เป็นไปตามนโยบายของบริษัท ถ้าน้อง ๆ คนไหนมีปัญหาก็ไปถาม HR เองก็แล้วกันนะ....”

            HR ก็จะกลายเป็นผู้ร้าย+แพะในทันที !

            HR หลายแห่งเจอปัญหาแบบนี้อยู่ใช่ไหมครับ ? ใครเจอปัญหาแบบนี้ยกมือขึ้น...

          แล้วจะแก้ไขยังไงดีล่ะ ?

            ตอนหน้าผมจะมานำเสนอวิธีการบริหารจัดการเชื่อมโยงการประเมินผลการปฏิบัติงานกับการควบคุมงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีให้เป็นไปตามนโยบายของบริษัทแบบเข้าใจง่าย และนำไปใช้ได้จริงเพื่อแก้ปัญหาเหล่านี้

            โปรดติดตามในตอนต่อไปครับ

………………………………………