คำถามข้างต้นนี้มีผู้บริหารองค์กรใหญ่แห่งหนึ่งถามผมครับ
ในองค์กรแห่งนี้เขาแยกงานด้าน
HR (Human Resource) ออกเป็น
2 ฝ่าย
ฝ่ายแรกคือฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล
ซึ่งองค์กรแห่งนี้เขาเรียกย่อ ๆ ว่าฝ่าย HRM
(Human Resource Management) ดูแลการสรรหาว่าจ้าง,
เงินเดือนและสวัสดิการ, สหภาพแรงงานและแรงงานสัมพันธ์, การประเมินผลการปฏิบัติงาน
และรับผิดชอบงานด้านระบบ Competency เฉพาะในส่วนของการสร้างระบบนี้และประเมิน
Competency
ส่วนอีกฝ่ายหนึ่งคือฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล
หรือเรียกย่อ ๆ ว่าฝ่าย HRD (Human Resource Development) ดูแลเรื่องการจัดฝึกอบรม, การพัฒนาพนักงานในองค์กรด้วยเครื่องมือต่าง ๆ ในการพัฒนาพนักงาน,
แผนพัฒนารายบุคคล, การพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง (Talent Management) และรวมถึงการวางแผนพัฒนาพนักงานระยะยาวคือรับผิดชอบการทำ Training
Roadmap ให้กับพนักงานในตำแหน่งหลัก ๆ ที่สำคัญขององค์กร
ทั้งสองฝ่ายนี้มีผู้บริหารสูงสุดของแต่ละฝ่ายคือผู้อำนวยการฝ่าย
และขึ้นตรงต่อผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการคนเดียวกัน
ปัญหาที่เกิดขึ้นเกี่ยวกับระบบ Competency ในองค์กรแห่งนี้ก็คือ....
ให้ฝ่าย HRM
เป็นผู้รับผิดชอบการสร้างระบบ Competency ไม่ว่าจะเป็นการสร้าง
Core Competency (CC), Functional Competency (FC) และ Managerial Competency (MC) ซึ่งเมื่อสร้างระบบขึ้นมาแล้วทางฝ่าย
HRM ก็รับผิดชอบในการประเมิน CC, FC และ
MC สำหรับพนักงานทุกคนทุกหน่วยงานในองค์กรนั้นให้เสร็จสิ้นไปโดยประเมิน
Competency ปีละครั้ง
ส่วนฝ่าย HRD
จะเป็นผู้รับผิดชอบในการนำ FC ของหน่วยงานต่าง
ๆ มาทำแผนการพัฒนาพนักงานระยะยาวที่เรียกกันว่า Training Roadmap และนำผลที่ได้จากการประเมิน Competency
มาวิเคราะห์ดูว่าพนักงานคนไหนยังขาดความสามารถในเรื่องไหน
หรือที่เรียกกันว่า “Competency Gap” เพื่อจะได้พัฒนาพนักงาน
(ที่ยังมี Gap) ให้เป็นไปตาม Training Roadmap
จากที่ผมเล่าให้ฟังมาข้างต้นท่านคงจะเริ่มเห็นปัญหาแล้วใช่ไหมครับ
?
ก็องค์กรแห่งนี้ไปแบ่งงาน ๆ เดียว (คือระบบ Competency) ออกเป็นสองซีกก็เลยเกิดปัญหาขึ้นเพราะเวลาสร้างระบบ
Competency ไม่ว่าจะเป็น CC, FC หรือ MC
ก็ไม่ได้เชิญฝ่าย HRD ให้เขาเข้าไปรับรู้รับทราบตั้งแต่แรกว่าระบบนี้มีที่มายังไง
สิ่งที่สำคัญมาก ๆ ก็คือการเขียนนิยามระดับความสามารถของ Competency แต่ละตัว (Proficiency Level Definition) ไม่ว่าจะเป็น
CC, FC และ MC ซึ่งผมถือว่าเป็นหัวใจสำคัญมากของระบบนี้เขียนมายังไง
และเขียนโดยใคร เขียนแล้วจะนำไปใช้ประเมินขีดความสามารถได้มากน้อยแค่ไหน
มีปัญหาในการทำความเข้าใจเรื่องนิยามระดับความสามารถสำหรับผู้ประเมินที่เป็นหัวหน้าผู้บริหารในหน่วยงานอื่น
ๆ บ้างหรือไม่ ฯลฯ และ Competency แต่ละตัวกำหนดระดับความคาดหวัง
(Expected Competency) ในแต่ละตำแหน่งเอาไว้ที่ระดับไหนบ้าง ฯลฯ
สิ่งต่าง ๆ ที่สำคัญเกี่ยวกับระบบ Competency เหล่านี้ทางฝ่าย HRD
ไม่ได้รู้เห็นอะไรเลย ดังนั้นเมื่อองค์กรจะให้ทางฝ่าย HRD มาทำ Training Roadmap ฝ่าย HRD ก็งงไปไม่เป็นเหมือนกันนะครับ
ผมจึงตอบคำถามข้างต้นไปจากความคิดเห็นของผมเองอย่างนี้ครับ....
หากเรามาดูหลักการของระบบ Competency แล้วผมเห็นว่าระบบนี้ให้น้ำหนักในการ
“พัฒนา” พนักงานค่อนข้างมาก
เพราะระบบนี้ต้องการค้นหาและทราบสมรรถนะหรือขีดความสามารถของคนที่ทำงานว่าเหมาะสมหรือตรงกับตำแหน่งงาน
(หรืองานนั้น ๆ ) ที่เจ้าของตำแหน่งงานนั้นรับผิดชอบอยู่หรือไม่
ถ้าคนไหนมีขีดความสามารถ (มี K S A คือ Knowledge,
Skills, Attribute) ตรงกับงานที่รับผิดชอบก็เรียกว่าคน ๆ นั้นมี Competency
แต่ถ้าใครขาดความสามารถในเรื่องไหนก็เรียกว่าคน ๆ นั้นยังมี Competency
Gap ซึ่งก็ต้องทำการพัฒนาคน ๆ นั้นให้มีความสามารถเต็มตามที่หน่วยงานหรือองค์กรต้องการต่อไป
เมื่อเป็นอย่างนี้แล้วผมจึงเห็นว่างานเรื่องของระบบ
Competency ควรจะอยู่กับทางฝ่าย
HRD ทั้งหมดตั้งแต่การเริ่มสร้างระบบ Competency, การประเมินขีดความสามารถ, การวิเคราะห์ Gap,
การวางแผนพัฒนาพนักงานตาม Competency รวมถึงการติดตามผลการพัฒนา
ฯลฯ และควรโอนงานที่เกี่ยวกับ Competency จากฝ่าย HRM
มาให้ฝ่าย HRD รับผิดชอบซึ่งจะถูกฝาถูกตัวมากกว่าและยุติปัญหานี้ลงได้ครับ
…………………………………
