ผมมักจะได้รับคำถามในเรื่องการปรับค่าตอบแทนในทำนองที่ว่า
“บริษัทให้ค่าครองชีพอยู่
1,000
บาท จะปรับค่าครองชีพให้พนักงานเป็น 1,200 บาทดีไหม”
“ทำไมปรับค่าน้ำมันรถให้พนักงานจาก
1,100
บาท เป็น 1,400 บาท แล้วพนักงานก็ยังไม่พอใจ”
“จะปรับค่าอาหารจากเดิมวันละ
30 บาท เป็นวันละ 40 บาทเหมาะหรือไม่”
“ควรให้ค่าตำแหน่งระดับผู้จัดการแผนกหรือผู้จัดการฝ่ายเท่าไหร่ดี”
ฯลฯ
คำว่า
“ค่าตอบแทน” (Compensation)
นั้นไม่ได้หมายถึงแค่ “เงินเดือน” เท่านั้นนะครับ ไม่ว่าจะเป็น
ค่าตำแหน่ง, ค่าวิชาชีพ, ค่าเบี้ยขยัน, ค่าครองชีพ, ค่าภาษา ฯลฯ
ก็นับเป็นค่าตอบแทนด้วยเหมือนกัน
ซึ่งการปรับเปลี่ยนค่าตอบแทนเหล่านี้มักจะมีปัญหากับพนักงานอยู่เสมอ
จึงต้องมีหลักในการปรับเปลี่ยนที่สามารถอธิบายให้พนักงานเข้าใจได้ดังนี้
1. ในการปรับค่าตอบแทนไม่ควรปรับโดยใช้ “ความรู้สึก”
ของฝ่ายบริหาร เช่น MD สั่งมาที่ HR
ให้ปรับค่าครองชีพจาก 1,000 บาท เป็น 1,100
บาท เพราะได้ยินหรืออ่านข่าวว่าบริษัทนั้นบริษัทนี้เขาปรับค่าครองชีพให้พนักงาน
100-200 บาท หรือปรับค่าอาหารจากวันละ 30 บาทเป็น 35 บาท เพราะเมื่อคืนเทพมาเข้าฝันว่าควรปรับค่าอาหารเพิ่มขึ้นอีก
5 บาท (จริง ๆ ก็เป็นความคิดของ MD ไปเองแหละครับว่าควรปรับ
5 บาท อิ..อิ..) เป็นต้น
2. ก่อนการปรับค่าตอบแทน สิ่งสำคัญคือ HR จะต้องหาข้อมูลจากแหล่งต่าง ๆ อย่างรอบด้าน
เช่นจากผลการสำรวจค่าตอบแทน,
โทรศัพท์สอบถามเพื่อนฝูงในวงการที่ดูแลเรื่องค่าตอบแทน, จากหนังสือพิมพ์,
อินเตอร์เน็ต, ข้อมูลการจ่ายค่าตอบแทนของบริษัทในปัจจุบัน, เหตุผลในอดีตเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทนของบริษัทว่าเดิมเขามีแนวคิดอย่างไร
ฯลฯ คือหาข้อมูลอย่างรอบด้านให้ได้มากที่สุดเสียก่อน
แล้วจึงนำข้อมูลเหล่านี้มาวิเคราะห์และประมวลอย่างรอบคอบดูว่า
บริษัทของเราควรจะปรับค่าตอบแทนเรื่องใด
เป็นเงินเท่าไหร่ถึงจะเหมาะสมโดยคิดถึงหลัก 3 ข้อของการบริหารค่าจ้างที่ผมเคยพูดไว้เสมอ
ๆ คือ
2.1 หลักความเสมอภาคและเป็นธรรม
คือเมื่อปรับแล้วไม่ทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกไม่เท่าเทียมกันหรือมีการเลือกปฏิบัติ
2.2 หลักความสามารถในการแข่งขัน
คือเมื่อปรับแล้วจะต้องสามารถแข่งขันกับตลาดคู่แข่งหรือตลาดแรงงานได้
ไม่ใช่ปรับแล้วก็ยังสู้ตลาดไม่ได้ (บางแห่งก็ปรับแบบ “เสียน้อยเสียยาก..เสียมากเสียง่าย”
น่ะครับ) ถ้าอย่างงี้ล่ะก็ปรับแล้วเสียเงินไปเปล่า ๆ
นอกจากสู้ตลาดไม่ได้พนักงานยังไม่รู้สึกดีอีกต่างหาก
2.3 หลักความสามารถในการจ่ายของบริษัท
นั่นคือปรับแล้วบริษัทต้องจ่ายไหวอยู่รอดได้ ไม่ใช่ปรับแล้วบริษัทจะไปไม่รอด
อย่างนี้ก็ต้องมาดูรายละเอียดกันอีกทีว่าจะปรับหรือไม่อย่างไรวิธีไหนถึงจะดีที่สุดครับ
3. ทำทางเลือกในการปรับค่าตอบแทนเพื่อนำเสนอฝ่ายบริหาร เช่น
จากการพิจารณาข้อมูลอย่างรอบด้านแล้ว HR นำเสนอการปรับค่าอาหาร 3
รูปแบบคือ
แบบที่ 1 ไม่ต้องปรับค่าอาหารเนื่องจาก......ข้อดีคือ......ข้อเสียคือ.....
แบบที่
2 ปรับค่าอาหารเพิ่มขึ้นจากวันละ 30 บาท เป็น 40
บาท คิดเป็นงบประมาณเพิ่มขึ้นเดือนละ........บาท
เนื่องจาก........ข้อดีคือ.....ข้อเสียคือ......
แบบที่
3 ปรับค่าอาหารเพิ่มขึ้นจากวันละ 30 บาท เป็น 50
บาท คิดเป็นงบประมาณเพิ่มขึ้นเดือนละ.......บาท
เนื่องจาก.......ข้อดีคือ......ข้อเสียคือ.......
ในความเห็นของฝ่าย
HR ควรเลือกแบบที่......เพราะ.......
แล้วก็นำเข้าที่ประชุมฝ่ายบริหารเพื่อพิจารณาตัดสินใจ
4. เมื่อฝ่ายบริหารตัดสินใจอย่างไร HR ก็จะต้องนำผลมาชี้แจงทำความเข้าใจกับพนักงานต่อไป
จากทั้งหมดที่ผมเล่ามาให้ฟังนี้
ในข้อ 2
เป็นสิ่งสำคัญที่สุดในเรื่องของการปรับค่าตอบแทนที่ผม
อยากจะเน้นครับ
นั่นคือ
การปรับค่าตอบแทนควรจะต้องมีการสำรวจและหาข้อมูลที่เกี่ยวข้องอย่างรอบด้านให้มากที่สุด(ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลทางด้านบริษัทหรือข้อมูลในตลาดก็ตาม)
และควรจะต้องทำอย่างรวดเร็วด้วยนะครับ !!
ไม่ใช่กว่าจะหาข้อมูลได้ใคร
ๆ เขาปรับเงินกันไปจนหมดแล้วบริษัทค่อยมาปรับ
อย่างนี้รับรองบริษัทเสียเงินปรับไปแล้วก็ไม่ได้ใจพนักงานอีกเหมือนกันครับ
ไม่ควรปรับค่าตอบแทนไปตามความรู้สึกของฝ่ายบริหาร
(หรือความรู้สึกของคนที่รับผิดชอบงาน HR) ขึ้นมาแบบลอย ๆ
โดยไม่หาข้อมูลให้ดีเสียก่อน เพราะถ้าเป็นอย่างนั้นแล้วบริษัท (หรือ HR) ก็จะไม่สามารถอธิบายให้พนักงานเข้าใจได้ชัดเจนว่าทำไมถึงปรับค่าตอบแทนเป็นเท่านั้นเท่านี้เพราะมันไม่มีฐานความคิดว่ามายังไงนี่ครับ
หลักอันหนึ่งของการปรับค่าตอบแทนที่สอนกันมาเสมอคือ....
“ถ้าจะให้ก็ควรให้ก่อนพนักงานเรียกร้อง..เพราะถ้าให้หลังจากที่พนักงานเรียกร้องแล้ว
นอกจากพนักงานไม่รู้สึกว่าเป็นบุญคุณแล้ว บริษัทยังเสียเงินในการปรับไปอย่างสูญเปล่าอีกด้วย”
ครับ
หวังว่าเราคงเข้าใจหลักในการปรับค่าตอบแทนที่ตรงกันแล้วนะครับ
…………………………..
