HR นานาสาระ วันเสาร์ที่ 3 เมย.64 เวลา 19.30 น.

 เรื่องที่จะคุยกันตามนี้ครับ

1. ปัญหาการจัดอบรมที่สูญเปล่ามีอะไรบ้างและแนวทางแก้ไข

2. ปัญหาของระบบ Competency/Training Roadmap มีอะไรบ้าง

3. ปัญหาของการทำ Pre & Post Test ปัญหาและข้อคิดในการทำ Career Path

4. ปัญหาและข้อคิดในการพัฒนา Talent ที่หน้างาน

แล้วพบกันวันเสาร์นี้ ทุ่มครึ่งครับ

https://www.joinclubhouse.com/event/P9z4oyEo

ค่าตอบแทน-(คุณ)ค่าคน-ค่างาน สัมพันธ์กันยังไง?

             ผมเคยเขียนสมการหนี่งเอาไว้คือ

          ค่าตอบแทน(เงินเดือนเป็นส่วนหนึ่งของค่าตอบแทน)    =          P+C

            P หมายถึง Performance หรือผลการปฏิบัติงาน ส่วน C หมายถึง Competency คือสมรรถนะหรือความสามารถที่ประกอบด้วย K=Knowledge=ความรู้ในงานที่ทำ S=Skills=ทักษะในการลงมือทำงานนั้น และ A=Attributes=คุณลักษณะภายในตัวของผู้ปฏิบัติว่าเหมาะสมกับงานที่ทำมาก-น้อยแค่ไหน

            ซึ่ง P+C คือคุณค่าในตัวคนที่ทำงานนั้น ๆ ถ้าองค์กรเห็นว่าพนักงานคนใดมีคุณค่า (หรือ P+C) มากก็มักจะต้องรักษาเอาไว้ไม่ให้ถูกองค์กรอื่นดึงตัวไป

            หรือถ้าพนักงานคิดว่าองค์กรไม่เห็นคุณค่าในตัวเขาเท่าที่ควรเขายังได้เงินเดือนน้อยกว่าคุณค่าที่เขามี เขาก็จะลาออกไปอยู่องค์กรที่ให้เงินเดือนเหมาะกับคุณค่าที่มีในตัวเขา

          แล้ว “ค่างาน” (Job Value) ที่มาจากการประเมินค่างานล่ะจะเข้ามาเกี่ยวข้องกับค่าตอบแทน-ค่าคนในสมการข้างต้นยังไง?

            เพื่อให้เห็นภาพความสัมพันธ์ในภาพรวมทั้งหมดระหว่าง “ค่าตอบแทน-ค่าของคน-ค่างาน” ผมเลยนำภาพความเกี่ยวข้องกันทั้งหมดมาอธิบายตามนี้ครับ

1.      ถ้าพนักงานคนไหนมีผลงาน/ผลการปฏิบัติงาน (Performance) ที่ดีหรือมีสมรรถนะ/ขีดความสามารถ (Competency หรือมี K-S-A ที่เหมาะตรงกับงานที่รับผิดชอบ) องค์กรก็ควรจะต้องปรับเงินเดือน (หรือปรับค่าตอบแทนอื่น ๆ) เพิ่มให้เพื่อรักษาพนักงานที่มี “คุณค่า” หรือมี P+C คนนั้นเอาไว้ให้คงอยู่กับองค์กร

2.      ค่างาน (Job Value) ในภาพกล่องขวาสุดเกิดจากการประเมินค่างานโดยตำแหน่งที่มีค่างานสูง มีงานและความรับผิดชอบสูงกว่าจะถูกจัดอยู่ใน Job Grade ที่สูงกว่าตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบและมีค่างานที่ต่ำกว่า

3.      ในบรรทัดแถวล่างสุดผมสมมุติว่าเป็นตำแหน่ง “พนักงาน” ซึ่งตำแหน่งงานนี้จะมีความสำคัญของงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับที่ (1) หรือเรียกว่าอยู่ใน Job Grade (1) ตามค่างาน (Job Value) ที่ถูกคณะกรรมการประเมินค่างานของบริษัทประเมินเอาไว้ เมื่อองค์กรแต่งตั้งให้พนักงานคนใดมาทำงานในตำแหน่งที่อยู่ใน Job Grade (1) ก็จะได้รับเงินเดือนอยู่ในกรอบที่กำหนดเอาไว้ตามโครงสร้างเงินเดือนนี้ ผมสมมุติว่าใน Job Grade (1) มีกรอบการจ่ายเงินเดือน 10,000-20,000 บาท

4.      บรรทัดถัดขึ้นมาผมสมมุติว่าเป็นตำแหน่ง “หัวหน้าแผนก” ตำแหน่งงานนี้จะมีค่างาน (Job Value) คือมีความสำคัญของงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับที่ (2) ซึ่งคณะกรรมการประเมินค่างานได้พิจารณาแล้วเห็นว่าตำแหน่งหัวหน้าแผนกมีงานและความรับผิดชอบในค่างานสูงกว่าค่างานในตำแหน่งพนักงาน Job Grade (1) ดังนั้นเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนใน Job Grade (2) โดยเปรียบเทียบกับตลาดแข่งขันแล้วจะมีกรอบการจ่ายสูงกว่า Job Grade (1) คือมีกรอบการจ่ายอยู่ที่ 20,001-40,000 บาท

5.      เมื่อดูสมการแถวล่างสุด (1) จะเห็นได้ว่าถ้าหากพนักงานยังคงทำงานเหมือนเดิม มีผลการปฏิบัติงานเหมือนเดิม มีความรู้/ทักษะ/คุณลักษณะภายในที่ใช้ในงานเท่าเดิมก็ย่อมจะได้รับเงินเดือนอยู่ในกรอบการจ่าย 10,000-20,000 บาท เพราะองค์กรจะพิจารณาว่า P+C ยังคงเท่าเดิม ดังนั้นคุณค่าในตัวพนักงานที่ทำงานคงอยู่ในค่างาน (Job Value) ปัจจุบันใน Job Grade (1)

6.      แต่ถ้าพนักงานคนไหนที่มีผลการปฏิบัติงานดีกว่าเดิม (P เพิ่มขึ้น) หรือมีสมรรถนะความสามารถ (มี Competency หรือมี K-S-A) เพิ่มขึ้น จนสามารถเลื่อนขึ้นไปรับตำแหน่งงานที่มี “ค่างาน” (Job Value) และมีความรับผิดชอบสูงขึ้นใน Job Grade (2) ก็ย่อมจะทำให้พนักงานคนนั้นมี “คุณค่า” ในตัวคนเพิ่มสูงขึ้น จึงควรจะต้องได้รับการปรับเพิ่มเงินเดือนให้ขึ้นไปอยู่ในกรอบการจ่ายที่สูงขึ้น (ในกรณีนี้คือ 20,001-40,000 บาท) ตามค่างานของ Job Grade (2) ตามไปด้วย

7.      จากสมการดังกล่าวจะเห็นได้ว่า “ค่างาน” หรือ Job Value จึงเป็นเรื่องของความสำคัญของตำแหน่งงานที่องค์กรกำหนดไว้ก่อนหน้านี้จากการประเมินค่างานเป็นมาตรฐาน ส่วน “ค่าของคน” (P+C) เป็นเรื่องของปัจเจกบุคคลว่าคนไหนจะมีผลงานหรือมีขีดความสามารถจะรับผิดชอบงานที่มีค่างานสูงขึ้นกว่าเดิมได้หรือไม่

ถ้าคน ๆ ไหนมีค่าของคนเพิ่มสูงขึ้น (พัฒนาตัวเองให้มี P+C เพิ่มขึ้นอยู่ตลอดเวลา) ก็

ย่อมจะมีโอกาสก้าวขึ้นไปรับผิดชอบงานที่มีค่างาน (Job Value) สูงขึ้น และก็จะทำให้ “ค่าตอบแทน” (Compensation) เพิ่มตามไปด้วย

8.      ในทางกลับกันถ้าพนักงานคนไหนไม่เพิ่ม “ค่าของคน” ในตัวเอง (ไม่เพิ่ม P+C) ก็ย่อมจะทำให้หัวหน้าหรือผู้บริหารไม่เห็นคุณค่าในตัวคนที่มากพอที่จะไว้วางใจให้ก้าวขึ้นไปรับผิดชอบในตำแหน่งที่มีค่างานที่สูงขึ้นได้ จึงไม่จำเป็นจะต้องปรับเงินเดือนหรือค่าตอบแทนให้เพิ่มขึ้นและเมื่อถึงจุดสูงสุดของกรอบการจ่ายก็จะทำให้คน ๆ นั้นเงินเดือนตัน เพราะค่าของงานในตำแหน่งมีอยู่เพียงเท่านั้นเอง

9.      จะเห็นได้ว่า P+C ไม่เกี่ยวข้องกับการทำงานมานาน หรือการเรียนจบคุณวุฒิที่สูงขึ้นแต่อย่างใด แต่ขึ้นอยู่กับคนไหนจะสามารถพัฒนาตัวเองเพื่อสร้างผลงานและเพิ่มศักยภาพเพิ่มขีดความสามารถในตัวเองจนเป็นที่ยอมรับขององค์กรได้มากแค่ไหนต่างหาก

10.   ดังนั้นจึงอธิบายสมการที่ผมเขียนเอาไว้คือ ค่าตอบแทน    =   P+C   ได้ว่าถ้าคน ๆ ไหนไม่พัฒนาตัวเองให้ผลงาน (P) ดีขึ้นกว่าเดิม หรือมีขีดความสามารถ (C) เพิ่มมากขึ้นกว่าเดิมก็จะต้องได้รับค่าตอบแทน (หรือเงินเดือน) เท่าเดิม เพราะตัวแปรด้านขวาของสมการคงเดิม แต่ถ้าใครสามารถเพิ่ม P หรือเพิ่ม C ให้มากขึ้นก็จะมีผลทำให้ค่าตอบแทน (หรือเงินเดือน) เพิ่มขึ้นตามไปด้วยเสมอ และ P+C ที่เพิ่มขึ้นก็จะทำให้คน ๆ นั้นมีความพร้อมที่จะรับผิดชอบงานที่มีค่างาน (Job Value) สูงขึ้นกว่าเดิมและจะทำให้ได้รับค่าตอบแทนเพิ่มขึ้นมากกว่าเดิมในที่สุด

                   จากที่ผมอธิบายมาทั้งหมดก็เชื่อว่าจะทำให้ท่านที่อ่านมาถึงตรงนี้ได้เข้าใจเหตุผลความสัมพันธ์ของ

                  สมการดังกล่าวและเห็นความสำคัญในการพัฒนาตัวเองเพื่อเพิ่มคุณค่าในตัวเองให้พร้อมที่จะรับผิดชอบค่างานในตำแหน่งที่สูงขึ้นได้แล้วนะครับ

          จึงสรุปตามหลักของไอน์สไตน์ได้ว่า “มีแต่คนเสียสติเท่านั้นที่ทำทุกอย่างเหมือนเดิม (คือ P+C เท่าเดิม) แต่หวังให้ผลลัพธ์ (คือค่าตอบแทนหรือเงินเดือน) แตกต่างไป”

            จริงไหมครับ?

                                                            ................................

HR นานาสาระ ทาง Clubhouse ทุกวันเสาร์ เวลา 19.30 น.

 "HR นานาสาระ"

ทาง Clubhouse

หลังจากที่ออนแอร์มา 4 ครั้ง ก็เลยคิด(เอาเอง)ว่าเรื่องที่แชร์ไปคงเป็นประโยชน์กับคนที่เข้ามาฟังบ้างแหละครับ

ผมก็เลยคิดว่ามาเล่าเรื่องที่เป็นประโยชน์และน่าสนใจในงาน HR จากประสบการณ์ รวมทั้งถาม-ตอบข้อสงสัยทุกวันเสาร์ทุ่มครึ่งเลยดีกว่า

ถ้าใครอยากให้เล่าเรื่องอะไรสนใจเรื่องไหนก็ inbox มาบอกกันได้ครับ

สำหรับเสาร์ที่ 27 มีค.นี้จะเป็นเรื่องอะไรก็ตามไปฟังกันดูนะครับ

HR นานาสาระ

ปัญหาของการทำงานแบบ Silo และวิธีแก้ไข

             บริษัทส่วนใหญ่มักมีการจัดผังองค์กร (Organization Chart) แบ่งการทำงานแบบแยกส่วนตามฝ่ายต่าง ๆ เช่น ฝ่ายขาย, ฝ่ายการตลาด, ฝ่ายผลิต, ฝ่ายบัญชีการเงิน, ฝ่ายทรัพยากรบุคคล, ฝ่ายจัดซื้อ ฯลฯ

            การแบ่งตามลักษณะของงานแบบนี้มีศัพท์เป็นที่รู้จักกันว่า Silo Organization ซึ่งมีความหมายตรงตัวในภาษาอังกฤษเลยนะครับว่าไซโลก็คือการแบ่งแยกออกเป็นส่วน ๆ อย่างชัดเจน

            พอมีการแบ่งหน่วยงานตามลักษณะงานแบบนี้มันก็จะมีทั้งข้อดีและข้อเสียตามมา

            ข้อดีคือแต่ละหน่วยงานจะรู้ขอบเขตงานของตัวเองอย่างชัดเจนว่าจะต้องทำอะไรหรือรับผิดชอบอะไรบ้าง ทำให้สามารถกำหนดเป้าหมายการทำงานของหน่วยงานของตัวเองรวมไปถึงความรับผิดชอบของแต่ละคนในหน่วยงานได้ชัดเจนว่าจะต้องทำอะไร

            แต่ข้อเสียคือเมื่อทำงานไปนาน ๆ เข้าก็จะเกิดการแบ่งอาณาจักร แบ่งฝักแบ่งฝ่าย ต่างคนต่างทำงานไม่มีการพูดคุยสื่อสารซึ่งกันและกัน ทำให้เกิดความขัดแย้งในการทำงานไม่เป็นไปในทิศทางเดียวกัน เพราะต่างฝ่ายต่างก็อยากจะทำงานให้ได้ตาม KPIs ตามเป้าหมายของตัวเองโดยไม่สนใจว่าฝ่ายอื่นจะเป็นยังไง เผลอ ๆ ทำให้ภาพรวมของบริษัทไม่บรรลุเป้าหมายเพราะเกิดความขัดแย้งแย่งซีนกัน

           พูดง่าย ๆ ว่าปัญหาของการทำงานแบบไซโลมักทำให้ทีมเวิร์คในภาพรวมของบริษัทมีปัญหาครับ

            แม้ว่าปัจจุบันจะมีแนวคิดในการทำงานให้รวดเร็วมากขึ้นที่เรียกว่าการทำงานแบบ Agile แต่ก็ใช่ว่าจะเหมาะกับทุกองค์กร เพราะวิธีการทำงานแบบนี้จะเน้นไปที่คน, การสื่อสารและการพัฒนาให้สินค้าและบริการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ลดขั้นตอนการทำงานให้สั้นลง รวมถึงลดการทำงานด้านเอกสารให้น้อยลงแล้วเน้นการสื่อสารเป็นหลัก

อย่างที่ผมบอกไปแล้วว่าแนวคิดนี้ก็มีที่มาจากบริษัทพัฒนาซอฟแวร์จึงอาจไม่สามารถนำมาใช้ได้กับทุกธุรกิจครับ

แม้ว่าบริษัทของท่านยังมีการทำงานแบบไซโลอยู่ก็ไม่ได้แปลว่าจะเป็นองค์กรที่ล้าสมัยสู้ใครไม่ได้นะครับ เพราะรูปแบบการทำงาน Agile ก็มีข้อดี-ข้อเสียในตัวมันเองเช่นเดียวกันกับทุกเรื่องนั่นแหละครับ

ข้อดีก็คงเป็นการทำงานที่รวดเร็ว เน้นการสื่อสารของคนทำงานให้เกิดความเข้าใจซึ่งกันและกัน ลดขั้นตอนการทำงานลงไม่เน้นงานเอกสาร เหมาะกับบริษัทขนาดไม่ใหญ่นักหรือโครงการที่ใช้เวลาไม่นานมากนัก

แต่ข้อเสียก็อาจจะไม่เหมาะกับองค์กรใหญ่ ๆ ในโครงการที่จะต้องมีคนหรือหน่วยงานที่เข้ามาร่วมประสานงานหลาย ๆ ภาคส่วนและทุกคนต้องเท่าเทียมกันไม่มีใครเป็นผู้นำแต่เน้นการทำงานเป็นทีมแบบรับฟังซึ่งกันและกัน ซึ่งลักษณะการทำงานแบบนี้อาจไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของบริษัทใหญ่ที่ไม่ต้องการความยืดหยุ่นหรือจำเป็นต้องมีระบบเอกสารหลักฐานรองรับการทำงาน

ว่าไปแล้วรูปแบบการจัดองค์กรแบบไซโลมีมานานมากกว่าแนวคิด Agile ซึ่งจากระยะเวลาที่ผ่านมาผมก็เห็นว่าบริษัทส่วนใหญ่ที่ใช้ระบบการจัดองค์กรแบบไซโลก็พยายามแก้จุดอ่อนของระบบนี้โดยมีกิจกรรมที่เรียกว่า “Cross Functional” หรือการประชุมข้ามฝ่าย ซึ่งในบริษัทที่ผมเคยทำงานมาหลาย ๆ แห่งก็มักจะจัดให้มีการประชุมในลักษณะนี้ส่วนใหญ่ปีละครั้ง โดยจัดพร้อมกับการประชุม Business Plan ของบริษัท

ซึ่งการประชุม Business Plan ก็จะทำตอนใกล้ ๆ จะสิ้นปีงบประมาณโดยให้กรรมการผู้จัดการมาเล่าวิสัยทัศน์ในปีหน้ารวมทั้งกำหนดเป้าหมายด้านต่างๆ  (KPIs) ของบริษัทให้ผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ ได้รับทราบ

แล้วผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ ก็กลับไปทำแผนงานในปีหน้าพร้อมตั้งกำหนดเป้าหมาย (KPIs) ของฝ่ายตัวเองให้สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัทตามที่กรรมการผู้จัดการกำหนดเอาไว้แล้วนำกลับมาเสนอใน Business Plan

ซึ่งก็จะทำให้ทุกฝ่ายได้รับทราบเป้าหมายของแต่ละฝ่ายร่วมกัน พร้อมทั้งสามารถโต้แย้งพูดคุยกันว่าเป้าหมายของฝ่ายไหนขัดแย้งหรือสอดคล้องกับฝ่ายไหนหรือไม่ยังไง เพื่อจะได้ปรับแผนให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันโดยสุดท้ายกรรมการผู้จัดการก็จะเป็นคนเคาะอนุมัติแผนงานของเป้าหมายของแต่ละฝ่ายที่เอามานำเสนอ

หลังจากได้รับอนุมัติจากที่ประชุม Business Plan แล้ว แต่ละฝ่ายก็จะนำแผนงานและเป้าหมายไปประชุมกับพนักงานในฝ่ายของตัวเองเพื่อให้แต่ละคนที่เกี่ยวข้องนำไปทำแผนงานของตัวเองเพื่อกลับมาคุยกับผู้จัดการฝ่าย

ซึ่งแผนงานและเป้าหมายของพนักงานแต่ละคนก็ต้องสอดคล้องกับเป้าหมายของฝ่าย

จากที่ผมแชร์มานี่แหละครับคือ Business Plan หรือ Cross Functional ที่สามารถนำมาลดปัญหาของการทำงานแบบไซโลลงไปได้ไม่น้อย

นี่ยังไม่รวมการประชุมทบทวน Business Plan ทุกไตรมาสซึ่งก็จะทำให้เพิ่มการสื่อสารระหว่างหน่วยงานให้มากขึ้น ซึ่งก็จะดีกว่าการประชุมกันแค่เพียงปีละครั้ง

หลักการสำคัญคือ "ยิ่งสื่อสารกันมากขึ้นยิ่งเข้าใจกันมากขึ้น"

หวังว่าเรื่องที่ผมแชร์มานี้จะเป็นประโยชน์และทำให้ท่านเกิดไอเดียนำไปประยุกต์ใช้เพื่อลดปัญหาในการทำงานแบบไซโลลงได้นะครับ

 

…………………………….

ปัญหาของการทำงานแบบ Silo และวิธีแก้ไข

ผู้บริหารไม่ควรสร้างเงื่อนไขให้เกิดปัญหาในอนาคต

             ผมเคยเขียนเรื่องการบริหารแบบเจี่ยะป้าบ่อสื่อซึ่งหมายถึงผู้บริหารบางคนที่อยู่ดี ๆ ไม่มีเรื่องอะไรก็ไปหาเรื่องให้มันวุ่นวายเกิดปัญหากับผู้คนและเกิดปัญหากับบริษัทซะงั้น

            เช่นอยู่ดี ๆ ก็ไปออกระเบียบว่าถ้าพนักงานคนไหนไม่ลาออกตามระเบียบของบริษัทก็จะไม่จ่ายเงินเดือนงวดสุดท้ายเพราะถือว่าทำให้บริษัทเสียหาย ซึ่งระเบียบแบบนี้ผิดกฎหมายแรงงานและจะเกิดปัญหากับบริษัทได้ภายหลังถ้าพนักงานไปฟ้องร้อง

            วันนี้ผมก็ได้รับคำถามทำนองเดียวกันก็เลยอยากเอามาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นอุทธาหรณ์เตือนใจสำหรับคนที่เป็นหัวหน้าเป็นผู้บริหารอีกแล้วครับ

          เรื่องมีอยู่ว่าในบริษัทแห่งหนึ่งมีระเบียบว่าถ้าบริษัทอนุมัติให้พนักงานลาพักร้อนเกินสิทธิไปในปีนี้ บริษัทสามารถจะนำวันลาพักร้อนที่ลาเกินสิทธิในปีนี้ไปหักจำนวนวันลาพักร้อนในปีถัดไปได้!!

            เช่น สมมุติว่าพนักงานมีสิทธิลาพักร้อนปีละ 10 วัน แต่ปีนี้หัวหน้าอนุมัติให้ลาพักร้อนไป 12 วัน (บริษัทไม่มีการสะสมวันลาพักร้อน) บริษัทก็สามารถจะนำ 2 วันที่ลาเกินสิทธิในปีนี้ไปหักออกในปีหน้าได้

            ดังนั้น ปีหน้าพนักงานคนนี้ก็จะเหลือสิทธิพักร้อนอยู่ 8 วัน

          คำถามคือบริษัทมีระเบียบแบบนี้ผิดกฎหมายแรงงานไหม?

            นี่แหละครับคือเรื่องที่เราคุยกันในวันนี้คือผู้บริหารไปสร้างเงื่อนไขเพื่อให้เกิดปัญหากับตัวเองในวันข้างหน้า

            หรือเปรียบเสมือนการวางกับระเบิดเอาไว้ในบ้านตัวเอง รอวันที่จะพลาดเดินไปเตะให้มันเกิดเรื่องขึ้นมา!!

          ผมได้แต่ถามกลับไปว่าทำไมบริษัทถึงไม่ให้หัวหน้าแต่ละหน่วยงานบริหารจัดการวันลาพักร้อนของลูกน้องตัวเองให้เป็นไปตามปกติที่ชาวบ้านเขาทำกัน

ลูกน้องมีสิทธิลาพักร้อนได้กี่วันก็บริหารสิทธิของลูกน้องไปตามนั้น จะไปอนุมัติให้ลาเกินสิทธิเพื่อรอให้เกิดปัญหาในวันข้างหน้าไปทำไม?

            ถ้าจะอ้างว่าปีนี้งานน้อยก็เลยให้ลาพักร้อนเยอะ ปีหน้างานเยอะจะได้ไม่ต้องลาพักร้อนเยอะ

            แล้วถ้าปีหน้างานก็ยังน้อยอยู่อีกล่ะจะทำยังไงล่ะครับ?

            ถ้าสมมุติว่าพนักงานไปฟ้องศาลแรงงานแล้วบอกว่าก็บริษัทอยากไปอนุมัติให้เขาลาพักร้อนเกินสิทธิในปีนี้ก็ถือว่าเป็นการให้สภาพการจ้างที่เป็นคุณไปแล้ว ในปีถัดไปเขาก็ยังต้องมีสิทธิเต็มอยู่ 10 วันตามเดิมสิบริษัทจะไปหักสิทธิลาพักร้อนของเขาในปีถัดไปได้ยังไง เพราะถ้าทำอย่างงั้นก็จะเท่ากันไปลดสภาพการจ้างที่เป็นคุณของเขาในปีถัดไป

          พูดง่าย ๆ คือพนักงานจะอ้างว่าก็บริษัทอนุมัติให้ลาพักร้อนเกินสิทธิในปีนี้ไปแล้ว (ทั้งที่รู้อยู่แก่ใจว่าเกินสิทธิ) ก็ถือว่าเป็นการอนุมัติโดยสุจริต บริษัทจึงไม่มีสิทธิไปหักวันลาพักร้อนคืนในปีถัดไปเพราะเป็นคนละปีกัน แม้บริษัทจะอ้างว่ามีระเบียบว่าสามารถทำได้ แต่ระเบียบนี้ขัดกฎหมายแรงงานจึงเป็นโมฆะ

            ตรงนี้ก็คงต้องอยู่ที่ศาลแล้วล่ะครับว่าท่านจะตัดสินว่ายังไง ผมคงตอบไม่ได้

          แต่ประเด็นของเรื่องนี้ก็คือผู้บริหารจะไปสร้างเงื่อนไขให้เกิดปัญหาในอนาคตทำไมล่ะครับ?

            หรือคิดว่าไม่น่าจะมีปัญหา พนักงานคงไม่ฟ้องหรอก?

            ถ้าพนักงานยังไม่ฟ้องก็ยังไม่มีปัญหาหรอกครับ แต่ถ้าเมื่อไหร่พนักงานไปฟ้องผมว่าไม่สนุกแน่ ๆ

            สู้เอาเวลาที่จะต้องมาเตรียมตัวเตรียมข้อมูล เสียเวลาขึ้นลงศาลแรงงานเสียเงินค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ไปทำอย่างอื่นที่เป็นประโยชน์กับบริษัทดีกว่าไหมครับ?

          หลักก็คือ สัญญาจ้าง กฎระเบียบ คำสั่ง ประกาศ ข้อบังคับใด ๆ ของบริษัทถ้าขัดต่อกฎหมายแรงงานแล้วเป็นโมฆะเสมอ ถ้าไม่ขัดต่อกฎหมายแรงงานแต่เอาเปรียบลูกจ้างเกินสมควรศาลมีอำนาจสั่งให้ใช้กับลูกจ้างได้เท่าที่เป็นธรรมและพอสมควรแก่กรณี

            หวังว่าเรื่องนี้คงเป็นข้อคิดเตือนใจสำหรับผู้บริหารทุกท่านที่จะออกคำสั่งหรือสัญญาจ้างหรือคำสั่งหรือระเบียบใด ๆ ในอนาคตเอาไว้ด้วย

          ตบท้ายด้วยศัพท์ฮิตในยุคนี้ว่า “อย่าหาทำ” ครับ

                                                          ...........................

แชร์ประสบการณ์บน Clubhouse เรื่อง "ความรู้เกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนแบบง่าย ๆ" วันเสาร์ที่ 20 มีค.64 เวลา 19.30 น.

       วันเสาร์ที่ 20 มีค.นี้มาถาม-ตอบปัญหาค่าตอบแทนกันต่อจากเสาร์ที่ 13 มีค.แถมด้วยกายวิภาคเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือน รวมทั้งคำถามที่ผมมักจะเจอบ่อยๆเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือน ฟังได้ทั้ง HR และคนที่สนใจเรื่องนี้จะได้เข้าใจตรงกัน

        ใครมีคำถามเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนและค่าตอบแทนก็เตรียมไปแลกเปลี่ยนกันได้นะครับ

พบกันใน Clubhouse เสาร์ที่ 20 มีค.64 ทุ่มครึ่งเวลาเดิมครับ @tamrongsak

https://www.joinclubhouse.com/event/P09klByZ

#Pay it forward

จะทำโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่ต้องประเมินค่างานได้หรือไม่?

            วันนี้มีคำถามมาถึงผมในเรื่องของการทำโครงสร้างเงินเดือนครับ เพราะผมเคยบอกไว้ว่าก่อนที่จะทำโครงสร้างเงินเดือนนั้น ควรจะ....

1. ต้องทำการประเมินค่างาน (Job Evaluation-JE) เพื่อแยกแยะความสำคัญของทุกตำแหน่งงานให้ชัดเจนว่าตำแหน่งใดจะมีค่างาน (Job Value) อยู่ในกลุ่มงานใดหรืออยู่ในระดับชั้นใด

2. นำผลจากการประเมินค่างานที่แบ่งเป็นระดับชั้นต่าง ๆ มาทำโครงสร้างเงินเดือน ด้วยการนำตำแหน่งงานที่อยู่ในระดับชั้นต่าง ๆ มาเปรียบเทียบกับตำแหน่งงานที่เหมือนกันหรือใกล้เคียงกันในตลาดแรงงาน หรือที่เรียกว่าทำ “Job Matching” (ซึ่งเราก็จะต้องมีผลการสำรวจค่าตอบแทนของตลาดแรงงาน) แล้วหาดูว่าตลาดเขาจ่ายเงินเดือนตำแหน่งงานต่าง ๆ เหล่านี้อยู่เท่าไหร่

3. ออกแบบโครงสร้างเงินเดือนที่สามารถแข่งขันกับตลาดได้ โดยนำข้อมูลจากข้อ 2 มาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนที่เหมาะสมกับองค์กรของเราต่อไป

นี่เป็นขั้นตอนที่อธิบายภาพรวมแบบง่าย ๆ ให้ท่านที่ยังไม่เคยทำงานด้านนี้ได้เข้าใจในเบื้องต้นนะครับ

คราวนี้แหละครับถึงเป็นที่มาของคำถามที่ว่า "จะทำโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่ต้องมีการประเมินค่างานได้หรือไม่?" โดยจะทำโครงสร้างเงินเดือนตามระดับชั้นและตำแหน่งงานเดิมของบริษัทที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน จะได้ไม่ต้องมาเสียเวลาทำการประเมินค่างานกันอีก

ผมก็ยังคงยืนยันเหมือนเดิมว่าบริษัทยังจำเป็นจะต้องประเมินค่างานใหม่ด้วยเหตุผลดังนี้คือ

1. การจัดแบ่งระดับชั้นหรือตำแหน่งต่าง ๆ ของบริษัทที่ยังไม่เคยทำการประเมินค่างานมาก่อนนั้น จะเป็นการกำหนดระดับชั้นและตำแหน่งมาจาก "ความรู้สึก" ของผู้บริหารของบริษัทมาแต่ดั้งเดิมโดยไม่เคยมีวิธีการประเมินค่างานแบบที่เป็นมาตรฐาน เช่น การกำหนดปัจจัยที่จะใช้ในการวัดหรือตีค่างานตำแหน่งงานต่าง ๆ ให้ชัดเจน ดังนั้นเมื่อตำแหน่งงานเริ่มมากขึ้น "ความรู้สึก" ที่ใช้ในการกำหนดตำแหน่งต่าง ๆ ขึ้นมาก็จะไม่สามารถอธิบายข้อข้องใจให้กับพนักงานได้

เช่น พนักงานขายจะบอกว่าพนักงานฝ่ายอื่น ๆ ในบริษัทนี้น่ะ ที่นั่งเชิดหน้าชูตาอยู่ได้ก็เพราะพวกเขาที่เป็นพนักงานขายนี่แหละที่ขายสินค้าของบริษัท ทำให้บริษัทมีรายได้มีกำไรมาเลี้ยงพวกฝ่ายต่าง ๆ ดังนั้นตำแหน่งพนักงานนี่แหละสำคัญที่สุดในบริษัท บริษัทจะต้องให้ค่าตอบแทนพนักงานขายและตำแหน่งต่าง ๆ ในฝ่ายขายเหนือตำแหน่งอื่น ๆ

ฝ่ายผลิตก็จะบอกว่า ไม่จริงหรอก ที่พวกพนักงานขายมีสินค้าไปขายได้น่ะ ก็เพราะเรามีพนักงานฝ่ายผลิต, Supervisor ตลอดจนถึงผู้จัดการฝ่ายผลิตนี่แหละที่ดูแลการผลิตจนกระทั่งสินค้าของเรามีคุณภาพจนทำให้ฝ่ายขายไปขายได้ ถ้าลองไม่มีพนักงานฝ่ายผลิตสิ ฝ่ายขายจะมีสินค้าไปขายหรือไหมล่ะ ดังนั้นตำแหน่งพนักงานฝ่ายผลิตจะต้องได้ค่าตอบแทนเหนือกว่าพนักงานฝ่ายขายถึงจะถูก ยิ่งตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายผลิตก็ยิ่งสำคัญกว่าผู้จัดการฝ่ายขาย

ฝ่ายจัดซื้อก็จะทวงบุญคุณบ้างว่า “ก็แล้วที่ฝ่ายผลิต ๆ สินค้าออกมาให้ฝ่ายขายอย่างมีคุณภาพ และมีต้นทุนต่ำน่ะ ไม่ใช่เพราะฝ่ายจัดซื้อหรอกหรือที่หาซัพพลายเออร์ที่ส่งวัตถุดิบที่มีคุณภาพดีราคาถูกมาให้ได้ทันตามกำหนดการผลิต ถ้าไม่งั้นฝ่ายผลิตก็ไม่มีปัญหาผลิตสินค้าได้แบบนี้หรอก”

ฝ่ายบุคคลก็จะพูดได้เช่นเดียวกันว่า “ทุกฝ่ายไม่ต้องมาเถียงกันเลย ถ้าฝ่ายบุคคลไม่หาพนักงานที่มีขีดความสามารถ มีฝีมือเข้ามาทำงานในฝ่ายต่าง ๆ แล้วล่ะก็ บริษัทนี้ก็ไม่มีทางเติบโตและมีกำไรมาได้อย่างทุกวันนี้หรอก เพราะฉะนั้นฝ่ายบุคคลสิสำคัญที่สุด....ฯลฯ”

เห็นไหมครับว่าดราม่าเหล่านี้เกิดเพราะแต่ละหน่วยงานต่างก็อ้างว่าตำแหน่งงานตนสำคัญกว่าตำแหน่งอื่น ๆ ในบริษัท ซึ่งเป็นเรื่องธรรมดาว่าเรามักจะต้องทึกทักเอาเองว่าเราทำงานทุ่มเทมากที่สุด งานหนัก มีผลงานให้กับบริษัทมากกว่าคนอื่นหรือหน่วยงานอื่น ดังนั้นพนักงานของหน่วยงานเราจึงควรมีค่างานที่สูงและสำคัญกว่าพนักงานในหน่วยงานอื่น ๆ

ซึ่งถ้าต่างฝ่ายต่างใช้ “ความรู้สึก” เช่นนี้แล้วก็จะถกเถียงกันไม่รู้จบ ถ้าไม่มีการประเมินค่างานอย่างเป็นมาตรฐานแล้ว ใครจะมาตอบได้ล่ะครับว่าตำแหน่งงานไหนสำคัญกว่าตำแหน่งงานไหน ?

จะให้ MD/CEO มาบอกด้วยความรู้สึกของ MD หรือ CEO ก็คงจะไม่ได้หรอกจริงไหมครับ?

2. จากเหตุผลที่ผมอธิบายไปในข้อ 1 จึงเป็นความจำเป็นที่จะต้องมีการประเมินค่างานโดยใช้หลักของวิทยาศาสตร์ซึ่งมีมานานแล้ว แต่ยังใช้ได้ดีจนถึงทุกวันนี้คือหลักของ Point Rating System หรือการประเมินค่างานด้วยการให้คะแนนทุกตำแหน่งในบริษัท แล้วจึงนำตำแหน่งต่าง ๆ เหล่านี้มาเรียงลำดับจากตำแหน่งที่มีคะแนนมากที่สุดไปยังตำแหน่งที่คะแนนน้อยที่สุด แล้วจึงแบ่งระดับชั้นหรือแบ่ง Job Grade (บางคนอาจจะเรียก Job Group) ตามช่วงคะแนน

3. ในที่สุดเราก็จะได้ผลลัพธ์ออกมาว่าเราจะมีระดับชั้นต่าง ๆ ในบริษัทกี่ระดับ และในแต่ละระดับชั้นนั้นมีตำแหน่งงานอะไรบ้าง

4. ผลจากข้อ 3 เราก็นำตำแหน่งงานในแต่ละระดับชั้นไปเทียบกับผลการสำรวจของตลาดแรงงานว่าเขาจ่ายกันอยู่เท่าไหร่ (กรรมวิธีนี้ทางเทคนิคเขาเรียกกันว่าการทำ "Job Matching" ครับ) แล้วนำข้อมูลดังกล่าวมาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทต่อไป

จากเหตุผลที่ผมอธิบายมาทั้งหมดนี้จึงเป็นที่มาของคำตอบว่า

การทำโครงสร้างเงินเดือนนั้นจำเป็นจะต้องมีการประเมินค่างานอย่างเป็นมาตรฐานเสียก่อนครับ

                                          ......................................