ในตอนที่แล้วผมพูดถึงข้อคิดสำหรับองค์กรที่คิดจะจ้าง
Talent
คนนอกเข้ามาทำงานว่ามีอะไรบ้างที่ควรคิดให้ดีเสียก่อน
ซึ่งผ่านไปแล้ว 5
เรื่อง สำหรับในตอนนี้ผมขอพูดถึงประเด็นที่ควรคิดเพิ่มเติมต่อดังนี้ครับ
6.
Talent
ที่ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับที่ทำงานใหม่ได้ก็จะไม่มีผลงานอย่างที่ฝ่ายบริหารคาดหวัง
จากช่วงที่มี Honeymoon period ในช่วงแรก ๆ
ก็กลายเป็นน้ำผึ้งขมไปซะแล้ว มักจะพบกว่า Talent ที่สามารถปรับตัวให้เข้ากับองค์กรใหม่ได้จะมีราว
ๆ 30-40 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น ซึ่งหาก Talent ปรับตัวเข้ากับที่ใหม่ไม่ได้ก็จะลาออกไป หรือหากผลงานไม่เข้าตาม KPIs
ถูกองค์กรเลิกจ้างไปก็มี
เพราะผมได้บอกไปแล้วในตอนต้นว่าองค์ประกอบที่ทำให้ Talent มีผลงาน
เก่ง เด่น ดัง ขึ้นมาได้นั้นมีองค์ประกอบคือตัว Talent เอง
และปัจจัยภายนอก
ซึ่งตอนที่เขาอยู่ที่องค์กรเดิมเขาอาจจะมีปัจจัยภายนอกเกื้อกูลสนับสนุนอยู่มาก
เช่น ได้นายดี, ลูกน้องเก่ง, สภาพแวดล้อมและบรรยากาศในการทำงานดี,
มีเครื่องมืออุปกรณ์ประกอบการทำงานที่เพียบพร้อม, เพื่อนร่วมงานเยี่ยม,
ได้รับการฝึกฝนพัฒนาอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง ฯลฯ
แต่พอมาในองค์กรใหม่อาจจะไม่ได้มีปัจจัยภายนอกสนับสนุนแบบที่เดิม ก็เลยทำให้ Talent
ปล่อยของ (ผลงาน) ได้ไม่เหมือนเดิม ไม่อาจจะฉายแสงส่องประกายโชว์ศักยภาพได้เหมือนที่เดิมที่เคยทำมา
7.
ดังนั้น ถ้า Talent ไปอยู่ในองค์กรขนาดใกล้เคียงกันกับที่เดิม (ที่ลาออกมา)
หรือมีสภาพแวดล้อมปัจจัยภายนอกคล้าย ๆ ที่เดิม
ก็จะมีโอกาสปรับตัวและทำผลงานได้ดีกว่าไปอยู่ในองค์กรที่ขนาดเล็กลงกว่าเดิม
ซึ่งผมเชื่อว่าท่านคงเคยเห็นการจ้าง Talent ที่มีชื่อเสียง
มีผลงานจากบริษัทใหญ่ ๆ ที่ทำงานเป็นระบบ
ไปอยู่ในบริษัทที่เล็กกว่าเดิมโดยคาดหวังว่า Talent น่าจะนำประสบการณ์จากบริษัทใหญ่
ๆ ที่เป็นระบบมาพัฒนาสร้างบริษัทที่เล็กกว่านั้นให้ดีขึ้น ซึ่งเมื่อ Talent
มาเจอกับความไม่เป็นระบบและ ความไม่พร้อมของบริษัทที่เล็กกว่าก็จะทำให้
Talent อึดอัดและลาออกไปในที่สุด
จากที่ผมให้ข้อคิดมาข้างต้นนั้น
นำมาสู่ข้อคิดปิดท้ายของเรื่องนี้คือ
8.
องค์กรควรหันกลับมาคิดที่จะพัฒนา
“คนใน”
อย่างเป็นระบบเพื่อทำให้คนในของเราเป็น Talent ให้ได้จะดีกว่าการคิดที่จะจ้าง
Talent คนนอกเพียงอย่างเดียวจะดีหรือไม่ ซึ่งผมเชื่อว่าพอพูดกันในเรื่องนี้แล้วผู้บริหารทุกองค์กรก็จะบอกว่า
“เห็นด้วย” แต่หลังจากนั้นก็ยังคงพัฒนาคนในองค์กรแบบสะเปสะปะ
จัดอบรมกันไปปีต่อปีแบบไม่มีแผนระยะยาวเหมือนเดิม คือสรุปว่าผู้บริหารเห็นด้วยแต่ไม่ทำอะไรเลย
เห็นด้วยแต่ยังคงปล่อยให้มีการพัฒนาคนในแบบเปะปะเหมือนเดิม
ถ้าเป็นอย่างนี้คงได้แต่ฝันกลางวันไปเรื่อย ๆ นะครับ
ดังนั้นถ้าผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเห็นด้วยกับการพัฒนาคนในให้เป็น Talent
ได้ควรเริ่มทำดังนี้
8.1
ค้นหาสมรรถนะความสามารถ (Competency) ของตำแหน่งงานในแต่ละฝ่าย (Functional Competency) ให้ชัดเจนเสียก่อน
ในเรื่องนี้ผมจะแนะนำเป็นประจำว่าถ้าองค์กรของท่านยังไม่มีระบบ Competency
มาก่อนก็ควรจะเริ่มต้นจากการทำ Functional Competency (ซึ่งบางคนอาจจะเรียกว่า Job Competency หรือ Technical
Competency) เสียก่อน แล้วค่อยทำเรื่อง Core Competency เป็นลำดับต่อมาครับ
8.2
นำ Competency มาทำแผนพัฒนาบุคลากรระยะยาวที่เรียกว่า
Training & Development Roadmap (รายละเอียดของทั้ง 8.1
และ 8.2 ไปอ่านในใน http://tamrongsakk.blogspot.com หมวดการพัฒนาบุคลากร)
ซึ่งจะทำให้แต่ละหน่วยงานมีแผนการพัฒนาคนในตั้งแต่แรกเข้ามาทำงานให้ได้รับการเรียนรู้
(การฝึกอบรม+การพัฒนารูปแบบอื่น ๆ เช่นการสอนงาน,
การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน, การส่งไปดูงาน ฯลฯ)
อย่างเป็นระบบในแต่ละปีที่คน ๆ นั้นจะเติบโตก้าวหน้าไป หรือพูดง่าย ๆ ว่าองค์กรควรจะต้องวางแผนการพัฒนาคนในทุกฝ่ายทุกหน่วยงานอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง
ที่ไม่ใช่แค่การจัดฝึกอบรมแบบปีต่อปีแล้วส่งพนักงานไปเข้าอบรมกันไปเรื่อย ๆ
แล้วเสียเงินค่าฝึกอบรมไปแบบไม่คุ้มค่ากันทุกปีเหมือนที่เคยทำมา
ซึ่งเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ต้องคุยกันยาวเลยแหละครับ
คงไม่สามารถนำมาเขียนในที่นี้ได้หมด
8.3
มีแผนการพัฒนาและติดตามความคืบหน้าในการพัฒนาของพนักงาน
(ทั้งพนักงานทั่วไปและกลุ่ม Talent) เป็นรายบุคคลที่เรามักจะเรียกว่า
IDP (Individual Development Plan) ซึ่งหัวใจสำคัญคือจะต้องมีการติดตาม
(Follow up) ผลการพัฒนาโดยมีตัววัดและเป้าหมายที่ชัดเจนมากขึ้น
9
ถ้าพบว่าคนในขาด Competency มาก หรือพัฒนายากไม่สามารถพัฒนาให้ไปต่อได้ในหลาย ๆ หน่วยงานของบริษัท ผมว่าอย่างนี้ท่านควรจะต้องหันกลับมาทบทวนกระบวนการสรรหาคัดเลือก
(Recruitment & Selection) แล้วว่ามีข้อบกพร่องตรงไหน
ทำไมคนที่มีหน้าที่รับผู้สมัครเข้ามาทำงานไม่ว่าจะเป็น HR หรือ
Line Manager ในหน่วยงานต่าง ๆ มีทักษะหรือเทคนิคในการสัมภาษณ์ที่ดีแค่ไหน
เพราะด่านการสัมภาษณ์นี้เป็นด่านสำคัญที่จะกรองคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในบริษัท
เปรียบเสมือนคำพูดที่ว่า “You are what you eat” ถ้าคนที่มีหน้าที่สัมภาษณ์ขาดทักษะที่ดีก็จะทำให้องค์กรได้คนที่ไม่เหมาะสมเข้ามาเป็นปัญหาในอนาคตต่อไปด้วย
ทั้งหมดที่ผมเล่ามานี้เป็นความเห็นส่วนตัวจากประสบการณ์ของผมล้วน
ๆ ซึ่งท่านอาจจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยก็คงเป็นสิทธิของท่านผู้อ่านทุกท่าน
เพราะผมเพียงแต่อยากจะแชร์ประสบการณ์เล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นข้อคิดสำหรับท่าน (ถ้าท่านเห็นด้วย)
เพื่อนำไปคิดเพื่อหาทางแก้ปัญหาเรื่องคนในองค์กรของท่านต่อไปครับ
