หัวข้อการบรรยายและทำ Workshop ด้านการจัดการและบริหารงานบุคคล

ปัจจุบันผมรับบรรยายและทำ Workshop แบบ Inhouse Training ให้กับองค์กรต่าง ๆ ตามหัวข้อด้านล่างนี้

1.      เทคนิคการทำและบริหารโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)

2.      กลยุทธ์การบริหารค่าจ้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)

3.      กลยุทธ์การปรับค่าจ้างเงินเดือนแบบต่าง ๆ และการวิเคราะห์ Pay mix (ภาคปฏิบัติ)

4.      Workshop เทคนิคการ Update-วิเคราะห์และบริหารโครงสร้างเงินเดือนและระบบค่าตอบแทน-ขั้น Advance

5.      Workshop เทคนิคและวิธีการเขียน Job Description (1 วันต่อรุ่น)

6.      การสร้างระบบ Functional Competency ด้วยตนเอง (Workshop 1 วัน)

7.      การสร้างระบบ Core และ Functional Competency ภาคปฏิบัติ (Workshop 2 วัน)

8.      เทคนิคการจัดทำ Training & Development Roadmap ตาม Functional Competency (Workshop 1-2 วัน)

9.      เทคนิคการทำ Training & Development Roadmap และ IDP ตาม JD (Workshop 1 วัน)

10.   การบริหารลูกน้องสำหรับหัวหน้างาน (HR for Line Manager / HR for NON HR)

11.   การพัฒนาทักษะหัวหน้างานที่มีประสิทธิภาพ

12.   เทคนิคการบริหารลูกน้อง/เสริมทักษะหัวหน้างานด้วยกรณีศึกษา (Workshop/Case Study)

13.   เทคนิคการสัมภาษณ์และตั้งคำถามเชิงพฤติกรรมตาม Competency (Competency Base Interview-CBI & Behavioral Event Interview-BEI) (Workshop)

14.   เทคนิคการสัมภาษณ์และตั้งคำถามเพื่อสัมภาษณ์ผู้สมัครงานตาม Job Description (Workshop)

15.   กฎหมายแรงงานที่หัวหน้างาน/ผู้บริหารและเจ้าของกิจการต้องรู้

16.   กฎหมายแรงงานกับการบริหารค่าจ้างเงินเดือน (Workshop)

17.   การดำเนินการทางวินัยอย่างสร้างสรรค์ (Workshop)

18.   การพัฒนาทักษะการคิดเพื่อการแก้ปัญหาและตัดสินใจสำหรับหัวหน้างาน (Workshop)

ถ้าหากองค์กร/บริษัทไหนสนใจจะจัดก็ติดต่อเข้ามาได้เลยตามอีเมล์หรือทางโทรศัพท์ครับ

อีเมล์ : tamrongsakk@hotmail.com

โทร : 081-846-2525

จะทำยังไงดีถ้าบริษัทไม่มีระเบียบเกษียณอายุ

             ผมได้รับคำถามว่า “บริษัทไม่มีระเบียบเกษียณอายุผิดกฎหมายแรงงานหรือไม่?”

            ก็ตอบไปตรง ๆ ว่า “ไม่ผิดครับ”

            เลยมีคำถามต่อมาว่า “อ้าว..บริษัทของคนถามไม่มีระเบียบเกษียณอายุแล้วจะทำยังไงดี?”

          ตามมาตรา 118/1 ของกฎหมายแรงงานบอกไว้ว่ากรณีที่ไม่ได้มีกำหนดเกษียณอายุหรือบริษัทไหนที่มีกำหนดอายุเกษียณของลูกจ้างเกินกว่า 60 ปีขึ้นไป ก็ให้ลูกจ้างที่มีอายุครบ 60 ปีบริบูรณ์แสดงเจตนาเกษียณอายุต่อนายจ้างได้ และนายจ้างก็จะต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน (ตามมาตรา 118) ให้ด้วย

โดยถือว่าการเกษียณอายุคือการเลิกจ้างครับ

ผมก็เลยขอนำเอาตัวอย่างหนังสือแสดงเจตนาเกษียณอายุในกรณีที่บริษัทไม่มีระเบียบการเกษียณอายุมาให้ดูเป็นตัวอย่างเพื่อนำไปปรับใช้กันตามนี้ครับ

ถามว่า “แล้วถ้าบริษัทไม่จ่ายค่าชดเชยเมื่อเกษียณได้หรือไม่ โดยบริษัทจะต่อเกษียณไปอีกคราวละ 1 ปี เมื่อไหร่บริษัทไม่ต่อเกษียณแล้วจึงจะจ่ายค่าชดเชยครั้งเดียวไปเลย”

คำตอบคือ “ไม่ได้ครับ”

บริษัทจะต้องจ่ายค่าชดเชยเมื่อเกษียณอายุในครั้งแรกเสียก่อน และเมื่อต่อเกษียณออกไปก็ต้องเริ่มนับอายุงานกันใหม่นับแต่วันที่ต่อเกษียณ และเมื่อบริษัทจะไม่ต่อเกษียณบริษัทก็จะต้องจ่ายค่าชดเชยรอบสองตามอายุงานในครั้งที่สองนี้อีกด้วยครับ

ปะเหมาะเคราะห์ร้ายถ้าเกิดลูกจ้างไปยอมตามเงื่อนไขข้างต้นแล้วบังเอิญประสบอุบัติเหตุหรือเจ็บป่วยถึงถึงแก่กรรมไปล่ะก็ บริษัทไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยใด ๆ นะครับ เพราะการเสียชีวิตของลูกจ้างไม่ใช่การเลิกจ้าง

ครอบครัวของลูกจ้างก็จะไม่ได้อะไรเลย อาจจะได้เพียงพวงหรีดหรือค่าทำศพจากบริษัทเท่านั้นแหละ

แล้วถ้าบริษัทไม่จ่ายค่าชดเชยล่ะ ทำไงดี?

ตอบได้ว่าเรื่องนี้ก็ต้องไปถึงศาลแรงงานแหละครับ

เรื่องนี้จึงเป็นเรื่องวัดจริยธรรมของผู้บริหารแต่ละองค์กรว่ามีมากหรือน้อยแค่ไหนครับ

 

..................................

เรื่องที่ที่ปรึกษาต้องระวัง

             ปกติบริษัทมักจะจ้างที่ปรึกษาเข้ามาให้คำแนะนำในองค์ความรู้หรือประสบการณ์ที่บริษัทนั้นยังไม่มี หรือมีแต่ยังไม่เพียงพอ ซึ่งการใช้บริการที่ปรึกษาก็มีหลายรูปแบบไม่ว่าจะจ้างเข้ามาเป็นวัน ๆ เช่น ในหนึ่งสัปดาห์ต้องเข้ามาให้คำปรึกษากี่วัน หรือการจ้างที่ปรึกษาเข้ามาทำโครงการโครงการหนึ่งในระยะเวลาหนึ่งพอที่ปรึกษาทำโครงการนั้น ๆ เสร็จสิ้นก็ปิดจ็อบรับเงินจบกันไป แล้วบริษัทก็นำโครงการนั้นไปดำเนินการต่อ

          แต่บางบริษัทก็จ้างที่ปรึกษาแบบยิงปืนนัดเดียวได้นกหลายตัว

เช่นให้ที่ปรึกษาประเมินผลงานหรือศักยภาพผู้บริหารบางคนว่ายังมีประสิทธิภาพในการทำงานดีอยู่หรือไม่ หรือเสนอความคิดเห็นในการบริหารจัดการกับผู้บริหารที่ขาดศักยภาพหรือผู้บริหารที่มีปัญหาว่าองค์กรควรทำยังไงดี

นี่ยังไม่รวมการให้ที่ปรึกษาเข้าไปศึกษาระบบงานหรือตัวบุคคลเพื่อเสนอไอเดียในการแก้ปัญหากับฝ่ายบริหารตาม Proposal ปกติ

การจ้างที่ปรึกษาข้างต้นเหล่านี้ ถ้าบริษัททำโดยไม่มีอคติหรือตั้งธงเอาไว้ก่อนว่าต้องการจะใช้ที่ปรึกษาเป็นเครื่องมือกำจัดพนักงานบางคนออก แต่ต้องการให้ที่ปรึกษาเข้ามาให้คำปรึกษาและประเมินพนักงานกลุ่มเป้าหมายแบบ Cross Check ศักยภาพของพนักงานดังกล่าวให้ฝ่ายบริหารแน่ใจว่าประเมินไม่ผิดพลาดผมก็ว่าไม่น่าจะเป็นเรื่องเสียหายอะไรนะครับ

เข้าทำนอง “ทองแท้ไม่กลัวไฟ” ถ้าพนักงานคนไหนมีขีดความสามารถมีศักยภาพที่ดีย่อมไม่กลัวการพิสูจน์ฝีมืออยู่แล้ว

แต่ปัญหาที่อาจจะเกิดได้ในบางบริษัทคือบริษัทที่มีธงชัดเจนอยู่แล้วว่าต้องการกำจัดพนักงานคนใดคนหนึ่งออกจากบริษัท (ซึ่งส่วนมากมักจะเป็นผู้บริหารด้วยกัน) แล้วก็จ้างที่ปรึกษาเข้ามาทำงานพร้อมกับมอบหมายให้ผู้บริหารทั้งที่เป็นลูกรักที่มีความเข้าใจในงานนั้นโดยตรงและลูกชังเข้าไปร่วมประสานงานทำงานกับที่ปรึกษาทั้ง ๆ ที่โครงการนั้นก็ไม่ใช่งานโดยตรงของผู้บริหารที่เป็นลูกชัง

พอลูกชังไม่สามารถปฏิบัติงานได้ดีตามที่ฝ่ายบริหารมอบหมายก็จะได้ใช้เป็นสาเหตุบีบลูกชังทางอ้อมแบบหมาป่ากับลูกแกะ เช่น ประเมินผลการปฏิบัติงานว่าขาดศักยภาพขาดผลงานทำงานไม่ได้ตามที่ได้รับมอบหมายซึ่งก็จะมีผลกับการขึ้นเงินเดือนได้น้อยหรือไม่ได้เลย, ไม่ได้รับโบนัสหรือได้รับน้อยมากเมื่อเปรียบเทียบกับผู้บริหารคนอื่นจนลูกชังต้องถอดใจลาออกไปเอง หรืออาจจะแจ้งเลิกจ้างในกรณีที่บีบแล้วยังไม่ยอมลาออก

ที่เล่ามาทั้งหมดนี้ผมรับฟังมาจากผู้บริหารที่ผมเคยเข้าไปทำ Inhouse Training เล่าให้ฟังแล้วเห็นว่าแปลกดีก็เลยเอามาเล่าสู่กันฟัง แต่ผมเองก็ยังไม่เคยพบว่าตัวเองถูกใช้เป็นเครื่องมืออย่างที่เล่ามาข้างต้น

คนที่เป็นที่ปรึกษาจึงควรจะต้องเท่าทันบริษัทผู้ว่าจ้างด้วยเหมือนกันนะครับว่าเรากำลังกลายเป็นเครื่องมือในการกำจัดลูกชังของฝ่ายบริหารของบริษัทผู้ว่าจ้างด้วยหรือไม่ เพื่อจะได้ทำงานและวางตัวได้อย่างเหมาะสม มีจรรยาบรรณของการเป็นที่ปรึกษาที่ดีที่จะไม่เข้าไปอยู่ในวังวนของการเมืองในองค์กรของบริษัททำนองนี้ด้วยนะครับ

Development Roadmap และ IDP อะไรก่อนอะไรหลัง ?

           มีคำถามจากผู้เข้าอบรมที่น่าสนใจคือ....

          “เวลาทำแผนพัฒนาพนักงานระยะยาว Development Roadmap ตาม Functional Competency (FC) เราจะวางแผนให้พนักงานเป็นรายบุคคลยังไงดี ว่าใครควรจะเข้าอบรมหลักสูตรอะไร หรือใครควรจะถูกพัฒนาไปอย่างไร”

            ผมก็เลยแชร์ไอเดียอย่างนี้ครับ

1.      ไม่ควรนำแผนพัฒนาระยะยาวหรือ Development Roadmap ไปปะปนกับแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan-IDP) ตั้งแต่ตอนแรก ไม่งั้นจะทำให้เรื่องของตัวคนไปพันกับระบบ

2.      ควรจะวางแผนในภาพรวม (Development Roadmap) ให้เสร็จเสียก่อน แล้วค่อยไปทำแผนพัฒนาเป็นรายบุคคล (IDP)

            ผมเปรียบเทียบง่าย ๆ เช่น ถ้าเราจะวางแผนพัฒนาคน ๆ หนึ่งจากเด็กจนโตให้มีความสามารถด้านคณิตศาสตร์

            เราควรทำอย่างไร ?

          เริ่มต้นเราคงต้องมาคิดว่าการที่คน ๆ หนึ่งจะต้องเริ่มเรียนคณิตศาสตร์ตั้งแต่อนุบาล, ประถม, มัธยม เราควรจะสอนเรื่องอะไรเกี่ยวกับคณิตศาสตร์บ้าง 

         เช่น ตอนอยู่อนุบาลก็สอนการเขียนตัวเลขตามเส้นประให้ถูกต้อง สอนให้รู้จักบวก-ลบเลขแบบง่าย ๆ ได้ 

         พอขึ้นไปชั้นประถมก็สอนท่องสูตรคูณ สอนวิธีการคูณหารที่ยากขึ้น พอตอนขึ้นชั้นมัธยมก็สอนเรื่องสมการ, Set-Subset, Differentiate ฯลฯ

            และในแต่ละเรื่องเราก็ต้องมีการคิดหัวข้อเนื้อหา (Outline) ที่จะสอนเอาไว้ เช่น ในการสอนเรื่องสมการจะมีหัวข้อหรือเนื้อหา (Outline) อะไรบ้างที่จะสอน 

            และต้องมาคิดว่าเราจะมีการกำหนดเป้าหมายในการวัดผลการเรียนรู้ของนักเรียนยังไงบ้าง มีเกณฑ์ประเมินยังไงที่จะบอกได้ว่าเด็กมีความเข้าใจในเรื่องนี้แล้ว

          โดยสรุปก็คือเราจะวางแผนการพัฒนาด้านคณิตศาสตร์ของคนทุกคนที่เราต้องการเห็นพัฒนาการด้านคณิตศาสตร์ในภาพรวมไปทั้งระบบ โดยที่ยังไม่ได้ Focus ไปที่ตัวบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

            คราวนี้เมื่อมีการเรียนการสอนคณิตศาสตร์ไปตาม Development  Roadmap ที่วางเอาไว้แล้ว เราค่อยมาติดตามดูพัฒนาการกันเป็นรายบุคคลอีกทีหนึ่งว่า นักเรียนคนไหน (นาย A, นาย B, นส.C ฯลฯ) มีการเรียนรู้คณิตศาสตร์แต่ละเรื่องตามที่วาง Development Roadmap เอาไว้เป็นยังไงกันบ้าง

          ใครสอบผ่านหรือสอบไม่ผ่าน ถ้าใครสอบไม่ผ่านตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้เราควรจะทำยังไงดีกับคน ๆ นั้นเพื่อพัฒนาให้ดีมากยิ่งขึ้นต่อไปยังไง

          มาถึงตรงนี้เราคงเห็นภาพการทำ Development Roadmap ตรงกันแล้วนะครับ

            เมื่อเรามาทำ Development Roadmap ตาม FC ของหน่วยงานใดก็จะเป็นในลักษณะเดียวกับที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นนี่แหละครับ

            เปรียบเทียบคณิตศาสตร์ก็คือ FC แต่ละตัว เราจะวางแผนพัฒนาพนักงานของเราในภาพรวม (โดยไม่ได้เจาะจงว่าเป็นใคร) ยังไง

            โดยคิดวางแผนตั้งแต่พนักงานเข้ามาใหม่ในหน่วยงานของเราควรจะต้องเข้ารับการอบรม (Training) หรือได้รับการสอนงานแบบ OJT (On the job training) หรือควรได้รับการสอนงาน (Coaching) หรือมอบหมายให้ทำงานจริง ฯลฯ ยังไงเพื่อให้พนักงานมีขีดความสามารถตาม FC ตัวนั้น ๆ เพิ่มขึ้นไปเรื่อย ๆ

            ซึ่งก็จะต้องมีการติดตามผลการพัฒนา (เช่นเดียวกับการติดตามผลการพัฒนาในการเรียนรู้คณิตศาสตร์ของเด็กตามตัวอย่างข้างต้น) ยังไงเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานที่ถูกพัฒนาตาม Development Roadmap จะมีขีดความสามารถตาม FC ตัวนั้น ๆ แล้วจริง ๆ

           เมื่อวางระบบ Development Roadmap เสร็จแล้วเราถึงค่อยมา Focus การพัฒนาของตัวบุคคลในแผนพัฒนารายบุคคลหรือ IDP อีกครั้งหนึ่งครับว่าใครยังขาดความสามารถตัวไหนบ้าง และควรใช้วิธีไหนดีที่จะพัฒนาให้มีความสามารถตาม FC ตัวนั้น ๆ ให้ได้

            ตรงนี้จะต้องเป็นหน้าที่ของหัวหน้าโดยตรงของพนักงานคนนั้น ๆ ที่จะต้องติดตามดูพัฒนาการของลูกน้องว่ามีขีดความสามารถเพิ่มขึ้นตาม FC ที่กำหนดไว้ตามที่คาดหวังแล้วหรือยัง ถ้าพัฒนาแล้วยังไม่ดีขึ้นควรจะทำยังไงต่อไป หรือถ้าพัฒนาดีขึ้นแล้วจะทำยังไงต่อไป

             มาถึงตรงนี้ผมเชื่อว่าคงจะตอบคำถามตามหัวเรื่องนี้ได้ชัดเจนและนำไปทบทวนการทำ Development Roadmap เพื่อนำไปสู่การทำ IDP ต่อไปได้แล้วนะครับ

 

…………………………….

เปลี่ยนการฝึกอบรมแบบบ่อชุบตัวสังข์ทองมาเป็นให้ลงมือทำจริงจะดีกว่าไหม ?

              แปลกแต่จริงว่าทุกวันนี้ฝ่ายบริหารของบางบริษัทยังมีแนวคิดในการแก้ปัญหาพนักงานด้วยการส่งไปเข้าอบรมเป็นหลักแล้วคาดหวังว่าเมื่อส่งพนักงานที่มีปัญหาไปเข้าอบรมหลักสูตรนั้น ๆ กลับมาแล้วปัญหาก็จะหายไป

          เหมือนกับส่งเจ้าเงาะไปลงบ่อชุบตัวแล้วกลับขึ้นมาก็กลายเป็นสังข์ทองไปในทันใด !!??

            บางบริษัทก็มีข้อกำหนดเอาไว้ว่าในการ Promote พนักงานขึ้นไปในตำแหน่งที่สูงขึ้น นอกจากพนักงานมีคุณสมบัติต่าง ๆ ได้ตามเกณฑ์ที่กำหนด (เช่น คุณวุฒิการศึกษา, อายุงาน, ผลการปฏิบัติงาน ฯลฯ) แล้ว พนักงานต้องผ่านการอบรมหลักสูตร........(ตามที่บริษัทกำหนด) ด้วย

            ถ้ายังไม่ผ่านการอบรมถึงแม้จะมีคุณสมบัติอื่น ๆ ครบก็ยัง Promote ไม่ได้ !!

            เช่น บริษัทกำหนดหลักเกณฑ์การ Promote ว่าพนักงานที่จะได้รับการ Promote ให้เป็น Supervisor ได้จะต้องผ่านการอบรมหลักสูตร “การพัฒนาทักษะหัวหน้างาน” เสียก่อน

            ถ้าใครยังไม่ผ่านการอบรมหลักสูตรดังกล่าว ถึงแม้จะมีคุณสมบัติอื่น ๆ ครบก็ยังไม่สามารถ Promote ได้

            ตรงนี้แหละครับที่จะเกิดประเด็นดราม่ากันอยู่บ่อย ๆ ว่าการส่งพนักงานเข้าอบรมหลักสูตรใด ๆ ก็ตาม เมื่อผ่านการอบรมหลักสูตรนั้น ๆ มาแล้วจะทำให้พนักงานเก่งกาจสามารถและกลายเป็นคนใหม่ได้ จะเปลี่ยนจากร่างเทียมเป็นร่างทองได้จริงหรือ ?

            ในแนวคิดดั้งเดิม (เมื่อ 30 ปีที่แล้วหรือมากกกว่านี้) มักจะมองหลักสูตรฝึกอบรมเป็นหลักโดยจะมีข้อกำหนดในแบบที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้น คือถ้าใครยังไม่ผ่านการอบรมหลักสูตรที่กำหนดหรือยังไม่ได้รับวุฒิบัตรผ่านการอบรมก็จะยังไม่ Promote เพราะถือว่าคุณสมบัติไม่ครบตามหลักเกณฑ์

          ก็จะทำให้เกิดคำถามขึ้นมาว่าคนที่จะเป็นหัวหน้าที่ดีได้ต้องเข้าอบรมเท่านั้นหรือ ?

          ถ้าไม่ได้เข้าอบรมจะเป็นหัวหน้าที่ดีไม่ได้ใช่ไหม แล้วคนที่ไม่ดีเมื่อผ่านการอบรมแล้วจะเป็นหัวหน้าที่ดีได้จริงหรือ ?

            เมื่อผ่านกาลเวลามาในยุคปัจจุบันก็มีแนวคิด 70-20-10

             คือมองว่าการที่จะพัฒนาคนให้มีความรู้ความสามารถได้นั้น 70% คือการให้คน ๆ นั้นลงมือทำงานจริงแล้วดูผลว่าสามารถทำได้ตามเป้าหมายหรือไม่ โดยหลักคิดที่ว่ายิ่งลงมือทำจริงบ่อย ๆ ยิ่งมีทักษะและเพิ่มความชำนาญ

            โดยอีก 20% คือการสอนงานแบบ OJT (On the job training) มีพี่เลี้ยง มีหัวหน้าคอยติดตามผลงาน คอย Feedback คอยสอนงาน คอยให้คำปรึกษาเป็นระยะ

              และอีก 10% คือการส่งคน ๆ นั้นไปเข้ารับการอบรมเพื่อเสริมความรู้ความเข้าใจในเรื่องนั้น ๆ

              จะเห็นได้ว่าในการพัฒนาคนในยุคปัจจุบันจะให้น้ำหนักของการส่งพนักงานไปเข้าอบรมน้อยที่สุด ในขณะที่การเปิดโอกาสให้พนักงานได้ลงมือทำงานตามที่หัวหน้ามอบหมายเพื่อให้มีความรู้และทักษะเพื่อให้เกิดความเข้าใจจริงจากการทำจริงนั้นมีมากที่สุด

           แต่ประเด็นที่สำคัญก็คือใน 70% ที่ให้พนักงานได้มีโอกาสลงมือทำจริงจะต้องเกิดจากการวางแผนของหัวหน้าที่มีเป้าหมายที่ชัดเจนด้วย

            ไม่ใช่การที่หัวหน้าสั่งงานหรือมอบหมายงานให้อย่างสะเปะสะปะ หรือมอบหมายงานให้ทำแบบมั่ว ๆ ไม่มีแผนที่ชัดเจน 

              หรือแค่ให้ลูกน้องกลับมาจากการอบรมแล้วมาทำรายงานส่ง ??!!

           ซึ่งการวางแผนการพัฒนาด้วยการให้ลงมือทำจริงนั้นควรจะต้องทำเป็นแผนพัฒนาระยะยาวหรือ Development Roadmap ที่อาจจะใช้ JD (Job Description) หรือใช้ระบบ Competency หรือจะใช้ Skill Matrix มาเป็นแนวทางก็ได้ครับ

           โดยแผนการพัฒนา 70% นี้ก็ต้องมีเป้าหมายและการวัดผลอย่างต่อเนื่องและชัดเจนว่าพนักงานจะต่องทำได้มากน้อยแค่ไหนเพื่อจะได้นำเอาผลมา Feedback ตัวพนักงานเพื่อปรับปรุงให้ดีขึ้นได้ต่อไป

            บริษัทไหนที่ยังมองการฝึกอบรมเป็นบ่อชุบตัวสังข์ทองก็ลองนำกลับไปคิดและทบทวนดูนะครับว่าจะยังคงเดินตามแนวคิดดั้งเดิมต่อไป หรือจะเปลี่ยนมาเป็นแนวคิดปัจจุบันตามที่ผมบอกมานี้ว่าอันไหนจะเกิดประโยชน์ในการพัฒนาคนในองค์กรได้ดีกว่ากัน

……………………….

ใครควรเป็นคนออกแบบทดสอบข้อเขียนสำหรับผู้สมัครงาน

           ปัจจุบันในหลายองค์กรก็จะให้ผู้สมัครงานทดสอบข้อเขียนหรือปฏิบัติเพื่อดูว่าใครจะมีคุณสมบัติตรงตามความต้องการเบื้องต้นสำหรับตำแหน่งงานนั้น ๆ หรือไม่

         เช่น ฝ่ายซ่อมบำรุงต้องการช่างที่สามารถใช้ซอฟแวร์ Excel ได้เพื่อจะได้ทำรายงานผลการซ่อมบำรุงทุกเดือน ก็ทดสอบความสามารถในการใช้ Excel เพื่อดูว่าผู้สมัครคนไหนสามารถใช้ Excel ทำรายงานตามที่ฝ่ายซ่อมบำรุงต้องการบ้าง ถ้าใครผ่านเกณฑ์ก็จะได้เข้าไปสัมภาษณ์ต่อ เป็นต้น

            การทดสอบข้อเขียนหรือปฏิบัติสำหรับผู้สมัครงานที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นจะต้องเป็นหน้าที่ของ Line Manager ที่จะต้องออกแบบทดสอบผู้สมัครงาน

           ไม่ควรให้ HR เป็นคนออกแบบทดสอบ !!

            เพราะ HR ไม่ใช่เจ้าของงาน ไม่ได้ทำงานในหน่วยงานนั้น ๆ จะไปให้เขาออกแบบทดสอบแทนได้ยังไงล่ะครับ แต่ถ้าเป็นตำแหน่งงานในฝ่าย HR ฝ่าย HR ถึงจะเป็นคนออกแบบทดสอบเพราะเป็นเจ้าของงานโดยตรง

            อีกประการหนึ่งที่อยากจะฝากเป็นข้อคิดก็คือ....

          ไม่ควรมีแบบทดสอบชนิด “ครอบจักรวาล” 

           เพราะแบบทดสอบแบบนี้ไม่มีประโยชน์อะไรเลย ทำให้เสียเวลาเปล่าทั้งผู้สมัครและองค์กรที่เป็นคนออกข้อสอบ !!

          อะไรคือแบบทดสอบแบบครอบจักรวาล ?

            หลายองค์กรยังให้ผู้สมัครงานทำแบบทดสอบสำเร็จรูป 3 เรื่อง เช่น ทดสอบคณิตศาสตร์, ภาษาอังกฤษ, ความถนัดหรือ Aptitude Test และมีเกณฑ์กำหนดเอาไว้ว่าถ้าผู้สมัครคนไหนทดสอบแล้วมีคะแนนต่ำกว่า เกณฑ์ที่กำหนดในวิชาใดวิชาหนึ่งก็จะไม่ได้ไปสอบสัมภาษณ์ !?

            แล้วก็ใช้แบบทดสอบนี้กับผู้สมัครทุกตำแหน่งงาน เช่น ใครมาสมัครตำแหน่งนิติกร หรือเจ้าหน้าที่ต้อนรับลูกค้า หรือเจ้าหน้าที่บุคคล ฯลฯ ก็ต้องทดสอบ 3 วิชานี้ทั้งหมดและใช้หลักเกณฑ์เดียวกัน !!

          อย่างนี้แหละครับที่ผมเรียกว่าแบบทดสอบ “ครอบจักรวาล”

            คำถามถือคนที่จะมาทำงานกับบริษัทในตำแหน่งนิติกรไม่จำเป็นต้องใช้ความรู้เกี่ยวกับเลขเลย แต่เขาจำเป็นจะต้องมีความรู้ด้านกฎหมาย แล้วบริษัทจะให้เขาทดสอบเลขไปเพื่อ....

            หรือคนที่จะมาทำงานในตำแหน่งเจ้าหน้าที่บุคคลไม่ได้มาเป็นช่างสักหน่อย จะให้เขาทดสอบความถนัดเชิงช่างเพื่อ....

            พอถามไปว่าทำไมถึงยังมีแบบทดสอบอย่างนี้อยู่ คำตอบที่ได้รับส่วนใหญ่คือ....

            “ก็เราเคยทำมาแบบนี้ และทำมาหลายปีแล้ว....”

            ตรงนี้คงจะต้องตอบคำถามกับตัวเองด้วยเหตุและผลแล้วล่ะครับว่า “เราทำแบบเดิมไปเพื่ออะไร” หรือ “ทำไปแล้วจะเกิดประโยชน์อะไรหรือไม่”

            แต่ยังดันทุรังทำต่อไปนี่มันเสียเวลาเสียงบประมาณทั้งการออกแบบทดสอบ, การตรวจข้อสอบ, การพิมพ์แบบทดสอบ ฯลฯ จนกลายเป็นพิธีกรรมที่ทำต่อเนื่องกันมาจากรุ่นสู่รุ่นแบบสูญเปล่าแบบนี้เพื่ออะไร

            และถึงเวลาจะคิดหาทางปรับปรุงแก้ไขเพื่อให้กระบวนการในการคัดเลือกคนที่ใช่และมีคุณภาพเข้ามาร่วมงานแล้วหรือยัง ?

…………………..

วิทยากรไม่ควรเป็น “ผู้สอน” แต่ควรเป็น “นักเล่าเรื่อง” ที่ดี

           การเป็นวิทยากรที่จะประสบความสำเร็จได้ในความเห็นของผมไม่ใช่การเป็น “ผู้บรรยายที่ดี” หรือ “สอนได้ดีนะครับ”

            แต่วิทยากรที่ประสบความสำเร็จควรเป็น “นักเล่าเรื่อง” ที่ทำให้เรื่องที่เล่ามาน่าสนใจครับ

            คือต้องมีความสามารถในการเล่าเรื่องให้คนฟังสนใจติดตามได้ตลอดการสอนโดยไม่ทำให้ผู้ฟังรู้สึกว่ากำลังฟังการสอน หรือฟังการบรรยาย

แต่ผู้ฟังจะรู้สึกเหมือนกับมีเพื่อนที่เราไว้วางใจกำลังเล่าเรื่องที่น่าสนใจ หรือเราอาจจะไม่สนใจในตอนแรกแต่พอฟังเรื่องที่เล่าไปแล้วก็เกิดความสนใจอยากติดตามต่อไปเรื่อย ๆ ครับ

เพราะอะไรผมถึงคิดอย่างนี้

            เพราะวิทยากรจะต้องให้ความรู้กับ “คนทำงาน” ไม่ใช่ “นักเรียน” น่ะสิครับ

            “คนทำงาน” คือคนที่อยู่ในวัยทำงาน มีความรู้และประสบการณ์ในงานรวมถึงมีการใช้ชีวิตแบบผู้ใหญ่ที่จะต้องมีภาระความรับผิดชอบ ความรู้สึกนึกคิด ฯลฯ แบบผู้ใหญ่

            จะแตกต่างจากคนวัย “นักเรียน” หรือ “นักศึกษา” ที่เรียนหนังสือเป็นหลัก ยังไม่ต้องรับผิดชอบอะไรมากนัก ยังไม่มีประสบการณ์ในการทำงานหรือถ้ามีก็น้อยมาก

            ดังนั้นถ้าวิทยากรใช้วิธีการสอนหรือบรรยายตามเนื้อหาเป็นหลักตั้งแต่เช้ายันเย็นเหมือนกับการสอนนักเรียนนักศึกษาแล้ว ก็จะทำให้ผู้ฟังเบื่อหน่าย หรืองีบหลับ หรือนั่งเล่นโซเชียลเล่นเกมในโทรศัพท์เสียเป็นส่วนใหญ่

            ดังนั้น การเป็นวิทยากรถ่ายทอดความรู้ให้กับคนวัยทำงานจึงควรจะหาเรื่องราวที่น่าสนใจทั้งจากเรื่องที่ตรงกับเนื้อหาโดยตรง และบวกด้วยประสบการณ์ที่น่าสนใจที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาที่สอนมาเล่าให้ผู้เข้าอบรมได้มีความรู้ใหม่ ๆ หรือเล่าเรื่องเพื่อเปิดมุมมองความคิดใหม่ ๆ

ซึ่งอาจจะใช้วิธีการถาม-ตอบ, การใช้สื่อวิดีโอ, การยกกรณีศึกษาที่น่าสนใจจากประสบการณ์ของวิทยากรหรือผู้เข้าอบรม, การทำกิจกรรมกลุ่ม ฯลฯ ประกอบการเล่าเรื่องราวต่าง ๆ ที่น่าสนใจเหล่านี้ให้ผู้เข้าอบรมฟังอย่างเหมาะเจาะ ไหลลื่น และต่อเนื่อง

            จะทำให้ผู้ฟังเกิดความสนใจและจะดีกว่าการสอนแบบบรรยายไปเรื่อย ๆ อย่างแน่นอน

             จึงอยากจะสรุปว่าวิทยากรที่ดีควรจะเป็นนักเล่าเรื่องมากกว่าการเป็นผู้สอนแบบบรรยายไปเรื่อย ๆ ตามเนื้อหาครับ

...........................