ค่าตอบแทน-ค่าคน-ค่างาน สัมพันธ์กันยังไง?

 ผมเคยเขียนสมการหนี่งเอาไว้คือ

 ค่าตอบแทน  =  P+C

 P หมายถึง Performance หรือผลการปฏิบัติงาน 

 ส่วน C หมายถึง Competency คือสมรรถนะหรือความสามารถที่ประกอบด้วย K=Knowledge=ความรู้ในงานที่ทำ S=Skills=ทักษะในการลงมือทำงานนั้น และ A=Attributes=คุณลักษณะภายในตัวของผู้ปฏิบัติว่าเหมาะสมกับงานที่ทำมาก-น้อยแค่ไหน

 P+C คือคุณค่าในตัวคนที่ทำงานนั้น ๆ ถ้าองค์กรเห็นว่าพนักงานคนไหนมีคุณค่า (หรือ P+C) มากก็จะต้องรักษาเอาไว้ไม่ให้ถูกองค์กรอื่นดึงตัวไป

 หรือถ้าพนักงานคิดว่าองค์กรไม่เห็นคุณค่าในตัวเขาเท่าที่ควร เขายังได้เงินเดือนน้อยกว่าคุณค่าที่เขามี เขาก็จะลาออกไปอยู่องค์กรที่ให้เงินเดือนเหมาะกับคุณค่าที่มีในตัวเขา

 แล้ว “ค่างาน” (Job Value) ที่มาจากการประเมินค่างานล่ะจะเข้ามาเกี่ยวข้องกับค่าตอบแทน-ค่าคนในสมการข้างต้นยังไง ?

 เพื่อให้เห็นภาพความสัมพันธ์ระหว่าง “ค่าตอบแทน-ค่าของคน-ค่างาน” ผมเลยนำภาพด้านล่างมาอธิบายตามนี้ครับ

 1.      ถ้าพนักงานคนไหนมีผลงาน/ผลการปฏิบัติงาน (Performance) ที่ดีหรือมีสมรรถนะ/ขีดความสามารถ (Competency หรือมี K-S-A ที่เหมาะตรงกับงานที่รับผิดชอบ) องค์กรก็ควรจะต้องปรับเงินเดือน (และปรับค่าตอบแทนอื่น ๆ) เพิ่มให้เพื่อรักษาพนักงานที่มี “คุณค่า” หรือมี P+C คนนั้นเอาไว้ให้คงอยู่กับองค์กร (กล่องกลาง P+C)

 จะเห็นได้ว่า “ค่าคน” เป็นเรื่องของผลการปฏิบัติงานเป็นรายบุคคล (ปัจเจก) ล้วน ๆ ไม่ว่าจะใช้ระบบใด (Rating scale, MBO, BSC, OKR) ในการประเมินผลงาน

 2.      ค่างาน (Job Value-JV) ในภาพกล่องขวาสุดเกิดจากการประเมินค่างาน  โดยตำแหน่งที่มีค่างานสูง มีงานและความรับผิดชอบสูงกว่าจะถูกจัดอยู่ใน Job Grade ที่สูงกว่าตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบและมีค่างานที่ต่ำกว่า

 จากภาพจึงเห็นได้ว่า JV เป็นเรื่องของตำแหน่งงานที่อยู่ใน Job Grade ต่าง  ๆ ที่จะต้องมีกรอบการจ่าย (คือมี Min Midpoint Max) ตามค่าของงานที่ชัดเจนเพื่อใช้เป็นหลักอ้างอิงในการจ่ายเงินเดือนให้ให้กับตัวคนที่ครองตำแหน่งให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้ และเพื่อให้ Com & Ben สามารถควบคุมระบบงบประมาณ Staff Cost ได้อย่างมีเกณฑ์อ้างอิง

 ส่วนค่าคนจะเป็นเรื่องของตัวบุคคลว่าจะมีความสามารถทำงานได้ตามเป้าหมายหรือไม่แค่ไหนเพื่อบริษัทจะได้จ่ายค่าตอบแทนให้เหมาะสมตามผลงานแต่ต้องอยู่ในกรอบการจ่ายตามค่างานที่จะต้องสามารถแข่งขันกับตลาดโดยไม่ให้เกิด Under pay หรือ Over pay มากเสียจนทำให้มีปัญหาตามมา

 3.      ในบรรทัดแถวล่างสุดผมสมมุติว่าเป็นตำแหน่ง “พนักงาน” ซึ่งตำแหน่งงานนี้จะมีความสำคัญของงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับที่ (1) หรือเรียกว่าอยู่ใน Job Grade (1) ตามค่างาน (Job Value) ที่ถูกคณะกรรมการประเมินค่างานของบริษัทประเมินเอาไว้ 

 เมื่อองค์กรแต่งตั้งให้พนักงานคนใดมาทำงานในตำแหน่งที่อยู่ใน Job Grade (1) ก็จะได้รับเงินเดือนอยู่ในกรอบที่กำหนดเอาไว้ตามโครงสร้างเงินเดือนนี้ 

 สมมุติว่าใน Job Grade (1) มีกรอบการจ่ายเงินเดือน 10,000-20,000 บาท ค่ากลาง=15,000 บาท คือต้องจ่ายเงินเดือนให้ตัวบุคคลที่ทำงานให้ไม่ต่ำกว่า Min แต่ไม่เกิน Max และต้องรู้ว่าตลาดแข่งขันจะจ่ายเงินเดือนอยู่ประมาณค่ากลาง + -

 4.      บรรทัดถัดขึ้นมาผมสมมุติว่าเป็นตำแหน่ง “หัวหน้าแผนก” ตำแหน่งงานนี้จะมีค่างาน (Job Value) คือมีความสำคัญของงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับที่ (2) ซึ่งคณะกรรมการประเมินค่างานได้พิจารณาแล้วเห็นว่าตำแหน่งหัวหน้าแผนกมีงานและความรับผิดชอบในค่างานสูงกว่าค่างานในตำแหน่งพนักงาน Job Grade (1) 

 ดังนั้นเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนใน Job Grade (2) โดยเปรียบเทียบกับตลาดแข่งขันแล้วจะมีกรอบการจ่ายสูงกว่า Job Grade (1) สมมุติว่ามีกรอบการจ่ายอยู่ที่ 15,000-30,000 บาท ค่ากลาง=22,500 บาท ซึ่งหลักการบริหารจัดการก็จะอยู่บนหลักเดียวกับข้อ 3

 5.      เมื่อดูสมการแถวล่างสุด (1) จะเห็นได้ว่าถ้าหากพนักงานยังคงทำงานเหมือนเดิม มีผลการปฏิบัติงานเหมือนเดิม มีความรู้/ทักษะ/คุณลักษณะภายในที่ใช้ในงานเท่าเดิมก็ย่อมจะได้รับเงินเดือนอยู่ในกรอบการจ่าย 10,000-20,000 บาท เพราะองค์กรจะพิจารณาว่า P+C ยังคงเท่าเดิม ดังนั้นคุณค่าในตัวพนักงาน (ค่าคน) ที่ทำงานคงอยู่ในค่างาน (Job Value) ปัจจุบันใน Job Grade (1)

 6.      แต่ถ้าพนักงานคนไหนที่มีผลการปฏิบัติงานดีกว่าเดิม (P เพิ่มขึ้น) หรือมีสมรรถนะความสามารถ (มี Competency หรือมี K-S-A) เพิ่มขึ้น จนสามารถเลื่อนขึ้นไปรับตำแหน่งงานที่มี “ค่างาน” (Job Value) และมีความรับผิดชอบสูงขึ้นใน Job Grade (2) ก็ย่อมจะทำให้พนักงานคนนั้นมี “คุณค่า” ในตัวคน (ค่าคน) เพิ่มสูงขึ้น 

 บริษัทจึงควรจะต้องได้รับการปรับเพิ่มเงินเดือนให้ขึ้นไปอยู่ในกรอบการจ่ายที่สูงขึ้นตามค่างานของ Job Grade (2) ตามไปด้วย ในกรณีนี้คือ 15,000-30,000 บาท

 7.      จากสมการดังกล่าวจะเห็นได้ว่า “ค่างาน” หรือ Job Value จึงเป็นเรื่องของความสำคัญของ “ตำแหน่งงาน” ที่องค์กรกำหนดไว้ก่อนหน้านี้จากการประเมินค่างานเป็นมาตรฐาน 

 ส่วน “ค่าของคน” (P+C) เป็นเรื่องของปัจเจกบุคคลว่าคนไหนจะมีผลการปฏิบัติงานหรือมีขีดความสามารถจะรับผิดชอบงานที่มีค่างานสูงขึ้นกว่าเดิมได้หรือไม่

 ถ้าคน ๆ ไหนมีค่าคนเพิ่มสูงขึ้น (พัฒนาตัวเองให้มี P+C เพิ่มขึ้นอยู่ตลอดเวลา) ก็ย่อมจะมีโอกาสก้าวขึ้นไปรับผิดชอบงานที่มีค่างาน (Job Value) สูงขึ้น และก็จะทำให้ “ค่าตอบแทน” (Compensation) เพิ่มตามไปด้วยเพื่อรักษาคนที่มีฝีมือ (P+C) เอาไว้กับบริษัท

 8.      ในทางกลับกันถ้าพนักงานคนไหนไม่เพิ่ม “ค่าของคน” ในตัวเอง (ไม่เพิ่ม P+C) ก็ย่อมจะทำให้หัวหน้าหรือผู้บริหารไม่เห็นคุณค่าในตัวคนที่มากพอที่จะไว้วางใจให้ก้าวขึ้นไปรับผิดชอบในตำแหน่งที่มีค่างานที่สูงขึ้นได้ จึงไม่จำเป็นจะต้องปรับเงินเดือนหรือค่าตอบแทนให้เพิ่มขึ้นและเมื่อถึงจุดสูงสุดของกรอบการจ่าย (Maxx) ก็จะทำให้คน ๆ นั้นเงินเดือนตัน 

 เพราะค่าของงานในตำแหน่งมีอยู่เพียงเท่านั้นเอง ถ้าบริษัทยังจ่ายให้ตัวบุคคลที่เป็น Poor Performer ไปเรื่อย ๆ ก็จะทำให้เกิด Over pay เมื่อเปรียบเทียบกับตลาดและจะทำให้ Staff Cost บวมมากขึ้นไปเรื่อย ๆ ในขณะที่ตัวพนักงานไม่ได้มี P+C ที่เพิ่มขึ้น (ไม่มีคุณค่าในตัวคนเพิ่มขึ้นเหมาะสมกับค่าตอบแทนที่บริษัทจ่ายไป)

 9.      จึงเห็นได้ว่า P+C ไม่เกี่ยวข้องกับการทำงานมานาน หรือการเรียนจบคุณวุฒิที่สูงขึ้นแต่อย่างใด แต่ขึ้นอยู่กับตัวบุคคลว่าพนักงานคนไหนจะสามารถพัฒนาตัวเองเพื่อสร้างผลงานและเพิ่มศักยภาพเพิ่มขีดความสามารถในตัวเองจนมีค่า (ในตัว) คนจนเป็นที่ยอมรับขององค์กรได้มากแค่ไหนต่างหาก

 10.   ดังนั้นจึงอธิบายสมการที่ผมเขียนเอาไว้คือ ค่าตอบแทน    =   P+C   ได้ว่าถ้าคน ๆ ไหนไม่พัฒนาตัวเองให้ผลงาน (P) ดีขึ้นกว่าเดิม หรือมีขีดความสามารถ (C) เพิ่มมากขึ้นกว่าเดิมก็จะต้องได้รับค่าตอบแทน (หรือเงินเดือน) เท่าเดิม เพราะตัวแปรด้านขวาของสมการคงเดิม 

 แต่ถ้าใครสามารถเพิ่ม P หรือเพิ่ม C ให้มากขึ้นก็จะมีผลทำให้ค่าตอบแทน (หรือเงินเดือน) เพิ่มขึ้นตามไปด้วยเสมอ และ P+C ที่เพิ่มขึ้นก็จะทำให้คน ๆ นั้นมีค่าคนมีความพร้อมที่จะรับผิดชอบงานที่มีค่างาน (Job Value) ในตำแหน่งสูงขึ้นกว่าเดิมก็จะทำให้ได้รับค่าตอบแทนเพิ่มขึ้นมากกว่าเดิมในที่สุด

 จากที่ผมอธิบายมาทั้งหมดก็เชื่อว่าจะทำให้ท่านที่อ่านมาถึงตรงนี้ได้เข้าใจเหตุผลความสัมพันธ์ของสมการดังกล่าวและเห็นความสำคัญในการพัฒนาตัวเองเพื่อเพิ่มคุณค่าในตัวเองให้พร้อมที่จะรับผิดชอบค่างานในตำแหน่งที่สูงขึ้นเพื่อจะได้รับค่าตอบแทนที่สูงขึ้นได้แล้วนะครับ

อยากได้เงินเดือนอยู่ใน Q4 ดีจริงหรือ?

 วันก่อนผมเล่าเรื่องทำไมต้องแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็น 4 ส่วนพร้อมยกตัวอย่างให้ดูพร้อมคำอธิบายก็มีคนเอาไปแชร์ต่อกันหลายคนแล้วก็พบว่ามีคนเข้ามาเม้นท์มาบอกว่าอยากได้เงินเดือนอยู่ใน Quartile สุดท้าย (Q4) จัง

 ก็เลยกลายมาเป็นเรื่องที่จะคุยต่อกันอีกเล็ก ๆ น้อย ๆ ในวันนี้เพื่อให้เข้าใจตรงกันตามนี้

 อยากจะบอกว่าคนที่ได้รับเงินเดือนปัจจุบันอยู่ใน Q4 มักจะเป็นคนที่ขาดศักยภาพที่จะเติบโตต่อไปได้ หรือไม่สามารถพัฒนาตัวเองให้รับผิดชอบงานที่มีค่างาน (Job Value) ที่มากไปกว่าปัจจุบันได้และเมื่อไหร่เงินเดือนถึง Max เงินเดือนก็จะต้องถูก Freeze หรือเงินเดือนตันนั่นเอง

  เช่นจากตัวอย่างด้านล่างถ้าใครทำงานอยู่ในตำแหน่งใดก็ตามใน Job Grade นี้ แล้วปัจจุบันได้รับเงินเดือนตั้งแต่ 21,000 บาทขึ้นไปก็จะต้องรอวันที่เงินเดือนตันที่ 24,000 บาทครับ

 อาจจะมีคำถามว่า “แล้วทำไมไม่ Promote ขึ้นไปใน Job Grade ถัดไปล่ะจะได้เงินเดือนไม่ตัน?” 

 คำตอบคือในความเป็นจริงแล้วคนที่เงินเดือนเข้า Q4 คือ Deadwood ที่ขาดศักยภาพที่จะไปต่อได้อย่างที่ผมบอกไปตอนต้นแหละครับ 

 เพราะคนที่มีศักยภาพมักจะได้รับการ Promote ให้ก้าวหน้าขึ้นไปตั้งแต่ Q2 หรือเลื่อนตอนเงินเดือนเข้า Q3 เป็นอย่างช้าที่สุด 

 ในขณะที่คนที่เป็น Talent ที่มีศักยภาพสูงมากบางคนอาจจะได้รับการ Promote แบบ Fast track ตั้งแต่เงินเดือนอยู่ Q1 ก็มี

 ก็เลยเป็นข้อคิดว่าได้เงินเดือนเยอะ ๆ อยู่ใน Q4 ไม่ใช่จะดีเสมอไปเหมือนเพลงได้อย่างเสียอย่างของพี่ป้อมอัสนีร้องเอาไว้แหละครับ

นักศึกษาฝึกงานทำงานล่วงเวลาได้หรือไม่ ?

           ผมได้รับคำถามตามหัวเรื่องข้างต้นจากอีเมล์เมื่อไม่นานนี้เองครับ เป็นคำถามที่แม้จะสั้น ๆ แต่ก็น่าสนใจ

        ผมว่าเรื่องนี้เราควรจะต้องกลับมาดูกันที่วัตถุประสงค์ของการรับนักศึกษาฝึกงานเข้ามาฝึกงานกับบริษัทก่อนจะดีไหมครับ

         วัตถุประสงค์หลัก ๆ ที่เรารับนักศึกษาฝึกงานเข้ามาก็เพื่อ....

1.      ต้องการจะสอนงานให้เขามีความรู้ความเข้าใจในชีวิตการทำงานจริงในภาคปฏิบัติก่อนที่เขาจะจบการศึกษาแล้วไปทำงานจริง พูดง่าย ๆ ว่านักศึกษาจะได้เห็นของจริงและลงมือปฏิบัติแทนที่จะเรียนรู้แต่ภาคทฤษฎีในห้องเรียนเป็นหลักเพียงอย่างเดียว

2.      หลายสถาบันการศึกษาก็จะมีข้อกำหนดว่า ก่อนจบการศึกษา นักศึกษาจะต้องไปขอฝึกงานตามบริษัทต่าง ๆ เสียก่อนโดยมีวัตถุประสงค์ตามข้อ 1 แถมด้วยว่าถ้าจะจบได้จะต้องมีชั่วโมงการฝึกงานตามที่ทางสถาบันกำหนดและบริษัทที่ไปขอฝึกงานประเมินผลให้ผ่านการฝึกงานนักศึกษาถึงจะขอจบได้

คราวนี้เรามาดูความหมายของการทำงานล่วงเวลาในกฎหมายแรงงานมาตรา 24 กันสักหน่อยดีไหมครับ

          มาตรา ๒๔  ห้ามมิให้นายจ้างให้ลูกจ้างทำงานล่วงเวลาในวันทำงาน เว้นแต่ได้รับความยินยอมจากลูกจ้างก่อนเป็นคราวๆ ไป

          ในกรณีที่ลักษณะหรือสภาพของงานต้องทำติดต่อกันไปถ้าหยุดจะเสียหายแก่งาน หรือเป็นงานฉุกเฉิน หรือเป็นงานอื่นตามที่กำหนดในกฎกระทรวง นายจ้างอาจให้ลูกจ้างทำงานล่วงเวลาได้เท่าที่จำเป็น

          จากมาตรา 24 ของกฎหมายแรงงานข้างต้นผมมีข้อสังเกตดังนี้

1.      ถ้าดูตามกฎหมายแล้วจะเห็นได้ว่าโดยเจตนารมณ์เบื้องต้นในวรรคแรกของมาตรา 24 เขาก็ไม่อยากจะให้ลูกจ้างทำงานล่วงเวลา (ผมขอเรียกภาษาคนทำงานว่า “โอที” นะครับ) แต่ถ้าลูกจ้างยินยอมก็สามารถให้ทำได้ จึงเป็นที่มาของการก่อนที่จะทำโอทีลูกจ้างจะต้องทำใบขอทำโอทีและผู้บริหารต้องอนุมัติให้ทำโอทีเสียก่อน

2.      ตามมาตรา 24 วรรคแรกก็บอกว่า “ห้ามมิให้ลูกจ้างทำงานล่วงเวลา....เว้นแต่จะได้รับความยินยอมจากลูกจ้าง....” เขาก็บอกอยู่แล้วว่าคนที่ทำงานล่วงเวลาคือ “ลูกจ้าง” ไม่ใช่หรือครับ

       คำถามก็คือ....แล้วนักศึกษาฝึกงานเป็น “ลูกจ้าง” หรือเปล่าครับ ?

3.      เรื่องที่ต้องคิดต่อมาคือค่าโอทีจะคิดจากฐาน “ค่าจ้าง” เท่าไหร่เพราะนักศึกษาฝึกงานไม่ใช่ลูกจ้าง และไม่ได้มีค่าจ้างเหมือนลูกจ้างนะครับ

4.      ถ้าให้นักศึกษาฝึกงานทำงานล่วงเวลาก็แปลว่าจะต้องให้นักศึกษาฝึกงานทำใบขอทำโอทีเหมือนกับพนักงาน มีการจ่ายค่าล่วงเวลาเหมือนกับพนักงานประจำ ทั้ง ๆ ที่งานและความรับผิดชอบหลักควรจะต้องเป็นของพนักงานไม่ใช่หรือครับ

5.      การให้นักศึกษาฝึกงานทำโอทีแล้วต้องเดินทางกลับบ้านดึก ๆ ดื่น ๆ โดยเฉพาะถ้านักศึกษาฝึกงานที่เป็นผู้หญิงท่านคิดว่าเหมาะสมหรือไม่ สวัสดิภาพของนักศึกษาฝึกงานจะปลอดภัยแค่ไหนยิ่งถ้าเราดูข่าว

ทุกวันนี้ก็เกิดเหตุฉกชิงวิ่งราวอยู่บ่อย ๆ อย่าว่าแต่ผู้หญิงเลยครับผู้ชายก็โดนแทงตายได้เพราะแค่อยากจะชิงทรัพย์โทรศัพท์มือถือเครื่องเดียว ในเรื่องนี้ผมว่าคนที่เป็นพ่อเป็นแม่จะเข้าใจได้ดีนะครับ

จากข้อสังเกตที่ผมบอกมาทั้งหมดข้างต้นผมคิดว่าท่านที่อ่านมาถึงตรงนี้คงจะคิดได้เองแล้วนะครับว่าบริษัทควรให้นักศึกษาฝึกงานทำโอทีหรือไม่

แล้วบริษัทของท่านล่ะ....ยังให้นักศึกษาฝึกงานทำโอทีอยู่หรือเปล่าครับ ?

เรื่องของ Pay Mix

           นาย A นาย B และนาย C เป็นเพื่อนเรียนวิศวะมาด้วยกัน เมื่อจบการศึกษาต่างก็เข้าทำงานเป็นวิศวกรคนละบริษัท เมื่อมีงานเลี้ยงรุ่นก็หนีไม่พ้นเรื่องการคุยกันเรื่องเงินเดือนว่าใครได้เงินเดือนเท่าไหร่

นาย A เงินเดือน 22,000 บาท นาย B เงินเดือน 24,000 บาท นาย C เงินเดือน 26,000 บาท

ถ้านาย A คิดแบบผิวเผินก็จะรู้สึกว่าตัวเองได้เงินเดือนน้อยกว่าเพื่อน และอาจจะรู้สึกว่าบริษัทที่ทำอยู่เอาเปรียบเรา กดเงินเดือนต่ำกว่าบริษัทที่เพื่อนทำอยู่ และรู้สึกไม่ดีกับบริษัทและฝ่ายบริหารของบริษัท ถ้ายังเป็นอย่างงี้ต่อไปคงต้องร้องเพลงอย่างงี้ต้องลาออก

แต่ถ้าทั้ง 3 คนไม่ได้คุยเรื่องเงินเดือนแล้วคุยกันแต่เรื่องโบนัสล่ะ

บริษัทของนาย A จ่ายโบนัสเฉลี่ยปีละ 3.5 เดือน บริษัทของนาย B นายโบนัสเฉลี่ยปีละ 3.0 เดือน และบริษัทของนาย C จ่ายโบนัสเฉลี่ยปีละ 2.5 เดือน

ถ้าคิดแบบผิวเผินทั้งนาย B และนาย C ก็ต้องอิจฉานาย A ว่าได้โบนัสมากกว่าตัวเอง

นาย B และนาย C อาจจะอยากไปทำงานกับบริษัทของนาย A เพราะเห็นว่าได้โบนัสเยอะดีกว่า

แต่ถ้าทั้ง 3 คุยกันเฉพาะเรื่องเงินเดือนกับโบนัสเท่านั้น นาย A ก็จะยังรู้สึกว่าตัวเองยังมีรายได้รวมน้อยกว่านาย B และนาย C จริงไหมครับ

แต่....

ต้องไม่ลืมว่าเมื่อเราพูดถึง Pay mix หรือองค์ประกอบค่าตอบแทนจะต้องดู Total Pay ทั้งหมด

Pay mix ประกอบด้วยอะไรบ้าง ?

1.      เงินเดือนมูลฐาน (Basic Salary)

2.      โบนัส

3.      สารพัดค่า (ที่ไม่ใช่ข้อ 1 และ 2) เช่น ค่าครองชีพ, ค่าวิชาชีพ, ค่าเบี้ยขยัน, ค่ากะ, ค่าโอที, ค่าอาหาร, ค่าภาษา, ค่าตำแหน่ง, ค่ารถ, ค่ารักษาพยาบาล ฯลฯ

เรื่องนี้จึงทำให้เห็นสัจธรรมอยู่ 2 เรื่องคือ

1.      เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่ และ

2.      คนมักจะเอาสิ่งที่ตัวเองไม่มี ไปเทียบกับสิ่งที่คนอื่นมี แต่จะไม่เอาสิ่งที่เรามีไปเทียบกับสิ่งที่คนอื่นเขาไม่มี

ถ้านาย A มองแต่ตัวเงินเดือนเป็นหลักก็อาจจะรู้สึกน้อยอกน้อยใจบริษัทที่จ่ายให้น้อยกว่าเพื่อนหรือแม้แต่นาย A มองตัวเงินเดือน+โบนัสก็ยังไม่รู้สึกดีขึ้น เพราะนาย A กำลังเอาสิ่งที่ตัวเองไม่มีคือเงินเดือนได้น้อยกว่าเพื่อน ไปเทียบกับเงินเดือนของเพื่อนที่ได้มากกว่า

แต่มักจะไม่เอาสิ่งที่ตัวเองมีไปเทียบกับสิ่งที่เพื่อนไม่มี

นั่นคือถ้าบริษัทของนาย A จ่ายค่าเบี้ยขยัน, ค่าครองชีพ, ค่าวิชาชีพ, ค่ากะ, ค่าอาหาร, ค่ารักษาพยาบาล ฯลฯ ที่มากกว่าบริษัทของนาย B และนาย Cจนบรรทัดสุดท้ายนาย A มีรายได้รวม (Total Pay) จากบริษัทมากกว่านาย B และนาย C

เรื่องนี้จึงเป็นข้อคิดให้กับทั้งคนที่ทำงานและคนที่ดูแลระบบค่าตอบแทนว่า

1.      เวลาจะเปรียบเทียบรายได้ต้องดูบรรทัดสุดท้ายคือ Pay Mix

2.      ต้องจัดองค์ประกอบของ Pay mix ให้มีสัดส่วนที่เหมาะสม โจทย์ที่ท้าทายคือจะจัด Pay mix ของบริษัทเรายังไงให้พนักงานมี Total Pay ที่ไม่ต่ำกว่าตลาดแข่งขัน

3.      คำตอบของข้อ 2 จึงจำเป็นจะต้องมี “ข้อมูล” ของเงินเดือนเฉลี่ย, โบนัสเฉลี่ย, สารพัดค่า (แต่ละตัว) เฉลี่ยของตลาด+ทักษะการวิเคราะห์เพื่อหาสัดส่วน Pay mix ที่เหมาะสมและแข่งขันได้

4.      ถ้า Com & Ben มีความเข้าใจเกี่ยวกับกฎหมายแรงงานที่ดีพอก็จะสามารถทำให้สารพัดค่าบางตัวไม่ใช่ “ค่าจ้าง” ตามกฎหมายแรงงาน ซึ่งก็จะทำให้บริษัทลด Staff Cost บางตัวลงได้

แต่ถ้า Com & Ben ขาดความรู้ความเข้าใจกฎหมายแรงงานในเรื่อง “ค่าจ้าง” ก็จะเกิดปัญหา Staff Cost บวมตามมาครับ

เรื่องน่ารู้เกี่ยวกับการสลับวันหยุดชดเชย

             ยังคงมีแนวคิดที่ว่า “บริษัทอื่นเขาก็ทำกันมายังงี้แหละทำกันมาตั้งนานใคร ๆ เขาก็ทำกัน” (จำคีย์เวิร์ดใครๆเขาก็ทำกันไว้นะครับ) ก็เลยยังทำสิ่งที่ไม่ถูกต้อง (แต่คิดเอาเองว่าถูก) กันต่อมา

เมื่อเกิดปัญหาร้องเรียนหรือฟ้องร้องค่อยมาถึงบางอ้อว่าสิ่งที่ทำมาโดยตลอดนั้นไม่ถูกต้อง

บริษัทแห่งหนึ่งทำธุรกิจประกอบชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์และอิเล็กโทรนิกส์มีวันทำงานจันทร์ถึงเสาร์  หยุดวันอาทิตย์ เวลาทำงาน 8.00-17.00 น. ไปทำข้อตกลงร่วมกับทางสหภาพแรงงานโดยประกาศวันหยุดประเพณีประจำปีคือนำวันเสาร์ที่ 12 เมษายนซึ่งปกติจะต้องเป็นวันทำงาน ไปแลกกับวันจันทร์ที่ 7 เมษายนซึ่งเป็นวันหยุดชดเชยวันจักรี (วันที่ 6 เมษายน ซึ่งเป็นวันจักรีตรงกับวันอาทิตย์ซึ่งเป็นวันหยุดประจำสัปดาห์ของบริษัท)

ดังนั้น จากประกาศของบริษัทจึงให้พนักงานหยุดงานวันเสาร์ที่ 12 เมษายน โดยให้มาทำงานในวันจันทร์ที่ 7 เมษายนแทน ซึ่งดูแล้วก็เหมือนกับจะไม่น่ามีปัญหาอะไรเพราะเป็นการสลับวันหยุดกันซึ่งบริษัทอื่นก็ทำกันอย่างนี้อยู่บ่อย ๆ ไป เรียกว่า “ใคร ๆ เขาก็ทำกัน”

แต่....

บริษัทแห่งนี้มาเกิดปัญหาตรงที่บริษัทไปเลิกจ้างพนักงานคนหนึ่งเพราะพนักงานคนนี้มาทำงานในวันที่ 7 เมษายนแค่ครึ่งวันเช้า (8.00-12.00 น.) และขาดงานไปในครึ่งวันบ่าย

ลูกจ้างเลยนำเรื่องไปฟ้องศาลแรงงาน....

ศาลฎีกาวินิจฉัยว่า “....งานที่ลูกจ้างทำ ไม่ต้องด้วยพรบ.คุ้มครองแรงงานฯมาตรา 29 วรรคท้าย และกฎกระทรวงฉบับที่ 4 ลงวันที่ 19 สิงหาคม 2541 ที่จะตกลงเปลี่ยนวันหยุดตามประเพณีได้ นายจ้างจึงไม่อาจประกาศให้ลูกจ้างไปทำงานในวันจันทร์ที่ 7 เมษายน 2546 เพื่อชดเชยในวันเสาร์ที่ 12 เมษายน 2546 มีผลเท่ากับว่าวันจันทร์ที่ 7 เมษายน 2546 ยังเป็นวันหยุดชดเชยวันจักรี

การที่ลูกจ้างมาทำงานในวันที่ 7 เมษายน 2546 ตั้งแต่เวลา 8.00-12.00 นาฬิกานับว่าเป็นคุณแก่นายจ้างแล้ว ดังนั้น การที่ลูกจ้างไม่อยู่ทำงานระหว่าง 13.00-17.00 นาฬิกาจึงไม่เป็นการละทิ้งหน้าที่หรือจงใจทำให้นายจ้างได้รับความเสียหาย” (ฎ.4321-4323/2548) 

เพื่อให้เข้าใจมากขึ้นผมขอนำมาตรา 29 วรรคท้ายมาให้ดูเพื่อให้เข้าใจมากขึ้นดังนี้ครับ

มาตรา 29 “....ในกรณีที่นายจ้างไม่อาจให้ลูกจ้างหยุดตามประเพณีได้ เนื่องจากลูกจ้างทำงานที่มีลักษณะหรือสภาพของงานตามที่กำหนดในกฎกระทรวง ให้นายจ้างตกลงกับลูกจ้างว่า จะหยุดในวันอื่นชดเชยวันหยุดตามประเพณีหรือนายจ้างจะจ่ายค่าทำงานในวันหยุดให้ก็ได้”

ตรงนี้หมายความว่า หากนายจ้างไม่สามารถให้ลูกจ้างหยุดตามประเพณีได้ นายจ้างก็สามารถสลับวันหยุดแบบกรณีที่เราคุยกันตามตัวอย่างข้างต้นก็ได้ แต่มีข้อแม้ว่าลักษณะงานนั้นต้องเป็นไปตามกฎกระทรวงฉบับที่ 4 ด้วย (ตามที่ผมขีดเส้นใต้ไว้)  โดยกฎกระทรวงฉบับที่ 4 บอกไว้ว่าลักษณะของงานที่จะสามารถสลับวันหยุดกันได้นั้นจะต้องมีลักษณะงานดังนี้ครับ

1.      งานในกิจการโรงแรม สถานมหรสพ ร้านขายอาหาร ร้านขายเครื่องดื่ม สโมสร สมาคม สถานพยาบาล และสถานบริการท่องเที่ยว

2.      งานในป่า งานในที่ทุรกันดาร งานขนส่ง และงานที่มีลักษณะหรือสภาพของงานต้องทำติดต่อกันไปถ้าหยุดจะเสียหายแก่งาน

แต่บริษัทนี้เป็นบริษัทที่เป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์และอิเล็คโทรนิกส์จึงไม่ได้มีลักษณะงานเข้าข่ายสองข้อข้างต้นตามกฎกระทรวง

บริษัทจึงสลับวันหยุดไม่ได้เพราะขัดกับกฎหมายแรงงานครับ!!

ดังนั้น ประกาศในการสลับวันหยุดดังกล่าวของบริษัทจึงเป็นโมฆะนั่นเอง

เมื่อเป็นอย่างนี้ก็เท่ากับว่าพนักงานคนนี้ไม่ได้ขาดงานครึ่งวันบ่ายของวันที่ 7 เมษายน เพราะในทางกฎหมายก็ยังถือว่าวันที่ 7 เมษายน เป็นวันหยุดชดเชยวันจักรีอยู่ และการที่พนักงานมาทำงานวันที่ 7 เมษายน (ที่เป็นวันหยุดชดเชย) ตั้งครึ่งวันเช้าก็ถือว่าเป็นคุณกับบริษัทด้วยซ้ำไป

จากกรณีนี้ ผมเชื่อว่าคงจะทำให้ท่านได้ข้อคิดเพื่อนำไปใช้เรื่องการประกาศสลับวันหยุดในครั้งต่อไปแล้ว พูดง่าย ๆ ว่าถ้าธุรกิจของเราไม่ได้มีลักษณะงานเข้าข่ายตามกฎกระทรวงฉบับที่ 4 สองข้อข้างต้นล่ะก็ บริษัทจะสลับวันหยุด (หรือแลกวันหยุด) ไม่ได้

และเป็นอุทาหรณ์ด้วยว่า อะไรที่ทำตาม ๆ กันมาโดยบอกต่อ ๆ กันมาว่า “ใคร ๆ เขาก็ทำกัน” นั้น บางครั้งก็ไม่ได้ถูกต้องเสมอไป ถ้าไม่ศึกษาหาข้อมูลให้ดีแล้วทำไปแบบผิด ๆ ผลลัพธ์ก็จะเป็นอย่างนี้แหละ

แล้ว HR ก็อาจจะโดนตำหนิจากฝ่ายบริหารว่าทำไมไม่บอก แต่ถ้า HR บอกแล้ว แต่ฝ่ายบริหารยังดื้อทำ HR ก็รอดตัวไปครับ

……………………..

ก่อนทำโครงสร้างเงินเดือน HR จะต้องชัดเจนในเรื่องใดบ้าง

             เขียนเรื่องเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนมาก็หลายตอน เขียนหนังสือ Com & Ben มาก็หลายเล่ม แต่พอมานั่งคิดดูแล้วก็เห็นว่ายังมีเกร็ดปลีกย่อยอีกหลายเรื่องที่ควรจะต้องแชร์ประสบการณ์เติมให้กับคนที่สนใจเรื่องนี้อีกก็เลยเอาเรื่องที่จั่วหัวไว้ข้างต้นว่าก่อนทำโครงสร้างเงินเดือน HR ต้องชัดเจนในเรื่องไหนบ้างมาเล่าสู่กันฟังตามนี้ครับ

1.      จะต้องมีทีม HR บริหารจัดการเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จ : ผมเคยเจอหลายบริษัทที่ติดต่อให้ไปทำโครงสร้างเงินเดือนให้ แต่พอถามว่าบริษัทมีทีม HR เมื่อจะรับไม้ต่อเมื่อผมทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วหรือยัง เพราะจะต้องมีการบริหารจัดการต่อหลายเรื่อง

คำตอบคือ “ยังไม่มี” หรือ “กำลังหาทีมงานอยู่”

เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จสิ้นไม่ได้แปลว่าทุกอย่างจบแล้วนะครับ นี่เป็นแค่จุดเริ่มต้นที่จะต้องมีการบริหารจัดการต่อจากนี้อีกหลายเรื่อง

ถ้ายังไม่มีทีม HR ที่รับผิดชอบต่อหลังจากทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จ ผมก็จะแนะนำว่าพักไว้ก่อนยังไม่ต้องจ้างผมหรือจ้างใครมาทำ และหาคนที่มีความรู้และประสบการณ์ด้านบริหารค่าจ้างเงินเดือนมาให้ได้เสียก่อน ไม่งั้นการทำโครงสร้างเงินเดือนจะสูญเปล่าครับ

2.      ต้องแน่ใจว่านายใหญ่ (CEO/MD) จะเปิดไฟเขียวให้บริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนแบบจริงจัง : เอาแค่เบื้องต้นง่าย ๆ คือโครงสร้างเงินเดือนแต่ละกระบอกจะมี Min มี Max หลักการคือจะต้องไม่จ้างตำแหน่งใด ๆ ใน Job Grade นั้นต่ำกว่า Min และเมื่อเงินเดือนชนเพดานก็จะต้อง Freeze ไม่เกิน Max ถ้าไปมีข้อยกเว้นให้กับตำแหน่งใด หรือตัวบุคคลคนใด หรือใช้หลักกูเหนือหลักเกณฑ์ก็จะมีปัญหากับหลักความเสมอภาคและเป็นธรรม ซึ่งก็จะเกิดปัญหาในการบริหารจัดการต่อไปแล้วล่ะครับ

3.      บริษัทต้องมีโยบายเกี่ยวกับ Career Path ที่ชัดเจน : HR จะต้องขอคำยืนยันจากนายใหญ่ให้แน่นอนว่าบริษัทของเราควรจะมีกี่ Job Grade ถึงจะเหมาะสมกับ Career Path เพื่อสร้างแรงจูงใจในความก้าวหน้าของคนในแต่ละ Job Grade เรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญเพราะจะโยงไปถึงการทำโครงสร้างเงินเดือนที่จะต้องสอดคล้องเท่าจำนวน Job Grade และมีผลกระทบไปถึงเรื่องการควบคุม Staff Cost เมื่อนำโครงสร้างเงินเดือนมาใช้จริงต่อไป

อ้อ..อีกเรื่องหนึ่งคือการกำหนดให้มี Job Grade น้อย (หรือแบบ Broadband) 4-6 Job Grade จะต้องมีเทคนิคในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนที่ต้องคิดหลาย ๆ เรื่องมากกว่าการกำหนดให้มีตั้งแต่ 7 Job Grade ขึ้นไป เพราะถ้านโยบายเรื่องนี้ไม่ชัดก็จะมายุ่งยากในการรื้อโครงสร้างเงินเดือนกันใหม่ในภายหลังทำให้เสียเงินเสียเวลามากขึ้นไปอีก

4.      บริษัทต้องมีนโยบายว่าต้องการให้โครงสร้างเงินเดือนของเราแข่งขันตรงจุดไหนของตลาด : เพราะหลักการสำคัญในการทำโครงสร้างเงินเดือนคือการกำหนดค่า Midpoint ให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้ ตรงนี้ HR ต้องคุยกับนายใหญ่เพื่อขอความชัดเจนว่าตกลงแล้วบริษัทของเราจะทำโครงสร้างเงินเดือนให้แข่งขันกับตลาดได้ตรงจุดไหน เช่น เท่าค่าเฉลี่ยของตลาด (กรณีนโยบายอนุรักษ์นิยมมาก ๆ ซึ่งผมไม่ค่อยแนะนำ) ต่ำกว่าตลาด (ซึ่งก็ไม่แนะนำอีกเหมือนกัน) หรือสูงกว่าตลาดสักกี่เปอร์เซ็นต์ดีถึงจะจูงใจคนทำงานและสมดุลกับการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนและการควบคุม Staff Cost เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้ว

5.      HR วางแผนสื่อสารให้พนักงานทุกระดับเข้าใจ : อันนี้เป็นหน้าที่โดยตรงของ HR (Com & Ben) ที่จะต้องเตรียมการสื่อสารให้พนักงานทุกระดับ (ทั้งผู้บริหารและพนักงาน) เข้าใจเรื่องของโครงสร้างเงินเดือน, วิธีการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนของบริษัท, กฎเกณฑ์ระเบียบต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือน ฯลฯ

โดย HR ทำโครงสร้างเงินเดือนแบบสมมุติตัวเลข Min Midpoint Max ของแต่ละ Job Grade มาอธิบายให้พนักงานทราบ (ไม่ใช้โครงสร้างเงินเดือนจริงมาอธิบายนะครับ เพราะโครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับ ขืนเอาตัวจริงมาโชว์ให้พนักงานเห็นแล้วหลุดออกไปนอกบริษัทล่ะก็ยุ่งแน่นอนครับ)

6.      บริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนให้เป็นไปตามหลักเกณฑ์ที่กำหนด : ตรงนี้เป็นเรื่องสำคัญที่ HR จะต้องบริหารจัดการอยู่บนหลัก “เสมอภาคและเป็นธรรม” โดยไม่เลือกปฏิบัติและต้องกล้ายืนยันในหลักที่ถูกต้องให้ฝ่ายบริหารทราบ เพราะถ้า HR บริหารโครงสร้างเงินเดือนแบบเป๋ไปเป๋มาแบบถูกใจฝ่ายบริหาร (บางคน) แต่ไม่ถูกต้องแล้วล่ะก็ แม้มีโครงสร้างเงินเดือนก็เหมือนไม่มีในที่สุดแหละครับ

ทั้งหมดที่เล่ามานี้ก็มาจากประสบการณ์ของผมที่เคยพบเจอมาก็เลยอยากเอามาแชร์ให้คนอ่านเกิดไอเดียเผื่อว่าจะเป็นประโยชน์และนำไปใช้วางแผนเกี่ยวกับการทำโครงสร้างเงินเดือนของตัวเองต่อไปครับ

ความลับในงาน HR รั่วที่ใคร?

             ผมเคยเขียนเรื่อง HR กับจรรยาบรรณในเรื่องความลับไปแล้ว ก็เลยอยากจะเล่าสู่กันฟังเกี่ยวกับเรื่องความลับในงาน HR เป็นตอนต่อจากคราวที่แล้วว่ามันรั่วได้ที่ใครหรือจุดไหนจะได้ระมัดระวัง

            เพราะความลับถ้าหลุดออกไปแล้วมันก็ไม่ใช่ความลับจริงไหมครับ

            ความลับในงาน HR มีอยู่หลายเรื่อง เช่น

1.      ในช่วงที่กำลังพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสหลายคนก็อยากจะรู้ว่าตัวเองและลูกน้องจะได้ขึ้นเงินเดือนหรือได้โบนัสเท่าไหร่ก็จะโทรมาถาม HR ก่อนที่จะมีการสรุปเพื่อแจ้งให้พนักงานทราบ

2.      อยากรู้ว่าตัวเองหรือลูกน้องจะได้เลื่อนตำแหน่งตามที่หัวหน้าเสนอไปหรือไม่

3.      อยากรู้ว่าผลการสอบสวนความผิดของลูกน้องตัวเองเป็นยังไงบ้าง จะถูกลงโทษหรือไม่ ขั้นไหน

4.      จะมีการปิดบางแผนกจริงไหม หรือใครบ้างจะถูกเลิกจ้าง

5.      การประชุมที่มีเรื่อง Off record เกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานหรือผู้บริหารบางคนที่ผู้บริหารนำมาวิพากษ์วิจารณ์กันในที่ประชุมซึ่งไม่ควรจะนำออกมาภายนอกห้องประชุม

ฯลฯ

ความลับต่าง ๆ เหล่านี้ถือเป็นจรรยาบรรณของคนทำงาน HR ไม่นำออกมาเม้าท์มาเล่าให้คนอื่นทราบก่อนกำหนด (เช่นผลการพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือผลการพิจารณาเลื่อนตำแหน่ง) หรือบางเรื่องก็ต้องเก็บเอาไว้ไม่เอามาพูดให้คนอื่นรู้ (เช่นการประชุม Off record)

แน่นอนว่าเมื่อไหร่ที่นายใหญ่ (CEO/MD) รู้ว่าข้อมูลเรื่องลับเหล่านี้รั่วไหลก็มักจะเพ่งโทษมาที่ HR ก่อนคนอื่นพร้อมกับคำถาม (แบบไม่ไว้ใจ) ว่า HR ทำไมไม่รักษาความลับ ทำไมถึงเอาเรื่องลับไปพูดต่อ

ก็เลยอยากจะตอบคำถามตามที่จั่วหัวเรื่องในวันนี้ว่ารั่วที่ใครได้บ้างตามนี้ครับ

1.      รั่วจากนายใหญ่ : หลายครั้งที่นายมัวแต่เพ่งโทษไปที่ HR หรือคนอื่นโดยลืมไปว่าเวลาที่นายขึ้นรถประจำตำแหน่งแล้วระหว่างทางมีคนที่นายสนิทสนมแล้วคิดว่าไว้ใจได้ว่าจะไม่เอาเรื่องไปพูดต่อโทรมาสอบถาม แกก็เผลอพูดบอกไปโดยลืมไปว่าคนขับรถก็ขับไปฟังไปอย่างเงียบ ๆ

2.      รั่วจากคนขับรถนาย : เมื่อคนขับรถรู้ก็มีโอกาสที่โลกจะรู้ด้วยจริงไหมครับ

3.      รั่วจากเลขานาย : เรื่องนี้ก็คล้ายกับข้อ 1 บางครั้งที่นายพูดโทรศัพท์อยู่ เลขาเข้ามาจัดเอกสารหรือกำลังอยู่ระหว่างนายเรียกมาสั่งงาน แล้วก็มีโทรศัพท์เข้ามาคุยกันเรื่องลับ ๆ นายก็เชื่อว่าเลขาคงไม่เอาไปเม้าท์ต่อ แต่เลขาบางคนที่เป็นประเภทฉันรู้โลกรู้ก็มี

4.      รั่วจาก HR : อันนี้ก็ต้องยอมรับว่ามีจริงปฏิเสธไม่ได้ ผมถึงต้องเขียนว่าเรื่องนี้เป็นจรรยาบรรณที่สำคัญของคนทำงาน HR ถ้าเป็นคนประเภทฉันรู้โลกรู้ ชอบเม้าท์กับเพื่อน ๆ ทำตัวเป็น Insider เพื่อให้เพื่อนเห็นว่าตัวเองเป็นคนวงในกำความลับไว้เยอะ ชอบให้คนมายกยอปอปั้นว่าเป็นคนแสนรู้ อย่างงี้คงไม่เหมาะกับการมาทำงาน HR แล้วล่ะครับ

5.      รั่วจากฝ่าย IT : เรื่องนี้ผมว่าหลายคนอาจเข็มขัดสั้น (คาดไม่ถึง) เพราะผมเคยทำงานในองค์กรแห่งหนึ่งที่มีคนในฝ่าย IT ที่ถูกเลิกจ้างเพราะความผิดร้ายแรง แอบมาแฮ็คข้อมูลเงินเดือนคนทั้งบริษัทออกไปจาก HR แล้วก็ปล่อยข้อมูลดังกล่าวกลับเข้ามาในบริษัทให้พนักงานทุกคนรู้ เรื่องนี้ผมเคยเขียนบทความเตือน HR ไว้แล้วว่ามีระบบความปลอดภัยด้าน Payroll ที่ดีแล้วหรือยังไปแล้วนะครับ

ที่เล่ามานี้แหละครับที่ล้วนแต่มีส่วนเกี่ยวข้องที่จะทำให้ข้อมูลความลับด้าน HR รั่วไหลได้ บางเรื่องก็เป็นเรื่องระวังป้องกันได้เช่น ข้อ 4 ข้อ 5 แต่ถ้าเป็นข้อ 1-3 นี่ HR ก็ต้องแน่ใจว่ามีหลักฐานชัดเจนพอที่จะ Feedback ให้นายทราบนะครับ และเป็นศิลปะเฉพาะตัวของ HR แต่ละคนที่จะ Feedback ยังไงให้เจ็บตัวน้อยที่สุด 5555

                              ............................