ควรประเมินผลงานแบบ 360 องศาเพื่อนำมาใช้ในการขึ้นเงินเดือนดีไหม?

             เมื่อพูดถึงการประเมินผลงานเราก็มักจะนึกถึงการประเมินผลงานของลูกน้องโดยมีหัวหน้าเป็นผู้ประเมินโดยยึดหลักที่ว่าหัวหน้าย่อมเห็นผลการปฏิบัติงานของลูกน้องได้ดีกว่าใครเพราะเป็นผู้สั่งงานมอบหมายงานและต้องควบคุมติดตามงาน

            ต่อมาก็เลยมีแนวคิดว่าแล้วถ้าหัวหน้าประเมินลูกน้องอย่างไม่เป็นธรรมล่ะ อย่างงี้ก็ไม่แฟร์กับลูกน้องน่ะสิ

            ก็เลยให้คนหลาย ๆ คนมาประเมินจะดีไหม

            ทำให้เกิดการประเมินแบบ 360 องศาหรือการประเมินรอบตัวผู้ถูกประเมินขึ้นมาโดยให้มีการประเมินผลงานหลาย ๆ ส่วนคือมีทั้งหัวหน้า, ลูกน้อง, เพื่อนร่วมงาน, พนักงานต่างแผนกที่ทำงานด้วยกันและตัวของผู้ถูกประเมินมาร่วมในการประเมินผลงาน

            การประเมินแบบรอบตัว 360 องศาแบบนี้ในบางบริษัทก็นำผลมาใช้ในการพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจำปีและจ่ายโบนัส บางบริษัทก็นำมาใช้เฉพาะการพัฒนาพนักงานเพียงอย่างเดียวโดยไม่เกี่ยวกับการขึ้นเงินเดือน

            แล้วจากประสบการณ์ของผมล่ะมีความเห็นเป็นยังไง?

            ก็คงพูดตรงไปตรงมาตามนี้ครับ

1.      การออกแบบการประเมินผล : เนื่องจากการประเมินผลงานแบบนี้มีหลาย Party มากที่เป็นผู้ประเมินไม่ว่าจะเป็นหัวหน้า, ตัวพนักงานเอง, เพื่อนร่วมงานของผู้ถูกประเมิน ฯลฯ ซึ่งจะต้องออกแบบวิธีการประเมินรวมถึงเกณฑ์การประเมินที่หลากหลายมุมมอง คำถามคือจะแน่ใจได้ยังไงว่าแต่ละมุมมองในการประเมินมีความแม่นตรงดีแล้ว?

2.      ความสิ้นเปลืองทรัพยากร : เป็นการประเมินผลงานที่มีแบบประเมินมากตามจำนวนผู้ประเมิน ยิ่งถ้าบริษัทไหนยังใช้วิธีการประเมินแบบเป็นแบบฟอร์มกระดาษอยู่ล่ะก็จะมีกองกระดาษใบประเมินเยอะมาก การเก็บข้อมูลและการเรียกใช้ผลการประเมินจะวุ่นวายมากและยังต้องใช้ Storage จัดเก็บข้อมูลในระบบมาก แถมบริษัทที่มีระบบการประเมินผ่านซอฟแวร์หรือผ่าน Application ก็ยังต้องเจอกับความจุกจิกของระบบเมื่อมีการเปลี่ยนแปลง Requirement ในอนาคต

3.      ความผิดเพี้ยนของการประเมิน : ผมเคยถูกมอบหมายให้ประเมินเพื่อนร่วมงานในตำแหน่ง HR Manager ด้วยกันในอีก BU หนึ่งซึ่งอยู่คนละบริษัทแถมอยู่กันคนละ Location เพราะเราต่างก็เป็นบริษัทในเครือ ผมก็ตอบในใบประเมินผลไปว่า “ไม่สามารถให้ข้อมูลได้” เกือบทั้งหมด เพราะผมไม่ได้นั่งทำงานกับผู้บริหารท่านนั้น ผมก็ไม่รู้เหมือนกันว่า HR Manager ใน BU อื่น ๆ เขาจะประเมินผมหรือไม่ จะประเมินยังไง หรือจะตอบเหมือนที่ผมตอบหรือเปล่า

4.      มุมมองในการประเมินที่แตกต่างกัน : การให้ลูกน้องประเมินผลงานของหัวหน้า ลูกน้องก็จะมองในมุมของลูกน้องซึ่งยังขาดความเข้าใจในบทบาทหน้าที่และสถานะของหัวหน้า ลูกน้องก็จะประเมินหัวหน้าเมื่อสั่งงานอะไรที่ไม่ถูกใจแม้จะเป็นสิ่งที่จำเป็นต้องปฏิบัติ

5.      การถ่วงน้ำหนักการประเมินผล : จะต้องมีการถ่วงน้ำหนักของแต่ละ Party เพื่อนำมาใช้ในการประมวลผลในภาพรวม ซึ่งแน่นอนว่าจะให้น้ำหนักกับส่วนที่หัวหน้าเป็นผู้ประเมินมากที่สุด ในขณะที่ Party ส่วนอื่น ๆ จะมีน้ำหนักที่ลดลงและน้อยกว่า อย่างนี้จะเหมือนคำพังเพยว่าไม้ซีกงัดไม้ซุงไหม

จากที่ผมเล่ามานี้แหละครับคงต้องคิดให้ดีว่าถ้าจะนำวิธีการประเมินแบบ 360 องศามาใช้เพื่อนำผลจากการประเมินมาประกอบการพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสจะเหมาะไหมกับการเสียเวลาและสิ้นเปลืองทรัพยากรเพื่อทำการทำแบบนี้ เมื่อเปรียบเทียบกับการให้หัวหน้าประเมินลูกน้องโดยตรงที่ไม่ต้องวุ่นวายขายปลาช่อนแบบขี่ช้างจับตั๊กแตน

สู้เอาเวลาไปคิดทำอะไรที่เกิดประโยชน์แบบทำน้อยได้มากตามกฎ 80:20 ดีกว่าจะมาเสียเวลาทำมากได้น้อยดีไหมครับ

            แต่ถ้าใครยังเห็นว่าดีและคิดว่าเหมาะจะนำมาใช้เพื่อขึ้นเงินเดือนต่อไปก็ตามสะดวกนะครับ เพราะบอกแล้วว่านี่เป็นความเห็นของผมจากประสบการณ์เท่านั้นแหละ เราเห็นต่างกันได้ไม่ว่ากัน

            จริงไหมครับ?

เทคนิคการขึ้นเงินเดือนแบบ Merit Grid

              เมื่อพูดถึงเรื่องการขึ้นเงินเดือนประจำปี คนที่เป็น Com & Ben (Compensation & Benefits) น่าจะต้องคุ้นเคยกับวิธีการขึ้นเงินเดือน 2 แบบคือ

1.      ขึ้นเงินเดือนจากฐานเงินเดือนของพนักงานแต่ละคน เช่น พนักงานเงินเดือน 10,000 บาท ได้รับ

การขึ้นเงินเดือน 10% ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 1,000 บาท เงินเดือนใหม่คือ 11,000 บาท

2.      ขึ้นเงินเดือนจากค่ากลาง (Midpoint) เช่น นาย A เงินเดือน 18,000 บาท กับ

นาย B เงินเดือน 23,000 บาท ทั้งสองคนอยู่ใน Job Grade เดียวกัน ทั้งสองคนนี้ก็จะอยู่ในกระบอกเงินเดือนเดียวกัน 

สมมุติว่ากระบอกเงินเดือนของ Job Grade นี้มี Min=15,000 Max=30,000 บาท Midpoint=22,500 บาท 

แม้ทั้งสองคนได้รับการขึ้นเงินเดือน 10% เท่ากันก็จริง

ทั้งนาย A และนาย B จะได้ขึ้นเงินเดือน 10% ของ Midpoint=2,250 บาทเท่ากัน 

เพราะถือว่าทั้งสองคนทำงานอยู่ใน Job Grade เดียวกัน มีค่างานและความรับผิดชอบอยู่ในกลุ่มงานเดียวกัน

วิธีนี้จะทำให้นาย A มีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้นเพราะแทนที่จะได้ 1,800 บาท ก็จะได้ 2,250 บาท 

ส่วนนาย B อาจจะไม่ชอบเพราะแทนที่จะได้ 2,300 บาท กลับได้ขึ้นเงินเดือน 2,250 บาท

วิธีนี้บางตำราจะเรียกว่า “Push & Pull” หรือ “Speed up Slow Down”

คือ Push (Speed up) หรือผลักดันให้คนที่เงินเดือนต่ำกว่า Midpoint มีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น 

และจะ Pull (Slow Down) หรือดึงคนที่เงินเดือนเกินค่ากลางให้พัฒนาตัวเองให้มีความรู้ความสามารถในงานที่จะต้องพร้อมรับผิดชอบกับงานที่มีค่างานสูงขึ้นเพื่อให้ได้ Promote ขึ้นไปในกระบอกเงินเดือนต่อไปซึ่งก็จะทำให้เงินเดือนต่ำกว่า Midpoint ในกระบอกถัดไป แล้วตัวเองก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนจาก Midpoint ที่มากขึ้นกว่าการขึ้นจากฐานเงินเดือน

และยังเป็นการเตือนให้คนที่เงินเดือนเกิน Midpoint รู้ตัวว่าถ้ายังไม่พัฒนาตัวเองให้เลื่อนตำแหน่งและรับผิดชอบงานให้มากกว่านี้ก็จะถูกขึ้นเงินเดือนด้วยอัตราที่ลดลงแบบนี้ไปเรื่อย ๆ

วันนี้ผมก็จะมาเล่าประสบการณ์ที่เคยเป็น Compensation Manager และต้องดูแลการขึ้นเงินเดือนประจำปีในองค์กรแห่งหนึ่ง

โดยใช้วิธีการขึ้นเงินเดือนที่เรียกว่า “Merit Grid”

ให้ดูภาพประกอบด้านล่าง

ปกติการขึ้นเงินเดือนประจำปีต้องมีการอนุมัติงบประมาณขึ้นเงินเดือนจาก Board เสียก่อน สมมุติว่าปีนี้ Board อนุมัติงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีนี้คือ 9% (ในสมัยนั้น)

เราก็จะเห็น 9% ที่อยู่ในกรอบสี่เหลี่ยมสีเหลืองที่เป็นจุดตัดกันระหว่าง Q2 กับ เกรด C 

ตรงนี้แหละที่เป็นงบประมาณขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยของทั้งองค์กรที่ฝ่ายบริหารและ HR (Com & Ben) จะต้องคุมเอาไว้ไม่ให้เกินกว่านี้ 

เช่น ทั้งองค์กรมี Payroll = 1 ล้านบาท จะต้องใช้งบไม่เกิน 9 หมื่นบาท เราก็จะกระจายเกรด (ซึ่งก็คือผลการประเมินการปฏิบัติงานนั่นแหละ) จากเกรด C ออกไปสองข้าง 

โดย Com & Ben จะต้องไปคำนวณดูว่าถ้าพนักงานที่ถูกประเมินแล้วได้เกรดสูงกว่า C คือ C+, B-, B, B+, A-, A, A+ ควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือนเพิ่มขึ้นกี่เปอร์เซ็นต์ในแต่ละ Quartile (ตั้งแต่ Q1 ถึง Q4)

ในขณะที่ถ้าพนักงานที่ได้รับการประเมินในเกรดต่ำกว่า C เช่น C-, D+,D, D-, E ควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือนตามผลงานลดลงกี่เปอร์เซ็นต์ (ตั้งแต่ Q1 ถึง Q4)

ตัวเลขเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนในแต่ละ Quartile ในภาพนี้ ผมใช้ตัวเลขการขึ้นเงินเดือนประจำปีจริงเมื่อในสมัยที่ผมเป็น Com & Ben Manager ในองค์กรแห่งนี้

ผมมีข้อสังเกตว่าวิธีการขึ้นเงินเดือนแบบ Merit Grid ใช้หลักการคล้าย ๆ การขึ้นเงินเดือนจาก Midpoint เพียงแต่มีความละเอียดในการขึ้นเงินเดือนลงลึกถึงแต่ละ Quartile ของกระบอกเงินเดือน

พอ ๆ กับการคิดคำนวณงบประมาณที่ทาง Com & Ben จะต้องนำเสนอฝ่ายบริหารเพื่อให้ดูว่าค่าเฉลี่ยงบประมาณขึ้นเงินเดือน (ตรงเกรด C) ควรจะเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ เช่นเมื่อนำเสนอรูปข้างล่างนี้ไปโดยมีค่าเฉลี่ยงบประมาณขึ้นเงินเดือน 9%

ฝ่ายบริหารอาจจะบอกว่าถ้าขอปรับตรงเกรด C เพิ่มเป็น 10% หรือปรับลดลงเป็น 8% จะทำให้งบประมาณขึ้นเงินเดือนจะเพิ่มขึ้นหรือลดลงเท่าไหร่

ตรงนี้แหละครับเป็นงานที่ “หิน” มาก ๆ ในยุคนั้น เพราะการคำนวณงบประมาณขึ้นเงินเดือนพนักงานทั้งองค์กรโดยคิดจาก Actual Salary ของพนักงานในทุก Quartile ของแต่ละ Job Grade (มี 18 Job Grade) แล้วต้องกระจายเปอร์เซ็นต์ออกไปตามเกรดการประเมิน 

แถมองค์กรนี้มีพนักงานเกือบหกร้อยคนทั้งคนไทยและต่างชาติที่มีเงื่อนไขการจ่ายเงินเดือนที่แตกต่างกัน เช่น บางตำแหน่งองค์กรออกภาษีให้ (จ่ายเงินเดือนเป็น Net)

ถ้าหากคำนวณด้วยการจิ้มเครื่องคิดเลขแบบ Manual ก็ต้องใช้เวลาอย่างน้อย ๆ 3 วันขึ้นไป คนที่ทำงานก่อนหน้าผมเขาลาออกเพราะทนความกดดันและความเครียดที่ต้องทำงานแบบนี้ไม่ไหว

ส่วนผมอาจจะโชคดีตรงที่ผมสามารถเขียนโปรแกรม Foxbase/FoxPro (คนรุ่นใหม่จะรู้จักไหมเนี่ยะ) ก็

เลยทำให้เขียนโปรแกรมคำนวณงบประมาณเหล่านี้ได้โดยใส่ข้อมูลและตัวแปรต่าง ๆ เข้าโปรแกรม

แล้ว Run โปรแกรมในเครื่อง PC ซึ่งความสามารถของซอฟแวร์และ PC ในยุคนั้นใช้เวลา ประมาณ 3 ชั่วโมงก็สามารถให้ข้อมูลงบประมาณขึ้นเงินเดือนออกมาได้ซึ่งลดเวลาการทำงานไปเยอะ แถมในระหว่างที่เครื่อง PC กำลัง Run โปรแกรมเพื่อออกรายงานอยู่ ผมก็ยังเอาเวลาไปทำงานอย่างอื่นได้อีกต่างหาก

ก็เลยนำเอาเรื่องวิธีการขึ้นเงินเดือนแบบ Merit Grid มาเล่าสู่กันฟังเผื่อว่าชาว Com & Ben จะสนใจนำไปปรับใช้ดูครับ

 

ขึ้นเงินเดือนเป็นบาทกับเป็น % ต่างกันยังไงแบบไหนดีกว่ากัน?

             เมื่อพูดถึงการขึ้นเงินเดือนประจำปีก็มักจะเห็นบริษัทต่าง ๆ มีการขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานแบ่งเป็น 2 แบบใหญ่ ๆ

            แบบแรกคือการขึ้นเงินเดือนเป็นเปอร์เซ็นต์

และแบบที่สองคือการขึ้นเป็นเม็ดเงินก็คือการขึ้นเป็นบาทนั่นแหละครับ

          แล้วมันมีความต่างกันยังไงและแบบไหนจะดีกว่ากันล่ะ?

            ผมขอยกตัวอย่างมาให้ดูเพื่อให้เห็นภาพชัดขึ้นอย่างนี้ครับ

            นาย ก และนาย ข เป็นเจ้าหน้าที่การตลาดอยู่ใน Job Grade เดียวกัน แต่นาย ก เข้ามาทำงานก่อนนาย ข 3 ปี ปัจจุบันก็เลยได้รับเงินเดือนมากกว่านาย ข

            นาย ก เงินเดือน 30,000 บาท ส่วนนาย ข เงินเดือน 26,000 บาท

กรณีที่ 1 : ขึ้นเงินเดือนเป็นเปอร์เซ็นต์

            สมมุติบริษัทมีนโยบายขึ้นเงินเดือนเป็นเปอร์เซ็นต์โดยมีงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยไม่เกิน 5 เปอร์เซ็นต์ โดยกำหนดให้เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนสัมพันธ์กับการประเมินผลงานดังนี้

            A=10% B=8% C=5% D=3% E=0%

            สมมุติว่าทั้งนาย ก และนาย ข ได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานในเกรด C เหมือนกัน

            ดังนั้นก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปี 5 เปอร์เซ็นต์เท่ากัน

            นาย ก จะได้รับการขึ้นเงินเดือน = 30,000x5% = 1,500 บาท เงินเดือนใหม่ = 31,500 บาท

            นาย ข จะได้รับการขึ้นเงินเดือน = 26,000x5% = 1,300 บาท เงินเดือนใหม่ = 27,300 บาท

            การขึ้นเงินเดือนแบบนี้จะทำให้ใครที่มีฐานเงินเดือนโตกว่าจะได้รับการขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงินที่สูงกว่าคนที่มีฐานเงินเดือนน้อยกว่า ดังนั้นจากตัวอย่างนี้นาย ก ก็จะได้ประโยชน์มากกว่านาย ข

กรณีที่ 2 : ขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงิน (บาท)

            สมมุติบริษัทมีนโยบายขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงิน โดยกำหนดให้การขึ้นเงินเดือนสัมพันธ์กับการประเมินผลงานดังนี้

            A=3,000 บาท B=2,500 บาท C=2,000 บาท D=750 บาท E=ไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือน

            สมมุติว่าทั้งนาย ก และนาย ข ได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานในเกรด C เหมือนกัน

            ทั้งสองคนก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปี = 2,000 บาทเท่ากัน

            นาย ก จะได้รับการขึ้นเงินเดือน = 2,000 บาท เงินเดือนใหม่ = 32,000 บาท

          นาย ก จะได้รับการขึ้นเงินเดือนเพิ่มขึ้นจากเดิม = 6.7% (32,000-30,000 หาร 30,000 คูณ 100)

            นาย ข จะได้รับการขึ้นเงินเดือน = 2,000 บาท เงินเดือนใหม่ = 28,000 บาท

          นาย ข จะได้รับการขึ้นเงินเดือนเพิ่มขึ้นจากเดิม = 7.7%

            จะเห็นได้ว่าถ้าบริษัทขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงิน (บาท) นาย ข จะได้รับการขึ้นเงินเดือนคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ที่มากกว่านาย ก เมื่อเทียบกับการขึ้นเงินเดือนในระบบเปอร์เซ็นต์

          อย่างนี้นาย ก ก็ไม่น่าจะแฮปปี้นะครับ เมื่อเปรียบเทียบกับการขึ้นเงินเดือนเป็นเปอร์เซ็นต์

            จากตัวอย่างที่ผมยกมาข้างต้นคงจะเห็นแล้วนะครับว่า ถ้าบริษัทขึ้นเงินเดือนให้พนักงานเป็นระบบเปอร์เซ็นต์ก็จะทำให้คนที่มีฐานเงินเดือนสูงกว่าจะได้รับการขึ้นเงินเดือนที่สูงกว่าคนที่มีฐานเงินเดือนน้อยกว่า

            แต่ถ้าบริษัทขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงิน (ขึ้นเป็นบาท) ก็จะทำให้คนที่ฐานเงินเดือนน้อยกว่าจะเอ็นจอยกับเม็ดเงินมากกว่าคนที่มีฐานเงินเดือนสูงกว่า

          สรุปคือพนักงานที่มีฐานเงินเดือนสูงจะชอบถ้าบริษัทขึ้นเงินเดือนในระบบเปอร์เซ็นต์ ส่วนพนักงานที่มีฐานเงินเดือนน้อยจะชอบถ้าบริษัทขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงิน

ยังมีบางบริษัท (ที่มีโครงสร้างเงินเดือน) ขึ้นเงินเดือนเป็นระบบเปอร์เซ็นต์จากค่ากลาง (Midpoint) ซึ่งก็จะทำให้คนที่มีฐานเงินเดือนสูงกว่าได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่ต่ำกว่าคนที่มีฐานเงินเดือนน้อยกว่า

            โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนที่เงินเดือนเกินค่ากลาง (Overpay) ขึ้นไปเรื่อย ๆ ก็จะยิ่งทำให้เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนลดลงไปเรื่อย ๆ เมื่อเทียบกับคนที่เงินเดือนต่ำกว่าค่ากลาง (Underpay) เพื่อดึงไม่ให้เงินเดือนของพวก Overpay ถึงเพดานตัน (Max) เร็วเกินไปตามหลัก Push & Pull นั่นเอง

            ผมบอกความแตกต่างระหว่างการขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงินกับการขึ้นเป็นเปอร์เซ็นต์ไปแล้ว ก็คงขึ้นอยู่กับนโยบายของฝ่ายบริหารของแต่ละบริษัทแหละครับว่าจะเลือกวิธีไหนดีในการขึ้นเงินเดือนประจำปีให้เหมาะกับบริษัทของตัวเอง ซึ่งคงจะบอกไม่ได้ว่าวิธีไหนดีกว่าวิธีไหนเพราะแต่ละวิธีก็มีข้อดีข้อด้อยตามที่ผมอธิบายไปแล้วข้างต้น

ก็คงต้องไปเลือกวิธีกันเอาเองตามที่เห็นสมควรครับ

เงินเดือนสูงกว่าก็เลยขึ้นเงินเดือนให้น้อยกว่าคนที่ฐานเงินเดือนต่ำกว่า..ดีไหม?

             ปัญหายอดนิยมในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนเรื่องหนึ่งที่ผมมักจะเจอในบางบริษัทคือ เวลาถึงรอบการขึ้นเงินเดือนประจำปีฝ่ายบริหารมักจะมีนโยบายว่าผู้บริหารจะได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่ต่ำกว่าพนักงาน โดยให้เหตุผลว่าผู้บริหารเงินเดือนสูงกว่าผู้ใต้บังคับบัญชา

            แถมยังมีเหตุผลอีกอย่างหนึ่งจากผู้บริหารที่กำหนดนโยบายนี้ว่าผู้บริหารที่เงินเดือนสูงแล้วน่ะมีเงินเดือนเยอะพอแก่การครองชีพแล้ว ก็เลยต้องเอางบประมาณมาให้กับพนักงานที่เงินเดือนน้อยกว่าเพื่อช่วยเหลือให้เขามีเงินเดือนที่พอกินพอใช้มากกว่านี้

          พูดง่าย ๆ ว่าเป็นผู้บริหารมีฐานเงินเดือนเยอะกว่าลูกน้องก็เลยต้องเสียสละโดยได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ต่ำกว่าลูกน้อง

            ยกตัวอย่างเช่น บริษัทแห่งหนึ่งบอร์ดอนุมัติงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี 5 เปอร์เซ็นต์

            เวลาคิดงบประมาณขึ้นเงินเดือนก็จะกำหนดเปอร์เซ็นต์ให้สอดคล้องกับผลการปฏิบัติงานคือถ้าใครได้รับการประเมินผลงานในเกรด C ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 5% ของฐานเงินเดือน

            บริษัทแห่งนี้ก็เลยกำหนดหลักเกณฑ์เอาไว้ว่าถ้าผู้บริหารที่มีเงินเดือนตั้งแต่ 50,000 บาทขึ้นไป ถ้าได้รับการประเมินผลงานในเกรด C จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 4%

ในขณะที่ผู้บริหารหรือพนักงานที่เงินเดือนต่ำกว่า 50,000 บาทลงมา ถ้าได้รับการประเมินผลในเกรด C จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 5%

            และใช้แนวคิดเดียวกันนี้กับผลการประเมินในเกรดอื่น ๆ ด้วยนะครับ

            เช่น ถ้าผู้บริหารที่มีเงินเดือนตั้งแต่ 50,000 บาทขึ้นได้แล้วได้รับการประเมินผลงานเกรด B ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 6% ถ้าได้รับการประเมินผลเกรด A จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 9%

            แต่ถ้าเป็นผู้บริหารหรือพนักงานที่เงินเดือนต่ำกว่า 50,000 บาทลงไปก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนที่มากกว่าคือถ้าได้เกรด B=7% เกรด A=10%

          คำถามคือนโยบายแบบนี้เหมาะสมหรือไม่?

            ผมก็ให้ความเห็นส่วนตัวไปว่านโยบายอย่างนี้ขัดกับหลักความเสมอภาคและเป็นธรรมในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนครับ

เพราะถ้าฝ่ายบริหารมีนโยบายดังกล่าวโดยให้เหตุผลว่าเป็นผู้บริหารเงินเดือนมากกว่าลูกน้องก็เลยจำเป็นต้องขึ้นเงินเดือนให้เป็นเปอร์เซ็นต์ต่ำกว่าลูกน้องนั้น

          คำถามคือเป็นความผิดของผู้บริหารที่เงินเดือนสูงหรือครับ ถึงได้ต้องขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ต่ำกว่าลูกน้อง??

            แล้วอย่างนี้ต่อไปใครอยากจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหาร?

และใครอยากจะทำงานให้ได้รับเงินเดือนสูงมากขึ้น เพราะถ้าเงินเดือนถึงจุดที่บริษัทกำหนดก็จะถูกทำโทษให้ได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่ลดลงซะงั้น

            แถมผู้บริหารที่มีศักยภาพ มีความรู้ความสามารถ เป็นคนดีมีฝีมือที่รับนโยบายนี้ไม่ได้แล้วลาออกไปล่ะ บริษัทก็ต้องไปหาคนมาทำแทนซึ่งแน่ละต้องมีค่าใช้จ่ายในการหาคนใหม่มาแทนคนเก่าที่ลาออกไป

แถมคนในก็จะไม่อยาก Promote หรือไม่อยากจะรับผิดชอบอะไรให้มากขึ้นเพราะกลัวว่าถ้าเงินเดือนเกินที่กำหนดก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนลดลง

ก็เลยร้องเพลงสบายกว่ากันเยอะเลยอยู่เฉย ๆ ดีกว่า

            แต่ถ้าบริษัทจะหาคนนอกเข้ามาแทน แล้ววันหนึ่งคนนอกคนนี้เขารู้ว่าเงินเดือนเขาเกินที่บริษัทกำหนดไว้ เขาก็เลยได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่ลดลงเมื่อเทียบกับลูกน้อง

            เขายังอยากจะทำงานอยู่ต่อไปไหมครับ

            แล้วก็จะเกิดปัญหาเดิมวนเวียนแบบวนลูปแบบนี้ต่อไปหรือไม่

            ฝากให้คิดนะครับ

แต่ถ้าคิดแล้วยังยืนยันจะเดินหน้านโยบายนี้ต่อไปก็เอาที่สบายใจเลยครับ

เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนของแต่ละเกรดห่างกันเท่าไหร่ถึงจะจูงใจคน

           โดยทั่วไปการขึ้นเงินเดือนประจำปีของบริษัทต่าง ๆ มักจะอิงกับผลการปฏิบัติงาน โดยหลักคิดก็คือคนที่ถูกประเมินให้มีผลการปฏิบัติงานที่ดีก็ย่อมจะได้รับการขึ้นเงินเดือนดีกว่าคนที่ผลงานแย่กว่า

            ยกตัวอย่างเช่น บริษัทแห่งหนึ่งได้รับการอนุมัติงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีจากบอร์ด (กรรมการบริหาร) ว่าให้ขึ้นเงินเดือนประจำปีในปีนี้ 5 เปอร์เซ็นต์

            HR ก็มักจะเอาเปอร์เซ็นต์ที่ได้รับการอนุมัตินี้มาอิงกับผลการปฏิบัติงานของบริษัทที่แบ่งออกเป็น 5 เกรดคือ A B C D E (หรือบางบริษัทอาจกำหนดเป็นตัวเลข เช่น 5 4 3 2 1)

โดยเกรดทั้ง 5 นี้ก็จะถูกนำไปโยงเข้ากับการประเมินผลงาน

          โดยหลักการแล้วเวลาคิดงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีก็มักจะต้องกำหนดให้เปอร์เซ็นต์ที่ได้รับการอนุมัติอยู่ที่เกรดตรงกลาง

            เช่นในตัวอย่าง 5 เกรดข้างต้น ใครที่ทำงานอยู่ในเกณฑ์เฉลี่ยมาตรฐานปกติทั่วไปที่ถูกประเมินผลงานเกรด C ก็จะได้ขึ้นเงินเดือน = 5%

            แต่ถ้าใครที่ทำงานดีกว่าเกณฑ์มาตรฐานทั่วไปก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่สูงกว่าค่าเฉลี่ย

            และคนที่ทำงานต่ำกว่าเกณฑ์มาตรฐานก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่น้อยลงหรืออาจจะไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือนเลยก็ได้ถ้าถูกประเมินผลงานด้วยเกรดต่ำสุด

          คำถามจึงเกิดขึ้นตามหัวเรื่องข้างต้นนี่แหละครับว่าถ้าเราจะกระจายเปอร์เซ็นต์ให้สำหรับคนที่ Above Average หรือ Below Average ควรจะกระจายยังไงดี?

            ผมก็ขอตอบจากประสบการณ์ก็แล้วกันนะครับ

          ตามความเห็น (ส่วนตัว) ของผม ๆ เห็นว่าการปรับเงินเดือนที่จะให้มีผลต่อแรงจูงใจของคนนั้น ควรมีค่าเฉลี่ยไม่ต่ำกว่า 10% หรือมากกว่า (ถ้าบริษัทมีขีดความสามารถในการจ่ายพอ)

            ถ้าจะถามว่าทำไม?

            ตอบได้ว่าถ้าปรับเงินเดือนให้ต่ำกว่า 10% มันก็จะไม่สร้างแรงจูงใจให้คนทำงานดีอยากจะทำงานให้ดีต่อไป เพราะเปอร์เซ็นต์การปรับขึ้นเงินเดือนของเขาไม่ได้หนีห่างจากคนที่ทำงานแย่กว่าเขาสักเท่าไหร่น่ะสิครับ

            ยกตัวอย่างเช่น

          ถ้าเรากำหนดให้เกรด C=5% แล้วกำหนดให้เกรด B=5.25% เกรด A=5.5% คือห่างกันเกรดละประมาณ 5%

            อย่างนี้คนที่ถูกประเมินผลงานในเกรด B เป็นคนที่มีฝีมือมีความสามารถในการทำงาน รับผิดชอบงานได้ตามเป้าหมายดีกว่าเกณฑ์เฉลี่ยคือเกรด C จะได้รับการขึ้นเงินเดือนสูงกว่าคนที่ได้เกรด C เพียง 5% (5.25 ลบ 5 หาร 5 คูณ 100)

            หรือคนที่ถูกประเมินว่าทำงานเยี่ยมที่สุดคือเกรด A ได้ขึ้นเงินเดือนมากกว่าเกรด B เพียง 4.8% (5.5 ลบ 5.25 หาร 5.25 คูณ 100) เช่นเดียวกัน

            ลองคิดดูสิครับว่าคนที่ได้รับการประเมินผลในเกรด B จะดีใจหรือไม่ถ้ารู้ว่าเขาได้รับการขึ้นเงินเดือนมากกว่าเกรด C แค่ 5% ในขณะที่คนที่ได้รับการประเมินผลในเกรด A ก็คงรู้สึกไม่ต่างอะไรกับเกรด B ที่รู้สึกเปรียบเทียบงานของตัวเองกับเกรด C

          แต่ถ้าสมมุติกำหนดให้แต่ละเกรดมีความห่างกันประมาณ 30% ล่ะ

          เช่น C=5% B=6.5% A=8.5%

            อย่างนี้จะจูงใจมากขึ้นกว่าเมื่อตะกี๊ไหมล่ะครับ?

            หรือถ้ากำหนดให้ C=5% B=7% A=10% อย่างนี้ก็จะทำให้เกรด B ห่างจาก C=40% และ A ห่างจาก B=43% แบบนี้ก็ยิ่งจะทำให้คนที่ถูกประเมินผลงานในเกรด B และ A เกิดแรงจูงใจที่ดีมากขึ้นไหมล่ะ

          ทั้งหมดที่ผมยกตัวอย่างมาให้ดูนี้คือการนำผลการปฏิบัติงานมาเชื่อมโยงกับระบบ Rewards เพื่อสร้างแรงจูงใจให้คนทำงานตามหลักเสมอภาคและเป็นธรรม

นี่เป็นหลักการสำคัญข้อแรกของการบริหารค่าจ้างเงินเดือนครับ

            ถ้าบริษัทไหนมีผลการประเมินที่ย่อยมากกว่า 5 เกรดตามตัวอย่าง (เช่นมี 8 เกรดคือ A+, A,  B+,  B  C+, C, D, E) ก็สามารถใช้หลักความห่างของเปอร์เซ็นต์แต่ละเกรดได้เช่นเดียวกันโดยควรมีความห่างระหว่างเกรดไม่ต่ำกว่า 10% เพื่อให้เกิดแรงจูงใจตามที่ผมบอกไว้ข้างต้น

          ท่านที่ช่างสังเกตอาจจะสงสัยว่าแล้วทำไมผมไม่พูดถึงเกรด D หรือ E บ้างเลยล่ะ

          ก็ตอบได้ว่าเกรด E ในมุมมองผมคือไม่ควรได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนครับ สู้เอาเงินงบประมาณที่จะปรับให้เกรด E ไปหยอดให้เกรด A หรือ B หรือ C ยังจะดีกว่า

            ส่วนเกรด D คือยังมีผลงานต่ำกว่าเกณฑ์เฉลี่ยก็แน่นอนว่าเปอร์เซ็นต์ที่ได้รับการปรับเงินเดือนควรจะต้องต่ำกว่า 5% อยู่แล้ว จะให้เป็น 2% หรือ 3% ก็ทำได้เลยครับ ซึ่งถ้าให้เกรด D=3% ก็จะเห็นได้ว่ามีความห่างจากเกรด C=67% ซึ่งก็จะได้จูงใจให้คนที่ถูกประเมินเกรด D พัฒนาการทำงานให้ดีขึ้นเพื่อจะได้รับการขึ้นเงินเดือนที่สูงกว่านี้

            ท้ายนี้เพิ่มเติมว่าสำหรับเกณฑ์การจ่ายโบนัสตามผลงานก็สามารถใช้หลักการแบบนี้โดยการประยุกต์ใช้ได้เลยเหมือนกัน

            หวังว่าจะเป็นประโยชน์และจุดประกายความคิดให้กับ HR สาย Com & Ben เพื่อให้เกิดไอเดียและนำไปต่อยอดดัดแปลงปรับปรุงระบบ Rewards ของท่านให้สอดคล้องกับระบบประเมินผลงานบ้างแล้วนะครับ

ผลการปฏิบัติงานกับระบบรางวัลควรต้องไปด้วยกันไหม?

             เวลาพูดถึงเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน ไม่ว่าองค์กรนั้น ๆ จะพูดถึงวิธีการประเมินแบบจิตสัมผัส (Rating Scale) หรือแบบมีตัวชี้วัดหลัก (KPIs) ไม่ว่าจะเรียกวิธีประเมินผลนั้นว่า MBO (Management by Objective-MBO) หรือ Balanced Scorecard (BSC) หรือ OKR (Objective and Key Result) ก็ตาม

            ผมมักจะเห็นการพูดในเชิงเทคนิคและวิธีการประเมินผลเหล่านี้แบบ How to คือจะประเมินโดยใช้เครื่องไม้เครื่องมือเหล่านี้ยังไงเสียเป็นส่วนใหญ่

            แต่ไม่ค่อยได้เห็นการพูดต่อไปว่าเมื่อประเมินผลเสร็จแล้วจะนำผลมาใช้เชื่อมโยงกับระบบรางวัล (Rewards) ซึ่งเป็นส่วนที่จำเป็นอีกส่วนหนึ่ง เช่น การขึ้นเงินเดือนประจำปี, การจ่ายโบนัส, การปรับเงินเดือนกรณีพิเศษ, การปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ ว่าจะเอาไปใช้ต่อให้ครบลูปได้ยังไง

            เวลามีการสอนบรรดาเหล่า Line Manager หรือหัวหน้าแต่ละฝ่ายก็เลยจะสอนแค่ครึ่งเดียว คือครึ่งที่เป็นเทคนิควิธีการประเมินผลแบบ How to ทำยังไงโดยไปลงรายละเอียดเรื่องการประเมินผลงาน

          แต่จะไม่ได้สอนอีกครึ่งหนึ่งคือการนำมาเชื่อมโยงกับระบบรางวัล!!

            ปัญหาที่ตามมาคือ Line Manager ก็จะมา Focus กับการตั้งตัวชี้วัดตามที่เรียนรู้มาอย่างเอาเป็นเอาตายตามทฤษฎีที่เรียนมาบ้าง ตามความเข้าใจของตัวเองบ้าง ถูกบ้าง ผิดบ้างก็ทำกันไป

บ่อยครั้งแทนที่จะเป็นตัวชี้วัดหลัก (KPIs) บ้าง ก็เลยกลายเป็นตัวชี้วัดเฉย ๆ (PIs) ที่ไม่ใช่ตัววัดหลัก หรือมีตัวชี้วัดหลายตัวแต่ก็ไม่ได้มีความจำเป็นในการทำงานของลูกน้อง หรือมีตัวชี้วัดที่เป็นงาน Routine ที่ลูกน้องก็ต้องทำงานนั้นเป็นปกติอยู่แล้วซึ่งไม่รู้จะกำหนดขึ้นทำไม ฯลฯ

แถมยังเป็นการกำหนดตัวชี้วัดแบบสะเปะสะปะตามความเข้าใจของหัวหน้าที่คิดว่าน่าจะเป็นตัววัดหลักแล้ว แต่จริง ๆ แล้วไม่ใช่ และตัวชี้วัดที่กำหนดมานั้นหลายตัวก็ไม่ได้ทำให้งานของหน่วยงานหรือขององค์กรดีขึ้น หรือสามารถแก้ปัญหาที่สำคัญของหน่วยงานได้เลย

ซ้ำร้ายยังทำให้มีต้นทุนค่าใช้จ่ายสูงมากกว่าการมีตัวชี้วัดเสียด้วยซ้ำ

แล้วก็เกิดปัญหาดราม่า KPIs จากการประเมินผลงานตามมาอีกเยอะแยะ

            ยิ่งพอเอาผลการประเมินเข้ามา Match กับการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสซึ่งเป็นส่วนที่สำคัญในการให้คุณให้โทษตามผลงานก็ยิ่งทำให้เกิดดราม่าหนักขึ้นไปอีก

          เข้าทำนอง “ทำงานแทบตายสุดท้ายได้ขึ้นเงินเดือนนิดเดียว”

หรือ “ทำงานแทบตายสุดท้ายลูกน้องลาออก”

            ต้องเข้าใจสัจธรรมของมนุษย์เงินเดือนและมองในมุมของคนรับเงินเดือนด้วยนะครับว่าเมื่อเขาทำงานได้ตามเป้าหมายที่ตกลงกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องแล้ว ลูกน้องก็อดคิดไม่ได้หรอกครับว่าเขาทำงานแทบตาย มีตัวชี้วัดเยอะแยะไปหมด และเมื่อเขาก็ทำได้ตามเป้าหมายที่ตกลงกันแล้ว

          แต่ทำไมเขาได้ขึ้นเงินเดือนหรือได้โบนัสไม่สมกับงานที่เขาได้ทุ่มเท Contribute ให้องค์กรเลย

            เรียกว่าทำงานจนเพลียแต่ทำไมได้ขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยแค่ 5 เปอร์เซ็นต์ (หรือน้อยกว่า) ล่ะ?

          ถึงเวลาที่องค์กรควรจะต้องคิดถึงระบบการตอบแทนผลงานของพนักงานที่สมเหตุสมผลกับการประเมินผลงานด้วยหรือไม่?

            แถมระบบประเมินผลงานบางระบบก็บอกว่าไม่ให้เอาไปโยงกับการให้คุณให้โทษ คือไม่ต้องเอาไปเกี่ยวกับการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสเสียอีก

ทั้ง ๆ ที่เป้าหมายที่กำหนดก็หนักหนาเอาเรื่อง แต่พอทำได้ตามเป้าหมายนายก็บอกว่าคุณจะได้พัฒนาตัวเองให้เรียนรู้งานที่หลากหลายมากขึ้น ได้พัฒนาตัวเองทำงานที่ท้าทายให้สำเร็จ ฯลฯ

            ฝ่ายลูกน้องก็เข้าใจนะครับเรื่องการพัฒนาตัวเองให้ดีขึ้นกว่าเดิมเพื่อให้มี P+C (Performance+Competency) ให้เพิ่มมากขึ้นจะได้เพิ่มคุณค่าในตัวเองให้มากยิ่งขึ้นและทำให้ฝ่ายบริหารไว้วางใจที่จะให้เติบโตต่อไปกับองค์กรได้

            แต่..ถ้าองค์กรไม่มีแผนที่นำเรื่องดังกล่าวไปเชื่อมโยงกับระบบ Rewards ให้ชัดเจน แล้วฝ่ายบริหารก็พูดยาหอมกับพนักงานไปเรื่อย ๆ ว่าก็คุณได้พัฒนาตัวเองไง เมื่อเวลาผ่านไปนานเข้าลูกน้องก็พบว่าตัวเองไม่ได้รับผลตอบแทนการทำงานที่กลับมาอย่างเหมาะสมกับ P+C ที่เพิ่มขึ้นแล้ว

            จะเกิดอะไรขึ้น?

          คนที่มีของ มี P+C มีคุณค่าที่ถูกพัฒนามาจนเก่งเขาจะยังมีใจอยู่กับองค์กรอีกหรือไม่?

            ตรงนี้ก็คงเป็นโจทย์ที่ HR ของแต่ละองค์กรคงต้องกลับไปคิดหาทางสมดุลระหว่างระบบประเมินผลงานกับระบบรางวัลให้เหมาะสมเพื่อลดปัญหาที่ผมเล่ามาข้างต้นกันต่อไปแหละครับ

            หลังจากอ่านเรื่องนี้จบผมแนะนำให้อ่านเรื่อง “เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนของแต่ละเกรดห่างกันเท่าไหร่ถึงจะจูงใจคน” ซึ่งผมจะพูดถึงความเชื่อมโยงของการประเมินผลงานกับระบบ Rewards เพื่อจูงใจตามผลงานด้วยนะครับจะได้เข้าใจและเห็นความสำคัญของเรื่องนี้ตรงกัน