HUMAN RESOURCE พนักงานใหม่โปรดรับไว้พิจารณา

             ใครที่อ่านข้อเขียนของผมคงจะทราบดีว่านอกจากที่ผมจะแชร์ประสบการณ์ด้าน HR ในเฟซบุ๊กและใน Blog ของผมแล้ว ทุกวันเสาร์ผมจะเขียนรีวิวหนังที่ดูแล้วเห็นว่าน่าสนใจสลับไปด้วยเพราะเหตุว่าเป็นคนชอบดูหนังฟังเพลงเป็นงานอดิเรก

            แม้วันนี้ไม่ใช่วันเสาร์ที่จะรีวิวหนังแต่ก็อดไม่ได้ที่จะเอามาพูดเพราะเนื้อหาของหนังเรื่องนี้เกี่ยวข้องกับงานที่ผมทำมาตลอดชีวิตการทำงานแต่หนังเรื่องนี้เอามาเล่าแค่ส่วนเดียวของงาน HR คืองานด้านสรรหาคัดเลือกผู้สมัครเข้ามาร่วมงาน

            ผมก็เลยจะขอแบ่งความเห็นเกี่ยวกับหนังเรื่องนี้เป็น 2 ส่วนคือส่วนแรกเป็นส่วนของความรู้สึกของผมในเรื่องที่เกี่ยวกับบทหนัง การเล่าเรื่องของหนัง ความน่าสนใจน่าติดตามดู และส่วนที่สองจะเป็นการแชร์ความคิดเห็นของผมที่เกี่ยวกับปัญหาของคนทำงานตามที่หนังเรื่องนี้สะท้อนออกมา

          เอาส่วนแรกก่อนครับ คือเรื่องเกี่ยวกับเส้นเรื่อง การเล่าเรื่อง และความน่าสนใจของหนังเรื่องนี้

            เอาความรู้สึกในฐานะคนดูก็แล้วกันนะครับเพราะผมไม่ได้มีความรู้ในเรื่องภาพยนตร์อะไรกับเขาหรอกก็เลยขอพูดแบบคนที่ดูหนังมาเยอะพอสมควรเห็นวิธีเล่าเรื่องมาหลายรูปแบบ

ต้องบอกว่าการเล่าเรื่องในรูปแบบของหนังเรื่องนี้ผมไม่ชอบเลยครับ

เริ่มตั้งแต่ต้นเรื่องก็มีการแช่ภาพนานนับนาทีที่ชวนอึดอัด

ยังไม่รวมการเดินเรื่องที่เหมือนจะพยายามสะท้อนปัญหาการทำงานของมนุษย์เงินเดือนโดยเน้นที่พนักงานหญิงที่ทำงาน HR มีหน้าที่ในการสัมภาษณ์เพื่อหาผู้สมัครที่สามารถจะรองรับอารมณ์ร้ายของหัวหน้าได้ซึ่งผมจะวิจารณ์เรื่องนี้ในส่วนที่สอง

แล้วหนังก็ยังสะท้อนปัญหาการขาดวินัยจราจรขี่มอเตอร์ไซค์ย้อนศร ปัญหาเกี่ยวกับระบบพรรคพวกอุปถัมภ์ ซึ่งการสะท้อนปัญหาเหล่านี้จะอยู่ในเส้นเรื่องที่เรื่อย ๆ เนือย ๆ แช่มุมกล้องไว้นาน ๆ ตั้งแต่ต้นจนจบเรื่อง

ถ้าหนังเรื่องนี้ไม่ได้ใช้ชื่อเรื่องว่า Human Resource ผมคงไม่ดูจนจบ คงจะเปลี่ยนไปดูเรื่องอื่นตั้งแต่ช่วงกลาง ๆ เรื่องแล้วแหละครับ

 สำหรับส่วนที่ 2 ที่จะวิจารณ์เกี่ยวกับเนื้อหาและปัญหาในหนังเรื่องนี้

ผมอดทนดูจนจบจะได้ไม่ถูกหาว่าไม่ได้ดูจนจบแล้วมาวิจารณ์ ก็เลยขอมาให้ความเห็นเกี่ยวกับปัญหาของคนทำงานที่สะท้อนมาในหนังเรื่องนี้ที่ทุกวันนี้ก็มีอยู่จริงในหลายบริษัท และเชื่อว่าตอนนี้หลายคนก็อาจจะเจอปัญหาในลักษณะเดียวกันนี้

1.      ตัวแสดงเป็นเจ้าหน้าที่สรรหาคัดเลือกทั้งหญิงและชายทำงานด้าน HR ในส่วนสรรหาคัดเลือก ยังขาดสัญชาติญาณของคนที่จะเป็น HR มืออาชีพ เพราะยังทำงานด้วยสไตล์ Reactive คือทำงานตามสั่งไปเรื่อย ๆ ทำงานไปตามหน้าที่แบบ Daily Routine ไปวัน ๆ แบบงานธุรการทั่วไปแบบนี้จะเติบโตในสายอาชีพ HR ยุคใหม่ยากครับ ถ้ายังไม่ปรับปรุงพัฒนาตัวเอง

2.      การกำหนด KPI ในการหาคนใหม่มาแทนคนเก่าที่ลาออกไป เป็นการใช้ KPI แบบทื่อ ๆ ใช้แบบผิด ๆ ที่ทุกวันนี้ก็ยังมีอยู่จริงในหลายบริษัทที่ผมเจอมา

ในหนังเรื่องนี้คือต้องหาคนใหม่มาแทนคนเก่าที่ลาออกไปให้ได้ภายใน 30 วัน

ถ้าหาคนมาแทนไม่ได้กลายเป็นความผิดของ HR แต่เพียงฝ่ายเดียว ?

คำถามคือ ถ้า HR ส่งใบสมัครไปให้ LM (Line Manager) ดูเพื่อจะนัดวันสัมภาษณ์ แล้ว LM เอาใบสมัครไปดองเอาไว้สัก 1 สัปดาห์ แม้ HR จะทวงถามว่าดูแล้วยังจะได้นัดวันสัมภาษณ์ให้ แต่ LM บอกว่ายังไม่ว่าง งานยุ่ง ยังไม่มีเวลาดู หรือพอนัดสัมภาษณ์ให้แล้วพอถึงวันสัมภาษณ์ LM อ้างว่าติดงานด่วนมาสัมภาษณ์ไม่ได้

จนในที่สุดหาคนมาแทนไม่ได้ภายใน 30 วันตาม KPI

อันนี้ยังเป็นความผิดของ HR แต่เพียงผู้เดียวอยู่ไหมครับ ?

หรืออันนี้ควรจะเป็น Co-KPI แล้วแบ่งน้ำหนักให้เหมาะสมไหมครับว่าใครจะรับไปเท่าไหร่ดี

นี่ยังไม่รวม KPI ของคนลาออกในหลายบริษัทที่ชอบให้ HR เป็นแพะถ้ามีเปอร์เซ็นต์การลาออกสูงอีกนะครับ

คำถามคือการที่พนักงานในฝ่ายอื่น ๆ (ที่ไม่ใช่ฝ่าย HR) ลาออกน่ะ เป็นเพราะ HR ไปด่าไปว่าเขาจนเขาคับแค้นใจลาออกหรือเปล่า

หรือเป็นเพราะพนักงานที่ลาออกไปเจอหัวหน้าเหมือนในหนังเรื่องนี้คืออารมณ์ร้าย ปากระดาษใส่หน้า มีวาจาเป็นอาวุธ มีดาวพุธเป็นวินาศ จุดเดือดต่ำ ฟิวส์ขาดง่าย อารมณ์ร้ายโวยวายเสียงดัง ลูกน้องทำดีไม่จำ ทำพลาดไม่ลืมกันแน่ครับ ?

3.      นักแสดงที่เป็น Recruiter ทั้งชายและหญิงในเรื่องนี้ใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัสหรือ Unstructured Interview โดยตั้งคำถามแบบสะเปะสะปะ ถามไปเรื่อย ๆ ไม่ได้ถามเรื่องประสบการณ์ในตำแหน่งงานของผู้สมัครเลยว่าตรงหรือไม่ มีธงอยู่อย่างเดียวคืออยากได้ผู้สมัครที่รองรับอารมณ์ร้าย ๆ ของหัวหน้าได้แค่นั้นเอง

คำถามคือถ้า HR ยังใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัส แล้ว HR จะไปสอนให้ LM เขารู้จักวิธีการสัมภาษณ์แบบ Structured Interview ได้ยังไง แล้วบริษัทจะหาคนที่มีคุณสมบัติเหมาะตรงกับตำแหน่งงานได้ยังไง บริษัทแห่งนี้ก็คงยังมีปัญหาสารพัดจากการคัดเลือกผู้สมัครที่ไม่เหมาะกับงานมาอยู่อย่างนี้ไปเรื่อย ๆ แหละครับ

4.      แม้ HR ที่ทำหน้าที่ Recruiter ทั้งสองคนจะรู้ว่าปัญหาของคนลาออกคือหัวหน้าหน่วยงานนั้นอารมณ์ร้ายควบคุมอารมณ์ไม่ได้ ก็ไม่พยายามหาวิธีแก้ปัญหาที่ตัวต้นเหตุ แต่กลับไปแก้ปัญหาที่ปลายเหตุคือการไปหาผู้สมัครที่สามารถรองรับอารมณ์หัวหน้าได้เท่านั้นเอง

ทำให้คิดถึงคำ ๆ หนึ่งว่า “มีแต่คนเสียสติเท่านั้นที่ทำงานเหมือนเดิมแต่หวังให้ทุกอย่างมันดีขึ้น”

5.      คนทำงาน HR ควรจะต้องมีสิ่งหนึ่งที่สำคัญคือ “ใจเขา-ใจเรา” เจ้าหน้าที่ Recruit ทั้งสองคนรู้อยู่แก่ใจว่าเมื่อผู้สมัครเข้ามาแล้วจะต้องเจอกับปัญหาอะไร ขนาดพนักงานคนเก่าที่หายตัวไปยังทนไม่ได้ถึงขนาดไปฆตต.ก็ยังดันทุรังไปหว่านล้อมหาคนใหม่มารับกรรมอีกหรือ

ถามว่าถ้าเป็นญาติเป็นน้องเป็นลูกของ Recruiter ทั้งสองคนเขาจะยังอยากให้น้องให้ลูกของตัวเองมาเจอสภาพการทำงานแย่ ๆ จากหัวหน้าประเภทนี้หรือไม่

6.      ตลอดของหนังเรื่องนี้จะมีแต่เรื่องร้าย ๆ เข้ามาให้ตัวแสดงในหนังต้องเสพข่าวร้ายอยู่ตลอดเวลา ถามว่าในชีวิตจริงทุกวันนี้มีแต่ข่าวร้ายเท่านั้น ไม่มีเรื่องดี ๆ ในแต่ละวันบ้างเลยหรือ

จริงอยู่ครับว่าในแต่ละวันในยุคของโซเชียลมีเดียการสื่อสารไร้พรมแดน เรารับข้อมูลข่าวสารได้รวดเร็วมากจากทั่วโลก ซึ่งมีทั้งดีและร้าย

แต่เรื่องจริงคือคนที่จะประสบความสำเร็จหรือชีวิตจะดีขึ้นได้จะต้องเป็นคนที่มีทัศนคติที่ดีเสียก่อน

ไม่จำเป็นต้องมองโลกให้เป็นสีชมพู หรือทำตัวให้เหมือนอยู่ในทุ่งลาเวนเดอร์หรอกครับ

แต่ก็ไม่ควรเอาแต่เสพข่าวร้าย ทุกครั้งที่ไถมือถือก็จะดูแต่เรื่องที่ชวนหดหู่เศร้าหมองเรื่องที่เป็นปัญหาสารพัดไม่ว่าจะเป็นเรื่องหมอดูที่ทำนายแต่เรื่องร้าย ๆ ซ้ำ ๆ ซาก ๆ ที่ส่วนใหญ่ก็ไม่ได้เกิดขึ้นจริง, ปัญหาเศรษฐกิจ สังคม การเมือง เรื่องซุบซิบนินทาดาราตีกัน ฯลฯ

มันก็เหมือนกับเราบริโภคสารพิษเข้าไปในความคิดของเราทุกวัน อย่างนี้แล้วชีวิตจะประสบความสำเร็จได้ยังไง

สมดุลทัศนคติในตัวเองให้ดี

เพราะทัศนคติคือทุกอย่างในชีวิต คนที่ประสบความสำเร็จจะต้องมีทัศนคติบวกมากกว่าลบครับ จิตเป็นนายกายเป็นบ่าวเมื่อคิดดีก็จะทำดี

แต่ถ้าคิดร้ายสมองจะตันไม่เหลือที่ว่างในสมองพอที่จะคิดหาสิ่งดี ๆ ทำเพื่อให้ชีวิตประสบความสำเร็จได้หรอก

โลกนี้ไม่ได้มีแต่ด้านร้าย ๆ ไม่ได้มีแต่ปัญหา แต่ยังมีเรื่องดี ๆ ให้เราได้ฮีลใจได้พักใจอีกเยอะไป อยู่ที่ตัวเราเองว่าจะเลือกเสพเรื่องดีหรือเรื่องร้าย

มีปัญหาก็แก้กันไปทุกปัญหามีทางออกเสมอ

เพราะทัศนคติคือทุกสิ่งในชีวิต

ต้องอยู่ห่าง ๆ จากพวกคิดลบหรือข่าวลบข่าวร้าย

นี่คือความเห็นของผมที่ได้จากการดูหนังเรื่องนี้ครับ

เงินเดือนเฉลี่ยสูงกว่าค่ากลางไม่ได้แปลว่าจะจ่ายแพงกว่าตลาดเสมอไป

             สิ่งหนึ่งที่คนทำงานด้าน Com & Ben ต้องทำเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนคือต้องคอยดูว่าเงินเดือนเฉลี่ย (Actual Average Salary) ในแต่ละระดับชั้น (Job Grade-JG) เกินค่ากลาง (Midpoint-MP) หรือไม่ ถ้าใน JG ไหนมีเงินเดือนเฉลี่ยเกินค่ากลางก็ต้องมาหาสาเหตุว่าทำไมเงินเดือนเฉลี่ยถึงเกินค่ากลาง

            เพราะโดยหลักการแล้วเงินเดือนเฉลี่ยในแต่ละ JG ควรจะอยู่ต่ำกว่า MP ถ้าเงินเดือนเฉลี่ยเกินค่ากลางก็แปลว่าบริษัทจะมีต้นทุนการจ่ายเงินเดือนที่สูงกว่าตลาด (Over Paid) หรือแปลว่า Staff Cost ใน JG นั้นเริ่มบวม

ยิ่งมีอาการอย่างนี้ในหลาย ๆ JG หรือหนักสุดคือ Over Paid ทุก JG นี่ยิ่งเป็นเป็นสัญญาณเตือนว่าต้องแก้ปัญหาแล้วครับ

ตามที่ผมเคยอธิบายไว้แล้วว่าเมื่อเราแบ่งโครงสร้างเงินเดือนแต่ละกระบอกออกเป็น 4 ส่วนเท่า ๆ กันเป็น Quartile ที่ 1 ถึง Quartile ที่ 4 (Q1-Q4) นั้น ถ้าพนักงานคนไหนใน JG นั้นมีเงินเดือนเกิน Q2 (หรือเกินค่ากลาง) ก็แปลว่าบริษัทกำลังจ่ายเงินเดือนให้พนักงานคนนั้นแบบ Over Paid หรือจ่ายให้สูงกว่าที่ตลาดเขาจ่ายกัน

เพราะค่ากลางของแต่ละกระบอกเงินเดือนของเราจะมาจากการนำตำแหน่งต่าง ๆ ใน JG นั้น ๆ ไปเปรียบเทียบกับการจ่ายเงินเดือนของตลาดว่าตลาดเขาจ่ายกันเท่าไหร่ แล้วเราจึงเอาการจ่ายเงินเดือนของตลาดในตำแหน่งต่าง ๆ ใน JG ที่เราเปรียบเทียบไปหาค่าเฉลี่ยว่าเราควรจะวางค่ากลางของ JG นั้นอยู่ที่เท่าไหร่จึงจะสามารถแข่งขันกับตลาดได้

ดังนั้น อาการที่เงินเดือนเฉลี่ยที่จ่ายจริงใน JG ใดเกินกว่า Q2 ก็เลยแปลได้ว่าบริษัทเรากำลังมี Staff Cost ที่บวมหรือจ่ายแพงกว่าที่ตลาดเขาจ่ายกันนั่นเอง

แต่....ช้าก่อน

ถ้าเราจะไปด่วนสรุปแบบฟันธงเปรี้ยงลงไปว่าเมื่อเราเจออาการแบบนี้ในครั้งแรก เรากำลัง Over Paid

ผิดครับ..

ถ้าใครเคยเป็น Compensation Manager จะต้องผ่านประสบการณ์แบบนี้มาแล้วและจะไม่ฟันธงทันทีว่าเรากำลัง Over Paid

แต่ต่อมเอ๊ะจะต้องเริ่มทำงานโดยตั้งคำถามว่า “จริงหรือเปล่า”

โดยวิธีที่จะยืนยันว่าเรากำลัง Over Paid จ่ายแพงกว่าตลาดจริงหรือไม่ ก็ต้องมีการทำ Job Matching ในทุก JG ใหม่ หรือพูดอีกอย่างว่าควรจะต้อง Update โครงสร้างเงินเดือนได้แล้วครับ

โดยจะต้องนำตำแหน่งต่าง ๆ ในแต่ละ Job Garde ไปเทียบกับข้อมูลของตลาดว่าตลาดเขาจ่ายกันเท่าไหร่เพื่อมาเป็นข้อมูลในการกำหนดค่ากลางใหม่ให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้

ถ้าเราได้ค่ากลางใหม่ของแต่ละ JG และ Update โครงสร้างเงินเดือนใหม่เรียบร้อยแล้วยังพบว่าเงินเดือนเฉลี่ยใน JG ใดยังสูงกว่าค่ากลาง ก็ถึงจะสรุปได้ว่าเรากำลัง Over Paid ใน JG นั้นและเกิด Staff Cost บวมใน JG นั้นจริง

แต่ถ้า Update โครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วพบว่าเงินเดือนเฉลี่ยในทุก JG กลับลงมาอยู่ใต้ค่ากลางก็แปลว่าเราไม่ได้ Over Paid แต่เป็นเพราะเราไม่ได้ Update โครงสร้างเงินเดือนมานานแล้วต่างหาก

แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น ต้องมั่นใจว่าคนที่ทำ Job Matching จะต้องมีประสบการณ์ในการ Match Job ที่มั่นใจได้ว่าจะไม่ Match Job แบบเพี้ยนสูงหรือเพี้ยนต่ำมากจนเกินไป เพราะไม่งั้นก็จะทำให้ค่ากลางใหม่เพี้ยนสูงหรือเพี้ยนต่ำตามไปด้วย และทำให้โครงสร้างเงินเดือนที่ Update ใหม่เพี้ยนตามไปในที่สุด

หวังว่าจะเป็นข้อคิดเตือนใจสำหรับ Com & Ben ทุกคนนะครับ

ปล.ไม่ได้อยากจะเลียนแบบคนใหญ่คนโตแต่จำเป็นต้องใช้ศัพท์เทคนิคแบบไทยคำฝรั่งคำ เพราะผมกำลังสื่อสารอยู่กับคนที่ทำงานด้าน Com & Ben ที่ผมเชื่อว่าจะเข้าใจ Technical Term ตรงกัน เพราะความรู้ด้านนี้เราไปเอาของฝรั่งเขามาใช้ การพูดทับศัพท์จะทำให้เข้าใจตรงกันมากกว่าครับ

ทำไมต้องแบ่งกระบอกเงินเดือนออกเป็น 4 ส่วน

          เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วก็ต้องนำโครงสร้างเงินเดือนมาบริหารจัดการในเรื่องต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง เช่น การกำหนดอัตราแรกรับผู้สมัครงานทั้งมีจบใหม่และมีประสบการณ์, กำหนดหลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนในกรณีต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งหรือปรับเงินเดือนพิเศษสำหรับ Talent, การกำหนดหลักเกณฑ์การบริหารจัดการกรณีพนักงานเงินเดือนตัน ฯลฯ

กิจกรรมต่าง ๆ เหล่านี้แหละครับที่มีความจำเป็นต้องมีความรู้และทำความเข้าใจกับการแบ่งกระบอกเงินเดือนแต่ละกระบอกออกเป็น 4 ส่วนเพื่อประโยชน์ในการบริหารจัดการ

เพื่อให้เข้าใจง่ายขึ้นตามภาพด้านล่าง

สมมุติว่าในกระบอกเงินเดือนหนึ่งมีโครงสร้างเงินเดือนคือมี Min=12,000 บาท Max=24,000 บาท เราจะแบ่งกระบอกเงินเดือนนี้ออกเป็น 4 ส่วนโดยการนำ Max-Min หาร 4 ตามตัวอย่างข้างต้นจะได้เท่ากับ 3,000 บาท 

ให้นำ 3,000 บวก Min (คือ 12,000) ดังนั้นช่วงแรกหรือควอไทล์ (Quartile) ที่1 ของกระบอกนี้คือ เงินเดือนตั้งแต่ 12,000 ถึง 15,000 บาท

จากนั้นเราก็นำ 3,000 บวกต่อไปอีกคือ 15,000+3,000=18,000 บาท 

นั่นคือ Quartile ที่ 2 ของกระบอกนี้ก็จะเริ่มตั้งแต่ 15,001 ถึง 18,000 บาท แล้วก็นำ 3,000 บวก 18,000 เราจะได้ Quartile ที่ 3 เท่ากับ 18,001 ถึง 21,000 บาท 

และทำแบบเดียวกันนี้เราจะได้ Quartile ที่ 4 คือ 18,001 ถึง 24,000 บาทตามรูปด้านล่าง

จะเห็นว่าการแบ่งเป็นสี่ส่วนนี้ในแต่ละ Quartile เป็นช่วงที่ไม่แคบและไม่กว้างมากจนเกินไปเหมาะกับการนำมาบริหารจัดการในเรื่องที่เกี่ยวข้อง 

ประโยชน์ของการแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็น 4 ส่วนในเรื่องที่สำคัญ ๆ ก็มีดังนี้ครับ

1.      ใช้เพื่อดูว่าเงินเดือนเฉลี่ยที่จ่ายจริง (Actual Paid) ในแต่ละ Job Grade อยู่ใน Quartile ไหน 

ถ้าจะถามว่าทำไมต้องดู Actual Paid ล่ะ ?

ก็ตอบได้ว่าถ้าบริษัทพบว่าเราจ่ายเงินเดือนเฉลี่ยอยู่ที่ต่ำกว่าค่ากลาง (Midpoint) มากจนเกินไปเช่น Average pay อยู่ใน Quartile 1 ก็จะหมายถึงบริษัทจ่ายเงินเดือนให้พนักงานใน Job Grade นั้นต่ำกว่าตลาดค่อนข้างมาก 

ก็ต้องระวังว่าพนักงานที่เป็น Talent ใน Job Grade นั้นอาจจะมีแนวโน้มไหลออก

บริษัทนี้อาจจะต้องมาพิจารณาดูว่าควรจะต้องปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ทำงานดีมีศักยภาพเพื่อรักษาคนดีมีฝีมือเอาไว้ไม่ให้ตลาดดึงตัวไป

ในทางกลับกัน ถ้า Average pay อยู่ Quartile 3 จะแสดงถึงความผิดปกติในการจ่าย และจะยิ่งผิดปกติมากขึ้นเรื่อย ๆ ถ้า Average pay ไปอยู่ Quartile 3 ตอนปลายหรืออยู่ใน Quartile 4 ซึ่งเป็น Quartile ของ Deadwood 

2.      ใช้ประโยชน์ในการพิจารณารับคนเข้าทำงาน

สมมุติบริษัทสัมภาษณ์ผู้สมัครงานแล้วเกิดปิ๊งเพราะมีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งใน Job Grade นี้มาก แต่พอ HR ถามผู้สมัครรายนี้ว่าเขาคาดหวังเงินเดือนเท่าไหร่ถ้าจะมาทำงานกับบริษัท ปรากฎว่าผู้สมัครบอกว่าต้องการเงินเดือน 23,000 บาท 

ถ้าบริษัทนี้มีโครงสร้างเงินเดือนใน Job Grade นี้ตามตัวอย่าง HR ก็อาจจะต้องส่ายหน้าเป็นพัดลม พร้อมกับต้องพิจารณาผู้สมัครในลำดับถัดไปขึ้นมาแทนผู้สมัครรายนี้

เพราะพี่แกเล่นขอเงินเดือนมาเข้า Quartile 4 ในกระบอกเงินเดือน ขืนรับผู้สมัครรายนี้เข้ามาแล้วไม่สามารถ Promote ขึ้นไปใน Job Grade ต่อไปได้อีกไม่นานพนักงานคนนี้ก็จะเงินเดือนตัน แล้วบริษัทก็จะต้องมาแก้ปัญหาดราม่าเรื่องนี้กันอีก 

จากประสบการณ์ของผมพบว่าผู้สมัครที่ขอเงินเดือนเกิน Quartile  3 ตอนปลาย ๆ ไปจนถึง Quartile 4 มักจะเป็นคนที่ Over Qualify สำหรับบริษัทแล้วล่ะครับ ควรหา Candidate อันดับ 2 หรือ 3 มาพิจารณาแทนเหอะ

ถ้าจะถามว่างั้นควรพิจารณารับผู้สมัครที่ขอเงินเดือนใน Quartile ไหน ก็ตอบได้ว่ารับได้ในช่วง Quartile 2 ไปจนถึง Quartile 3 ตอนต้นเป็นอย่างมากครับ

3.      ใช้เป็นเครื่องมือในการปรับเงินเดือน/หรือไม่ปรับเงินเดือนเมื่อ Promote (ดูภาพตัวอย่างการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งด้านล่าง)

       โดยหลักการแล้วเมื่อมีการ Promote บริษัทก็จะเป็นปรับเงินเดือนให้กี่เปอร์เซ็นต์ก็ว่าไป แต่ไม่เกินค่ากลางของกระบอกถัดไป เช่น สมมุติบริษัท Promote นาย A จากพนักงานใน Job Grade 1 ไปเป็นหัวหน้าแผนกใน Job Grade 2  

บริษัทนี้มีหลักเกณฑ์ว่าจะปรับเงินเดือนให้ 10% แต่ต้องไม่เกินค่ากลางของกระบอกถัดไป สมมุติว่านาย A ปัจจุบันเงินเดือน 13,500 บาท ก็จะได้รับการปรับเงินเดือนขึ้น= 13,500*10%=1,350 บาท เงินเดือนใหม่ของนาย A คือ 13,500+1,350=14,850 บาท ซึ่งเมื่อดูแล้วยังไม่เกินค่ากลางของ Job Grade2 (20,000 บาท) นาย A ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนตามหลักเกณฑ์

แต่ถ้าสมมุตินาย A เงินเดือนปัจจุบัน 20,000 บาท แล้วได้รับการ Promote นาย A ก็จะไม่ได้รับการปรับเงินเดือนขึ้นให้อีกเนื่องจากเงินเดือนปัจจุบันสูงกว่าค่ากลางของ Job Grade2 (คือ 20,000 บาท) นาย A ก็จะได้รับเงินเดือนที่ 20,000 บาทเท่าเดิม 

เพียงแต่เพดานเงินเดือนตันของนาย A จะสูงขึ้น (คือใช้เพดานของ Job Grade 2 คือ 28,575 บาท) ซึ่งถ้านาย A ยังอยู่ใน Job Grade1 เงินเดือนจะตันอยู่ที่ 20,000 บาท

บางบริษัทที่ผมเจอมามักจะชอบใช้วิธีแก้ปัญหาพนักงานที่เงินเดือนตันโดยการให้ Promote ขึ้นไปใน Job Grade ถัดไป ซึ่งในความเห็นส่วนตัวจากประสบการณ์ของผมแล้ว ผมไม่เห็นด้วยเพราะจะเป็นการแก้ปัญหาหนึ่งแล้วไปสร้างปัญหาใหม่เพิ่มขึ้นอีกต่างหาก

เพราะถ้าพนักงานที่มีศักยภาพ มีความสามารถ มีผลงานที่ดีนั้นควรได้รับการพิจารณาให้ Promote ไปในช่วงที่เงินเดือนอยู่ใน Quartile 2 หรือ 3 เป็นอย่างมาก 

ยิ่งถ้าเป็นพวก Talent บางคนนี่ Promote ตอนเงินเดือนยังอยู่ใน Quartile1 ก็มีนะครับ

ส่วนคนที่เงินเดือนเข้า Quartile 4 แล้วนี่ผมมักพบว่าเป็นคนที่ไม่สามารถจะไปต่อได้ และถ้าผู้บริหารแก้ปัญหาด้วยการ Promote คนที่ขาดศักยภาพแบบนี้ขึ้นไปเพื่อแก้ปัญหาเงินเดือนตัน 

กลับจะไปสร้างปัญหาให้กับคนที่เป็นลูกน้องที่ไม่สามารถทำใจยอมรับหัวหน้าที่ขาดศักยภาพแบบนี้ได้ ก็จะทำให้ลูกน้องที่มีฝีมือมีศักยภาพขอย้ายหน่วยงานหรือขอลาออก และยังต้องมาตามแก้ปัญหาดราม่าหัวหน้าที่ไม่ Perform เหล่านี้กันต่อไปอีก

ที่พูดมาทั้งหมดนี้เป็นเพียงบางส่วนเท่านั้นของประโยชน์ในการแบ่งกระบอกเงินเดือนออกเป็น 4 ส่วน เรายังสามารถใช้ประโยชน์นี้ในอีกหลายเรื่องสำหรับการบริหารค่าจ้างเงินเดือนซึ่งเป็นเกร็ดปลีกย่อยอีกเยอะ แต่วันนี้ก็ขอเบรคไว้เท่านี้ก่อนก็แล้วกันครับ

ก่อนแก้ปัญหาการลาออกต้องหาสาเหตุ

             เมื่อมีคำถามว่า “ทำไมพนักงานเข้าใหม่ถึงลาออกเยอะจะแก้ยังไงดี”

            คำถามมีสั้น ๆ แค่นี้ซึ่งในตอนนั้นความคิดของผมแว๊บขึ้นมาถึงเพลง ๆ หนึ่งของวงเฉลียงคือเพลง   “อื่น ๆ อีกมากมาย” ขึ้นมาทันที 

            ตอนหนึ่งของเพลงนี้ “....เด็กหนีไม่ยอมเรียน โดดเรียนเพราะเหตุใด ลองตอบกันไหม เด็กไปเพราะใจเบ่ง แม่ให้ไปขายของ ครูสอนไม่ดีเอง เด็กรักเป็นนักเลง อื่น ๆ อีกมากมาย....”

            ใครอยากรู้เนื้อหาเพิ่มเติมก็ไปฟังต่อใน YouTube เอาเองนะครับ

            ที่จริงแล้วเพลง ๆ นี้บอกเราให้รู้ว่าเวลาจะแก้ปัญหาอะไรก็ตามต้องถามตัวเองว่า....

            “เราหาตัวปัญหาและสาเหตุเจอแล้วหรือยัง?”

          และที่สำคัญก็คือ..

          เราไม่ควรจะแก้ปัญหาด้วยอคติด้วยความรู้สึกแบบจิตสัมผัส หรือแก้ปัญหาไปโดยคิดเองเออเองสรุปเองนะครับ เพราะนอกจากจะทำให้การแก้ปัญหาผิดพลาดแล้ว ยังจะทำให้ปัญหาลุกลามบานปลายได้อีกต่างหาก !

            อย่างคำถามนี้ก็เหมือนกัน ผู้ถามควรจะต้องกลับไปหาสาเหตุที่พนักงานเข้าใหม่ลาออกให้เจอเสียก่อนว่าสาเหตุน่าจะมาจากเหตุปัจจัยใดมากที่สุดแล้วค่อยคิดหาทางแก้ปัญหานี้ เช่น....

1.      เกิดจากบริษัทของเราจ่ายค่าจ้างน้อยเกินไปหรือไม่ เมื่อผมถามคำถามนี้ออกไปก็ได้รับคำตอบว่าบริษัทของเราจ่ายค่าจ้างพนักงานเข้าใหม่สูงกว่าตลาด แต่คำถามต่อมาก็คือแม้ว่าจะจ่ายสูงกว่าตลาดก็จริง บริษัทเคยสำรวจดูหรือยังว่าในโรงงานคู่แข่งแถวนั้นเขาจ่ายกันอยู่เท่าไหร่ หรือเขามีการจ่ายอะไรที่มากกว่าที่เราให้บ้าง เพื่อให้แน่ใจว่าเรื่องนี้เป็นสาเหตุของการลาออกด้วยหรือไม่

2.      นโยบายของฝ่ายบริหารเป็นยังไงบ้าง มีกฎระเบียบคำสั่งอะไรที่ทำให้พนักงานเข้าใหม่รู้สึกว่าไม่เป็นธรรมบ้างหรือไม่

3.      มีการให้สิทธิประโยชน์สวัสดิการยังไงบ้าง เมื่อเทียบกับคู่แข่งหรือเทียบกับตลาดแล้วอยู่ตรงจุดไหนของตลาด

4.      เขามีโอกาสจะเติบโตก้าวหน้าในอนาคตมาก-น้อยแค่ไหน เคยมีการทำ Career Path สำหรับตำแหน่งงานต่าง ๆ ไว้บ้างหรือเปล่า

5.      สภาพแวดล้อมในการทำงานเป็นยังไงบ้าง มีบรรยากาศภายในที่ทำงานเป็นยังไงบ้าง เช่นมีความร้อน, กลิ่น, แสง, เสียง ฯลฯ ที่ทำให้คนอยากจะทำงานไหม

6.      หัวหน้าหรือผู้บังคับบัญชามีการปฏิบัติเป็นยังไงบ้าง ทำงานด้วยกันเหมือนเพื่อนร่วมงานเหมือนพี่เหมือนน้อง หรือทำงานแบบเจ้านายใช้อารมณ์เป็นใหญ่ไม่ฟังเหตุผล หรือถนัดแต่ใช้อำนาจโดยไม่สนใจใคร นี่ก็มักจะเป็นสาเหตุที่ทำให้ลูกน้องลาออกไปได้อีกเหมือนกัน

7.      ฯลฯ

            ที่ผมยกตัวอย่างของสาเหตุข้างต้นมานี้ก็เพื่ออยากจะให้ผู้ถามได้ลองกลับไปค้นหาสาเหตุของปัญหานี้ให้เจอเสียก่อนว่าสาเหตุเกิดจากอะไรกันแน่ ซึ่งแต่ละบริษัทที่เจอปัญหาแบบนี้ก็อาจจะมีสาเหตุของปัญหาที่แตกต่างกันไป วิธีแก้ไขก็อาจจะแตกต่างกัน

            ผมเป็นคนนอกคงไม่สามารถไปตอบคำถามนี้ได้ดีเท่ากับคนในที่รู้สาเหตุที่แท้จริงหรอกครับ

            ซึ่งผมหวังว่าคงไม่ไปหาสาเหตุจากแบบสอบถามพนักงานลาออก (Exit Interview) เพียงอย่างเดียว แต่ควรหาสาเหตุจากตัวพนักงานที่ลาออกแบบไม่เป็นทางการเช่นการพูดคุยแบบ Off Record ด้วยเพราะนี่จะทำให้ได้สาเหตุที่แท้จริงมากกว่าการอ่านใน Exit Interview ครับ

          และสิ่งสำคัญอีกเรื่องหนึ่งคือไม่ควรด่วนสรุปหรือคิดไปเองว่าสาเหตุคือเรื่องนั้นเรื่องนี้จากอคติหรือเราคิดไปเองนะครับ เพราะนั่นจะทำให้เราแก้ปัญหาผิดพลาดได้ง่าย ๆ

          ถ้าเราติดกระดุมเม็ดแรกผิด เม็ดต่อไปก็จะผิดตามไปเรื่อย ๆ แหละครับ

            สุดท้ายคือกลับไปฟังเพลงอื่น ๆ อีกมากมายให้ขึ้นใจเพื่อเตือนใจตัวเราพร้อมกับหาสาเหตุให้เจอจะได้แก้ปัญหาได้ตรงจุดครับ

Course Outline หลักสูตรที่ผมรับบรรยาย Inhouse Training สำหรับบริษัทที่สนใจ

 1.      การทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)

https://www.dropbox.com/scl/fi/50ypd7letfg3z7j82n69t/Outline.pdf?rlkey=5ac3z43pn2ovvpwew6bsdu3nd&st=euuras4v&dl=0

2.      กลยุทธ์การปรับค่าจ้างเงินเดือน (Workshop)

https://www.dropbox.com/scl/fi/gauwoeyu9wm7x98dojv2m/Outline-Workshop-_Inhouse.pdf?rlkey=r857yc15q0f4fz18v7x7nnql1&st=j74z1tt8&dl=0

3.      กลยุทธ์การบริหารค่าจ้างเงินเดือน

https://www.dropbox.com/scl/fi/t2je0d44t6b5po6x2pwz9/Outline-_Inhouse.pdf?rlkey=nsn2tjqe9qx3k04azh8ofhhmo&st=0off6uyv&dl=0

4.      กฎหมายแรงงานกับการบริหารค่าจ้างเงินเดือน

https://www.dropbox.com/scl/fi/fc8sr9r181q2wqmbqdjj5/Outline.pdf?rlkey=m9nss3srou614kfwzkcuxtcb0&st=2am42xyg&dl=0

5.      กฎหมายแรงงานที่ทุกคนต้องรู้

https://www.dropbox.com/scl/fi/l7vpq3elr8vkezf3pv3vq/Outline.pdf?rlkey=venz17eqvwfs587olhklp8nnd&st=onmot1ml&dl=0

6.      Workshop การเขียน Job Description

https://www.dropbox.com/scl/fi/5sclohqbdiov7r3hgwkng/Outline-Workshop-JD_1D.pdf?rlkey=0gbswg8svwmpqnnmye14ke5x8&st=xcj41qvk&dl=0

7.      เทคนิคการทำ Development Roadmap และ IDP ด้วย JD (Workshop)

https://www.dropbox.com/scl/fi/u2g8sfocs58vqvcuas7a2/Proposal_JD_TRM.pdf?rlkey=duzx5fnk3ly7ps23ryzbxbmop&st=bj14lzer&dl=0

8.      เทคนิคการทำ Development Roadmap และ IDP ด้วย Functional Competency (Workshop)

https://www.dropbox.com/scl/fi/m65iz0re03slqtc94yfmg/Proposal_FC_TRM.pdf?rlkey=fvczs4rbfwy803themh81kcdn&st=kpzogbgi&dl=0

9.      เทคนิคการตั้งคำถามเพื่อสัมภาษณ์แบบ Structured Interview

https://www.dropbox.com/scl/fi/1vhejull9pd6lzwyjfscg/Outline-Structured-Interview_Inhouse.pdf?rlkey=t0ovvl7ud9xk30dzzwpzaq818&st=kx4tnx1i&dl=0

10.   หัวหน้างานกับการแก้ปัญหาลูกน้องด้วยกรณีศึกษา

https://www.dropbox.com/scl/fi/gvzgtkg4wk6sniexwcvkr/Outline.pdf?rlkey=6eri1qbvvmwj8nk34nxyeggns&st=za8mrhql&dl=0

11.   การดำเนินการทางวินัยอย่างสร้างสรรค์ที่หัวหน้างานและผู้บริหารต้องรู้

https://www.dropbox.com/scl/fi/4iyi4nqrmq2wnftju2yfv/Outline.pdf?rlkey=ugw1sthiyto4r1kk47a1sgawn&st=uscmkrob&dl=0

โครงการ Inhouse Training กึ่งที่ปรึกษา

1.      การสร้าง Training & Development Roadmap ตาม JD

https://www.dropbox.com/scl/fi/u2g8sfocs58vqvcuas7a2/Proposal_JD_TRM.pdf?rlkey=duzx5fnk3ly7ps23ryzbxbmop&st=l6uuhtm1&dl=0

2.      การสร้าง Training & Development Roadmap ตาม Functional Competency

https://www.dropbox.com/scl/fi/m65iz0re03slqtc94yfmg/Proposal_FC_TRM.pdf?rlkey=fvczs4rbfwy803themh81kcdn&st=b0kc23cd&dl=0

งานที่ปรึกษา

          โครงการประเมินค่างานและทำโครงสร้างเงินเดือนและให้คำปรึกษาวิธีการบริหารจัดการด้านค่าจ้างเงินเดือนรูปแบบต่าง ๆ

ประวัติวิทยากรที่ปรึกษา

https://www.dropbox.com/scl/fi/luyfe8epblrsdznmjl63w/_pic.pdf?rlkey=r92yb3hloxyop2cns8c7m7kwb&st=m99904ao&dl=0

สนใจติดต่อได้ที่

Mobile : 081-846-2525 Email : tamrongsakk@hotmail.com หรือ tamrongsakk@gmail.com

ลูกน้องมีปัญหาทำไงดี

             คำถามที่ดูเหมือนจะง่ายแต่ในชีวิตการทำงานจริงก็ตอบไม่ง่ายนะครับ เพราะคำว่าลูกน้องมีปัญหาน่ะมันมีรายละเอียดบริบทเกี่ยวกับปัญหาของลูกน้องแต่ละคนที่แตกต่างกันไป

ถ้าจะตอบรวม ๆ แบบกำปั้นทุบดินว่าถ้าลูกน้องมีปัญหาก็จัดการไปเลยสิ ว่ากล่าวตักเตือนไปเลยหรือถ้ามีปัญหามากนักก็ไล่ออกไปเลย

ตอบมาแบบข้างต้นก็ไม่ได้ผิดอะไรนะครับ แต่การปฏิบัติในรายละเอียดจำเป็นต้องคิดถึงผลจากการตัดสินใจ Take action ของหัวหน้าในอนาคตที่ถ้าลูกน้องเอาเรื่องนี้ไปร้องเรียนแรงงานเขตหรือไปฟ้องศาลแรงงานเอาไว้ด้วย ไม่งั้นจะกลายเป็นแก้ปัญหานี้แล้วไปสร้างปัญหาใหม่ที่ใหญ่กว่าในอนาคตนะครับ

ในมุมมองของผม ลูกน้องที่มีปัญหาจะมีอยู่ 2 ประเภท

ประเภทแรกคือพฤติกรรมการทำงานมีปัญหา เช่น มาสายเป็นนิจ ลากิจสม่ำเสมอ หัวหน้าเผลอก็โดดงาน ขาดความรับผิดชอบ เตือนก็แล้วให้โอกาสแก้ไขปรับปรุงตัวก็แล้วก็ไม่ดีขึ้น ฯลฯ

ประเภทที่สองคือผลงานมีปัญหา คืองานที่รับผิดชอบผิดพลาดอยู่บ่อยครั้ง สั่งงานไปแล้วว่าต้องเสร็จเมื่อไหร่ก็ไม่เสร็จตามที่ตกลงกัน ทำงานไม่ได้ตามเป้าหมาย ฯลฯ ซึ่งผลงานมีปัญหาจะแบ่งออกเป็น 2 ประเภทย่อย

1.      เกิดจากพฤติกรรมการทำงานที่มีปัญหา และ

2.      เกิดจากการที่ลูกน้องขาดความรู้ความเข้าใจหรือขาดทักษะหรือขาดประสบการณ์ในงานที่รับมอบหมายหรือขาด How to ทำงานให้บรรลุผลได้ตามเป้าหมาย

แล้วควรแก้ยังไง ?

ลูกน้องที่มีปัญหาประเภทแรก หัวหน้าควรทำตามนี้

1.      ดำเนินการทางวินัยกับลูกน้องที่มีพฤติกรรมการทำงานมีปัญหาตามข้อบังคับการทำงาน (โดยต้องขอคำปรึกษาเพิ่มเติมจากทาง HR) เช่น เมื่อลูกน้องขาดงานโดยไม่มีเหตุผลอันสมควรหัวหน้าก็ต้องตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรไปตามข้อบังคับการทำงานไปจนถึงการตักเตือนเป็นครั้งสุดท้ายไม่ให้ขาดงานอย่างนี้ซ้ำอีกถ้าผิดซ้ำคำเตือนจะถูกเลิกจ้าง เป็นต้น

2.      หัวหน้าต้องมีภาวะผู้นำและ “กล้า” ที่จะต้องแสดงบทบาทของผู้บังคับบัญชาในการว่ากล่าวตักเตือนลูกน้องที่มีปัญหาพฤติกรรมการทำงาน ซึ่งจะเป็นการส่งสัญญาณให้ลูกน้องคนอื่น ๆ ได้เห็นว่าหัวหน้าเอาจริงเอาจังในเรื่องนี้

3.      ถ้าหัวหน้าไม่กล้าที่จะว่ากล่าวตักเตือนลูกน้องที่มีปัญหาพฤติกรรมการทำงานไม่เหมาะสม ลูกน้องที่ดี ๆ ก็จะเห็นว่าไม่เป็นธรรม คนทำงานดีก็จะเริ่มท้อใจ หาทางขอย้ายหรือลาออก ในที่สุดหน่วยงานนี้ก็จะเป็นแหล่งรวมของลูกน้องที่มีปัญหา

4.      HR ควรให้คำแนะนำหรือ Inhouse Training ในเรื่องการดำเนินการทางวินัยให้ถูกต้องตามกฎหมายแรงงานให้หัวหน้าทุกหน่วยงานรู้ How to ตักเตือนลูกน้อง และการทำ Document Support ที่ถูกต้องครบถ้วนที่หัวหน้าต้องทำเพื่อป้องกันความเสี่ยงที่จะถูกพนักงานฟ้องหรือร้องเรียนในอนาคต

ลูกน้องประเภทที่สอง ควรทำตามนี้

1.      หัวหน้าควรจะต้องมีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ชัดเจน มีหลักฐานที่อ้างอิงได้ว่าลูกน้องทำงานไม่ดีมีปัญหานั้น ทำงานไม่ดียังไงมีปัญหามากน้อยแค่ไหน ซึ่งเอกสารเหล่านี้ควรมีการระบุเป้าหมายให้ชัดเจนมีการติดตามและแจ้งผลรวมถึงมีการเซ็นชื่อรับทราบผลการทำงานของทั้งหัวหน้าและลูกน้อง

2.      บริษัทควรจะมีการทำหนังสือตักเตือนพนักงานเรื่องผลการปฏิบัติงานที่มีปัญหาและให้โอกาสลูกน้องปรับปรุงแก้ไขแล้วมีการติดตามผลงานอย่างใกล้ชิด ถ้าผลงานดีขึ้นปัญหาลดลงก็เป็นเรื่องที่ดีกับทั้งหัวหน้า ลูกน้อง และทีมงาน

3.      แต่ถ้าหลังจากทำตามข้อ 1 และ 2 แล้วผลงานไม่ดีขึ้นปัญหาหนักมากขึ้นจนถึงขั้นจำเป็นต้องเลิกจ้าง บริษัทก็ยังต้องจ่ายค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้าให้ถูกต้องตามกฎหมายจะโมเมไม่จ่ายไม่ได้นะครับ และต้องแน่ใจว่าไม่ใช่การกลั่นแกล้งรังแกกัน

4.      ลูกน้องอาจนำเรื่องนี้ไปฟ้องศาลแรงงานในประเด็นถูกเลิกจ้างไม่เป็นธรรมได้ ซึ่งถ้าบริษัทไหนไม่มีการเตรียมการเตรียมข้อมูลหลักฐานที่ดีชัดเจนตามข้อ 1 และ 2 ข้างต้นก็อาจจะแพ้คดีในเรื่องนี้ได้

5.      ถ้าบริษัทมีหลักฐานชัดเจนตามข้อ 1 และ 2 ไปพิสูจน์ให้ศาลท่านเห็นคล้อยตามได้ก็ยังดีกว่าไม่มีหลักฐานอะไรไปแสดง

6.      ควรมีการพูดคุยทำความเข้าใจกับลูกน้องอย่างตรงไปตรงมาด้วยเหตุด้วยผลไม่ใช้อารมณ์ให้จบได้ด้วยดีเพื่อลดความเสี่ยงที่ลูกน้องจะไปฟ้องร้อง

วิธีปฏิบัติตั้งแต่ข้อ 1 ถึงข้อ 6 นี้สามารถนำไปใช้กับการแก้ปัญหาสำหรับลูกน้องในประเภทแรกได้ด้วย

จึงสรุปได้ว่าถ้าหากถึงขั้นที่บริษัทจะเลิกจ้างเนื่องจากลูกน้องผลงานไม่ดี ยังไงก็ต้องจ่ายค่าชดเชย แต่ถ้าบริษัทมี Document Support ที่ดีเพียงพอก็จะทำให้ไม่ต้องมาจ่ายค่าเสียหายเนื่องจากถูกฟ้องเรื่องเลิกจ้างไม่เป็นธรรมครับ