นายและผม

           วันนี้มีความคิดแว๊บนึงเข้ามาคิดย้อนกลับไปสมัยทำงานประจำตั้งแต่เริ่มเข้าทำงานใหม่เป็นพนักงาน HR ตัวเล็ก ๆ ในองค์กร จนกระทั่งเติบโตก้าวหน้าขึ้นมาเรื่อย ๆ จนเป็นผู้บริหารงาน HR ในหลายองค์กร แล้วมาคิดว่ามีอะไรบ้างที่เป็นพฤติกรรมการทำงานของเราที่ยังคงเหมือนเดิมมาโดยตลอด

ก็ได้คำตอบกับตัวเองว่าคือความกล้าเสนอความเห็นที่ตรงไปตรงมาแม้ว่าบางครั้งอาจไม่ถูกใจนาย!!

หลายครั้งที่นายมีไอเดียอยากจะให้ HR ออกกฎระเบียบบางอย่าง แต่ถ้าผมเห็นว่าถ้าทำไปแล้วจะมีปัญหาในอนาคต ผมจะหาเวลาหาโอกาสที่เหมาะ ๆ เข้าไปคุยกับนายด้วยเหตุและผลโดยมีข้อมูลอ้างอิงเสมอ

เช่น จะให้ออกระเบียบว่าถ้าพนักงานไม่ยื่นใบลาพักร้อนให้ถือว่าสละสิทธิ หรือให้ออกระเบียบว่าบริษัทจะจ่ายค่าโอทีให้แต่ไม่เกินเที่ยงคืน หรือถ้าพนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานไม่ยินยอมให้บริษัทลดเงินเดือนลง บริษัทจะไม่ต่อทดลองงาน ฯลฯ

ผมก็จะหาโอกาสชี้แจงแสดงเหตุผลกับนายถึงข้อดี-ข้อเสียให้แกรับทราบพร้อมทางเลือกให้เสมอ ไม่เคยอวยตามนายประเภท ”ได้ครับพี่ ดีครับผม เหมาะสมครับท่าน“ ในเรื่องที่ผมเห็นว่าจะมีปัญหาในอนาคต

แต่ผมยังโชคดี (มั๊ง) ที่นายส่วนใหญ่รับฟังและเชื่อเรื่องที่ผมไม่เห็นด้วยและทักท้วงแกเอาไว้ 

แต่ก็มีบางคนที่ไม่เชื่อและดันทุรัง 

แถมบอกผมว่า “คุณไปทำมายังไงก็ได้ให้มันถูกกฎหมายก็แล้วกัน” 

ผมก็ได้แต่บอกแกแบบตรงไปตรงมาว่าผิดก็คือผิดแหละครับ

ทั้งหมดก็ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของพี่ ผมบอกปัญหาที่มันผิดกฎหมายและเสนอทางเลือกทางออกพร้อมทั้งข้อดี-ข้อเสียไว้ให้หมดแล้ว แต่ถ้าพี่ยังตัดสินใจเหมือนเดิมก็ต้องเตรียมรับความเสี่ยงและผลกระทบตามที่ผมบอกไปแล้ว ถ้าบริษัทรับความเสี่ยงนี้ได้ก็โอเคครับถือว่าเคยบอกกล่าวกันไว้แล้ว

แม้ว่านาย (บางคน) จะไม่พอใจ แต่แกก็ไม่เคยเกลียดขี้หน้าผมนะครับ 

เพราะผมจะบอกแกเสมอว่าความเห็นของผมที่ไม่ตรงกับนายไม่ได้หมายความว่าผมกำลังคิดร้ายหรือจะโกรธเกลียดแกนะครับ 

ผมเพียงทำไปตามบทบาทหน้าที่ของ HR ที่จำเป็นต้องให้ข้อมูลที่ถูกต้องกับนายอย่างตรงไปตรงมา ดีกว่าจะเงียบ ๆ ไว้แล้วทำตามนายสั่ง 

แล้วพอเกิดปัญหาว่ามีหมายศาลหรือหนังสือจากแรงงานเขตฯมาที่บริษัทเดี๋ยวนายก็จะมาว่าผมอีกว่าคุณเป็น HR ภาษาอะไรถึงไม่บอกไม่เตือนกันบ้างเลย ไม่รู้เลยเหรอว่าเรื่องนี้ผิดกฎหมาย

ใครที่อ่านแล้วจะปฏิบัติตัวแบบไหนกับนายก็คงเป็นสไตล์ของแต่ละคนนะครับ ผมแค่เล่าประสบการณ์ที่ผ่านมาให้ฟังเท่านั้น และไม่ได้บอกว่าสิ่งที่ผมทำจะถูกหรือผิด การทำแบบนี้จะเหมาะกับคนอ่านที่จะเอาไปใช้บ้างหรือไม่ก็คงต้องไปคิดกันเอาเองแหละครับ

เป็นไปได้ไหมที่คนทำงานดีมีฝีมือจะเงินเดือนตัน ?

             จากประสบการณ์ของผมที่ผ่านมายังไม่เคยเจอเลยนะครับ 

ถ้าพบว่าองค์กรไหนมีพนักงานที่มีศักยภาพมีความสามารถเงินเดือนตันแล้วล่ะก็ ผมว่าควรจะต้องมาดูในเรื่องเหล่านี้แล้วล่ะครับ

1.      ออกแบบโครงสร้างเงินเดือนไม่ถูกต้องหรือผิดวิธี ปัญหานี้มักเกิดขึ้นในหลายบริษัทที่ออกแบบโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่นำผลการสำรวจค่าตอบแทนในตลาดมาวิเคราะห์และออกแบบ 

เช่นบางบริษัทก็นำเอาเงินเดือนที่จ่ายจริงของบริษัท (Actual pay) มาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนซะงั้น โดยไม่ได้นำตำแหน่งงานในแต่ละ Job Grade ไปเทียบกับตลาดเพื่อหาค่าเฉลี่ยของตลาดว่าเขาจ่ายกันอยู่เท่าไหร่ (ไม่ได้ทำ Job Matching) 

พูดง่าย ๆ คือออกแบบโครงสร้างเงินเดือนโดยขาดความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้อง ก็จะทำให้โครงสร้างเงินเดือนผิดเพี้ยนจากความเป็นจริงก็จะทำให้พนักงานที่มีฝีมือ มีผลงาน มีความสามารถเงินเดือนตันได้ครับ 

2.      ออกแบบโครงสร้างเงินเดือนถูกต้องถูกวิธี แต่ไม่เคยปรับปรุง (Update) โครงสร้างเงินเดือนเลย อันนี้ผมก็เจอมาบ่อย ๆ 

เช่น ทำโครงสร้างเงินเดือนมา 5 ปีแล้ว แต่ HR ที่มาทำงานแทนคนเก่าที่เขาลาออกไปยังไม่มีความรู้ในเรื่องการทำโครงสร้างเงินเดือน 

ก็เลยไม่ได้ Update โครงสร้างเงินเดือนให้สอดคล้องเหมาะสมกับตลาดแข่งขันปัจจุบัน และยังใช้โครงสร้างเงินเดือนเดิม (เมื่อ 5 ปีที่แล้ว) ก็เลยทำให้พนักงานดีมีฝีมือเงินเดือนตัน

ซึ่งอันนี้แหละครับที่จะกลายเป็นปัญหาใหญ่ที่ทำให้องค์กรต้องเสียพนักงานดีมีฝีมือไปเพราะเงินเดือนตัน 

3.      ทำโครงสร้างเงินเดือนแบบโครงเดียวแล้วใช้มันทั้งบริษัท (One size fits all) โดยไม่ดูบริบทข้อเท็จจริงของบริษัทเราว่าจำเป็นต้องมีโครงสร้างเงินเดือนมากกว่า 1 โครงหรือไม่

บริษัทจึงควรมีการทบทวนการทำโครงสร้างเงินเดือนที่ถูกต้อง สอดคล้องกับบริบทข่อเท็จจริงและมีการ Update โครงสร้างเงินเดือนเมื่อถึงเวลาที่เหมาะสม อย่างน้อยก็ควรจะต้องทบทวนโครงสร้างเงินเดือนสักปีละครั้งว่ายังเหมาะสมและยังสามารถแข่งขันกับตลาดได้อยู่หรือไม่ 

สรุปตรงนี้ได้เลยว่าถ้าบริษัททำตามข้างต้นแล้วคนที่มีความสามารถมีศักยภาพมีผลงานที่ดีไม่มีวันที่จะเงินเดือนตันได้หรอกครับ

จะทำยังไงถ้าต้องไปเป็นกรรมการสอบสวน

            เมื่อเกิดความผิดร้ายแรง บริษัทก็ต้องตั้งคณะกรรมการสอบสวน (บางที่จะเรียกคณะกรรมการวินัย) ขึ้นมาเพื่อทำการสอบสวนข้อเท็จจริงทั้งหมดและสรุปมติคณะกรรมการสอบสวนให้ MD ตัดสินใจ

ผมก็เลยขอเอาเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยมาเล่าสู่กันฟังจากประสบการณ์ที่เคยทำหน้าที่เป็นกรรมการสอบสวนเผื่อว่าจะเป็นประโยชน์กับท่านที่จะต้องถูกบริษัทแต่งตั้งให้เป็นคณะกรรมการสอบสวนดังนี้ครับ

1.      รับฟังข้อมูลจากทุกฝ่ายโดยไม่ตั้งธงเอาไว้ก่อนว่าผู้ถูกกล่าวหาคือคนผิด : คนที่เป็นกรรมการสอบสวนต้องมีใจเป็นกลางและรับฟังเหตุผลของทั้งผู้กล่าวหาและผู้ถูกกล่าวหา โดยยังไม่ด่วนสรุปตัดสินไปก่อนทั้ง ๆ ยังฟังความไม่ครบถ้วน ต้องไม่ด่วนสรุปเรื่องราวไว้ก่อนล่วงหน้าหรือคิดมโนเรื่องราวเอาเองว่าจะต้องเป็นอย่างนั้นอย่างนี้ทั้ง ๆ ที่ยังไม่มีหลักฐานยืนยันที่ชัดเจน

2.      หาข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ที่จะต้องสอบสวนให้มากที่สุด : จำเป็นต้องหาข้อมูลก่อนที่จะทำการสอบสวนผู้ถูกกล่าวหา ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลเกี่ยวกับพยานบุคคล, พยานวัตถุ, พยานแวดล้อม, การหาความเชื่อมโยงของเหตุการณ์ ฯลฯ

ไม่ควรรีบด่วนสอบสวนผู้ถูกกล่าวหาทั้ง ๆ ที่ยังไม่มีความพร้อมของข้อมูลใด ๆ ที่บอกมาข้างต้น เพราะจะทำให้การสอบสวนหลงทางหลงประเด็น เสียเวลาโดยเปล่าประโยชน์และจะทำให้เกิดความไม่น่าเชื่อถือ

3.      ไม่ใช้อารมณ์ระหว่างการสอบสวน : ควรระวังกิริยา วาจา คำพูด รวมถึงการใช้น้ำเสียงแบบวางอำนาจเหนือกว่า เพราะนอกจากจะไม่ได้รับความร่วมมือจากคนที่เกี่ยวกับเหตุการณ์นั้น ๆ แล้ว ยังเป็นการสร้างศัตรูโดยไม่จำเป็น คนที่เป็นกรรมการสอบสวนจำเป็นต้องมี EQ ที่ดี รู้จักการควบคุมอารมณ์ตัวเอง ถ้าเป็นคนจุดเดือดต่ำฟิวส์ขาดง่ายนี่ไม่เหมาะที่จะมาเป็นกรรมการสอบสวนหรอกครับ

4.      เตรียมทำถามแบบ Structured Interview ล่วงหน้าก่อนการสอบสวน : คือการใช้คำถามตามหลัก 5W1H (Who What When Where Why How) ซึ่งการเตรียมคำถามล่วงหน้าแบบ Structured Interview นี้ขึ้นอยู่กับการหาข้อมูลจากข้อ 2 ให้สมบูรณ์ครบถ้วนซึ่งจะมีผลกับคุณภาพของคำถามอย่างมาก ถ้าหาข้อมูลรายละเอียดตามข้อ 2 ได้ดี การเตรียมคำถามจะทำให้มีคุณภาพและมีมั่นใจสำหรับกรรมการสอบสวนมากขึ้นตามไปด้วย

5.      ไม่ควรใช้คำถามนำ (Lead Question) แต่ควรถามปลายเปิด (Open-end Question) : โดยให้คำตอบมาจากผู้ถูกกล่าวหา ไม่ใช่ให้ผู้ถูกกล่าวหาตอบไปตามคำถามนำ เพราะจะทำให้เกิดข้อโต้แย้งและความไม่น่าเชื่อถือได้ในภายหลัง

6.      สังเกตภาษากายของผู้ถูกกล่าวหาตลอดการสอบสวน : กรรมการสอบสวนต้องมีทักษะการสังเกตสีหน้า แววตา ภาษากาย บุคลิกภาพ ของผู้ถูกกล่าวหาว่าขัดแย้งกับคำพูด น้ำเสียงหรือไม่อย่างไร มีหลักการสำคัญในเรื่องนี้บอกเอาไว้ว่า “Words lie, your face doesn’t.”

7.      จดบันทึกการสอบสวนทุกครั้ง : กรรมการสอบสวนต้องจดบันทึกทุกครั้งไม่ว่าจะเป็นคำให้การของพยาน, ผู้ถูกกล่าวหา, ผู้เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ ฯลฯ และมีการลงนามให้ครบถ้วนทุกครั้ง

8.      รักษาความลับเกี่ยวกับการสอบสวน : ไม่ว่าจะเป็นความลับของพยานบุคคล, ความลับของผู้ถูกกล่าวหา, ความลับของสำนวนการสอบสวน ฯลฯ ไม่นำเรื่องการสอบสวนไปเล่าให้คนที่ไม่เกี่ยวข้องทราบ อันนี้เป็นเรื่องสำคัญมาก คนที่ได้รับการแต่งตั้งเป็นกรรมการสอบสวนจะต้องมีจรรยาบรรณและมีวุฒิภาวะที่ดี มีสติรู้ว่าอะไรควรพูดหรือไม่ควรพูดกับใคร เมื่อไหร่ ยังไง ฯลฯ

เรื่องนี้เป็นปัญหาที่ผมเจอมามากพอสมควรสำหรับผู้บริหารบางคนที่ขาดวุฒิภาวะในเรื่องนี้ คนที่เก็บความลับไม่ได้ คันปากยิก ๆ เป็นคนชอบแฉแต่เช้ายันเย็น อะไรที่ฉันรู้โลกต้องรู้ ไม่ควรแต่งตั้งให้เป็นกรรมการสอบสวนครับ

9.       หลักฐานไม่ชัดจับไม่ได้ก็ต้องปล่อย : ถ้าสอบสวนแล้วพยานหลักฐาน, พยานบุคคล, พยานแวดล้อมต่าง ๆ ไม่มีน้ำหนักเพียงพอที่จะเอาผิดผู้ถูกกล่าวหาได้ก็ต้องถือคติ “ปล่อยคนผิดสิบคนดีกว่าลงโทษคนไม่ผิดคนเดียว”

หวังว่าเรื่องทั้งหมดที่เล่ามานี้จะเป็นแนวทางและเป็นประโยชน์สำหรับท่านที่จะได้รับการแต่งตั้งให้เป็นกรรมการสอบสวนนะครับ

เมื่อจะปรับค่าตอบแทนต้องคิดถึงเรื่องอะไรบ้าง

             ถ้าว่ากันตามกฎหมายแรงงานแล้วการปรับค่าจ้างเงินเดือนเป็นสิทธิของนายจ้างนะครับ บริษัทจะปรับขึ้นเงินเดือนให้พนักงานก็ได้ไม่ขึ้นให้ก็ได้ จะมีค่าภาษาให้หรือไม่มีก็ได้ จะให้ค่าตำแหน่งหรือไม่ให้ก็ได้ หรือเมื่อบริษัท Promote พนักงานให้รับตำแหน่งสูงขึ้นบริษัทจะไม่ปรับขึ้นเงินเดือนให้ก็ได้ เพราะกฎหมายไม่ได้บังคับให้นายจ้างต้องปรับขึ้นค่าตอบแทนเหล่านี้ให้แก่ลูกจ้าง

            แต่ในความเป็นจริงบริษัทต่าง ๆ ก็มีการปรับขึ้นค่าตอบแทนให้กับพนักงานในโอกาสที่ควรจะปรับแหละครับ ส่วนจะปรับให้มากหรือน้อยก็แล้วแต่นโยบายและขีดความสามารถในการจ่ายของแต่ละบริษัท

            จากปัญหาที่เจอมาในหลายบริษัทผมก็เลยมีข้อคิดว่าก่อนที่บริษัทจะมีการปรับค่าตอบแทนให้กับพนักงานนั้นควรจะต้องคิดถึงเรื่องอะไรบ้างเผื่อจะเป็นเช็คลิสต์เพื่อลดปัญหาในการปรับค่าตอบแทนดังนี้ครับ

1.      การปรับค่าตอบแทนนั้นเป็นแบบไหน เช่น ปรับขึ้นเงินเดือนเนื่องจากได้รับการ Promote และมีการให้ค่าตำแหน่งเพิ่มให้อีก หรือ บริษัทมีการปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิใหม่จนทำให้เงินเดือนคนใหม่เข้าใกล้คนเก่าที่เข้ามาด้วยอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิเดิม ก็เลยต้องมีการปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีคนใหม่

2.      ใครบ้างที่จะได้รับการปรับ หรือพูดอีกอย่างหนึ่งว่ากลุ่มเป้าหมายที่จะปรับค่าตอบแทนคือใคร เพราะถ้า Target Group ยังไม่ชัดยังเปะปะมันก็จะมีผลกระทบไปอีกหลายเรื่องเลยครับ

3.      หลักเกณฑ์และวิธีการในการปรับมีอะไรบ้าง มีหลายบริษัทที่ไม่กำหนดหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนว่าพนักงานที่มีคุณสมบัติแบบไหนถึงจะอยู่ในข่ายที่จะได้รับการปรับ หรือไม่บอกหลักการวิธีการหรือสูตรที่ใช้ในการปรับที่ชัดเจนก็จะมีปัญหาตามมาเป็นดราม่าอีกเหมือนกันนะครับ

4.      งบประมาณในการปรับต้องชัดเจน เมื่อทราบว่ากลุ่มเป้าหมายคือใคร เหตุผลในการปรับคืออะไร หลักเกณฑ์และวิธีการปรับเป็นยังไงแล้ว ก็ต้องทำงบประมาณที่จะต้องใช้ในการปรับออกมาเพื่อประกอบการขออนุมัติงบประมาณกับบอร์ด (กรรมการบริหารหรือกรรมการบริษัท) โดยงบประมาณจะต้องมีรายละเอียดที่ครบถ้วนทั้งรายหน่วยงานและภาพรวมทั้งบริษัท

5.      การแจ้งพนักงานและตอบข้อสงสัย อันนี้ก็สำคัญนะครับคือต้องเตรียมหนังสือแจ้งการปรับให้พนักงานทราบโดยระบุเหตุผลในการปรับ จำนวนเงินที่ปรับ ข้อความที่ทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกที่ดีกับบริษัท รวมไปถึงเตรียมตอบคำถามกับพนักงานที่ไม่ได้ปรับ (ถ้ามี)

6.      ทำให้ถูกกฎหมายแรงงาน ตรงนี้ก็เป็นเรื่องสำคัญอีกเรื่องหนึ่งเลยนะครับ Com & Ben จะต้องรู้ว่าค่าตอบแทนที่ปรับให้กับพนักงานนั้น ตัวใดเป็นค่าจ้างหรือไม่ใช่ค่าจ้าง ถ้าตัวใดเป็นค่าจ้างก็ต้องนำมาใช้เป็นฐานในการคำนวณสิทธิประโยชน์ให้กับพนักงานให้ถูกต้อง เช่น ใช้เป็นฐานในการคำนวณค่าโอที ค่าชดเชย ค่าตกใจ เงินสมทบส่งประกันสังคม ด้วยนะครับ

พูดถึงเรื่องที่ควรจะต้องคิดเมื่อจะต้องปรับค่าตอบแทนไปแล้วก็อย่าลืมกฎทองในการให้ค่าตอบแทนที่ผมเคยบอกไว้คือ ก่อนจะให้ต้องคิดให้ดี เพราะให้แล้วเอาคืนไม่ได้ ควรให้ก่อนที่จะถูกเรียกร้อง และให้แล้วต้องเป็นบุญคุณ ไม่งั้นการให้ครั้งนั้น ๆ จะสูญเปล่าครับ 

สวัสดิการแบบยืดหยุ่นและ Pay Mix เพื่อรักษาคนไว้กับบริษัท

            สวัสดิการแบบยืดหยุ่นหรือ Flexible Benefits คือสวัสดิการที่เปิดโอกาสให้พนักงานเลือกสิทธิประโยชน์บางตัวที่เหมาะกับตัวเอง

เช่น เดิมบริษัทมีงบค่ารักษาพยาบาลคนไข้นอกปีละ 10,000 บาทให้กับพนักงานโดยให้นำใบเสร็จกับใบรับรองแพทย์มาประกอบการเบิกจ่าย การให้สวัสดิการแบบนี้จะเป็นการให้แบบดั้งเดิมหรือ Conventional Benefits

ถ้าบริษัทนี้อยากจะเปลี่ยนจากการให้สวัสดิการแบบเดิมมาเป็นแบบยืดหยุ่นก็เช่นถ้าพนักงานคนไหนไม่เคยเจ็บป่วยเลยในปีที่ผ่านมา พนักงานจะได้รับคะแนนสะสม 50 เปอร์เซ็นต์ของวงเงินปีที่แล้ว และให้พนักงานนำคะแนนสะสมนี้ไปเปลี่ยนเป็นสิทธิประโยชน์หรือสวัสดิการตัวอื่นได้โดยบริษัทจะมีตารางเปลี่ยนคะแนนเป็นตัวเงิน เช่น เปลี่ยนเป็นเงินช่วยค่าฟิตเนส, ค่าอินเตอร์เน็ต, ค่าเล่าเรียนลูก เป็นต้น

วัตถุประสงค์ของการจัดให้มีสวัสดิการแบบยืดหยุ่นนี้ก็เพื่อรักษาคนในและจูงใจคนนอกให้อยู่กับบริษัทให้ดีกว่าการให้สวัสดิการแบบเดิม บริษัทหลายแห่งก็จะนำเรื่องนี้มาผนวกกับการปรับ Pay Mix ให้น่าสนใจเพื่อรักษาคนไว้กับองค์กรได้ดีขึ้น เช่น

1.      เงินเดือน+โบนัส (Pay for Performance-P4P) อันนี้ถือว่าเป็นแนวทางการจ่ายค่าตอบแทนที่ Basic มาก ๆ และทำกันอยู่แล้วในบริษัทส่วนใหญ่เลยใช่ไหมครับ เป็นวิธีตรงไปตรงมาว่ากันตามผลงาน ผลงานดีได้โบนัสมาก ผลงานไม่ดีได้น้อย ไปจนถึงไม่ได้โบนัสหรือไม่ได้ขึ้นเงินเดือนถ้าผลงานบ๊วยสุด ๆ

2.      เงินเดือน+การจ่ายตามทักษะ (Skill Based Pay) การจ่ายแบบนี้ก็มีใช้กันในหลายบริษัทซึ่งจะตอบแทนพนักงานที่ต้องใช้ทักษะวิชาชีพที่เรียนมาเพื่อให้ดึงดูดคนในและจูงใจคนนอกให้อยากมาร่วมงาน เช่น ค่าภาษา, ค่าใบกว., ค่าตั๋วทนาย, ค่าตำแหน่ง, ค่าวิชาชีพ ฯลฯ

การจ่ายแบบนี้ก็ยังถือว่าเป็น Basic ที่จ่ายกันในบริษัทส่วนใหญ่ ข้อควรระวังคือแม้ค่าทักษะเหล่านี้จะไม่รวมในฐานเงินเดือนก็จริง แต่ก็ถือเป็น “ค่าจ้าง” ที่จะต้องนำไปใช้เป็นฐานในการคำนวณสิทธิประโยชน์ให้กับลูกจ้างตามกฎหมายแรงงานด้วยนะครับ

3.      เงินเดือน+Project Based Pay การจ่ายแบบนี้จะวัดผลงานกันเป็นโครงการตามขนาดของโครงการ เช่น ถ้าสามารถ Run โครงการขนาดเล็กบรรลุเป้าหมายจะได้รับค่า Project 30,000 บาท ถ้าเป็นโครงการขนาดกลางจะได้รับ 50,000 บาท ถ้าเป็นโครงการขนาดใหญ่จะได้รับ 100,000 บาท เป็นต้น ข้อดีของการจ่ายแบบนี้จะเหมือนกับข้อ 1 คือจ่ายแล้วจบเป็นครั้ง ๆ ตามผลงาน และเงินที่จ่ายไม่ถือเป็นค่าจ้าง

4.      เงินสะสมระยะยาว (Long term incentive) การจ่ายแบบนี้พนักงานจะได้รับเงินสะสมตามจำนวนปีที่ทำงานและมีผลงานได้ตามที่บริษัทกำหนดตามหลักเกณฑ์ เช่น อายุงาน 3 ปีจะได้รับโบนัสสะสม 30,000 บาท อายุงาน 4 ปีจะได้รับโบนัสสะสม 50,000 บาท อายุงาน 5 ปีจะได้รับโบนัสสะสม 80,000 บาท ซึ่งโบนัสจะสะสมไปเรื่อย ๆ ทุกปีเพื่อผูกคนที่ทำงานดีไว้กับบริษัทและจะจ่ายโบนัสสะสมให้เมื่อมีอายุงานครบ 10 ปี เป็นต้น

5.      การให้หุ้นของบริษัท (Employee Stock Option Plan หรือ ESOP) บริษัทจะกำหนดหลักเกณฑ์วิธีการและคุณสมบัติให้กับพนักงานมีสิทธิซื้อหุ้นของบริษัทเพื่อรักษาพนักงานกลุ่มเป้าหมายให้อยู่กับบริษัทในระยะยาว

เมื่อนำแนวทางเรื่องของสวัสดิการแบบยืดหยุ่นมาประกอบกับ Pay mix ที่บอกมาข้างต้นมากำหนดสัดส่วนของค่าตอบแทนพนักงาน เช่น เงินเดือน 60% โบนัสตามผลงาน 15% ค่าทักษะ/วิชาชีพ/เงินจูงใจ 10% Flexible Benefits 10% ESOP 5% ซึ่งสัดส่วนดังกล่าวนี้ก็คงต้องกลับไปพิจารณากันเอาเองนะครับว่าแบบไหนถึงจะเหมาะกับบริษัทของเรา

เงินเดือน+สารพัดค่า=ไอติม+ท็อปปิ้ง

           เมื่อพูดถึงเรื่องค่าตอบแทนจะพบว่าบริษัทต่าง ๆ มักจะมีการจ่ายค่าตอบแทนแบ่งเป็น 2 ส่วนใหญ่ ๆ คือ

1.      เงินเดือน และ

2.      สารพัดค่า (เช่น ค่าตำแหน่ง, ค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ, ค่ากะ, ค่าเบี้ยขยัน, ค่ารถ, ค่าอาหาร, ค่าคอมฯ ฯลฯ)

ผมก็เลยชอบเปรียบเทียบ Pay mix ทั้ง 2 ส่วนนี้กับการกินไอติม+ท็อปปิ้งทำนองนี้ครับ

เงินเดือน=ไอติม ท็อปปิ้ง=ลูกชิด, สัปปะรดเชื่อม, ข้าวเหนียว, ถั่วแดง, ลูกชิด ฯลฯ

บางบริษัทก็เสิร์ฟแต่ไอติมไม่มีท็อปปิ้ง ซึ่งบริษัทแบบนี้ที่ผมเห็นมาจะมีไม่มากนักเมื่อเทียบกับบริษัทส่วนใหญ่ที่จะเสิร์ฟไอติม+ท็อปปิ้ง

ซึ่งบริษัทที่ให้ทั้งไอติม+ท็อปปิ้งก็ต้องมาหาสัดส่วน Pay mix ที่เหมาะสมซึ่งแน่นอนว่าส่วนที่เป็นไอติมย่อมมากกว่าส่วนที่เป็นท็อปปิ้ง

            ตรงนี้ก็คงจะต้องเป็นศิลปะบวกกันนโยบายของแต่ละบริษัทที่จะจัดองค์ประกอบของ Pay Mix แหละครับว่าแบบไหนถึงจะดึงดูดคนในและจูงใจคนนอกให้อยากมาร่วมงาน

ทำไมถึงต้องกำหนดปัจจัยและถ่วงน้ำหนักเมื่อจะปรับเงินเดือนคนเก่าหนีคนใหม่

             เมื่อมีเหตุที่จะทำให้คนที่รับผิดชอบงานด้าน Com & Ben ต้องมาคิดปรับเงินเดือนให้กับพนักงาน เช่น

1.      รัฐบาลประกาศขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำในเปอร์เซ็นต์สูง

2.      การปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิต่าง ๆ เพราะมีผลกระทบมาจากการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ

3.      การขึ้นเงินเดือนประจำปี

4.      การปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษเพื่อรักษา Talent เป็นบางคนบางตำแหน่ง

5.      การปรับเงินเดือนเมื่อ Promote

6.      การทำโครงสร้างเงินเดือนแล้วมีผลกระทบกับบางคนบางตำแหน่ง

สิ่งที่จะต้องคิดต่อคือใครคือกลุ่มเป้าหมายและหลักเกณฑ์ในการปรับจะมีอะไรบ้าง ?

แน่นอนว่าข้อ 3 ถึงข้อ 6 ข้างต้นจะมีหลักเกณฑ์ในการปรับขึ้นเงินเดือนที่ชัดเจน เช่น ผลประเมินการปฏิบัติงาน, สถิติการป่วย สาย ลา ขาดงาน, ผลการทดสอบเฉพาะด้าน เป็นต้น

แต่ในส่วนของการปรับเงินเดือนเนื่องจากผลกระทบการขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำที่ทำให้ต้องปรับคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบจากคนใหม่ หรือการปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิที่ทำให้มีผลกระทบกับคนเก่าที่เข้ามาทำงานด้วยอัตราเริ่มต้นตามวุฒิเดิมนั้น ยังพบว่าบางบริษัทก็จะปรับค่าจ้าง/เงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบคนใหม่โดยมักจะมีวิธีการปรับ 2 แบบใหญ่ ๆ คือ

1.      ปรับคนเก่าทุกคนแบบเท่าเทียมกันหรือ Across The Board  เช่น ถ้าบริษัทจะปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิปริญญาตรีจาก 15,000 บาทเป็น 17,000 บาท ก็จะปรับเงินเดือนให้กับคนเก่าทุกคนที่จบปริญญาตรีที่บริษัทรับเข้ามาในอัตรา 15,000 บาทเพิ่มให้อีก 2,000 บาท ซึ่งวิธีนี้คนเก่าทุกคนแฮปปี้มีความสุข แต่บริษัทต้องแบกรับ Cost ที่เพิ่มขึ้นแบบหลังแอ่น วิธีนี้จึงมักไม่เป็นที่นิยม

2.      ปรับคนเก่าแบบชายธงหรือคลื่นกระทบฝั่งหรือ Compression Adjustment โดยมีหลักการว่าต้องหาจุดตัดที่คนเก่าได้รับเงินเดือนเท่ากับจุดตัดหรือมากกว่าจะไม่ได้รับการปรับเงินเดือนเพื่อหนีคนใหม่เพราะถือว่าเงินเดือนตรงจุดนี้มากพอที่จะพ้นผลกระทบจากคนใหม่แล้ว

ส่วนคนเก่าที่เงินเดือนปัจจุบันยังน้อยกว่าจุดตัดจะได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนเพื่อหนีคนใหม่ ยิ่งเงินเดือนน้อยกว่าจุดตัดลงไปเท่าไหร่ก็จะได้รับการปรับเงินเดือนมากขึ้นเท่านั้น ยิ่งเงินเดือนเข้าใกล้จุดตัดก็จะได้รับการปรับเงินเดือนน้อยลงเพราะถือว่าเงินเดือนเริ่มจะห่างจากคนใหม่พอสมควรแล้ว

การปรับเงินเดือนเพื่อหนีผลกระทบคนใหม่ทั้ง 2 แบบข้างต้นนี่แหละครับที่หลายบริษัทไม่ได้กำหนดปัจจัยและถ่วงน้ำหนักเข้ามาประกอบการปรับ

ถ้าจะถามว่าผิดไหม ?

ก็ตอบได้ว่าไม่ผิดครับ แถมคนเก่าที่เงินเดือนต่ำกว่าจุดตัดก็ยังแฮปปี้เพราะแม้จะได้รับการปรับเงินเดือนน้อยกว่าแบบ Across The Board ก็ยังดีกว่าไม่ได้ปรับเลย

แต่ในเมื่อความจริงที่หน้างานคือคนเก่าไม่ได้ทำงานดีเท่ากันซะทุกคนน่ะสิครับ

ถ้าทำงานดีมีฝีมือรับผิดชอบงานก็น่าปรับเงินเดือนให้อยู่หรอก แต่ถ้าคนที่มีพฤติกรรมมาสายเป็นนิจ ลากิจสม่ำเสมอ เผลอ ๆ มีแถมลาป่วย (ปลอม) อยู่บ่อย ๆ ไม่ค่อยรับผิดชอบงาน ผลงานก็มีปัญหา ฯลฯ

อย่างนี้ควรปรับเงินเดือนให้ไหมล่ะครับ ?

นี่จึงเป็นที่มาของการกำหนดปัจจัยและถ่วงน้ำหนักขึ้นมาเป็นหลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีคนใหม่สำหรับหลายบริษัทที่มองในมุมนี้

ปัจจัยที่มักจะนำมาใช้ประกอบการพิจารณาปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบจากคนใหม่ เช่น

1.      ผลการประเมินการปฏิบัติงาน จะมีการเฉลี่ยย้อนหลัง 1 ปีหรือ 2 ปีต้องไม่ต่ำกว่าเกรดอะไรก็ว่ากันไป

2.      สถิติการป่วย สาย ลา ขาดงาน ต้องไม่เกินที่กำหนด

3.      ต้องจบคุณวุฒิการศึกษาใด (ที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งนั้น)

4.      ไม่เคยถูกตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรในปีที่ผ่านมาจนถึงวันที่พิจารณาปรับเงินเดือน

5.      เงินเดือนปัจจุบันไม่อยู่ใน Quartile 4

เมื่อกำหนดปัจจัยได้แล้วว่าจะมีอะไรบ้าง ก็มาทำการถ่วงน้ำหนักตามความสำคัญของทุกปัจจัยที่กำหนดขึ้นโดยรวมแล้วต้องไม่เกิน 100 เปอร์เซ็นต์

ก็เลยเอาเรื่องนี้มาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นข้อคิดว่าในการปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบจากคนใหม่สำหรับบริษัทที่ยังไม่เคยกำหนดปัจจัย ในครั้งต่อไปควรจะนำปัจจัยข้างต้นเข้ามากำหนดเป็นหลักเกณฑ์ด้วยหรือไม่ต่อไปครับ