ความผิดร้ายแรงยกโทษให้ได้ไหม

             ได้ยินเรื่องเกี่ยวกับความผิดตามสื่อต่าง ๆ ก็เลยหวนคิดถึงตอนที่ทำงานประจำและต้องสวมหมวกใบที่เป็นกรรมการวินัย (โดยตำแหน่ง) ก็เลยอยากจะเอาประสบการณ์เรื่องนี้มาเล่าสู่กันฟังครับ

            เมื่อมีการทำผิดทางวินัยก็มักจะแบ่งความผิดออกเป็นสองประเภทใหญ่ ๆ คือ

1.      ความผิดไม่ร้ายแรง ความผิดแบบนี้มักจะเป็นความผิดมโนสาเร่ทั่ว ๆ ไป เช่น มาสาย, ขาดงานไปเมื่อวานโดยไม่บอกกล่าว, ขี้เกียจขาดความรับผิดชอบจนงานเกิดปัญหาเป็นระยะ ฯลฯ

2.      ความผิดร้ายแรง ความผิดประเภทนี้ก็มักจะต้องเอามาตรา 119 ของกฎหมายแรงงานเป็นตัวเทียบเคียง เช่น ลักทรัพย์สินของบริษัท, ลักขโมยทรัพย์สินเพื่อนร่วมงาน, ชกต่อยทะเลาะวิวาทกันในบริษัท, นำยาเสพติดเข้ามาในบริษัท, เล่นการพนันในบริษัท, ขาดงาน 3 วันติดต่อกัน ฯลฯ

กรณีที่เกิดความผิดไม่ร้ายแรง บริษัทที่ผมเคยทำงานมาก็จะให้อำนาจผู้บังคับบัญชาในหน่วยงานนั้น ๆ ตักเตือนลูกน้องของตัวเองได้เลยโดยไม่ต้องตั้งคณะกรรมการวินัย ซึ่งหัวหน้าก็จะตักเตือนลูกน้องด้วยวาจา, เป็นลายลักษณ์อักษร ก็ว่ากันไปตามแต่กรณี

กรณีเกิดความผิดร้ายแรง หัวหน้าก็ต้องแจ้งความผิดนั้น ๆ มาที่ฝ่าย HR แล้วทาง HR ก็จะทำคำสั่งตั้งคณะกรรมการวินัยไปให้กรรมการผู้จัดการเซ็น

แน่นอนว่าผมก็จะต้องเป็นหนึ่งในคณะกรรมการวินัยและทำหน้าที่เลขานุการคณะกรรมการวินัยโดยตำแหน่งคือต้องเป็นคนบันทึกรายงานการสอบสวน ทำเรื่องสรุปผลการสอบสวนทั้งหมดรวมถึงมติของคณะกรรมการวินัยเพื่อนำเสนอให้กรรมการผู้จัดการอนุมัติ

จากประสบการณ์ที่ผ่านมาเกือบทุกเคสกรรมการผู้จัดการจะอนุมัติการลงโทษทางวินัยตามมติคณะกรรมการวินัย (เพราะกรรมการวินัยไม่มีอำนาจอนุมัติการลงโทษนะครับ การลงโทษเป็นอำนาจของกรรมการผู้จัดการ)

เช่น คณะกรรมการวินัยมีมติให้เลิกจ้างพนักงานที่ทำความผิดโดยไม่จ่ายค่าชดเชยใด ๆ ทั้งสิ้น เพราะพนักงานรับสารภาพว่าทำความผิดนั้นจริง กรรมการผู้จัดการก็จะอนุมัติไปตามมติคณะกรรมการ

คราวนี้ก็มาพูดถึงว่าเคยมีไหมว่าถ้าพนักงานทำความผิดร้ายแรงแล้วจะขอเอาความดีที่เคยทำมาในอดีตมาลดหย่อนโทษจะได้ไหม ?

ครั้งหนึ่งผมต้องเป็นกรรมการวินัยสอบสวนพนักงานที่ลักทรัพย์สินของบริษัทเพื่อจะนำไปขายหาเงินเข้ากระเป๋าตัวเอง พนักงานก็ถูกจับได้คาหนังคาเขาขณะช่วยกันนำทรัพย์สินของบริษัท (ชิ้นใหญ่พอสมควร) ขึ้นท้ายรถปิ๊กอัพแต่โดนจับได้ก่อนที่จะขับรถพ้นประตูบริษัทออกไป

พนักงานก็ยอมรับสารภาพว่าจะนำทรัพย์สินนั้นออกไปจริงแต่บอกว่าคิดว่าบริษัทไม่เอาแล้ว ก็เลยจะช่วยเอาไปทิ้งให้

คณะกรรมการวินัยก็มีมติตรงกันว่าเห็นสมควรเลิกจ้างไม่จ่ายค่าชดเชยเพราะหลักฐานการทำความผิดชัดเจน

แต่ตัวพนักงานร้องเรียนไปที่กรรมการผู้จัดการขอให้นำความดีในอดีตมาลดหย่อนโทษโดยบอกว่าเขาช่วยเอาขยะไปทิ้งให้โดยรู้เท่าไม่ถึงการณ์ (แต่ตอนสอบสวนก็รับสารภาพว่าจะเอาไปขาย) และก็ยังไม่ได้ขายทรัพย์สินนั้น ถือว่าความผิดยังไม่สำเร็จขอให้บริษัทออกหนังสือตักเตือนในครั้งนี้ถ้าทำผิดแบบนี้ซ้ำอีกยอมให้บริษัทไล่ออก

กรรมการผู้จัดการเรียกผมไปถามว่าจะเอาไงดี

ผมก็ตั้งคำถามไปอย่างนี้ครับ

1.      ความผิดครั้งนี้นายถือเป็นความผิดร้ายแรงหรือไม่

2.      ข้ออ้างของพนักงานที่ว่าทรัพย์สินของบริษัทยังไม่ถูกขายก็ถือว่าความผิดยังไม่สำเร็จ แต่เจตนาที่ทำทุจริตล่ะจะตอบว่ารู้เท่าไม่ถึงการณ์จะได้หรือเพราะพนักงานเหล่านี้อายุงานเกิน 5 ปีทั้งนั้น ไม่ใช่พนักงานเข้าใหม่ซะหน่อย

3.      โทษของการทำความผิดร้ายแรงตามข้อบังคับการทำงานคืออะไร

4.      ถ้าบริษัทไม่ดำเนินการตามข้อบังคับการทำงาน แล้วเกิดมีเคสความผิดร้ายแรงอื่น แล้วพนักงานจะขอนำความดีในอดีตมาขอลดหย่อนโทษโดยอ้างว่าทีเคสนี้บริษัทยังไม่ไล่ออก แล้วขอให้ออกหนังสือตักเตือนโดยยกเคสนี้เป็นตัวอย่าง บริษัทจะทำอย่างไร

5.      ถ้าบริษัทตัดสินใจจ้างพนักงานกลุ่มนี้ต่อไป บริษัทจะไว้เนื้อเชื่อใจต่อไปหรือไม่ว่าเขาจะไม่ทุจริตในเรื่องอื่น ๆ อีก

6.      พนักงานเหล่านี้จะมี Career Path กับบริษัทต่อไปหรือไม่ บริษัทจะไว้วางใจให้พนักงานเหล่านี้ได้เติบโตเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งให้มีอำนาจอนุมัติค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ตามตำแหน่งในอนาคตหรือไม่

เล่ามาถึงตรงนี้ก็เชื่อว่าคงจะทายกันได้แล้วนะครับว่าความผิดร้ายแรงในเคสนี้ (และทุกเคสที่ผมเคยเป็นกรรมการวินัย) จะได้ลดหย่อนโทษหรือไม่

เทคนิคการบริหารค่าตอบแทนอย่างมืออาชีพ บรรยายออนไลน์ทาง SkillLane

            เรื่องเงินเดือนเป็นความลับ แต่เทคนิคการบริหารค่าตอบแทนไม่ใช่ความลับ !!

หลักสูตรนี้จะทำให้คนที่ทำงานด้านค่าตอบแทนและผู้สนใจได้รู้ How to บริหารค่าตอบแทนแบบฉับไวและนำไปใช้ได้จริงในการทำงาน ตลอดจนจุดที่ต้องระวังและกับดักต่าง ๆ ที่จะทำให้เกิดปัญหาในการบริหารค่าตอบแทนจากวิทยากรที่เคยบริหารงานด้าน Com & Ben ตัวจริงเสียงจริงทั้งในองค์กรไทยและต่างชาติ

จุดเด่นของคอร์สที่แตกต่างจากคอร์สทั่วไป :

            หลักสูตรนี้ออกแบบมาจากประสบการณ์จริงด้านการบริหารค่าตอบแทนของตัววิทยากรเอง ทุกเรื่องราวในคอร์สนี้จึงมาจากประสบการณ์ตรงของผู้สอน ไม่ใช่พูดตามตำราหรือพูดแต่ทฤษฎี จึงทำให้ผู้เรียนเข้าใจง่ายเห็นภาพจริงที่หน้างานได้ชัดเจน

ประโยชน์ที่ผู้เรียนจะได้รับจากคอร์สนี้ :

            ตลอดการเรียนรู้จะมีการยกตัวอย่างกรณีต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจริงที่หน้างานตลอดจนกลเม็ดเคล็ดลับต่าง ๆ ด้านการบริหารค่าตอบแทน มีแบบฝึกหัดให้ผู้เรียนได้ทำเพื่อให้เกิดความเข้าใจตลอดการเรียนรู้ รวมทั้งมีหนังสือด้านการบริหารค่าตอบแทนที่เปิดให้ผู้เรียนดาวน์โหลดอีก 4 เล่มไปอ่านเพื่อเสริมความเข้าใจให้เพิ่มมากขึ้น ซึ่งจะทำให้ผู้เรียนสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้ไปปรับใช้ในงานของตัวเองได้ทันที

ใครควรเรียนคอร์สนี้ :

Ø ผู้บริหารระดับสูงที่ต้องดูแลสายงาน HR และดูแลสายงานบริหาร

Ø ผู้บริหารงาน HR ทุกระดับ

Ø ผู้รับผิดชอบงานด้าน Com & Ben (Compensation & Benefits)

Ø คนที่ศึกษางานด้าน Com & Ben

Ø ที่ปรึกษาด้านค่าตอบแทน

Ø ผู้สนใจ

 ผู้เรียนต้องมีพื้นฐานหรือรู้อะไรมาก่อนไหม :

            ไม่จำเป็น เพราะวิทยากรพูดแบบเข้าใจง่ายพร้อมทั้งยกตัวอย่างให้เห็นภาพและมีแบบฝึกหัดให้ทำประกอบการเรียนรู้เพื่อเสริมความเข้าใจ

ลงทะเบียนเรียนรู้ได้ที่

https://www.skilllane.com/courses/Professional-Compensation-Management-Techniques?utm_source=instructor_TPA&utm_medium=fb_post

กฎหมายแรงงานที่ทุกคนต้องรู้ เรียนออนไลน์ทาง SkillLane

 "กฎหมายแรงงานที่ทุกคนต้องรู้"

มีคำกล่าวอยู่ว่า “ประชาชนจะอ้างว่าไม่รู้กฎหมายไม่ได้” เพราะกฎหมายถือเป็นสิ่งจำเป็นที่ประชาชนทุกคนจะต้องรู้ เมื่อทำความผิดแล้วจะอ้างว่าทำไปเพราะไม่รู้กฎหมายก็ไม่ได้

            เป็นเรื่องแปลกแต่จริง นั่นคือยังมีเจ้าของกิจการ ผู้บริหาร หัวหน้างาน และคนทำงานอีกไม่น้อยที่ไม่รู้กฎหมายแรงงานและไม่ได้ให้ความสำคัญกับกฎหมายแรงงาน จึงมีการปฏิบัติกับลูกจ้างอย่างไม่ถูกต้องเพราะไม่รู้สิ่งที่ทำนั้นผิดกฎหมายแรงงานทำให้เกิดการร้องเรียนหรือการฟ้องร้องตามมาไม่น้อย ต้องเสียเวลาไปขึ้นโรงขึ้นศาล ในที่สุดก็จะเกิดปัญหาด้านแรงงานสัมพันธ์ในองค์กร มีการทำงานแบบไม่ไว้ใจซึ่งกันและกันหรือทำให้บริษัทต้องเสียภาพลักษณ์ชื่อเสียงไปสู่สาธารณะว่ามีการกระทำที่ผิดกฎหมายแรงงาน

หลักสูตรนี้มุ่งสร้างความเข้าใจให้ตรงกันเกี่ยวกับกฎหมายแรงงานทั้งคนที่เป็นนายจ้างและลูกจ้างเพื่อให้มีการปฏิบัติได้อย่างถูกต้องเพื่อสร้างแรงงานสัมพันธ์ที่ดีและลดปัญหาต่าง ๆ ในองค์กร เป็นการสร้างภาพลักษณ์ชื่อเสียงที่ดีขององค์กรสู่สาธารณะ

จุดเด่นของคอร์สที่แตกต่างจากคอร์สทั่วไป :

ไม่ใช้วิธีการบรรยายแบบน่าเบื่อแต่จะใช้วิธี Storytelling แบบเข้าใจง่ายไม่ใช้ภาษากฎหมายให้สับสน โดยนำเรื่องราวต่าง ๆ ที่เป็นปัญหาที่เกิดซ้ำ ๆ บ่อย ๆ ที่หน้างานจากประสบการณ์โดยตรงของวิทยากรมาเล่าสู่กันฟัง แล้วให้ผู้เข้าอบรมได้ลงมือทำ Workshop และแบบฝึกหัดต่าง ๆ ด้วยตัวเองเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้องและนำไปใช้ที่หน้างานได้จริง

ประโยชน์ที่ผู้เรียนจะได้รับจากคอร์สนี้ :

            เกิดความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้องในเรื่องกฎหมายแรงงาน รู้ว่าอะไรถูกอะไรผิด อะไรควรทำหรือไม่ควรทำ เพื่อให้ทั้งฝ่ายนายจ้างและลูกจ้างมีความเข้าใจในหลักของกฎหมายแรงงานที่ตรงกัน ซึ่งจะทำให้ลดปัญหาในการปฏิบัติต่อกันอย่างไม่ถูกต้องให้น้อยลง และทำให้เกิดแรงงานสัมพันธ์ที่ดีในองค์กร

ใครควรเรียนคอร์สนี้ :

Ø เจ้าของกิจการ, ผู้ประกอบการ, กรรมการผู้จัดการ, CEO, ผู้บริหารทุกระดับ

Ø หัวหน้างานทุกระดับ

Ø คนทำงานด้าน HR

Ø พนักงานคนทำงานทุกคน, นิสิต, นักศึกษาและผู้สนใจ

ผู้เรียนต้องมีพื้นฐานหรือรู้อะไรมาก่อนไหม :

            ไม่จำเป็น เพราะวิทยากรพูดแบบเข้าใจง่ายพร้อมทั้งยกตัวอย่างให้เห็นภาพและมีแบบฝึกหัดให้ทำประกอบการเรียนรู้เพื่อเสริมความเข้าใจ

             เมื่อเรียนจบแล้วจะรู้ได้เลยว่าเรื่องนี้มีประโยชน์และได้อะไรมากกว่าที่คิดไว้

ลงทะเบียนเรียนรู้ได้ที่นี่

https://www.skilllane.com/courses/7299

ไล่จับกระต่ายก็แค่ทำงานตามหน้าที่

            เพิ่งจะดูซีรีย์ญี่ปุ่นเรื่องหนึ่ง “สาวบัญชีไขปมลับ” จบไป ผมยังติดใจคำ ๆ หนึ่งในหนังเรื่องนี้คือ “อย่าไล่จับกระต่าย” 

คำ ๆ นี้เป็นเสียงในหัวของนางเอกที่เป็นพนักงานบัญชีเวลาไปเจอกับตัวปัญหา (เปรียบเสมือนกระต่าย) ที่เป็นเรื่องของพนักงานทุจริตบ้าง ผู้บริหารที่เบิกจ่ายเงินไม่เหมาะสมบ้าง แล้วนางเอกจะต้องหาหลักฐานมายืนยันการทำความผิดของคนเหล่านี้

ถ้าไปไล่จับกระต่ายแล้วจะทำให้ตัวเองเดือดร้อนภายหลัง

แต่สุดท้ายนางเอกของเรื่องก็อดไม่ได้ที่จะต้องไปไล่จับกระต่ายเพื่อความถูกต้องและจบตัวปัญหานั้น 

เพราะตัวเองมีหน้าที่โดยตรงที่จะต้องทำ

คนทำงานหลายคน (รวมทั้งตัวผมเอง) จะต้องเคยเจอเคยผ่านสถานการณ์ทำนองนี้มาบ้างแหละครับ

ผมเคยไปไล่จับกระต่ายเพราะต้องเป็นกรรมการวินัยโดยตำแหน่ง มีหน้าที่ต้องไปสอบสวนความผิดหลายกรณีของทั้งพนักงานและผู้บริหารในบริษัทต่าง ๆ ที่ผมเคยร่วมงานมา

มีอยู่แห่งหนึ่งที่ต้องสอบสวนการทำความผิดอาญาของประธานและกรรมการสหภาพฯทุกคนต้องใช้เวลา 2 เดือนเศษ ๆ กว่าจะสรุปผล ต้องสอบสวนทุกวัน ๆ ละไม่น้อยกว่า 3 ชั่วโมงจนแทบไม่ได้ทำงานหลักที่ต้องทำเพราะหัวหน้าสั่งมาให้ลุยเรื่องนี้ให้จบให้เร็วที่สุด

            ถามว่าเครียดไหมกับการไล่จับกระต่ายในแต่ละครั้งแต่ละเคส ก็ต้องตอบว่าเครียดครับ เพราะถูกกดดันทั้งจากข้างบนและข้างล่าง 

ถึงขนาดกลับบ้านตอนค่ำ ๆ ยังต้องก้มดูใต้ท้องรถ เดินรอบตัวรถเพื่อสำรวจว่ารถเรายังปกติสุขดีหรือไม่เลยนะครับ

แต่ผมก็จะบอกตัวเองและคนที่ผมสอบสวนทุกครั้ง (เหมือนกับที่ตัวนางเอกบอกกับตัวเอง) ว่า “เราก็แค่ทำตามหน้าที่ของเรา และไม่ได้มีปัญหากับใครเป็นการส่วนตัวนะ ทั้งหมดเป็นเรื่องของงานล้วน ๆ”

เมื่อมีปัญหาแล้วพบว่าสาเหตุของปัญหาคืออะไร แล้วเรามีหน้าที่โดยตรงที่จะต้องแก้ปัญหา ก็จำเป็นต้องไล่จับกระต่ายเพื่อให้จบปัญหานั้น

ที่ผ่านมาผมก็ยังพบเห็นคนอีกหลายคนที่เป็นหัวหน้าเป็นผู้บริหารระดับสูงในองค์กร แต่ไม่กล้าไล่จับกระต่าย

ทั้ง ๆ ที่ตัวเองมีหน้าที่โดยตรง แต่กลับปิดตาซะข้างหนึ่ง 

แล้วก็ปล่อยให้กระต่าย (ตัวปัญหา) ร่าเริงต่อไปโดยไม่สนใจกับสายตาของลูกน้องคนอื่น ๆ ที่มองมาว่าทำไมพี่เขาไม่ทำอะไรสักที เมื่อไหร่พี่เขาจะจับกระต่ายตัวนั้นซะที

ก็คงได้แต่ตั้งคำถามว่าหัวหน้าที่มีหน้าที่ แต่ไม่ทำ ไม่กล้าไล่จับกระต่ายยังเหมาะจะเป็นหัวหน้าหรือไม่ จะรักษาลูกน้องที่ดีไม่มีปัญหาเอาไว้ได้หรือเปล่า แล้วยังกล้าสบสายตาลูกน้องดี ๆ บ้างหรือไม่ หรือทำแค่เชิดหน้าไว้อย่าได้แคร์ใคร

ปิดท้ายด้วยคำถามว่า ท่านเคยเห็นคนไม่กล้าไล่จับกระต่ายมาบ้างไหมครับ

ปล. Leadership จึงไม่ได้มาจากอายุงานหรืออายุตัวที่มากขึ้น ไม่ได้มาจากการเข้าคอร์สอบรมแล้วได้วุฒิบัตร ไม่ได้มาจากตำแหน่งหน้าที่การงานแต่มาจากคุณลักษณะส่วนบุคคลของคน ๆ นั้น

ขึ้นเงินเดือน บาทหรือเปอร์เซ็นต์ ?

            เมื่อพูดถึงการขึ้นเงินเดือนประจำปีก็มักจะเห็นบริษัทต่าง ๆ มีการขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานแบ่งเป็น 2 แบบใหญ่ ๆ

แบบแรกคือการขึ้นเงินเดือนเป็นเปอร์เซ็นต์

และแบบที่สองคือการขึ้นเป็นเม็ดเงินก็คือการขึ้นเป็นบาท

แล้วมันมีความต่างกันยังไงและแบบไหนจะดีกว่ากัน ?

ขอยกตัวอย่างมาให้ดูเพื่อให้เห็นภาพชัดขึ้นอย่างนี้ครับ

นาย ก และนาย ข เป็นเจ้าหน้าที่การตลาดอยู่ใน Job Grade เดียวกัน 

แต่นาย ก เข้ามาทำงานก่อนนาย ข 3 ปี ปัจจุบันก็เลยได้รับเงินเดือนมากกว่านาย ข

นาย ก เงินเดือน 30,000 บาท 

ส่วนนาย ข เงินเดือน 26,000 บาท

กรณีที่ 1 : ขึ้นเงินเดือนเป็นเปอร์เซ็นต์

สมมุติบริษัทมีนโยบายขึ้นเงินเดือนเป็นเปอร์เซ็นต์โดยมีงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยไม่เกิน 5 เปอร์เซ็นต์ โดยกำหนดให้เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนสัมพันธ์กับการประเมินผลงานดังนี้

             A=10% B=8% C=5% D=3% E=0%

สมมุติว่าทั้งนาย ก และนาย ข ได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานในเกรด C เหมือนกัน 

            ดังนั้นก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปี 5 เปอร์เซ็นต์เท่ากัน

นาย ก จะได้รับการขึ้นเงินเดือน = 30,000x5% = 1,500 บาท เงินเดือนใหม่ = 31,500 บาท

 นาย ข จะได้รับการขึ้นเงินเดือน = 26,000x5% = 1,300 บาท เงินเดือนใหม่ = 27,300 บาท

การขึ้นเงินเดือนแบบนี้จะทำให้ใครที่มีฐานเงินเดือนโตกว่าจะได้รับการขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงินที่สูงกว่าคนที่มีฐานเงินเดือนน้อยกว่า 

จากตัวอย่างนี้นาย ก ก็จะได้ประโยชน์มากกว่านาย ข

กรณีที่ 2 : ขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงิน (บาท)

สมมุติบริษัทมีนโยบายขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงิน โดยกำหนดให้การขึ้นเงินเดือนสัมพันธ์กับการประเมินผลงานดังนี้

            A=3,000 บาท B=2,500 บาท C=2,000 บาทD=750 บาท E=ไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือน

สมมุติว่าทั้งนาย ก และนาย ข ได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานในเกรด C เหมือนกัน 

ทั้งสองคนก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปี = 2,000 บาทเท่ากัน

             นาย ก จะได้รับการขึ้นเงินเดือน = 2,000 บาท เงินเดือนใหม่ = 32,000 บาท

นาย ก จะได้รับการขึ้นเงินเดือนเพิ่มขึ้นจากเดิม = 6.7% (32,000-30,000 หาร 30,000 คูณ 100)

นาย ข จะได้รับการขึ้นเงินเดือน = 2,000 บาท เงินเดือนใหม่ = 28,000 บาท

นาย ข จะได้รับการขึ้นเงินเดือนเพิ่มขึ้นจากเดิม = 7.7%

จะเห็นได้ว่าถ้าบริษัทขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงิน (บาท) นาย ข จะได้รับการขึ้นเงินเดือนคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ที่มากกว่านาย ก เมื่อเทียบกับการขึ้นเงินเดือนในระบบเปอร์เซ็นต์

อย่างนี้นาย ก ก็ไม่น่าจะแฮปปี้นะครับ เมื่อเปรียบเทียบกับการขึ้นเงินเดือนเป็นเปอร์เซ็นต์

 จากตัวอย่างที่ผมยกมาข้างต้นคงจะเห็นแล้วนะครับว่า ถ้าบริษัทขึ้นเงินเดือนให้พนักงานเป็นระบบเปอร์เซ็นต์ก็จะทำให้คนที่มีฐานเงินเดือนสูงกว่าจะได้รับการขึ้นเงินเดือนที่สูงกว่าคนที่มีฐานเงินเดือนน้อยกว่า

แต่ถ้าบริษัทขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงิน (ขึ้นเป็นบาท) ก็จะทำให้คนที่ฐานเงินเดือนน้อยกว่าจะเอ็นจอยกับเม็ดเงินมากกว่าคนที่มีฐานเงินเดือนสูงกว่า

สรุปคือพนักงานที่มีฐานเงินเดือนสูงจะชอบถ้าบริษัทขึ้นเงินเดือนในระบบเปอร์เซ็นต์ ส่วนพนักงานที่มีฐานเงินเดือนน้อยจะชอบถ้าบริษัทขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงิน

ยังมีบางบริษัท (ที่มีโครงสร้างเงินเดือน) ขึ้นเงินเดือนเป็นระบบเปอร์เซ็นต์จากค่ากลาง (Midpoint) ซึ่งก็จะทำให้คนที่มีฐานเงินเดือนสูงกว่า Midpoint ได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่ต่ำกว่าคนที่มีฐานเงินเดือนน้อยกว่า Midpoint

โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนที่เงินเดือนเกิน Midpoint (Overpay) ขึ้นไปก็จะยิ่งทำให้เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนลดลง เมื่อเทียบกับคนที่เงินเดือนต่ำกว่า Midpoint (Underpay) เพื่อดึงไม่ให้เงินเดือนของพวก Overpay ถึงเพดานตัน (Max) เร็วเกินไปตามหลัก Push & Pull นั่นเอง

เมื่อเห็นความแตกต่างระหว่างการขึ้นเงินเดือนเป็นเม็ดเงินกับการขึ้นเป็นเปอร์เซ็นต์ไปแล้ว ก็คงขึ้นอยู่กับนโยบายของฝ่ายบริหารของแต่ละบริษัทแหละครับว่าจะเลือกวิธีไหนดีในการขึ้นเงินเดือนประจำปีให้เหมาะกับบริษัทของตัวเอง ซึ่งแต่ละวิธีก็มีบริบทที่ต่างกันตามที่ผมอธิบายไปแล้วข้างต้น

ก็คงต้องไปเลือกวิธีกันเอาเองตามที่เห็นสมควรครับ

งบประมาณ Staff Cost ตัววัดความแม่นยำของ Com & Ben

             คนที่ทำงานด้าน Com & Ben (Compensation & Benefits) จะต้องดูแลรับผิดชอบการบริหารจัดการด้านค่าตอบแทนและสวัสดิการซึ่งหนึ่งในหน้าที่รับผิดชอบที่สำคัญคือการทำงบประมาณ Staff Cost 

            Staff Cost คือค่าใช้จ่ายของบริษัทที่เกี่ยวกับคนไม่ว่าจะเป็นเรื่องของเงินเดือน, ค่าตอบแทนอื่น, โบนัส, สวัสดิการ, เบี้ยเลี้ยงในการทำงาน, ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคลากร ฯลฯ

            วันนี้ก็เลยจะแชร์ประสบการณ์เกี่ยวกับการทำงบประมาณที่คิดว่าน่าจะเป็นประโยชน์สำหรับคนที่รับผิดชอบงานด้านนี้และยังไม่เคยทำงบประมาณตัวนี้มาก่อนให้ได้หลักการทำงบประมาณในเบื้องต้นดังนี้ครับ

1.      แยกแยะค่าตอบแทนและสวัสดิการของเราออกมาให้หมดเสียก่อนว่าปัจจุบันบริษัทมีค่าใช้จ่ายอะไรบ้าง เช่น

1.1   เงินเดือน (Salary)

1.2   สารพัดค่า (Other Compensation) เช่น ค่าครองชีพ, ค่าตำแหน่ง, ค่าวิชาชีพ, ค่าภาษา, ค่ากะ, ค่าเบี้ยขยัน, ค่าโอที, โบนัส  ฯลฯ

1.3   สวัสดิการ (Benefits) เช่น ค่าเบี้ยประกันสุขภาพ, ค่ารักษาพยาบาล, ค่าเช่าบ้าน, ค่าที่พัก, ค่าน้ำมัน, ค่า Car Allowance ฯลฯ

1.4   ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ เช่น ค่าฝึกอบรม, ค่าส่งคนไปดูงาน, ค่าชดเชยกรณีเลิกจ้าง ฯลฯ

ในหัวข้อนี้บางบริษัทอาจแยกประเภทเป็นต้นทุนหลัก เช่น เงินเดือน, ค่าครองชีพ กับต้นทุนผันแปร เช่น โบนัส, โอที, คอมมิชชั่น, เงินส่งประกันสังคม, เงินส่งกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ ฯลฯ ก็ได้นะครับ อันนี้แล้วแต่นโยบายแต่ละที่ที่อาจแตกต่างกัน

2.      แบ่งโครงสร้าง Staff Cost จากข้อ 1 ไปตามหน่วยงานต่าง ๆ ตามฝ่าย ตามแผนก หรืออาจแยกประเภทเป็นพนักงานประจำ, พนักงานตามสัญญาจ้าง, Outsource เพื่อจะได้ใช้ข้อมูลเหล่านี้มาใช้ในการวิเคราะห์และนำเสนอ หรือใช้ในการแก้ปัญหาต่าง ๆ เกี่ยวกับ Staff Cost ที่เกิดขึ้น

3.      การทำงบประมาณในแต่ละปีจะต้องคำนึงถึงเรื่องการเพิ่มขึ้นหรือลดลงของอัตรากำลังในแต่ละปี รวมไปถึงนโยบายในการขึ้นเงินเดือนประจำปี, การปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ, การปรับเงินเดือนเมื่อ Promote, การจ่ายโบนัสประจำปี ซึ่งจะมีผลโดยตรงกับการทำงบประมาณว่าจะแม่นตรงกับที่จ่ายจริงได้มากน้อยแค่ไหน

4.      ก่อนตั้งงบประมาณ Com & Ben จะต้องทราบนโยบาย แผนกลยุทธ์ของบริษัทในปีถัดไปว่าจะเป็นอย่างไร เพื่อจะได้ทำงบประมาณเรื่องคนให้สอดคล้องกับแผนงานของบริษัท ซึ่งเรื่องนี้เป็นเรื่องจำเป็นนะครับ ไม่งั้นงบประมาณมีหวังออกทะเล

5.      การติดตามและควบคุมงบประมาณ ในข้อนี้แหละครับที่เป็นตัววัดความละเอียดรอบคอบและความแม่นยำ (Accuracy) ของ Com & Ben ว่าจะมีสักขนาดไหน ซึ่งโดยหลักการแล้วค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริง (Actual) ไม่ควรเกินงบประมาณ (Budget) ไปมากจนเกินไป หรือ Actual ต่ำกว่า Budget มากเกินไปนี่ก็แสดงปัญหาบางอย่างในการทำงบประมาณในปีนั้น ๆ แล้วด้วยเหมือนกัน

ฝอยมาถึงตรงนี้เชื่อว่ามือใหม่คงพอจะได้ไอเดียนำไปปรับใช้กันแล้วนะครับ

ระวังความเพี้ยนจากการใช้ข้อมูลผลสำรวจค่าตอบแทนมาทำโครงสร้างเงินเดือน

             เมื่อพูดถึงการทำโครงสร้างเงินเดือนไม่ว่าจะเป็นการทำขึ้นมาใหม่หรือจะเป็นการ Update โครงสร้างเงินเดือนเดิมที่มีอยู่แล้วก็ตาม

สำหรับผมแล้ว หัวใจสำคัญในการทำโครงสร้างเงินเดือนคือโครงสร้างเงินเดือนที่เราทำอยู่จะต้องสามารถแข่งขันกับตลาดได้

จะรู้ได้ยังไงล่ะว่าแข่งขันกับตลาดได้ ?

คำตอบคือเราก็ต้องมีข้อมูลผลการสำรวจค่าตอบแทนของตลาดสิครับ บริษัทเราจะเข้าร่วมสำรวจหรือจะไปซื้อผลการสำรวจมาก็ได้ ยิ่งมีผลสำรวจจากหลาย ๆ แหล่งยิ่งเยอะยิ่งดี (โดยเฉพาะคนที่เป็นมือใหม่ที่เพิ่งมาเริ่มทำโครงสร้างเงินเดือน) ตามคติที่ว่า “ใครมีข้อมูลที่ถูกต้อง รวดเร็ว ครบถ้วนคนนั้นจะได้เปรียบในการแก้ปัญหาและตัดสินใจ”

แต่สิ่งสำคัญคือคนที่ทำโครงสร้างเงินเดือนจะต้องมีทักษะในการทำ Job Matching

คือการนำตำแหน่งต่าง ๆ ในแต่ละ Job Grade ไปเทียบดูกับผลการสำรวจที่เรามี แล้วมาหาดูว่าสรุปแล้วในแต่ละ Job Grade ของบริษัทเรานั้น ตลาดเขาจ่ายเงินเดือนเฉลี่ยอยู่เท่าไหร่

การทำ Job Matching ต้องใช้เวลา ใช้ความละเอียดถี่ถ้วน ใช้ทักษะการวิเคราะห์ จะรีบ ๆ ร้อน ๆ หรือทำแบบลวก ๆ ไม่ได้

การทำ Job Matching จึงถือว่าเป็นจุดที่ยากที่สุดในการทำโครงสร้างเงินเดือนในความเห็นของผมครับ

ตรงนี้คือกระดุมเม็ดแรกที่สำคัญ

เพราะถ้าเรา Match Job แล้วได้เงินเดือนเฉลี่ยของตลาดในแต่ละ Job Grade เพี้ยนสูงหรือเพี้ยนต่ำ ก็จะมีผลทำให้โครงสร้างเงินเดือนเพี้ยนสูงหรือต่ำตามไปด้วยซึ่งแน่นอนว่าถ้าทำโครงสร้างเงินเดือนเพี้ยนแบบนี้ไปใช้ก็จะทำให้ทุกอย่างเพี้ยนตามกันไปหมด

ถ้าทำ Job Matching แล้วมีความเพี้ยนที่น้อยที่สุด (ไม่มีทางที่จะไม่เพี้ยนเลย ใครมาฝอยว่า Match Job ไม่เพี้ยนนี่ต้องถือว่าขี้คุยเชื่อไม่ได้ครับ) ก็จะทำให้การนำโครงสร้างเงินเดือนไปใช้ประโยชน์ต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพครับ ซึ่งการทำ Job Matching ให้มีความเพี้ยนให้น้อยที่สุดจะขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของคนทำ

พูดมาถึงตรงนี้ก็เคยมีคำถามถึงผมว่า “บริษัทอยากจะ Update โครงสร้างเงินเดือนซึ่งเดิมใช้ข้อมูลผลการสำรวจ Salary Survey จากบริษัทฝรั่งเจ้าดัง (บอกชื่อไปทุกคนร้องอ๋อ) ซึ่งคิดค่า Survey ที่แพงมาก โดยจะเปลี่ยนมาเป็นใช้ข้อมูลที่ผู้ทำ Salary Survey เป็นบริษัทไทย ๆ เพราะเขาคิดค่า Survey ที่ถูกกว่าฝรั่งจะได้หรือไม่”

เป็นคำถามที่น่าสนใจดีนะครับ

ต้องถามกลับไปว่าก่อนหน้านี้ทำไมบริษัทถึงใช้ข้อมูล Salary Survey จากบริษัทฝรั่งเจ้าดังล่ะครับ ?

ถ้าคำตอบคือ เพราะบริษัทที่เข้าร่วมการสำรวจอื่น ๆ (Participant) ส่วนใหญ่เป็นบริษัทที่มีธุรกิจใกล้เคียงกับเราหรือเป็นคู่แข่งของเราโดยตรงในประเทศไทย และมีตำแหน่งงานต่าง ๆ ที่น่าจะ Match กันได้ อย่างนี้ก็แนะนำให้จำเป็นต้องซื้อของแพงต่อไป

เพราะถ้าเราไปใช้ผลสำรวจของผู้ทำ Survey ไทย แล้วมีการจ่ายเงินเดือนที่ต่ำกว่าก็จะเกิดปัญหาการ Match Job เพี้ยนต่ำตามมาแหง ๆ แล้วก็จะทำให้โครงสร้างเงินเดือนของเราเพี้ยนต่ำในขณะที่ Actual Pay ก็จะมีแนวโน้ม Over Midpoint ถ้าดูจากค่า Compa Ratio ก็จะเกิน 100% ขึ้นไปแน่นอน

แต่ถ้าคำตอบคือ ก็ไม่รู้เหมือนกันรู้แต่ว่าเดิมบริษัทเรา Survey กับบริษัทฝรั่งเจ้าดังนี้มาตลอด แต่เมื่อเข้าไปดูผลสำรวจแล้วพบว่าตำแหน่งต่าง ๆ ของเรากับผล Survey ก็ไม่ได้ Match กันมากนัก แถมในผล Survey ก็เป็นบริษัทต่างชาติที่มีความสามารถในการจ่าย (Ability to Pay) ในตำแหน่งต่าง ๆ สูงกว่าบริษัทของเราอย่างชัดเจน

อย่างนี้ก็แนะนำให้ใช้ผล Survey ของไทยที่มีการจ่ายเงินเดือนในตำแหน่งใกล้เคียงกับบริษัทของเราที่เปรียบเทียบกันได้จะดีกว่า

แต่ต้องทำใจว่าเมื่อเรากลับมาใช้ผล Survey ของบริษัทไทย ๆ ก็อาจจะพบว่า Actual Pay มีโอกาสสูงเกิน Midpoint หรือการจ่ายเงินเดือนของเราจะ Over Pay เมื่อเทียบกับตลาดซี่งก็ต้องไปแก้ปัญหากันต่อไปแบบ Case by Case 

และปิดท้ายว่าโดยหลักการแล้วเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้ว Actual Average Pay ไม่ควรเกิน Midpoint ในแต่ละ Job Grade ครับ