ทำไมถึงต้องกำหนดปัจจัยและถ่วงน้ำหนักเมื่อจะปรับเงินเดือนคนเก่าหนีคนใหม่

             เมื่อมีเหตุที่จะทำให้คนที่รับผิดชอบงานด้าน Com & Ben ต้องมาคิดปรับเงินเดือนให้กับพนักงาน เช่น

1.      รัฐบาลประกาศขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำในเปอร์เซ็นต์สูง

2.      การปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิต่าง ๆ เพราะมีผลกระทบมาจากการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ

3.      การขึ้นเงินเดือนประจำปี

4.      การปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษเพื่อรักษา Talent เป็นบางคนบางตำแหน่ง

5.      การปรับเงินเดือนเมื่อ Promote

6.      การทำโครงสร้างเงินเดือนแล้วมีผลกระทบกับบางคนบางตำแหน่ง

สิ่งที่จะต้องคิดต่อคือใครคือกลุ่มเป้าหมายและหลักเกณฑ์ในการปรับจะมีอะไรบ้าง ?

แน่นอนว่าข้อ 3 ถึงข้อ 6 ข้างต้นจะมีหลักเกณฑ์ในการปรับขึ้นเงินเดือนที่ชัดเจน เช่น ผลประเมินการปฏิบัติงาน, สถิติการป่วย สาย ลา ขาดงาน, ผลการทดสอบเฉพาะด้าน เป็นต้น

แต่ในส่วนของการปรับเงินเดือนเนื่องจากผลกระทบการขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำที่ทำให้ต้องปรับคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบจากคนใหม่ หรือการปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิที่ทำให้มีผลกระทบกับคนเก่าที่เข้ามาทำงานด้วยอัตราเริ่มต้นตามวุฒิเดิมนั้น ยังพบว่าบางบริษัทก็จะปรับค่าจ้าง/เงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบคนใหม่โดยมักจะมีวิธีการปรับ 2 แบบใหญ่ ๆ คือ

1.      ปรับคนเก่าทุกคนแบบเท่าเทียมกันหรือ Across The Board  เช่น ถ้าบริษัทจะปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิปริญญาตรีจาก 15,000 บาทเป็น 17,000 บาท ก็จะปรับเงินเดือนให้กับคนเก่าทุกคนที่จบปริญญาตรีที่บริษัทรับเข้ามาในอัตรา 15,000 บาทเพิ่มให้อีก 2,000 บาท ซึ่งวิธีนี้คนเก่าทุกคนแฮปปี้มีความสุข แต่บริษัทต้องแบกรับ Cost ที่เพิ่มขึ้นแบบหลังแอ่น วิธีนี้จึงมักไม่เป็นที่นิยม

2.      ปรับคนเก่าแบบชายธงหรือคลื่นกระทบฝั่งหรือ Compression Adjustment โดยมีหลักการว่าต้องหาจุดตัดที่คนเก่าได้รับเงินเดือนเท่ากับจุดตัดหรือมากกว่าจะไม่ได้รับการปรับเงินเดือนเพื่อหนีคนใหม่เพราะถือว่าเงินเดือนตรงจุดนี้มากพอที่จะพ้นผลกระทบจากคนใหม่แล้ว

ส่วนคนเก่าที่เงินเดือนปัจจุบันยังน้อยกว่าจุดตัดจะได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนเพื่อหนีคนใหม่ ยิ่งเงินเดือนน้อยกว่าจุดตัดลงไปเท่าไหร่ก็จะได้รับการปรับเงินเดือนมากขึ้นเท่านั้น ยิ่งเงินเดือนเข้าใกล้จุดตัดก็จะได้รับการปรับเงินเดือนน้อยลงเพราะถือว่าเงินเดือนเริ่มจะห่างจากคนใหม่พอสมควรแล้ว

การปรับเงินเดือนเพื่อหนีผลกระทบคนใหม่ทั้ง 2 แบบข้างต้นนี่แหละครับที่หลายบริษัทไม่ได้กำหนดปัจจัยและถ่วงน้ำหนักเข้ามาประกอบการปรับ

ถ้าจะถามว่าผิดไหม ?

ก็ตอบได้ว่าไม่ผิดครับ แถมคนเก่าที่เงินเดือนต่ำกว่าจุดตัดก็ยังแฮปปี้เพราะแม้จะได้รับการปรับเงินเดือนน้อยกว่าแบบ Across The Board ก็ยังดีกว่าไม่ได้ปรับเลย

แต่ในเมื่อความจริงที่หน้างานคือคนเก่าไม่ได้ทำงานดีเท่ากันซะทุกคนน่ะสิครับ

ถ้าทำงานดีมีฝีมือรับผิดชอบงานก็น่าปรับเงินเดือนให้อยู่หรอก แต่ถ้าคนที่มีพฤติกรรมมาสายเป็นนิจ ลากิจสม่ำเสมอ เผลอ ๆ มีแถมลาป่วย (ปลอม) อยู่บ่อย ๆ ไม่ค่อยรับผิดชอบงาน ผลงานก็มีปัญหา ฯลฯ

อย่างนี้ควรปรับเงินเดือนให้ไหมล่ะครับ ?

นี่จึงเป็นที่มาของการกำหนดปัจจัยและถ่วงน้ำหนักขึ้นมาเป็นหลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีคนใหม่สำหรับหลายบริษัทที่มองในมุมนี้

ปัจจัยที่มักจะนำมาใช้ประกอบการพิจารณาปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบจากคนใหม่ เช่น

1.      ผลการประเมินการปฏิบัติงาน จะมีการเฉลี่ยย้อนหลัง 1 ปีหรือ 2 ปีต้องไม่ต่ำกว่าเกรดอะไรก็ว่ากันไป

2.      สถิติการป่วย สาย ลา ขาดงาน ต้องไม่เกินที่กำหนด

3.      ต้องจบคุณวุฒิการศึกษาใด (ที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งนั้น)

4.      ไม่เคยถูกตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรในปีที่ผ่านมาจนถึงวันที่พิจารณาปรับเงินเดือน

5.      เงินเดือนปัจจุบันไม่อยู่ใน Quartile 4

เมื่อกำหนดปัจจัยได้แล้วว่าจะมีอะไรบ้าง ก็มาทำการถ่วงน้ำหนักตามความสำคัญของทุกปัจจัยที่กำหนดขึ้นโดยรวมแล้วต้องไม่เกิน 100 เปอร์เซ็นต์

ก็เลยเอาเรื่องนี้มาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นข้อคิดว่าในการปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบจากคนใหม่สำหรับบริษัทที่ยังไม่เคยกำหนดปัจจัย ในครั้งต่อไปควรจะนำปัจจัยข้างต้นเข้ามากำหนดเป็นหลักเกณฑ์ด้วยหรือไม่ต่อไปครับ

การประชุมที่ไร้ประสิทธิภาพ

             เป็นเรื่องปกติที่ผมต้องเคยเข้าประชุมในสถานะบทบาทต่าง ๆ กัน ตั้งแต่เป็นสมาชิกในที่ประชุม, เป็นผู้สังเกตการณ์, เป็นคนเข้าไปให้ข้อมูลในที่ประชุม, เป็นเลขานุการจดรายงานการประชุมไปจนกระทั่งเป็นประธานในที่ประชุม รับรู้รับเห็นเรื่องราวในที่ประชุมทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการมามากมายหลายเรื่อง

ก็เลยขอนำเอาเรื่องของการประชุมที่ผมว่าบ้งมาก ไร้ประสิทธิภาพและเสียเวลาเปล่าจากประสบการณ์ที่เคยพบเจอมาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นอุทาหรณ์และเป็นข้อคิดดังนี้ครับ

1.      ไม่มีวาระการประชุม : หลายครั้งที่พบว่าไม่มีการแจ้งวาระการประชุม (Agenda) ให้ทราบล่วงหน้า (รวมไปถึงไม่ส่งเอกสารประกอบการประชุมให้อ่านล่วงหน้าแถมเอกสารประกอบการประชุมก็แจกกันในที่ประชุมเดี๋ยวนั้น) แล้วประธานในที่ประชุมก็ด้นสดตั้งแต่นาทีแรกของการประชุมไปจนจบ หรือหลายครั้งคนที่เข้าประชุมอยากจะพูดอะไรก็พูด พูดเเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับการประชุมเสียเวลาส่วนใหญ่ไปกับอะไรก็ไม่รู้แบบสูญเปล่า ทำให้เมื่อออกมาจากห้องประชุมก็จะรู้สึกว่าก่อนและหลังการประชุมมีค่าเท่าเดิม

2.      ไม่ Focus กับวาระการประชุม : แม้จะมีวาระการประชุมก็จะเจอประธานในที่ประชุมที่ไม่ Focus  กับหัวข้อการประชุม แต่กลับไปเสียเวลาพูดเรื่องอื่น ๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องลมฟ้าอากาศ, การเมือง, เรื่องซุบซิบนินทาเม้าท์มอยคนในบริษัท ฯลฯ

ทำให้เมื่อประชุมเสร็จแล้ว ก็ไม่รู้ว่าหัวข้อที่อยู่ในวาระการประชุมนั้น ใครจะต้องเป็นคนรับผิดชอบในเรื่องอะไรบ้าง กำหนดทำเรื่องนี้ให้เสร็จสิ้นเมื่อไหร่ ผลลัพธ์ที่ต้องการให้เป็นรูปธรรมคือยังไง จะวัดผลกันแบบไหน ฯลฯ

3.      ใช้การประชุมเพื่อหาคนรับผิดชอบร่วม : ผมเคยทำงานในบริษัทแห่งหนึ่งที่ MD จะเรียกประชุมผู้บริหารระดับผู้จัดการฝ่ายทุกเดือน ๆ ละ 1 ครั้ง เวลาเริ่มประชุมคือ 18.00 น.เลิกประชุมอย่างเร็วที่สุดคือเที่ยงคืน

ท่านอ่านไม่ผิดหรอกครับ “เที่ยงคืน” บางเดือนประชุมเลิกตีสอง !!

            แปลว่าผู้บริหารระดับผู้จัดการฝ่ายขึ้นไปทุกคนจะต้องเข้าประชุมและกลับดึกทุกเดือน ๆ ละครั้ง

            ถ้าบริษัทมีความจำเป็นเร่งด่วน เป็นเรื่องคอขาดบาดตายที่จะต้องประชุมด่วนแล้วต้องอยู่ประชุมดึกดื่นเพื่อแก้ปัญหาที่หนักหนาสำหรับบริษัทอันนี้ยังพอเข้าใจได้

            แต่ที่ผมเห็นคือการประชุมที่อยู่ดึก ๆ ดื่น ๆ ทุกเดือนนี้เป็นการประชุมเพื่อให้ผู้จัดการฝ่ายทุกฝ่ายรับทราบกิจกรรมการทำงานของแต่ละฝ่ายแบบยิบย่อยลงไปถึงระดับ Operation ของแต่ละฝ่ายอย่างละเอียดยิบทุกเม็ดงาน โดยให้แต่ละฝ่ายนำเสนอแผนการดำเนินงานของฝ่ายนั้น ๆ มาเข้าที่ประชุมฝ่ายบริหารเพื่อขออนุมัติ โดยที่ผู้จัดการฝ่ายต้นเรื่องจะต้องเล่าท้าวความเหตุผลความจำเป็น ฯลฯ ในขณะที่ผู้จัดการฝ่ายอื่น ๆ ก็นั่ง Blank เพราะไม่ใช่งานของตัวเองก็ไม่รู้จะไปเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยยังไงก็เลยได้แต่นั่งฟังไปเรื่อย ๆ

          ที่พีคคือสุดท้ายคนอนุมัติหรือไม่อนุมัติคือ MD เพียงคนเดียวโดยอ้างมติของฝ่ายบริหารทั้งบริษัทว่าเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยกับแผนนั้น ๆ

            การประชุมแบบนี้จะว่าไปก็คือ MD อยากจะหาคนมาร่วมรับผิดชอบเวลาที่บอร์ดเขาถามลงมาว่าคุณอนุมัติเรื่องนั้นเรื่องนี้ไปได้ยังไง แกก็จะอ้างได้ว่าเป็นมติของฝ่ายบริหารทุกคน

            ก็เท่านั้นเองครับ

            ผมคุยกับผู้จัดการฝ่ายทุกฝ่ายแล้วก็ไม่มีใครเห็นด้วยและไม่มีใครอยากเข้าประชุมเลยนะครับ เพราะมองว่าเสียเวลาและไม่มีประโยชน์ เพียงแค่ให้แต่ละฝ่ายเสนอแผนงานไปที่ MD แล้ว MD ก็พิจารณาว่าเห็นด้วยหรือไม่ก็จบแล้ว ไม่ต้องเสียเวลามาประชุมกันแบบจุกจิกยิบย่อยทุกเดือนแบบนี้ แต่ก็ไม่มีใครกล้าไปบอกกับ MD

            ในฐานะที่เป็นผู้บริหารเข้าไปใหม่และต้องดูแลงาน HR ผมเลยหาเวลาไปนั่งคุยกับ MD บริษัทนี้ด้วยเหตุด้วยผล และเสนอว่าทำตาม Flow ปกติตามอำนาจของ MD จะดีกว่าไหมแทนที่จะต้องมาเสียเวลาจัดประชุมกันแบบนี้ทุกเดือนซึ่งไม่ได้มี Productive อะไรให้กับบริษัท

            แต่แกก็ยังยืนยันที่จะให้มีการประชุมแบบนี้ต่อไป แกอ้างว่าอยากจะให้ผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ รู้งานของฝ่ายอื่น ๆ อย่างละเอียด แกพูดคำเดียวว่า “พี่จะเอาแบบนี้” บริษัทนั้นก็เลยยังคงต้องมีการประชุมของผู้บริหารแบบสูญเปล่าเดือนละครั้งกันต่อไปครับ

4.      ไม่ได้มุ่งผลลัพธ์ แต่มุ่งสนอง Need ของประธาน : นี่ก็เป็นการประชุมที่ไม่เกิดมรรคเกิดผลอีกแบบหนึ่ง คือการจัดประชุมเพราะ MD อยากให้ผู้บริหารมาทำงานเช้าเพราะมีเสียงจากพนักงานเข้าหู MD ว่าบรรดาผู้จัดการฝ่ายมาสายกว่าลูกน้อง MD ก็เลยกำหนดให้มีการประชุมที่เรียกว่า Morning Brief ทุกวันเวลา 8.00-8.30 น.(เวลาเข้างาน 8.30-17.00 น.)

และแน่นอนว่าทุกวันที่ประชุม Morning Brief ก็ไม่มีวาระการประชุม เหมือนการเปิดสภากาแฟของผู้บริหารตอนเช้าที่พูดเรื่องสัพเพเหระ รถติด น้ำท่วม การเมือง ฯลฯ ไปทุกเช้าเหตุผลที่จัด Morning Brief ก็แค่อยากจะให้ผู้จัดการฝ่ายมาทำงานเช้าก็แค่นั้นแหละครับ และสิ่งแน่นอนอีกอย่างหนึ่งก็คือคนที่ยังมาสายก็มาสายอยู่เหมือนเดิมโดย MD ก็ไม่ได้ว่ากล่าวตักเตือนอะไรกับคนที่มาสาย

อีกกรณีหนึ่งคือหัวหน้าที่มีค่านิยมว่าคนกลับดึกคือทุ่มเท ก็จะเรียกประชุมลูกน้องตอนใกล้ ๆ จะเลิกงาน แล้วลากยาวไปอีกสัก 1-2 ชั่วโมง เพราะแค่ไม่อยากให้ลูกน้องกลับบ้านเร็วซึ่งแน่นอนว่าจะเป็นการประชุมที่ไม่มีวาระการประชุม ไม่มีบทสรุปว่าการประชุมนั้น ๆ ใครจะต้องรับผิดชอบทำอะไร เมื่อไหร่ ยังไง ซึ่งหัวหน้าก็มักจะเรียกลูกน้องในหน่วยงานประชุมแบบนี้เป็นระยะตามแต่ใจหัวหน้าว่าจะเรียกเมื่อไรไหร่ ถ้าใครไม่เข้าประชุมบ่อย ๆ ก็จะมีผลกับการประเมินขึ้นเงินเดือนหรือโบนัสตอนสิ้นปี

5.      ไม่มีรายงานการประชุม : อันนี้ก็เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่มักจะเจอก็คือพอประชุมเสร็จไม่มีเลขาที่ประชุมหรือไม่มีคนจดรายงานการประชุม ก็เลยไม่มีการติดตามผลการประชุมทำให้การประชุมครั้งนั้น ๆ เสียเวลาแบบสูญเปล่า ซึ่งการประชุมตามข้อ 3 นี่ก็แน่นอนว่าเป็นเรื่องหนึ่งที่ไม่เคยมีรายงานการประชุมครับ

6.      ประธานไม่ควบคุมเวลาการประชุม : อันนี้ก็เป็นอีกปัญหาหนึ่งที่เจอบ่อย คือคนที่เป็นประธานในที่ประชุมที่ชอบพูดนอกวาระ หรือปล่อยให้สมาชิกในที่ประชุมพูดนอกประเด็นแบบสัพเพเหระเรื่อยเปื่อยโดยไม่มีการพูดตัดบทให้เข้าประเด็นตามวาระการประชุม ทำให้การประชุมเยิ่นเย้อยืดย้วย กว่าจะเข้าประเด็นตามวาระการประชุมจะเสียเวลาในช่วงแรก ๆ ไป 1-2 ชั่วโมง

พอเวลาผ่านเลยเข้าชั่วโมงที่สามก็ใกล้เที่ยง หรือใกล้เลิกงานหรือค่ำมากแล้ว (ถ้าเป็นการประชุมช่วงบ่าย) ก็จะเร่งวาระการประชุมแบบรวบรัด ทำให้เรื่องสำคัญ ๆ ที่อยู่ในวาระการประชุมท้าย ๆ ถูกสรุปแบบรีบร้อนและทำให้เกิดปัญหาในการปฏิบัติ

ความคิดเห็นส่วนตัวของผม ผมว่าการประชุมที่ดีที่ยังทำให้คนยังมีสมาธิในการคิดที่ Fresh ยังสามารถ Focus กับวาระการประชุม และยังมีตัดสินใจที่ดีนั้นไม่ควรมากเกินกว่า 2 ชั่วโมง

ถ้าประชุมเกินกว่า 2 ชั่วโมงขึ้นไปแล้วสมองจะเริ่มล้าและไม่ Focus กับเรื่องที่ประชุมแล้วล่ะครับ

นี่แหละครับประสบการณ์การประชุมที่ไร้ประสิทธิภาพและเสียเวลาเปล่าที่ผมเคยเจอมาคัดเอาเฉพาะเรื่องเป็นปัญหาที่เจอบ่อย ๆ  เมื่ออ่านมาถึงตรงนี้ก็หวังว่าคงจะเป็นประโยชน์สำหรับท่านที่จะต้องทำหน้าที่ประธานในที่ประชุมเพื่อปรับปรุงการประชุมให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นนะครับ

หลักสูตรการวิเคราะห์และปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือน วันที่ 7 พค.69

โครงสร้างเงินเดือนไม่ได้ทำครั้งเดียวแล้วใช้ได้ตลอดไป ถ้าอยากจะ Update แต่ไม่รู้จะเริ่มต้นยังไงก็มาเรียนรู้ how to ลงมือทำด้วยตัวเอง 

นอกจากนี้ยังมีแถมท้ายด้วยเรื่องของการปรับ Pay mix ให้นำกลับไปประยุกต์ใช้ในยามที่บริษัทต้อง Save cost อีกด้วย เรียกว่าปล่อยความรู้กันแบบไม่มีกั๊กเพราะอยากจะให้นำไปใช้ได้จริงครับ

 

พบกันวันที่ 7 พค.69 

ลงทะเบียนได้ที่

https://www.hrcenter.co.th/?m=public_reserv&id=4969

 

1. หลักสูตร “กฎหมายแรงงานที่ทุกคนต้องรู้"

            มีคำกล่าวอยู่ว่า “ประชาชนจะอ้างว่าไม่รู้กฎหมายไม่ได้” เพราะกฎหมายถือเป็นสิ่งจำเป็นที่ประชาชนทุกคนจะต้องรู้ เมื่อทำความผิดแล้วจะอ้างว่าทำไปเพราะไม่รู้กฎหมายก็ไม่ได้

            เป็นเรื่องแปลกแต่จริง นั่นคือยังมีเจ้าของกิจการ ผู้บริหาร หัวหน้างาน และคนทำงานอีกไม่น้อยที่ไม่รู้กฎหมายแรงงานและไม่ได้ให้ความสำคัญกับกฎหมายแรงงาน ทำให้มีการปฏิบัติกับลูกจ้างอย่างไม่ถูกต้องเพราะไม่รู้กฎหมายแรงงานว่าถูกหรือผิด ทำให้เกิดการร้องเรียนหรือการฟ้องร้องตามมาไม่น้อย ต้องเสียเวลาไปขึ้นโรงขึ้นศาล

ในที่สุดก็จะเกิดปัญหาด้านแรงงานสัมพันธ์ในองค์กร มีการทำงานแบบไม่ไว้ใจซึ่งกันและกันหรือทำให้บริษัทต้องเสียภาพลักษณ์ชื่อเสียงไปสู่สาธารณะว่ามีการกระทำที่ผิดกฎหมายแรงงาน

หลักสูตรนี้มุ่งสร้างความเข้าใจให้ตรงกันเกี่ยวกับกฎหมายแรงงานทั้งคนที่เป็นนายจ้างและลูกจ้างเพื่อให้มีการปฏิบัติได้อย่างถูกต้องเพื่อสร้างแรงงานสัมพันธ์ที่ดีและลดปัญหาต่าง ๆ ในองค์กร เป็นการสร้างภาพลักษณ์ชื่อเสียงที่ดีขององค์กรสู่สาธารณะ

จุดเด่นของคอร์สที่แตกต่างจากคอร์สทั่วไป :

ไม่ใช้วิธีการบรรยายแบบน่าเบื่อแต่จะใช้วิธี Storytelling แบบเข้าใจง่ายไม่ใช้ภาษากฎหมายให้สับสน โดยนำเรื่องราวต่าง ๆ ที่เป็นปัญหาที่เกิดซ้ำ ๆ บ่อย ๆ ที่หน้างานจากประสบการณ์โดยตรงของวิทยากรมาเล่าสู่กันฟัง แล้วให้ผู้เข้าอบรมได้ลงมือทำ Workshop และแบบฝึกหัดต่าง ๆ ด้วยตัวเองเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้องและนำไปใช้ที่หน้างานได้จริง

ประโยชน์ที่ผู้เรียนจะได้รับจากคอร์สนี้ :

            เกิดความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้องในเรื่องกฎหมายแรงงาน รู้ว่าอะไรถูกอะไรผิด อะไรควรทำหรือไม่ควรทำ เพื่อให้ทั้งฝ่ายนายจ้างและลูกจ้างมีความเข้าใจในหลักของกฎหมายแรงงานที่ตรงกัน ซึ่งจะทำให้ลดปัญหาในการปฏิบัติต่อกันอย่างไม่ถูกต้องให้น้อยลงทำให้เกิดแรงงานสัมพันธ์ที่ดีในองค์กร

ใครควรเรียนคอร์สนี้ :

Ø เจ้าของกิจการ, ผู้ประกอบการ, กรรมการผู้จัดการ, CEO, ผู้บริหารทุกระดับ

Ø หัวหน้างานทุกระดับ

Ø คนทำงานด้าน HR

Ø พนักงานคนทำงานทุกคน, นิสิต, นักศึกษาและผู้สนใจ

ผู้เรียนต้องมีพื้นฐานหรือรู้อะไรมาก่อนไหม :

            ไม่จำเป็น เพราะวิทยากรพูดแบบเข้าใจง่ายพร้อมทั้งยกตัวอย่างให้เห็นภาพและมีแบบฝึกหัดให้ทำประกอบการเรียนรู้เพื่อเสริมความเข้าใจ เพียงใช้เวลาไม่เกิน 3 ชั่วโมงจะทำให้ท่านเข้าใจและนำมาประยุกต์ใช้ได้ทันที

ท่านที่สนใจลงทะเบียนเรียนรู้ได้ที่

https://www.skilllane.com/courses/7299

การแก้ปัญหาพนักงานที่เงินเดือนตันเนื่องจากอยู่มานานผลงานไม่ดีหรือพฤติกรรมมีปัญหา

           การแก้ปัญหาพนักงานเงินเดือนตันสำหรับพนักงานที่มีปัญหาเรื่องผลการทำงานไม่ดีหรือพฤติกรรมมีปัญหาโดยทั่วไปจะมีวิธีหลัก ๆ 3 วิธีคือ

1. Freeze ฐานเงินเดือนไว้และจะไม่ปรับฐานเงินเดือนเพิ่ม ซึ่งวิธีนี้ยึดค่างานที่สัมพันธ์กับการจ่ายเงินเดือนเป็นหลัก โดยถือว่าพนักงานที่เงินเดือนเกินค่ากลางมาจนเงินเดือนตันนั้นบริษัทก็จ่ายเงินเดือนให้สูงกว่าที่ตลาดเขาจ่ายกันโดยเฉลี่ย (ที่แถว ๆ ค่ากลาง) อยู่แล้ว ดังนั้นถ้าเงินเดือนตันก็ต้อง Freeze เอาไว้ไม่ให้เกินเพดาน (Max) ตามโครงสร้าง

2. Freeze ฐานเงินเดือนไว้และจะไม่ปรับฐานเงินเดือนเพิ่ม แต่จะจ่ายเงินช่วยเหลือให้โดยคำนวณจากฐานเงินเดือนปัจจุบัน คูณเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนตามผลงานแล้วคูณ 12 เช่น เงินเดือนปัจจุบันตันอยู่ที่ 30,000 บาท ได้รับการประเมินผลงาน=C ได้ปรับเงินเดือน 5% 

            ดังนั้นบริษัทจะจ่ายเงินช่วยเหลือให้ =  30,000*5%=1,500*12=18,000 บาท แล้วจ่ายเงินจำนวนนี้ให้พนักงานไป โดยฐานเงินเดือนยังคงอยู่ที่ 30,000 บาทเท่าเดิม

3. Freeze ฐานเงินเดือนไว้และจะไม่ปรับฐานเงินเดือนเพิ่ม แต่จะจ่ายเงินช่วยเหลือจากฐานเงินเดือนปัจจุบัน คูณเปอร์เซ็นต์เงินเฟ้อแล้วคูณ 12 เช่น เงินเดือนปัจจุบัน 30,000 บาท เปอร์เซ็นต์เงินเฟ้อ=1% บริษัทจะจ่ายเงินช่วยเหลือให้ 30,000*1%=300*12=3,600 บาท โดยฐานเงินเดือนยังคงอยู่ที่ 30,000 บาทเท่าเดิม

            อ่านมาถึงตรงนี้ผมเชื่อว่าจะได้ไอเดียในการบริหารจัดการพนักงานที่เงินเดือนตันเนื่องจากอยู่นานผลงานไม่ดีหรือพฤติกรรมทีปัญหากันแล้วนะครับ

พนักงานเงินเดือนตัน HR ทำยังไงดี ?

       คำว่า “เงินเดือนตัน” นี่ทำให้คนที่ได้ยินก็เริ่มหวาด ๆ แล้วคิดย้อนเข้าตัวเองว่าเอ๊ะจะเป็นเราหรือเปล่าหนอ

      คนที่มีอคติกับโครงสร้างเงินเดือนก็จะพากันชี้นิ้วมาที่โครงสร้างเงินเดือนทันที พร้อมกับวลีเดิม ๆ ที่ว่า “เพราะโครงสร้างเงินเดือนนั่นแหละที่ทำให้คนเงินเดือนตัน” 

      อยากจะบอกว่าถ้ามีการทำโครงสร้างเงินเดือนมาอย่างถูกต้องและแข่งขันกับตลาดได้ จะไม่ทำให้คนที่มีผลงานดี คนที่มีความสามารถจะเงินเดือนตันหรอกครับ 

      ถ้าจะถามว่าคนที่ขาดศักยภาพ ไม่สามารถไปต่อได้ทำให้เงินเดือนตันมีมากไหม ?

      ตอบจากประสบการณ์ว่ามีครับ แต่ไม่มากนัก

       จะเรียกว่ามีน้อยถึงน้อยมากไม่เยอะเหมือนที่ชอบมโนกันไปเองก็ว่าได้ 

       บอกได้เลยว่าถ้าองค์กรไหนมีพนักงานเงินเดือนตันในแต่ละ Job Grade เป็นจำนวนมาก ๆ แล้วล่ะก็ ผมว่ามันต้องมีอะไรที่ผิดปกติแล้วแหละครับ 

      ก็เลยอยากให้ข้อคิดว่าเมื่อไหร่ก็ตามที่มีพนักงานเงินเดือนตัน HR หรือคนที่ทำงานด้าน Com & Ben ควรจะทำดังนี้

1.      ตรวจสอบว่าโครงสร้างเงินเดือนที่ใช้อยู่ในปัจจุบันทำมาอย่างถูกต้องหรือไม่ : สำรวจดูว่าโครงสร้างเงินเดือนในปัจจุบันขององค์กรของท่าน....

1.1   มีการนำข้อมูลผลการสำรวจค่าตอบแทนในตลาดมาทำ Job Matching เทียบกับตำแหน่งต่าง ๆ ในแต่ละ Job Grade ของเราหรือไม่ การ Match job มีความเพี้ยนสูงหรือเพี้ยนต่ำมากไหม ทำโครงสร้างเงินเดือนนี้มาครั้งล่าสุดเมื่อไหร่ปีไหน

1.2   องค์กรของเราใช้โครงสร้างเงินเดือนแบบโครงสร้างเดียวใช้ทั้งองค์กร (One size fits all) หรือมีการแยกโครงสร้างเงินเดือนไปตามกลุ่มงานที่เป็น Key Position ของตลาด 

ข้อสังเกตคือถ้าองค์กรไหนทำโครงสร้างเงินเดือนโดยใช้ Actual Pay มาออกแบบ (ผมเจอหลายบริษัทที่ทำแบบนี้) ก็บอกได้ว่าทำผิดมาตั้งแต่ต้นแล้ว 

ดังนั้นโครงสร้างเงินเดือนนี้จึงใช้ไม่ได้ มีก็เหมือนไม่มีแหละครับ

2.      เคย Update โครงสร้างเงินเดือนหรือไม่ : เมื่อตรวจสอบแล้วว่าโครงสร้างเงินเดือนที่ใช้อยู่ในปัจจุบันออกแบบมาได้ถูกต้องแล้ว ขั้นต่อมาก็ต้องดูว่าโครงสร้างเงินเดือนนี้เคยมีการ Update มาบ้างไหม Update ครั้งล่าสุดเมื่อไหร่ 

 

ในข้อนี้จะพบได้บ่อยมากคือทำโครงสร้างเงินเดือนและใช้มาหลายปี บางบริษัทใช้มา 5 ปีก็ยังไม่เคยมีการ Update โครงสร้างเงินเดือนเลยก็มี 

ถ้าอย่างงี้พนักงานเงินเดือนตันเป็นส่วนใหญ่แน่นอนครับ

เมื่อมีการ Update โครงสร้างเงินเดือนให้แข่งขันกับตลาดได้แล้วปัญหาพนักงานเงินเดือนตันก็จะหายไปเยอะเลยครับ

3.      ลิสต์ชื่อพนักงานที่เงินเดือนตันและหาสาเหตุ : เมื่อ Update โครงสร้างเงินเดือนใหม่เสร็จเรียบร้อยแล้วก็ให้ลิสต์รายชื่อพนักงานที่เงินเดือนตันในแต่ละ Job Grade เพื่อมาดูว่าทำไมพนักงานดังกล่าวเงินเดือนถึงตัน เกิดจากปัญหาอะไร เช่น ปัญหาด้านพฤติกรรมการทำงาน, ปัญหาด้านศักยภาพที่จะเติบโตต่อไป, ปัญหาด้านทัศนคติ ฯลฯ 

ซึ่งปัญหาในข้อนี้ก็ต้องมาแก้แบบ Case by Case เพราะปัญหาแต่ละคนที่เงินเดือนตันจะไม่เหมือนกัน ซึ่งตรงนี้ถ้าเรา Update โครงสร้างเงินเดือนโดยใช้ข้อมูลของตลาดเข้ามาดูอย่างดีแล้วปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนใหม่ให้แข่งขันกับตลาดได้แล้วจะพบว่าพนักงานที่เงินเดือนตันจะเป็นคนที่ขาดศักยภาพที่จะไปต่อได้จริง ๆ 

ลองกลับไปทบทวนหาสาเหตุแล้วแก้ไขที่ต้นเหตุดูนะครับ

คนที่เงินเดือนตันคือคนที่ทำงานไม่ดีใช่หรือไม่ ?

            คำตอบคือทั้งใช่และไม่ใช่

“ใช่” ในกรณีที่ผลงานไม่ดี ขาดความรับผิดชอบในงาน ทำงานไม่ได้ตามเป้าหมาย หรือพฤติกรรมมีปัญหาประเภทมาสายเป็นนิจ ลากิจสม่ำเสมอ เผลอ ๆ มีลาป่วย (ปลอม ๆ) เป็นระยะแถมอีกต่างหาก

อย่างนี้คงไม่มีหัวหน้าคนไหนอยากจะเสนอ Promote ให้เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้น

เมื่อ Promote ให้รับผิดชอบในค่างาน (Job Value-JV) งานใน Job Grade สูงขึ้นไปไม่ได้ เงินเดือนก็ต้องตัน (เงินเดือนถึง Max)

หรือทำงานได้ตามปกติ รับผิดชอบงานได้ตามที่ได้รับมอบหมาย แต่ไม่สามารถพัฒนาตัวเองให้รับผิดชอบงานที่สูงไปกว่าปัจจุบันได้

เรียกว่าทำงานได้ดีในแบบเดิม ๆ งานก็ไม่ได้เสียหายอะไร แต่ Promote ไม่ได้เพราะข้อจำกัดในการพัฒนาตัวเอง

เพราะ JV ของตำแหน่งงานที่ทำอยู่ทุกวันนี้มีอยู่เท่านั้นเอง

ถ้าพนักงานสามารถพัฒนาตัวเองให้สามารถรับผิดชอบใน JV ที่สูงขึ้นไปใน Job Grade ถัดไปได้ ก็จะไปอยู่ในกระบอกเงินเดือนที่สูงกว่าปัจจุบัน เงินเดือนก็จะไม่ตันและจะก้าวหน้าต่อไป

“ไม่ใช่” ในกรณีที่บริษัทไม่เคย Update โครงสร้างเงินเดือนให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้

ผลก็คือทำให้ Midpoint และกรอบการจ่ายเงินเดือนของเราต่ำกว่าตลาด ก็เลยมีผลทำให้พนักงานในแต่ละ Job Grade มีเงินเดือนไปกองกันอยู่ที่ Quartile 4 หรือหลายคนเงินเดือนเกิน Max

อย่างนี้ก็ไม่ใช่ว่าพนักงานทำงานไม่ดี แต่เป็นเพราะบริษัทไม่เคย Update โครงสร้างเงินเดือนเลยต่างหาก

สิ่งสำคัญคือ HR จะต้องตรวจสอบโครงสร้างเงินเดือนของเราว่ายังสามารถแข่งขันกับตลาดได้อยู่หรือไม่ สักปีละครั้ง

ถ้าพบว่าโครงสร้างเงินเดือนในกระบอกใดที่ MP ต่ำกว่าตลาด HR ก็ต้อง Update โครงสร้างเงินเดือนให้สามารถแข่งขันได้

เพราะถ้าเคยมี (หรือเคยทำ) โครงสร้างเงินเดือน แต่ไม่เคย Update บ้างเลย แล้วยังใช้ต่อมา 5 ปี 10 ปี อย่างนี้พนักงานก็เงินเดือนตันหรือทะลุ Max กันเป็นแถวแหละครับ

คำถามคือวันนี้บริษัทท่านเคย Update โครงสร้างเงินเดือนบ้างแล้วหรือยัง ?