MBO ต้นทางของการบริหารผลงานในปัจจุบัน

            เมื่อพูดถึง MBO เชื่อว่าคนรุ่นใหม่ ๆ อีกไม่น้อยที่ไม่รู้ว่าหมายถึงอะไร แต่ถ้าใครที่เรียนด้านการจัดการก็คงต้องคุ้น ๆ หูกับคำ ๆ นี้ว่าคือระบบการบริหารจัดการโดยมีเป้าหมายที่ชัดเจนและเข้าใจตรงกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องหรือ Management by Objective หรือ MBO

            ผู้ให้กำเนิดคำ ๆ นี้รวมทั้งอธิบายถึงความหมายและวิธีการปฏิบัติในเรื่องการบริหารงานโดยมีวัตถุประสงค์ก็คือ ดร.ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Prof.Dr.Peter F. Drucker ปีค.ศ.1909-2005 พ.ศ.2452-2548) สุดยอดปรมาจารย์ด้านการจัดการที่ได้รับสมญานามว่าเป็น “Guru of Guru in Management”

            ปี 1954 (พ.ศ.2497) ดร.ดรักเกอร์ ได้นำเสนอแนวทางการจัดการแบบใหม่ (ในยุคนั้น) ที่เรียกว่า “การบริหารจัดการโดยมีวัตถุประสงค์” หรือ “Management by Objectives” หรือ “MBO” ขึ้นมาอยู่ในหนังสือชื่อ “The Practice of Management” เพื่อแก้ปัญหาดราม่าในการทำงานร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาแบบเดิมที่ไม่ได้โฟกัสเป้าหมายของงานให้เข้าใจตรงกันระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาและมักจะใช้การประเมินผลโดยใช้ความรู้สึกของหัวหน้าเป็นหลักมากกว่าการดูที่เนื้องาน

         โดยแนวทาง MBO ที่ดรักเกอร์นำเสนอจะทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นที่ยอมรับกันได้ทั้งสองฝ่ายเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามที่องค์กรมุ่งหวังไว้

         อาจกล่าวได้ว่าเป็นแนวทางสำหรับการบริหารจัดการโดยการกำหนดดัชนีชี้วัดหลักให้เป็นรูปธรรมและมีความละเอียดมากยิ่งขึ้นในยุคต่อมา

         ดรักเกอร์ ให้ความหมายของ MBO ไว้ว่าหมายถึง “เป็นการบริหารซึ่งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันกำหนดวัตถุประสงค์ มาตรฐาน และเลือกปฏิบัติงาน โดยผู้ใต้บังคับบัญชามีภาระหน้าที่ และความรับผิดชอบต่อวัตถุประสงค์

        โดยมีผู้บังคับบัญชาสนันสนุนและกระตุ้นเพื่อให้เกิดการควบคุมตนเอง ฉะนั้น ความสำคัญของการวางแผน และการควบคุมจึงขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหารข้อมูลโดยการสร้างความสัมพันธ์ของระบบข้อมูลกับการวางแผน และการควบคุมสนับสนุนการตัดสินใจร่วมกัน”

        พูดง่าย ๆ ภาษาชาวบ้านคือเป็นการบริหารจัดการโดยที่ต้องมีการหันหน้าเข้าหากันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง เพื่อพูดคุยกันในเรื่องวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของงานให้มีความเข้าใจตรงกันที่ชัดเจนเสียก่อน เรียกว่าให้มีการสื่อสาร 2 ทางนั่นแหละครับ

           หัวหน้าจึงต้องมีการวางแผน มอบหมายงาน ติดตามและควบคุมเพื่อประเมินผลการทำงานของลูกน้องได้อย่างถูกต้องและลดปัญหาความเข้าใจที่ไม่ตรงกันในการทำงานลงได้มาก

            กระบวนการของ MBO มีรายละเอียดดังนี้

1. กำหนดเป้าหมายองค์กร

ผู้บังคับบัญชาจะต้องเข้าใจในเป้าหมายและทิศทางที่องค์กรจะมุ่งไปอย่างชัดเจน แล้วนำเป้าหมายและทิศทางขององค์กรมาวางแผนการทำงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

2. แจ้งวัตถุประสงค์และเป้าหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชารับทราบ

ทั้งหัวหน้าและลูกน้องจะต้องมาหารือกันก่อนที่จะเริ่มงานว่าเป้าหมายของงานคืออะไร จะบรรลุเป้าหมายร่วมกันได้อย่างไร, กรอบของระยะเวลามีเท่าใด, เริ่มต้นและสิ้นสุดเมื่อใด, จะมีการติดตามและตรวจสอบผลการปฏิบัติงานกันอย่างไร เพื่อให้มีความเข้าใจตรงกันและมีการปฏิบัติงานเป็นไปในทิศทางเดียวกัน แล้วลูกน้องก็ปฏิบัติงานไปตามที่ตกลงกัน

3. ติดตามและตรวจสอบการปฏิบัติงาน

ในขั้นนี้หัวหน้าก็จะต้องมีการติดตามและตรวจสอบความคืบหน้าของงานเป็นระยะว่าลูกน้องทำงานไปได้เท่าไร ซึ่งหัวหน้าก็จะต้องกำหนดวิธีการติดตามผลในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การให้ลูกน้องรายงานความคืบหน้าในที่ประชุม, การให้ทำเป็นรายงาน เพื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมายว่าลูกน้องสามารถปฏิบัติงานไปได้กี่เปอร์เซ็นต์ตามกรอบระยะเวลาที่ตกลงกันไว้แล้ว และจะบรรลุเป้าหมายเมื่อใด เป็นไปตามแผนงานหรือไม่ หรือจะต้องมีการปรับเปลี่ยนแผนงานหรือไม่อย่างไร เป็นต้น

4. ประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

หัวหน้าประเมินผลการทำงานของลูกน้องเมื่อถึงรอบการประเมินว่าทำได้ตามเป้าหมายที่ตกลงกันไว้หรือไม่ ซึ่งอาจมีการแจ้งผลการปฏิบัติงาน (Feedback) ให้ลูกน้องทราบเพื่อปรับปรุงพัฒนาการทำงานให้ดีขึ้นต่อไป

5. มีระบบรางวัลรองรับ

แน่นอนครับว่าหากลูกน้องสามารถปฏิบัติงานได้ตามแผนงานที่ตกลงกันไว้แล้ว หัวหน้าก็จะต้องมาพิจารณาว่าจะมีการให้คุณให้โทษ (Reward) สำหรับลูกน้องที่มีความสามารถ (หรือไม่สามารถ) ทำงานนั้น ๆ ได้แค่ไหนเพียงใด บรรลุเป้าหมายที่หารือกันไว้ในตอนแรกหรือไม่ เพราะเหตุใด

          นี่แหละครับ MBO อีกหนึ่งเครื่องมือที่เก๋าแต่ยังไม่เก่า แถมยังเป็นต้นทางของแนวคิดในการบริหารผลงานในยุคต่อมาและต่อไปในอนาคตมรดกชิ้นสำคัญของปีเตอร์ ดรักเกอร์ที่ทิ้งไว้ให้คนรุ่นหลัง

บริษัทจะทำยังไงดีกรณีพนักงานเงินเดือนตัน?

                เมื่อบริษัทมีโครงสร้างเงินเดือนแล้วสิ่งสำคัญคือจะต้องกำหนดหลักเกณฑ์ในการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือน เช่น กรณีการรับพนักงานเข้ามาทำงานจะต้องมีอัตราเงินเดือนไม่ต่ำกว่า Minimum 

               หรือจะต้องควบคุมไม่ให้พนักงานมีเงินเดือนเกินเพดาน (Max) ในแต่ละ Job Grade หรือต้องกำหนดหลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนเมื่อ Promote จะทำยังไง ฯลฯ และปฏิบัติให้เป็นไปตามหลักเกณฑ์ที่กำหนดไว้

             วันนี้ผมก็ขอพูดถึงกรณีพนักงานเงินเดือนตันซึ่งอาจเกิดขึ้นได้บ้าง แต่ไม่บ่อยนักเหมือนที่ชอบมีดราม่ากันตามนี้ครับ

1.      เชิญออก หรือพูดแบบภาษากฎหมายคือเลิกจ้างแล้วจ่ายค่าชดเชยให้ตามอายุงานซึ่งวิธีนี้องค์กรไทย ๆ ไม่ค่อยใช้เพราะแลดูโหดไปสักหน่อย

2.      Freeze หรือพนักงานที่เงินเดือนตันจะไม่ได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนอีกพูดง่าย ๆ ว่าพนักงานจะมีฐานเงินเดือนอยู่เท่านี้ไปตลอดเหมือนถูกแช่แข็งเอาไว้

3.      Freeze แต่ปรับตามค่าเฉลี่ยแบบไม่เข้าฐานเงินเดือน วิธีนี้พนักงานที่เงินเดือนตันยังคงมีฐานเงินเดือนเท่าเดิมเหมือนข้อ 2 แต่บริษัทใจดีปรับเงินให้เป็นพิเศษเท่าค่าเฉลี่ยขึ้นเงินเดือนประจำปีแต่ไม่เพิ่มเข้าในฐานเงินเดือน 

         เช่น เงินเดือนปัจจุบันพนักงานตันที่ 40,000 บาท สมมุติปีนี้บริษัทมีค่าเฉลี่ยขึ้นเงินเดือนประจำปี 5% สำหรับพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานเกรด C แล้วนาย A มีผลการประเมินเกรด C ก็จะได้รับเงินพิเศษเท่ากับ 40,000x5%=2,000x12=24,000 บาท นาย A ก็จะได้รับเงินพิเศษนี้ไป 24,000 บาทและไม่ได้ปรับเข้าฐานเงินเดือน นาย A ยังคงได้รับเงินเดือน 40,000 บาทเหมือนเดิม 

         อาจมีคนสงสัยว่าตัวคูณ 12 มาจากไหน ตอบได้ว่าคือให้ไปเป็นเงินก้อนล่วงหน้า 12 เดือนหรือ 1 ปี แต่ไม่ปรับเข้าฐานเงินเดือนนั่นเอง แต่บางแห่งก็จะแบ่งจ่ายเงินพิเศษนี้ทีละ 6 เดือนก็มีครับ

4.      Freeze และปรับเท่าเงินเฟ้อแบบไม่เข้าฐานเงินเดือน แต่การปรับให้เงินเท่าค่าเงินเฟ้อในปีที่ผ่านมา เช่น สมมุติในปีที่แล้วมีอัตราเงินเฟ้อ 2% พนักงานที่มีเงินเดือนตันจะได้รับการปรับพิเศษคือ 40,000x2%=800x12=9,600 บาท เป็นต้น และฐานเงินเดือนก็ยังคงเป็น 40,000 บาทเหมือนเดิม

5.      เลื่อนตำแหน่งให้ขึ้นไปอยู่ใน Job Grade ถัดไป ซึ่งวิธีนี้จะทำให้พนักงานที่เงินเดือนตันเข้าไปอยู่ในกระบอกเงินเดือนใหม่ที่มีเพดาน (Max) สูงกว่ากระบอกเงินเดือนปัจจุบัน ก็จะทำให้ยังได้รับการขึ้นเงินเดือนต่อไปได้อีกจนกว่าเงินเดือนจะตันในกระบอกเงินเดือนใหม่ 

          แต่วิธีนี้ผมไม่แนะนำเพราะจากประสบการณ์ที่ผ่านมาพบว่าคนที่เงินเดือนตันมักจะขาดศักยภาพขาดความสามารถที่จะรับผิดชอบในค่างานที่สูงขึ้นใน Job Grade ถัดไป หากบริษัท Promote พนักงานแบบนี้ขึ้นไปก็จะเหมือนเป็นการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเพื่อไปสร้างปัญหาใหม่ที่หนักมากขึ้นในอนาคต

        ที่ผมพูดมาทั้งหมดนี้ต้องย้ำว่าบริษัทจะต้องแน่ใจว่ามีการ Update โครงสร้างเงินเดือนให้แข่งขันกับตลาดอยู่เสมอนะครับ

        ไม่ใช่ทำโครงสร้างเงินเดือนมา 3 ปี 5 ปี หรือบางแห่งทำมา 10 ปีแต่ไม่เคย Update นี่จะมาใช้วิธีปฏิบัติอย่างที่ผมบอกไปข้างต้นไม่ได้นะครับ เพราะจะไม่ Fair กับพนักงานเนื่องจากโครงสร้างเงินเดือนที่ไม่ได้ Update ก็เหมือนไม่มีโครงสร้างเงินเดือนจะนำไปใช้อ้างอิงอะไรไม่ได้ครับ

ทุจริตต่อหน้าที่..เจ็บแต่จบหรือจะยืดเยื้อแล้วเรื้อรัง

           เมื่อผมต้องสวมหมวกเป็นกรรมการวินัย ผมจะจำแนกความผิดที่จะสอบสวนเป็น 2 กรณีคือความผิดนั้น….

             1. ร้ายแรง

2. ไม่ร้ายแรง

ถ้าเป็นกรณีความผิดไม่ร้ายแรงก็ยังจะนำปัจจัยอื่นมาร่วมในการพิจารณาโทษได้ เช่น ผลงาน, พฤติกรรมที่ดีต่อบริษัทและเพื่อนร่วมงานในอดีต, การเป็นกำลังสำคัญของบริษัท ฯลฯ 

ในที่สุดก็อาจจะมีการออกหนังสือตักเตือนเพื่อให้ผู้กระทำผิดมีโอกาสในการปรับปรุงแก้ไขตัวเอง และก็ไม่ถึงกับต้องเลิกจ้าง

แล้วถ้าเป็นกรณีความผิดร้ายแรงเช่นการทุจริตต่อหน้าที่ล่ะ ผมมีหลักคิดยังไง?

การทุจริตต่อหน้าที่ถือเป็นฐานความผิดร้ายแรงตามม.119 ของกฎหมายแรงงานที่บริษัทสามารถเลิกจ้างได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย

บางครั้งหัวหน้าของพนักงานทุจริตก็จะพยายามช่วยลูกน้องที่ทุจริตโดยอ้างเหตุผลในที่ประชุมคณะกรรมการวินัยว่าขอให้นำความดีในอดีตของลูกน้องที่ทุจริตมาลดหย่อนโทษ 

แถมให้เหตุผลเพิ่มเติมอีกว่าลูกน้องก็ทุจริตเงินแค่หลักหมื่นบาทเอง ควรให้โอกาสปรับปรุงแก้ไขด้วยการออกหนังสือตักเตือนก็พอ!!

หรือให้เหตุผลว่าถ้าเลิกจ้างลูกน้องคนนี้เดี๋ยวจะหาคนมาทำงานแทนได้ยากเดี๋ยวงานจะมีปัญหา

หรือบ้างก็บอกว่าลูกน้องเป็นเสาหลักของครอบครัว ถ้าเขาถูกเลิกจ้างจะทำให้ลูกต้องออกจากโรงเรียนเพราะไม่มีเงินส่งลูกเรียน!!??

ทำให้กรรมการวินัยบางคนที่จิตอ่อนจิตตกง่ายก็จะคล้อยตามไปว่าถ้าบริษัทลงโทษเลิกจ้างพนักงานทุจริตคนนี้ก็เท่ากับตัวเองจะเป็นผู้ร้ายทำลายครอบครัวเขาไปโน่น

คำถามที่ผมต้องถามกลับไปในที่ประชุมหรือระหว่างการสอบสวนก็คือ “ถ้าเราเลิกจ้างพนักงานที่ทุจริต ใครคือตัวต้นเหตุตัวจริงที่ทำให้ครอบครัวเขาเดือดร้อนกันแน่?”

คนที่เป็นกรรมการวินัยควรจะต้องมีตรรกะในการคิดแบบ Logical Thinking ให้ดีว่า การทุจริตไม่ว่าจะหมื่นบาทหรือล้านบาทจะมีฐานความผิดเท่ากันหรือไม่?

หรือการทุจริตหลักหมื่นบาทควรจะมีโทษน้อยกว่าทุจริตหลักล้านบาท?

ถ้าบริษัทเลิกจ้างพนักงานที่ทุจริตไม่ได้ เพราะเหตุผลว่าเดี๋ยวไม่มีคนทำงาน ก็แปลว่าไม่ว่าพนักงานคนนี้จะทุจริตหรือทำผิดอะไรยังไงก็ไล่ออกไม่ได้เลยงั้นหรือ แล้วถ้าพนักงานคนอื่นทำผิดอย่างเดียวกันนี้ล่ะเราจะใช้หลักการอะไรในการตัดสินใจ

คำถามที่น่าคิดต่อไปคือบริษัทจะไว้วางใจพนักงานที่ทุจริตต่อไปได้อีกมากน้อยแค่ไหน 

พนักงานคนนี้ยังจะมี Career Path เติบโตไปกับบริษัทได้อีกหรือไม่ 

บริษัทจะไว้วางใจให้พนักงานรายนี้ได้มีโอกาสเลื่อนตำแหน่งรับผิดชอบสูงขึ้นไปได้อีกไหม 

จะไว้วางใจให้อนุมัติหรือรับผิดชอบเกี่ยวกับงบประมาณ ค่าใช้จ่ายอีกหรือไม่

จะเป็นการส่งสัญญาณให้พนักงานคนอื่น ๆ เห็นหรือไม่ว่าใครทุจริตก็ไม่เป็นไรเพราะยังไงบริษัทก็ยังคงจ้างต่อไป อย่างมากก็แค่ตักเตือน แล้วก็จะเกิด Me too ตามมาในเคสต่อไป

คงต้องเลือกกันเอาเองแหละครับว่าระหว่าง “เจ็บแต่จบ” หรือ “ยืดเยื้อแล้วเรื้อรัง” ผู้บริหารจะตัดสินใจแบบไหนกับความผิดร้ายแรงเช่นกรณีทุจริต

อ่านมาถึงตรงนี้คงทราบการตัดสินใจของผมแล้วนะครับ

ถ้าผู้บริหารรู้ปัญหาแล้วไม่คิดจะแก้..ก็ไม่มีวันแก้ปัญหานั้นได้

             คำถามมีอยู่ว่า....

            บริษัทแห่งหนึ่งมี MD (Managing Director) และมีรองกรรมการผู้จัดการ (DMD-Deputy Managing Director)

            DMD จะดูแลสายงานขาย และก็มีผู้จัดการฝ่ายขายเป็นคนเก่าและเป็นคนสนิทของ DMD เป็นคนที่ DMD ให้ความเคารพนับถือและเกรงใจเพราะเป็นคนเก่าและอายุมากกว่า DMD

            ผู้จัดการฝ่ายขายคนนี้ได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาด้วยความอาวุโส!!??

            นับตั้งแต่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาก็มีปัญหาหลายเรื่องไม่ว่าจะเป็นเรื่อง Leadership การบริหารทีมงานแบบเอาดีเข้าตัวเอาชั่วโยนลูกน้อง บี้เป้ายอดขายกับลูกน้องแบบเอาเป็นเอาตายซึ่งก็ทำให้ยอดขายเป็นไปตามเป้าหมายของบริษัทได้เสมอ มีพฤติกรรมส่อทุจริตเช่นนำบิลค่าใช้จ่ายเอนเตอร์เทนมาเบิกทั้ง ๆ ที่ไม่ได้ไปกับลูกค้า, เซ็นอนุมัติของชำร่วยปีใหม่ให้ลูกค้าเกินค่าใช้จ่ายจริงแล้วกินส่วนต่าง ฯลฯ

            จากพฤติกรรมการทำงานและพฤติกรรมส่วนตัวหลาย ๆ เรื่องเหล่านี้ทำให้พนักงานรุ่นใหม่ ๆ ในฝ่ายขายที่รับกับเรื่องทำนองนี้ไม่ได้ก็ลาออกไปเป็นระยะ ส่วนพนักงานอื่นที่อายุงานมากหรือยังไม่มีทางไปก็ต้องทำงานแบบมีความกดดันและระวังตัวเองในการทำงานเอกสารต่าง ๆ

            พนักงานบางคนมาระบายเล่าเรื่องนี้ให้กับ HR ฟัง ซึ่ง HR ก็นำปัญหาดังกล่าวไปพูดคุยกับ MD แล้วสรุปแนวทางและวิธีแก้ปัญหานี้ให้กับ MD ตามลำดับ 1, 2, 3, 4, 5,………

            เรียกว่า HR นำเสนอปัญหาและวิธีการแก้ปัญหานี้จากเบาไปหาหนักให้ MD มีทางเลือกคิดและตัดสินใจว่าจะเอายังไงดี

             เมื่อ MD ฟังข้อเสนอจาก HR เสร็จก็บอกให้ HR เอาเรื่องนี้ไปคุยกับ DMD เองเพราะถือว่า HR เป็นคนกลาง โดยบอกว่าถ้า MDไปคุยกับ DMD แล้วกลัวว่าจะทำให้ยอดขายของบริษัทมีปัญหาเพราะผู้จัดการฝ่ายขายคนนี้สามารถทำยอดขายได้เข้าเป้าตามที่บริษัทกำหนดทุกปี และตัว MD เองก็ไม่อยากจะมีปัญหากับ DMD และผู้จัดการฝ่ายขายคนนี้

            HR ก็เลยถามผมมาว่าปัญหาอย่างนี้เขาควรจะทำยังไงต่อไปดี?

             ผมก็เลยตอบง่าย ๆ แบบเร็ว ๆ และขำ ๆ (ขำแบบขื่น ๆ ของ HR) คือ....

             ให้ทำใจครับ เพราะ

             ปัญหาแบบนี้เป็นปัญหายอดนิยมอมตะนิรันดร์กาลในหลายบริษัทก็ได้มั๊งครับ

             เพราะผู้บริหารที่รู้ปัญหาแล้วแต่ไม่เริ่มต้นแก้ปัญหา แถมยังจะโบ้ยไปให้คนที่ไม่มีอำนาจ (เช่น HR) เป็นคนไปแก้ปัญหานั้น ๆ

              ท่านคิดว่าจะแก้ปัญหานั้นได้ไหมล่ะครับ?

             ผมเคยเขียนเรื่องทำนองนี้ไว้หลายครั้งแล้วว่าในมุมมองของผมจากประสบการณ์ก็คือ

             “ปัญหาไม่น่ากลัวเท่ากับการไม่คิดแก้ปัญหา”

              และถ้าไม่คิดแก้ปัญหา ตัวปัญหาก็จะยังคงอยู่อย่างนั้นแหละ

              ถ้าเราเห็นเชือกขมวดเป็นปมยุ่งเหยิงหลายปมแล้วเราก็แค่สวดมนต์ภาวนาให้สิ่งศักดิ์สิทธิ์มาช่วยแก้ปมเชือกให้ที โดยที่เรานั่งมองปมเชือกอยู่เฉย ๆ โดยไม่เริ่มต้นลงมือแก้ปมเชือกด้วยตัวเอง ถามว่าเราจะแก้ปมเชือกเหล่านั้นได้ไหมล่ะครับ?

             นอกจากจะต้องเริ่มต้นแก้ปัญหาแล้วที่สำคัญคือคนที่แก้ปัญหานั้นจะต้องเป็นคนที่มีอำนาจและกล้า “ตัดสินใจ” อีกด้วย

            หรือจะพูดง่าย ๆ ตามสำนวนไทย ๆ ว่าถ้าหัวไม่ส่ายหางก็ไม่กระดิก!

            เพราะถ้า MD ที่มีอำนาจมากที่สุดเป็นเบอร์หนึ่งของบริษัทยังไม่คิดไม่กล้าที่จะเข้าไปแก้ปัญหาแถมไปโบ้ยให้คนที่ไม่มีอำนาจเข้าไปแก้ปัญหาก็ต้องยอมรับผลที่จะตามมาตามหลักปฏิจสมุปบาทกันต่อไปแหละครับ

แจ้งเลิกจ้างด้วยวาจาได้หรือไม่?

           มีคำถามว่า "บริษัทสามารถแจ้งเลิกจ้างพนักงานด้วยวาจาได้หรือไม่ หรือต้องแจ้งเป็นหนังสือเท่านั้นถึงจะมีผล ?" 

           ก็เลยขอเอาคำตอบนี้มาเล่าสู่กันฟังอย่างนี้ครับ

           มาตรา 17 ของกฎหมายแรงงานบอกไว้ว่า “....ในกรณีที่สัญญาจ้างไม่มีกำหนดระยะเวลา นายจ้างหรือลูกจ้างอาจบอกเลิกสัญญาจ้างโดยบอกกล่าวล่วงหน้าเป็นหนังสือให้อีกฝ่ายหนึ่งทราบ ในเมื่อถึงหรือก่อนจะถึงกำหนดจ่ายค่าจ้างคราวหนึ่งคราวใด เพื่อให้เป็นผลเลิกสัญญากันเมื่อถึงกำหนดจ่ายค่าจ้างคราวถัดไปข้างหน้าก็ได้ แต่ไม่จำเป็นต้องบอกกล่าวล่วงหน้าเกินสามเดือน....”

            ถ้าอ่านตามนี้จะเห็นว่าถ้านายจ้างต้องการจะเลิกจ้างก็ต้องแจ้งเป็นหนังสือให้ลูกจ้างทราบ

            แต่มีคำพิพากษาศาลฎีกาที่ ฎ.6701/2549 บอกไว้ว่า “....ในการบอกเลิกสัญญาจ้างที่ไม่มีกำหนดเวลาจ้างไว้นั้นมีบัญญัติเป็นหลักทั่วไปไว้ในประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ บรรพ 3 ลักษณะ 6 มาตรา 582 (ปพพ.582 “….“ถ้าคู่สัญญาไม่ได้กำหนดไว้ในสัญญาว่า จะจ้างกันนานเท่าไร ท่านว่าฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจะเลิกสัญญาด้วยการบอกกล่าวล่วงหน้า ในเมื่อถึง หรือก่อนจะถึงกำหนดจ่ายสินจ้างคราวใดคราวหนึ่ง เพื่อให้เป็นผลเลิกสัญญากันเมื่อถึงกำหนดจ่ายสินจ้างคราวถัดไปข้างหน้าก็อาจทำได้ แต่ไม่จำต้องบอกกล่าวล่วงหน้ากว่าสามเดือน”)

            มิได้กำหนดเอาไว้ว่าการบอกเลิกจ้างจะต้องทำเป็นหนังสือ 

            ดังนั้นการบอกเลิกจ้างจึงอาจจะทำเป็นหนังสือหรือด้วยวาจาก็ได้

            ส่วนที่บัญญัติไว้ในมาตรา 17 วรรคสอง แห่งพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงานฯ ว่าในกรณีสัญญาจ้างที่ไม่มีกำหนดระยะเวลา นายจ้างหรือลูกจ้างอาจบอกเลิกสัญญาจ้างโดยบอกกล่าวเป็นหนังสือให้อีกฝ่ายนั้นทราบ

            ก็มิได้ห้ามเด็ดขาด มิให้นายจ้างหรือลูกจ้างบอกเลิกสัญญาจ้างด้วยวาจา 

             เพียงแต่ให้อีกฝ่ายหนึ่งทราบในเมื่อถึง หรือก่อนจะถึงกำหนดจ่ายค่าจ้างคราวหนึ่ง เพื่อให้เป็นผลการเลิกสัญญาเมื่อถึงกำหนดจ่ายค่าจ้างคราวถัดไปข้างหน้าเท่านั้นโดยอาจจะบอกกล่าวเป็นหนังสือหรือด้วยวาจาก็ได้ 

               หากบังคับให้ต้องบอกกล่าวเป็นหนังสือเท่านั้น อาจมีผลร้ายต่อการทำงานของลูกจ้างกับนายจ้างอื่นใดในอนาคตได้”

           จึงเป็นข้อสรุปว่านายจ้างอาจจะแจ้งเลิกจ้างด้วยวาจาหรือเป็นลายลักษณ์อักษรก็ได้!

             แต่ถ้าจะถามว่าจะเลิกจ้างด้วยวาจาได้หรือไม่

             ก็ตอบได้ว่าแจ้งเลิกจ้างเป็นลายลักษณ์อักษรให้ชัดเจนเลยจะดีกว่าครับ

             จะได้มีหลักฐานและแสดงถึงความเป็นมืออาชีพของ HR และฝ่ายบริหาร ทั้งยังลดความวุ่นวายขายปลาช่อนที่จะตามมาในภายหลังครับ

เขาว่า..บริษัทจะออกกฎ ระเบียบ คำสั่ง หรือประกาศ ใด ๆ ก็ได้..ทุกคนต้องทำตาม?

              ยังมีความเชื่อกันว่าเมื่อบริษัทออกกฎระเบียบหรือคำสั่งใด ๆ แล้วพนักงาน “จะต้อง” ปฏิบัติตามกฎระเบียบนั้น ๆ ถ้าพนักงานฝ่าฝืนไม่ปฏิบัติบริษัทก็จะสามารถลงโทษพนักงานได้ตามกฎระเบียบระบุไว้จนถึงขั้นเลิกจ้างได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยใด ๆ ทั้งสิ้น

             แต่เรื่องจริงก็คือบริษัทจะออกกฎ ระเบียบ คำสั่ง ข้อบังคับ สัญญา หรือประกาศใดเพื่อใช้บังคับและให้พนักงานปฏิบัติตามได้ตราบเท่าที่ไม่ขัดกฎหมายแรงงาน และต้องไม่เอาเปรียบพนักงานจนเกินสมควร

             กรณีที่กฎ ระเบียบใด ๆ ของบริษัทที่เอาเปรียบพนักงานจนเกินสมควร ศาลจะมีอำนาจสั่งให้สัญญาจ้าง ข้อบังคับ หรือกฎระเบียบต่าง ๆ มีผลใช้บังคับได้เท่าที่เป็นธรรมและพอสมควรแก่กรณีตามมาตรา 14/1

           มาตรา 14/1 สัญญาจ้างระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงาน ระเบียบหรือคำสั่งของนายจ้างที่ทำให้นายจ้างได้เปรียบลูกจ้างเกินสมควร ให้ศาลมีอำนาจสั่งให้สัญญาจ้าง ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงาน ระเบียบหรือคำสั่งนั้น มีผลใช้บังคับเพียงเท่าที่เป็นธรรมและพอสมควรแก่กรณี

           แต่ถ้ากฎ ระเบียบ ประกาศ สัญญา ฯลฯ ที่บริษัทออกมาแล้วขัดกฎหมายแรงงาน กฎระเบียบ คำสั่ง หรือสัญญานั้น ๆ จะเป็นโมฆะเสมอ

           เช่น ระเบียบที่บอกว่าหากพนักงานไม่ยื่นใบลาออก 30 วันล่วงหน้าตามระเบียบของบริษัท บริษัทจะไม่จ่ายเงินเดือนงวดสุดท้าย หรือบริษัทจะไม่คืนเงินค้ำประกัน

            หรือ บริษัทออกระเบียบว่าบริษัทจะจ่ายค่าล่วงเวลาให้ตามจริงแต่ไม่เกินเที่ยงคืน หรือบริษัทจะใช้เฉพาะเงินเดือนเท่านั้นเป็นฐานในการคำนวณโอทีให้พนักงาน

            ซึ่งระเบียบแบบนี้ขัดกฎหมายแรงงานชัดเจน หากบริษัทนำมาใช้ปฏิบัติจริง เมื่อพนักงานไปฟ้องศาลแรงงานระเบียบเหล่านี้จะใช้ไม่ได้เพราะขัดกฎหมายแรงงาน

             ดังนั้นก่อนที่บริษัทจะออกกฎระเบียบหรือคำสั่งใด ๆ ออกมา HR ควรจะต้องเป็นคนกลั่นกรองทบทวนดูให้ดีว่ากฎเกณฑ์เหล่านั้นเป็นธรรมพอสมควรแก่กรณีหรือขัดกฎหมายแรงงานหรือไม่ ก่อนที่จะส่งให้กรรมการผู้จัดการเซ็นและประกาศแจ้งพนักงานนะครับ

ว่าด้วยเรื่องทดลองงาน (3)

 ถาม :   กรณีที่บริษัทแจ้งว่าพนักงานไม่ผ่านทดลองงานแล้วไม่ยอมเขียนใบลาออก บริษัทควรจะแจ้งเลิกจ้างโดยใช้วิธี “บอกกล่าวล่วงหน้า” ดีหรือไม่ 

 เช่น สมมุติบริษัทจ่ายเงินเดือนทุกสิ้นเดือน แล้วบริษัทบอกเขาในวันที่ 31 กค.ว่าไม่ผ่านทดลองงาน จะเลิกจ้างแต่จะให้พนักงานมาทำงานไปจนถึง 31 สค.โดยบริษัทก็จ่ายเงินเดือนให้เขาในเดือนสิงหาคมเต็มเดือน

 ตอบ : ทำได้ครับซึ่งวิธีที่ถามมามักจะเรียกว่า“การบอกกล่าวล่วงหน้า” คือบอกพนักงานล่วงหน้าว่าบริษัทจะไม่จ้างคุณอีกต่อไปแล้วนะ และให้คุณมาทำงานถึงสิ้นเดือนแล้วบริษัทก็จ่ายเงินเดือนให้ในงวดสุดท้าย 

 แต่ถามว่า “จะทำแบบนี้ไปเพื่อ.....?” 

 ลองคิดถึง “ใจเขา-ใจเรา” ดูสิครับ สมมุติหัวหน้ามาบอกว่าเราไม่ผ่านทดลองงาน จะเลิกจ้างเราแต่จะให้เราทำงานไปอีกประมาณ 1 เดือนแล้วจะจ่ายเงินเดือนให้ ถามว่าเราอยากจะมาทำงานให้ครบ 1 เดือนไหม วันรุ่งขึ้นอยากไปทำงานไหม?

 เพราะความคิดของบริษัทบางแห่งก็อยากจะใช้พนักงานให้คุ้มค่าเงินทุกเม็ดโดยอาจจะไม่ได้นึกถึง “ใจเขา-ใจเรา” แบบนี้แหละครับ ทำให้พนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานที่มีปัญหาพฤติกรรมในการทำงานบางคนก็ “เอาคืน” บริษัทด้วยมาทำงานบ้าง ลาป่วย (ไม่จริง) บ้าง มาสายแทบทุกวันบ้าง หรือมา ๆ ขาด ๆ สร้างความหงุดหงิดรำคาญใจให้กับหัวหน้าผู้บริหารที่จะต้องมาคิดแก้ปัญหาด้วยการออกหนังสือตักเตือนพนักงานที่บริษัทเลิกจ้างไปแล้วกันอีก 

หรือแย่กว่านั้นพนักงานทดลองงานที่นิสัยไม่ดีบางคนอาจจะทำให้บริษัทเสียหาย (โดยบริษัทไม่รู้ตัว) เช่น ลักลอบเอาไฟล์ข้อมูลสำคัญของลูกค้าออกไปขายต่อก็มีให้เห็นมาแล้ว 

นี่แหละครับผลของการบริหารแบบเสียน้อยเสียยาก..เสียมากเสียง่าย

ผมมักจะแนะนำว่าถ้าพนักงานไม่เขียนใบลาออก บริษัทก็ควรยื่นหนังสือเลิกจ้างโดยระบุวันที่มีผลเลิกจ้างคือวันรุ่งขึ้นแล้วบริษัทก็จ่ายค่าชดเชย (ถ้ามี) และค่าบอกกล่าวล่วงหน้าให้ไปเลยจะดีกว่าจะได้ไม่ต้องมาตามแก้ปัญหาหยุมหยิมให้หงุดหงิดใจทำนองนี้อีกและลดความเสี่ยงที่จะเกิดความเสียหายจากกรณีพนักงานไม่ผ่านทดลองงานที่มีพฤติกรรมไม่ดีเหล่านี้อีกต่างหาก 

เรื่องทำนองนี้ก็คงต้องดูเป็น Case by Case ครับ

 

ถ้าจบแบบไม่สวยก็ควรใช้วิธี “เจ็บแต่จบ” คือยอมจ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้าดีกว่าจะยืดเยื้อแล้วเรื้อรัง

 

เพราะถ้าจบกันด้วยดีส่วนใหญ่น้องทดลองงานเขาก็จะยอมรับผลงานตามที่หัวหน้าเคยเตือนเคยแจ้งไปก่อนหน้านี้แล้วก็เขียนใบลาออก ซึ่งตรงนี้ก็คุยกันได้ว่าจะ Effective วันไหนก็ตกลงกันซึ่งส่วนใหญ่มักจะเป็นแบบนี้ครับ