จะทำยังไงถ้าต้องไปเป็นกรรมการสอบสวน

            เมื่อเกิดความผิดร้ายแรง บริษัทก็ต้องตั้งคณะกรรมการสอบสวน (บางที่จะเรียกคณะกรรมการวินัย) ขึ้นมาเพื่อทำการสอบสวนข้อเท็จจริงทั้งหมดและสรุปมติคณะกรรมการสอบสวนให้ MD ตัดสินใจ

ผมก็เลยขอเอาเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยมาเล่าสู่กันฟังจากประสบการณ์ที่เคยทำหน้าที่เป็นกรรมการสอบสวนเผื่อว่าจะเป็นประโยชน์กับท่านที่จะต้องถูกบริษัทแต่งตั้งให้เป็นคณะกรรมการสอบสวนดังนี้ครับ

1.      รับฟังข้อมูลจากทุกฝ่ายโดยไม่ตั้งธงเอาไว้ก่อนว่าผู้ถูกกล่าวหาคือคนผิด : คนที่เป็นกรรมการสอบสวนต้องมีใจเป็นกลางและรับฟังเหตุผลของทั้งผู้กล่าวหาและผู้ถูกกล่าวหา โดยยังไม่ด่วนสรุปตัดสินไปก่อนทั้ง ๆ ยังฟังความไม่ครบถ้วน ต้องไม่ด่วนสรุปเรื่องราวไว้ก่อนล่วงหน้าหรือคิดมโนเรื่องราวเอาเองว่าจะต้องเป็นอย่างนั้นอย่างนี้ทั้ง ๆ ที่ยังไม่มีหลักฐานยืนยันที่ชัดเจน

2.      หาข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ที่จะต้องสอบสวนให้มากที่สุด : จำเป็นต้องหาข้อมูลก่อนที่จะทำการสอบสวนผู้ถูกกล่าวหา ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลเกี่ยวกับพยานบุคคล, พยานวัตถุ, พยานแวดล้อม, การหาความเชื่อมโยงของเหตุการณ์ ฯลฯ

ไม่ควรรีบด่วนสอบสวนผู้ถูกกล่าวหาทั้ง ๆ ที่ยังไม่มีความพร้อมของข้อมูลใด ๆ ที่บอกมาข้างต้น เพราะจะทำให้การสอบสวนหลงทางหลงประเด็น เสียเวลาโดยเปล่าประโยชน์และจะทำให้เกิดความไม่น่าเชื่อถือ

3.      ไม่ใช้อารมณ์ระหว่างการสอบสวน : ควรระวังกิริยา วาจา คำพูด รวมถึงการใช้น้ำเสียงแบบวางอำนาจเหนือกว่า เพราะนอกจากจะไม่ได้รับความร่วมมือจากคนที่เกี่ยวกับเหตุการณ์นั้น ๆ แล้ว ยังเป็นการสร้างศัตรูโดยไม่จำเป็น คนที่เป็นกรรมการสอบสวนจำเป็นต้องมี EQ ที่ดี รู้จักการควบคุมอารมณ์ตัวเอง ถ้าเป็นคนจุดเดือดต่ำฟิวส์ขาดง่ายนี่ไม่เหมาะที่จะมาเป็นกรรมการสอบสวนหรอกครับ

4.      เตรียมทำถามแบบ Structured Interview ล่วงหน้าก่อนการสอบสวน : คือการใช้คำถามตามหลัก 5W1H (Who What When Where Why How) ซึ่งการเตรียมคำถามล่วงหน้าแบบ Structured Interview นี้ขึ้นอยู่กับการหาข้อมูลจากข้อ 2 ให้สมบูรณ์ครบถ้วนซึ่งจะมีผลกับคุณภาพของคำถามอย่างมาก ถ้าหาข้อมูลรายละเอียดตามข้อ 2 ได้ดี การเตรียมคำถามจะทำให้มีคุณภาพและมีมั่นใจสำหรับกรรมการสอบสวนมากขึ้นตามไปด้วย

5.      ไม่ควรใช้คำถามนำ (Lead Question) แต่ควรถามปลายเปิด (Open-end Question) : โดยให้คำตอบมาจากผู้ถูกกล่าวหา ไม่ใช่ให้ผู้ถูกกล่าวหาตอบไปตามคำถามนำ เพราะจะทำให้เกิดข้อโต้แย้งและความไม่น่าเชื่อถือได้ในภายหลัง

6.      สังเกตภาษากายของผู้ถูกกล่าวหาตลอดการสอบสวน : กรรมการสอบสวนต้องมีทักษะการสังเกตสีหน้า แววตา ภาษากาย บุคลิกภาพ ของผู้ถูกกล่าวหาว่าขัดแย้งกับคำพูด น้ำเสียงหรือไม่อย่างไร มีหลักการสำคัญในเรื่องนี้บอกเอาไว้ว่า “Words lie, your face doesn’t.”

7.      จดบันทึกการสอบสวนทุกครั้ง : กรรมการสอบสวนต้องจดบันทึกทุกครั้งไม่ว่าจะเป็นคำให้การของพยาน, ผู้ถูกกล่าวหา, ผู้เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ ฯลฯ และมีการลงนามให้ครบถ้วนทุกครั้ง

8.      รักษาความลับเกี่ยวกับการสอบสวน : ไม่ว่าจะเป็นความลับของพยานบุคคล, ความลับของผู้ถูกกล่าวหา, ความลับของสำนวนการสอบสวน ฯลฯ ไม่นำเรื่องการสอบสวนไปเล่าให้คนที่ไม่เกี่ยวข้องทราบ อันนี้เป็นเรื่องสำคัญมาก คนที่ได้รับการแต่งตั้งเป็นกรรมการสอบสวนจะต้องมีจรรยาบรรณและมีวุฒิภาวะที่ดี มีสติรู้ว่าอะไรควรพูดหรือไม่ควรพูดกับใคร เมื่อไหร่ ยังไง ฯลฯ

เรื่องนี้เป็นปัญหาที่ผมเจอมามากพอสมควรสำหรับผู้บริหารบางคนที่ขาดวุฒิภาวะในเรื่องนี้ คนที่เก็บความลับไม่ได้ คันปากยิก ๆ เป็นคนชอบแฉแต่เช้ายันเย็น อะไรที่ฉันรู้โลกต้องรู้ ไม่ควรแต่งตั้งให้เป็นกรรมการสอบสวนครับ

9.       หลักฐานไม่ชัดจับไม่ได้ก็ต้องปล่อย : ถ้าสอบสวนแล้วพยานหลักฐาน, พยานบุคคล, พยานแวดล้อมต่าง ๆ ไม่มีน้ำหนักเพียงพอที่จะเอาผิดผู้ถูกกล่าวหาได้ก็ต้องถือคติ “ปล่อยคนผิดสิบคนดีกว่าลงโทษคนไม่ผิดคนเดียว”

หวังว่าเรื่องทั้งหมดที่เล่ามานี้จะเป็นแนวทางและเป็นประโยชน์สำหรับท่านที่จะได้รับการแต่งตั้งให้เป็นกรรมการสอบสวนนะครับ

เมื่อจะปรับค่าตอบแทนต้องคิดถึงเรื่องอะไรบ้าง

             ถ้าว่ากันตามกฎหมายแรงงานแล้วการปรับค่าจ้างเงินเดือนเป็นสิทธิของนายจ้างนะครับ บริษัทจะปรับขึ้นเงินเดือนให้พนักงานก็ได้ไม่ขึ้นให้ก็ได้ จะมีค่าภาษาให้หรือไม่มีก็ได้ จะให้ค่าตำแหน่งหรือไม่ให้ก็ได้ หรือเมื่อบริษัท Promote พนักงานให้รับตำแหน่งสูงขึ้นบริษัทจะไม่ปรับขึ้นเงินเดือนให้ก็ได้ เพราะกฎหมายไม่ได้บังคับให้นายจ้างต้องปรับขึ้นค่าตอบแทนเหล่านี้ให้แก่ลูกจ้าง

            แต่ในความเป็นจริงบริษัทต่าง ๆ ก็มีการปรับขึ้นค่าตอบแทนให้กับพนักงานในโอกาสที่ควรจะปรับแหละครับ ส่วนจะปรับให้มากหรือน้อยก็แล้วแต่นโยบายและขีดความสามารถในการจ่ายของแต่ละบริษัท

            จากปัญหาที่เจอมาในหลายบริษัทผมก็เลยมีข้อคิดว่าก่อนที่บริษัทจะมีการปรับค่าตอบแทนให้กับพนักงานนั้นควรจะต้องคิดถึงเรื่องอะไรบ้างเผื่อจะเป็นเช็คลิสต์เพื่อลดปัญหาในการปรับค่าตอบแทนดังนี้ครับ

1.      การปรับค่าตอบแทนนั้นเป็นแบบไหน เช่น ปรับขึ้นเงินเดือนเนื่องจากได้รับการ Promote และมีการให้ค่าตำแหน่งเพิ่มให้อีก หรือ บริษัทมีการปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิใหม่จนทำให้เงินเดือนคนใหม่เข้าใกล้คนเก่าที่เข้ามาด้วยอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิเดิม ก็เลยต้องมีการปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีคนใหม่

2.      ใครบ้างที่จะได้รับการปรับ หรือพูดอีกอย่างหนึ่งว่ากลุ่มเป้าหมายที่จะปรับค่าตอบแทนคือใคร เพราะถ้า Target Group ยังไม่ชัดยังเปะปะมันก็จะมีผลกระทบไปอีกหลายเรื่องเลยครับ

3.      หลักเกณฑ์และวิธีการในการปรับมีอะไรบ้าง มีหลายบริษัทที่ไม่กำหนดหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนว่าพนักงานที่มีคุณสมบัติแบบไหนถึงจะอยู่ในข่ายที่จะได้รับการปรับ หรือไม่บอกหลักการวิธีการหรือสูตรที่ใช้ในการปรับที่ชัดเจนก็จะมีปัญหาตามมาเป็นดราม่าอีกเหมือนกันนะครับ

4.      งบประมาณในการปรับต้องชัดเจน เมื่อทราบว่ากลุ่มเป้าหมายคือใคร เหตุผลในการปรับคืออะไร หลักเกณฑ์และวิธีการปรับเป็นยังไงแล้ว ก็ต้องทำงบประมาณที่จะต้องใช้ในการปรับออกมาเพื่อประกอบการขออนุมัติงบประมาณกับบอร์ด (กรรมการบริหารหรือกรรมการบริษัท) โดยงบประมาณจะต้องมีรายละเอียดที่ครบถ้วนทั้งรายหน่วยงานและภาพรวมทั้งบริษัท

5.      การแจ้งพนักงานและตอบข้อสงสัย อันนี้ก็สำคัญนะครับคือต้องเตรียมหนังสือแจ้งการปรับให้พนักงานทราบโดยระบุเหตุผลในการปรับ จำนวนเงินที่ปรับ ข้อความที่ทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกที่ดีกับบริษัท รวมไปถึงเตรียมตอบคำถามกับพนักงานที่ไม่ได้ปรับ (ถ้ามี)

6.      ทำให้ถูกกฎหมายแรงงาน ตรงนี้ก็เป็นเรื่องสำคัญอีกเรื่องหนึ่งเลยนะครับ Com & Ben จะต้องรู้ว่าค่าตอบแทนที่ปรับให้กับพนักงานนั้น ตัวใดเป็นค่าจ้างหรือไม่ใช่ค่าจ้าง ถ้าตัวใดเป็นค่าจ้างก็ต้องนำมาใช้เป็นฐานในการคำนวณสิทธิประโยชน์ให้กับพนักงานให้ถูกต้อง เช่น ใช้เป็นฐานในการคำนวณค่าโอที ค่าชดเชย ค่าตกใจ เงินสมทบส่งประกันสังคม ด้วยนะครับ

พูดถึงเรื่องที่ควรจะต้องคิดเมื่อจะต้องปรับค่าตอบแทนไปแล้วก็อย่าลืมกฎทองในการให้ค่าตอบแทนที่ผมเคยบอกไว้คือ ก่อนจะให้ต้องคิดให้ดี เพราะให้แล้วเอาคืนไม่ได้ ควรให้ก่อนที่จะถูกเรียกร้อง และให้แล้วต้องเป็นบุญคุณ ไม่งั้นการให้ครั้งนั้น ๆ จะสูญเปล่าครับ 

สวัสดิการแบบยืดหยุ่นและ Pay Mix เพื่อรักษาคนไว้กับบริษัท

            สวัสดิการแบบยืดหยุ่นหรือ Flexible Benefits คือสวัสดิการที่เปิดโอกาสให้พนักงานเลือกสิทธิประโยชน์บางตัวที่เหมาะกับตัวเอง

เช่น เดิมบริษัทมีงบค่ารักษาพยาบาลคนไข้นอกปีละ 10,000 บาทให้กับพนักงานโดยให้นำใบเสร็จกับใบรับรองแพทย์มาประกอบการเบิกจ่าย การให้สวัสดิการแบบนี้จะเป็นการให้แบบดั้งเดิมหรือ Conventional Benefits

ถ้าบริษัทนี้อยากจะเปลี่ยนจากการให้สวัสดิการแบบเดิมมาเป็นแบบยืดหยุ่นก็เช่นถ้าพนักงานคนไหนไม่เคยเจ็บป่วยเลยในปีที่ผ่านมา พนักงานจะได้รับคะแนนสะสม 50 เปอร์เซ็นต์ของวงเงินปีที่แล้ว และให้พนักงานนำคะแนนสะสมนี้ไปเปลี่ยนเป็นสิทธิประโยชน์หรือสวัสดิการตัวอื่นได้โดยบริษัทจะมีตารางเปลี่ยนคะแนนเป็นตัวเงิน เช่น เปลี่ยนเป็นเงินช่วยค่าฟิตเนส, ค่าอินเตอร์เน็ต, ค่าเล่าเรียนลูก เป็นต้น

วัตถุประสงค์ของการจัดให้มีสวัสดิการแบบยืดหยุ่นนี้ก็เพื่อรักษาคนในและจูงใจคนนอกให้อยู่กับบริษัทให้ดีกว่าการให้สวัสดิการแบบเดิม บริษัทหลายแห่งก็จะนำเรื่องนี้มาผนวกกับการปรับ Pay Mix ให้น่าสนใจเพื่อรักษาคนไว้กับองค์กรได้ดีขึ้น เช่น

1.      เงินเดือน+โบนัส (Pay for Performance-P4P) อันนี้ถือว่าเป็นแนวทางการจ่ายค่าตอบแทนที่ Basic มาก ๆ และทำกันอยู่แล้วในบริษัทส่วนใหญ่เลยใช่ไหมครับ เป็นวิธีตรงไปตรงมาว่ากันตามผลงาน ผลงานดีได้โบนัสมาก ผลงานไม่ดีได้น้อย ไปจนถึงไม่ได้โบนัสหรือไม่ได้ขึ้นเงินเดือนถ้าผลงานบ๊วยสุด ๆ

2.      เงินเดือน+การจ่ายตามทักษะ (Skill Based Pay) การจ่ายแบบนี้ก็มีใช้กันในหลายบริษัทซึ่งจะตอบแทนพนักงานที่ต้องใช้ทักษะวิชาชีพที่เรียนมาเพื่อให้ดึงดูดคนในและจูงใจคนนอกให้อยากมาร่วมงาน เช่น ค่าภาษา, ค่าใบกว., ค่าตั๋วทนาย, ค่าตำแหน่ง, ค่าวิชาชีพ ฯลฯ

การจ่ายแบบนี้ก็ยังถือว่าเป็น Basic ที่จ่ายกันในบริษัทส่วนใหญ่ ข้อควรระวังคือแม้ค่าทักษะเหล่านี้จะไม่รวมในฐานเงินเดือนก็จริง แต่ก็ถือเป็น “ค่าจ้าง” ที่จะต้องนำไปใช้เป็นฐานในการคำนวณสิทธิประโยชน์ให้กับลูกจ้างตามกฎหมายแรงงานด้วยนะครับ

3.      เงินเดือน+Project Based Pay การจ่ายแบบนี้จะวัดผลงานกันเป็นโครงการตามขนาดของโครงการ เช่น ถ้าสามารถ Run โครงการขนาดเล็กบรรลุเป้าหมายจะได้รับค่า Project 30,000 บาท ถ้าเป็นโครงการขนาดกลางจะได้รับ 50,000 บาท ถ้าเป็นโครงการขนาดใหญ่จะได้รับ 100,000 บาท เป็นต้น ข้อดีของการจ่ายแบบนี้จะเหมือนกับข้อ 1 คือจ่ายแล้วจบเป็นครั้ง ๆ ตามผลงาน และเงินที่จ่ายไม่ถือเป็นค่าจ้าง

4.      เงินสะสมระยะยาว (Long term incentive) การจ่ายแบบนี้พนักงานจะได้รับเงินสะสมตามจำนวนปีที่ทำงานและมีผลงานได้ตามที่บริษัทกำหนดตามหลักเกณฑ์ เช่น อายุงาน 3 ปีจะได้รับโบนัสสะสม 30,000 บาท อายุงาน 4 ปีจะได้รับโบนัสสะสม 50,000 บาท อายุงาน 5 ปีจะได้รับโบนัสสะสม 80,000 บาท ซึ่งโบนัสจะสะสมไปเรื่อย ๆ ทุกปีเพื่อผูกคนที่ทำงานดีไว้กับบริษัทและจะจ่ายโบนัสสะสมให้เมื่อมีอายุงานครบ 10 ปี เป็นต้น

5.      การให้หุ้นของบริษัท (Employee Stock Option Plan หรือ ESOP) บริษัทจะกำหนดหลักเกณฑ์วิธีการและคุณสมบัติให้กับพนักงานมีสิทธิซื้อหุ้นของบริษัทเพื่อรักษาพนักงานกลุ่มเป้าหมายให้อยู่กับบริษัทในระยะยาว

เมื่อนำแนวทางเรื่องของสวัสดิการแบบยืดหยุ่นมาประกอบกับ Pay mix ที่บอกมาข้างต้นมากำหนดสัดส่วนของค่าตอบแทนพนักงาน เช่น เงินเดือน 60% โบนัสตามผลงาน 15% ค่าทักษะ/วิชาชีพ/เงินจูงใจ 10% Flexible Benefits 10% ESOP 5% ซึ่งสัดส่วนดังกล่าวนี้ก็คงต้องกลับไปพิจารณากันเอาเองนะครับว่าแบบไหนถึงจะเหมาะกับบริษัทของเรา

เงินเดือน+สารพัดค่า=ไอติม+ท็อปปิ้ง

           เมื่อพูดถึงเรื่องค่าตอบแทนจะพบว่าบริษัทต่าง ๆ มักจะมีการจ่ายค่าตอบแทนแบ่งเป็น 2 ส่วนใหญ่ ๆ คือ

1.      เงินเดือน และ

2.      สารพัดค่า (เช่น ค่าตำแหน่ง, ค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ, ค่ากะ, ค่าเบี้ยขยัน, ค่ารถ, ค่าอาหาร, ค่าคอมฯ ฯลฯ)

ผมก็เลยชอบเปรียบเทียบ Pay mix ทั้ง 2 ส่วนนี้กับการกินไอติม+ท็อปปิ้งทำนองนี้ครับ

เงินเดือน=ไอติม ท็อปปิ้ง=ลูกชิด, สัปปะรดเชื่อม, ข้าวเหนียว, ถั่วแดง, ลูกชิด ฯลฯ

บางบริษัทก็เสิร์ฟแต่ไอติมไม่มีท็อปปิ้ง ซึ่งบริษัทแบบนี้ที่ผมเห็นมาจะมีไม่มากนักเมื่อเทียบกับบริษัทส่วนใหญ่ที่จะเสิร์ฟไอติม+ท็อปปิ้ง

ซึ่งบริษัทที่ให้ทั้งไอติม+ท็อปปิ้งก็ต้องมาหาสัดส่วน Pay mix ที่เหมาะสมซึ่งแน่นอนว่าส่วนที่เป็นไอติมย่อมมากกว่าส่วนที่เป็นท็อปปิ้ง

            ตรงนี้ก็คงจะต้องเป็นศิลปะบวกกันนโยบายของแต่ละบริษัทที่จะจัดองค์ประกอบของ Pay Mix แหละครับว่าแบบไหนถึงจะดึงดูดคนในและจูงใจคนนอกให้อยากมาร่วมงาน

ทำไมถึงต้องกำหนดปัจจัยและถ่วงน้ำหนักเมื่อจะปรับเงินเดือนคนเก่าหนีคนใหม่

             เมื่อมีเหตุที่จะทำให้คนที่รับผิดชอบงานด้าน Com & Ben ต้องมาคิดปรับเงินเดือนให้กับพนักงาน เช่น

1.      รัฐบาลประกาศขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำในเปอร์เซ็นต์สูง

2.      การปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิต่าง ๆ เพราะมีผลกระทบมาจากการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ

3.      การขึ้นเงินเดือนประจำปี

4.      การปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษเพื่อรักษา Talent เป็นบางคนบางตำแหน่ง

5.      การปรับเงินเดือนเมื่อ Promote

6.      การทำโครงสร้างเงินเดือนแล้วมีผลกระทบกับบางคนบางตำแหน่ง

สิ่งที่จะต้องคิดต่อคือใครคือกลุ่มเป้าหมายและหลักเกณฑ์ในการปรับจะมีอะไรบ้าง ?

แน่นอนว่าข้อ 3 ถึงข้อ 6 ข้างต้นจะมีหลักเกณฑ์ในการปรับขึ้นเงินเดือนที่ชัดเจน เช่น ผลประเมินการปฏิบัติงาน, สถิติการป่วย สาย ลา ขาดงาน, ผลการทดสอบเฉพาะด้าน เป็นต้น

แต่ในส่วนของการปรับเงินเดือนเนื่องจากผลกระทบการขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำที่ทำให้ต้องปรับคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบจากคนใหม่ หรือการปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิที่ทำให้มีผลกระทบกับคนเก่าที่เข้ามาทำงานด้วยอัตราเริ่มต้นตามวุฒิเดิมนั้น ยังพบว่าบางบริษัทก็จะปรับค่าจ้าง/เงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบคนใหม่โดยมักจะมีวิธีการปรับ 2 แบบใหญ่ ๆ คือ

1.      ปรับคนเก่าทุกคนแบบเท่าเทียมกันหรือ Across The Board  เช่น ถ้าบริษัทจะปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิปริญญาตรีจาก 15,000 บาทเป็น 17,000 บาท ก็จะปรับเงินเดือนให้กับคนเก่าทุกคนที่จบปริญญาตรีที่บริษัทรับเข้ามาในอัตรา 15,000 บาทเพิ่มให้อีก 2,000 บาท ซึ่งวิธีนี้คนเก่าทุกคนแฮปปี้มีความสุข แต่บริษัทต้องแบกรับ Cost ที่เพิ่มขึ้นแบบหลังแอ่น วิธีนี้จึงมักไม่เป็นที่นิยม

2.      ปรับคนเก่าแบบชายธงหรือคลื่นกระทบฝั่งหรือ Compression Adjustment โดยมีหลักการว่าต้องหาจุดตัดที่คนเก่าได้รับเงินเดือนเท่ากับจุดตัดหรือมากกว่าจะไม่ได้รับการปรับเงินเดือนเพื่อหนีคนใหม่เพราะถือว่าเงินเดือนตรงจุดนี้มากพอที่จะพ้นผลกระทบจากคนใหม่แล้ว

ส่วนคนเก่าที่เงินเดือนปัจจุบันยังน้อยกว่าจุดตัดจะได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนเพื่อหนีคนใหม่ ยิ่งเงินเดือนน้อยกว่าจุดตัดลงไปเท่าไหร่ก็จะได้รับการปรับเงินเดือนมากขึ้นเท่านั้น ยิ่งเงินเดือนเข้าใกล้จุดตัดก็จะได้รับการปรับเงินเดือนน้อยลงเพราะถือว่าเงินเดือนเริ่มจะห่างจากคนใหม่พอสมควรแล้ว

การปรับเงินเดือนเพื่อหนีผลกระทบคนใหม่ทั้ง 2 แบบข้างต้นนี่แหละครับที่หลายบริษัทไม่ได้กำหนดปัจจัยและถ่วงน้ำหนักเข้ามาประกอบการปรับ

ถ้าจะถามว่าผิดไหม ?

ก็ตอบได้ว่าไม่ผิดครับ แถมคนเก่าที่เงินเดือนต่ำกว่าจุดตัดก็ยังแฮปปี้เพราะแม้จะได้รับการปรับเงินเดือนน้อยกว่าแบบ Across The Board ก็ยังดีกว่าไม่ได้ปรับเลย

แต่ในเมื่อความจริงที่หน้างานคือคนเก่าไม่ได้ทำงานดีเท่ากันซะทุกคนน่ะสิครับ

ถ้าทำงานดีมีฝีมือรับผิดชอบงานก็น่าปรับเงินเดือนให้อยู่หรอก แต่ถ้าคนที่มีพฤติกรรมมาสายเป็นนิจ ลากิจสม่ำเสมอ เผลอ ๆ มีแถมลาป่วย (ปลอม) อยู่บ่อย ๆ ไม่ค่อยรับผิดชอบงาน ผลงานก็มีปัญหา ฯลฯ

อย่างนี้ควรปรับเงินเดือนให้ไหมล่ะครับ ?

นี่จึงเป็นที่มาของการกำหนดปัจจัยและถ่วงน้ำหนักขึ้นมาเป็นหลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีคนใหม่สำหรับหลายบริษัทที่มองในมุมนี้

ปัจจัยที่มักจะนำมาใช้ประกอบการพิจารณาปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบจากคนใหม่ เช่น

1.      ผลการประเมินการปฏิบัติงาน จะมีการเฉลี่ยย้อนหลัง 1 ปีหรือ 2 ปีต้องไม่ต่ำกว่าเกรดอะไรก็ว่ากันไป

2.      สถิติการป่วย สาย ลา ขาดงาน ต้องไม่เกินที่กำหนด

3.      ต้องจบคุณวุฒิการศึกษาใด (ที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งนั้น)

4.      ไม่เคยถูกตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรในปีที่ผ่านมาจนถึงวันที่พิจารณาปรับเงินเดือน

5.      เงินเดือนปัจจุบันไม่อยู่ใน Quartile 4

เมื่อกำหนดปัจจัยได้แล้วว่าจะมีอะไรบ้าง ก็มาทำการถ่วงน้ำหนักตามความสำคัญของทุกปัจจัยที่กำหนดขึ้นโดยรวมแล้วต้องไม่เกิน 100 เปอร์เซ็นต์

ก็เลยเอาเรื่องนี้มาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นข้อคิดว่าในการปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบจากคนใหม่สำหรับบริษัทที่ยังไม่เคยกำหนดปัจจัย ในครั้งต่อไปควรจะนำปัจจัยข้างต้นเข้ามากำหนดเป็นหลักเกณฑ์ด้วยหรือไม่ต่อไปครับ

การประชุมที่ไร้ประสิทธิภาพ

             เป็นเรื่องปกติที่ผมต้องเคยเข้าประชุมในสถานะบทบาทต่าง ๆ กัน ตั้งแต่เป็นสมาชิกในที่ประชุม, เป็นผู้สังเกตการณ์, เป็นคนเข้าไปให้ข้อมูลในที่ประชุม, เป็นเลขานุการจดรายงานการประชุมไปจนกระทั่งเป็นประธานในที่ประชุม รับรู้รับเห็นเรื่องราวในที่ประชุมทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการมามากมายหลายเรื่อง

ก็เลยขอนำเอาเรื่องของการประชุมที่ผมว่าบ้งมาก ไร้ประสิทธิภาพและเสียเวลาเปล่าจากประสบการณ์ที่เคยพบเจอมาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นอุทาหรณ์และเป็นข้อคิดดังนี้ครับ

1.      ไม่มีวาระการประชุม : หลายครั้งที่พบว่าไม่มีการแจ้งวาระการประชุม (Agenda) ให้ทราบล่วงหน้า (รวมไปถึงไม่ส่งเอกสารประกอบการประชุมให้อ่านล่วงหน้าแถมเอกสารประกอบการประชุมก็แจกกันในที่ประชุมเดี๋ยวนั้น) แล้วประธานในที่ประชุมก็ด้นสดตั้งแต่นาทีแรกของการประชุมไปจนจบ หรือหลายครั้งคนที่เข้าประชุมอยากจะพูดอะไรก็พูด พูดเเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับการประชุมเสียเวลาส่วนใหญ่ไปกับอะไรก็ไม่รู้แบบสูญเปล่า ทำให้เมื่อออกมาจากห้องประชุมก็จะรู้สึกว่าก่อนและหลังการประชุมมีค่าเท่าเดิม

2.      ไม่ Focus กับวาระการประชุม : แม้จะมีวาระการประชุมก็จะเจอประธานในที่ประชุมที่ไม่ Focus  กับหัวข้อการประชุม แต่กลับไปเสียเวลาพูดเรื่องอื่น ๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องลมฟ้าอากาศ, การเมือง, เรื่องซุบซิบนินทาเม้าท์มอยคนในบริษัท ฯลฯ

ทำให้เมื่อประชุมเสร็จแล้ว ก็ไม่รู้ว่าหัวข้อที่อยู่ในวาระการประชุมนั้น ใครจะต้องเป็นคนรับผิดชอบในเรื่องอะไรบ้าง กำหนดทำเรื่องนี้ให้เสร็จสิ้นเมื่อไหร่ ผลลัพธ์ที่ต้องการให้เป็นรูปธรรมคือยังไง จะวัดผลกันแบบไหน ฯลฯ

3.      ใช้การประชุมเพื่อหาคนรับผิดชอบร่วม : ผมเคยทำงานในบริษัทแห่งหนึ่งที่ MD จะเรียกประชุมผู้บริหารระดับผู้จัดการฝ่ายทุกเดือน ๆ ละ 1 ครั้ง เวลาเริ่มประชุมคือ 18.00 น.เลิกประชุมอย่างเร็วที่สุดคือเที่ยงคืน

ท่านอ่านไม่ผิดหรอกครับ “เที่ยงคืน” บางเดือนประชุมเลิกตีสอง !!

            แปลว่าผู้บริหารระดับผู้จัดการฝ่ายขึ้นไปทุกคนจะต้องเข้าประชุมและกลับดึกทุกเดือน ๆ ละครั้ง

            ถ้าบริษัทมีความจำเป็นเร่งด่วน เป็นเรื่องคอขาดบาดตายที่จะต้องประชุมด่วนแล้วต้องอยู่ประชุมดึกดื่นเพื่อแก้ปัญหาที่หนักหนาสำหรับบริษัทอันนี้ยังพอเข้าใจได้

            แต่ที่ผมเห็นคือการประชุมที่อยู่ดึก ๆ ดื่น ๆ ทุกเดือนนี้เป็นการประชุมเพื่อให้ผู้จัดการฝ่ายทุกฝ่ายรับทราบกิจกรรมการทำงานของแต่ละฝ่ายแบบยิบย่อยลงไปถึงระดับ Operation ของแต่ละฝ่ายอย่างละเอียดยิบทุกเม็ดงาน โดยให้แต่ละฝ่ายนำเสนอแผนการดำเนินงานของฝ่ายนั้น ๆ มาเข้าที่ประชุมฝ่ายบริหารเพื่อขออนุมัติ โดยที่ผู้จัดการฝ่ายต้นเรื่องจะต้องเล่าท้าวความเหตุผลความจำเป็น ฯลฯ ในขณะที่ผู้จัดการฝ่ายอื่น ๆ ก็นั่ง Blank เพราะไม่ใช่งานของตัวเองก็ไม่รู้จะไปเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยยังไงก็เลยได้แต่นั่งฟังไปเรื่อย ๆ

          ที่พีคคือสุดท้ายคนอนุมัติหรือไม่อนุมัติคือ MD เพียงคนเดียวโดยอ้างมติของฝ่ายบริหารทั้งบริษัทว่าเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยกับแผนนั้น ๆ

            การประชุมแบบนี้จะว่าไปก็คือ MD อยากจะหาคนมาร่วมรับผิดชอบเวลาที่บอร์ดเขาถามลงมาว่าคุณอนุมัติเรื่องนั้นเรื่องนี้ไปได้ยังไง แกก็จะอ้างได้ว่าเป็นมติของฝ่ายบริหารทุกคน

            ก็เท่านั้นเองครับ

            ผมคุยกับผู้จัดการฝ่ายทุกฝ่ายแล้วก็ไม่มีใครเห็นด้วยและไม่มีใครอยากเข้าประชุมเลยนะครับ เพราะมองว่าเสียเวลาและไม่มีประโยชน์ เพียงแค่ให้แต่ละฝ่ายเสนอแผนงานไปที่ MD แล้ว MD ก็พิจารณาว่าเห็นด้วยหรือไม่ก็จบแล้ว ไม่ต้องเสียเวลามาประชุมกันแบบจุกจิกยิบย่อยทุกเดือนแบบนี้ แต่ก็ไม่มีใครกล้าไปบอกกับ MD

            ในฐานะที่เป็นผู้บริหารเข้าไปใหม่และต้องดูแลงาน HR ผมเลยหาเวลาไปนั่งคุยกับ MD บริษัทนี้ด้วยเหตุด้วยผล และเสนอว่าทำตาม Flow ปกติตามอำนาจของ MD จะดีกว่าไหมแทนที่จะต้องมาเสียเวลาจัดประชุมกันแบบนี้ทุกเดือนซึ่งไม่ได้มี Productive อะไรให้กับบริษัท

            แต่แกก็ยังยืนยันที่จะให้มีการประชุมแบบนี้ต่อไป แกอ้างว่าอยากจะให้ผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ รู้งานของฝ่ายอื่น ๆ อย่างละเอียด แกพูดคำเดียวว่า “พี่จะเอาแบบนี้” บริษัทนั้นก็เลยยังคงต้องมีการประชุมของผู้บริหารแบบสูญเปล่าเดือนละครั้งกันต่อไปครับ

4.      ไม่ได้มุ่งผลลัพธ์ แต่มุ่งสนอง Need ของประธาน : นี่ก็เป็นการประชุมที่ไม่เกิดมรรคเกิดผลอีกแบบหนึ่ง คือการจัดประชุมเพราะ MD อยากให้ผู้บริหารมาทำงานเช้าเพราะมีเสียงจากพนักงานเข้าหู MD ว่าบรรดาผู้จัดการฝ่ายมาสายกว่าลูกน้อง MD ก็เลยกำหนดให้มีการประชุมที่เรียกว่า Morning Brief ทุกวันเวลา 8.00-8.30 น.(เวลาเข้างาน 8.30-17.00 น.)

และแน่นอนว่าทุกวันที่ประชุม Morning Brief ก็ไม่มีวาระการประชุม เหมือนการเปิดสภากาแฟของผู้บริหารตอนเช้าที่พูดเรื่องสัพเพเหระ รถติด น้ำท่วม การเมือง ฯลฯ ไปทุกเช้าเหตุผลที่จัด Morning Brief ก็แค่อยากจะให้ผู้จัดการฝ่ายมาทำงานเช้าก็แค่นั้นแหละครับ และสิ่งแน่นอนอีกอย่างหนึ่งก็คือคนที่ยังมาสายก็มาสายอยู่เหมือนเดิมโดย MD ก็ไม่ได้ว่ากล่าวตักเตือนอะไรกับคนที่มาสาย

อีกกรณีหนึ่งคือหัวหน้าที่มีค่านิยมว่าคนกลับดึกคือทุ่มเท ก็จะเรียกประชุมลูกน้องตอนใกล้ ๆ จะเลิกงาน แล้วลากยาวไปอีกสัก 1-2 ชั่วโมง เพราะแค่ไม่อยากให้ลูกน้องกลับบ้านเร็วซึ่งแน่นอนว่าจะเป็นการประชุมที่ไม่มีวาระการประชุม ไม่มีบทสรุปว่าการประชุมนั้น ๆ ใครจะต้องรับผิดชอบทำอะไร เมื่อไหร่ ยังไง ซึ่งหัวหน้าก็มักจะเรียกลูกน้องในหน่วยงานประชุมแบบนี้เป็นระยะตามแต่ใจหัวหน้าว่าจะเรียกเมื่อไรไหร่ ถ้าใครไม่เข้าประชุมบ่อย ๆ ก็จะมีผลกับการประเมินขึ้นเงินเดือนหรือโบนัสตอนสิ้นปี

5.      ไม่มีรายงานการประชุม : อันนี้ก็เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่มักจะเจอก็คือพอประชุมเสร็จไม่มีเลขาที่ประชุมหรือไม่มีคนจดรายงานการประชุม ก็เลยไม่มีการติดตามผลการประชุมทำให้การประชุมครั้งนั้น ๆ เสียเวลาแบบสูญเปล่า ซึ่งการประชุมตามข้อ 3 นี่ก็แน่นอนว่าเป็นเรื่องหนึ่งที่ไม่เคยมีรายงานการประชุมครับ

6.      ประธานไม่ควบคุมเวลาการประชุม : อันนี้ก็เป็นอีกปัญหาหนึ่งที่เจอบ่อย คือคนที่เป็นประธานในที่ประชุมที่ชอบพูดนอกวาระ หรือปล่อยให้สมาชิกในที่ประชุมพูดนอกประเด็นแบบสัพเพเหระเรื่อยเปื่อยโดยไม่มีการพูดตัดบทให้เข้าประเด็นตามวาระการประชุม ทำให้การประชุมเยิ่นเย้อยืดย้วย กว่าจะเข้าประเด็นตามวาระการประชุมจะเสียเวลาในช่วงแรก ๆ ไป 1-2 ชั่วโมง

พอเวลาผ่านเลยเข้าชั่วโมงที่สามก็ใกล้เที่ยง หรือใกล้เลิกงานหรือค่ำมากแล้ว (ถ้าเป็นการประชุมช่วงบ่าย) ก็จะเร่งวาระการประชุมแบบรวบรัด ทำให้เรื่องสำคัญ ๆ ที่อยู่ในวาระการประชุมท้าย ๆ ถูกสรุปแบบรีบร้อนและทำให้เกิดปัญหาในการปฏิบัติ

ความคิดเห็นส่วนตัวของผม ผมว่าการประชุมที่ดีที่ยังทำให้คนยังมีสมาธิในการคิดที่ Fresh ยังสามารถ Focus กับวาระการประชุม และยังมีตัดสินใจที่ดีนั้นไม่ควรมากเกินกว่า 2 ชั่วโมง

ถ้าประชุมเกินกว่า 2 ชั่วโมงขึ้นไปแล้วสมองจะเริ่มล้าและไม่ Focus กับเรื่องที่ประชุมแล้วล่ะครับ

นี่แหละครับประสบการณ์การประชุมที่ไร้ประสิทธิภาพและเสียเวลาเปล่าที่ผมเคยเจอมาคัดเอาเฉพาะเรื่องเป็นปัญหาที่เจอบ่อย ๆ  เมื่ออ่านมาถึงตรงนี้ก็หวังว่าคงจะเป็นประโยชน์สำหรับท่านที่จะต้องทำหน้าที่ประธานในที่ประชุมเพื่อปรับปรุงการประชุมให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นนะครับ

หลักสูตรการวิเคราะห์และปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือน วันที่ 7 พค.69

โครงสร้างเงินเดือนไม่ได้ทำครั้งเดียวแล้วใช้ได้ตลอดไป ถ้าอยากจะ Update แต่ไม่รู้จะเริ่มต้นยังไงก็มาเรียนรู้ how to ลงมือทำด้วยตัวเอง 

นอกจากนี้ยังมีแถมท้ายด้วยเรื่องของการปรับ Pay mix ให้นำกลับไปประยุกต์ใช้ในยามที่บริษัทต้อง Save cost อีกด้วย เรียกว่าปล่อยความรู้กันแบบไม่มีกั๊กเพราะอยากจะให้นำไปใช้ได้จริงครับ

 

พบกันวันที่ 7 พค.69 

ลงทะเบียนได้ที่

https://www.hrcenter.co.th/?m=public_reserv&id=4969