ลูกน้องอายุมากกว่าจะเรียกพี่ดีหรือไม่ ?

            คนที่ไม่เคยมีลูกน้องที่อายุมากกว่าก็อาจจะไม่เข้าใจกับเรื่องที่เราจะคุยกันในวันนี้สักเท่าไหร่ เพราะการบริหารจัดการลูกน้องที่อายุน้อยกว่าก็จะเป็นแบบหนึ่ง ส่วนการบริหารจัดการลูกน้องที่อายุมากกว่าก็จะเป็นอีกแบบหนึ่ง

ถึงแม้ว่าจะได้ชื่อว่าเป็นลูกน้องของหัวหน้าเหมือนกันทั้งสองแบบก็เถอะ

เพราะวัฒนธรรมบ้านเราจะมีความแตกต่างจากวัฒนธรรมตะวันตกก็ตรงเรื่องของ “อาวุโส” 

จริงอยู่ที่บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบจะเป็นหัวหน้า แต่ถ้าลูกน้องแก่กว่าแล้วหัวหน้าจะไปเรียกชื่อลูกน้องเฉย ๆ แบบธรรมเนียมฝรั่งก็อาจจะมีผลกระทบกับคนในที่ทำงานรอบข้างในทำนองไม่เห็นหัวผู้ใหญ่หรือหนัก ๆ อาจถูกหาว่าเป็นหัวหน้าบ้าอำนาจเอาได้

ก็เลยมีคำถามว่าหัวหน้าควรเรียกลูกน้องที่อายุมากกว่ายังไงดี ?

เรียกพี่ได้ไหม หรือเรียกลุงเรียกป้าแกจะเคืองหรือเปล่า แล้วจะมีผลกับการทำงานร่วมกันยังไงบ้าง ?

เรื่องนี้ไม่มีตำราเล่มไหนสอนเอาไว้ ผมก็เลยขอนำเอาประสบการณ์จากที่ตัวเองก็เคยมีลูกน้องอายุมากกว่ามาเล่าสู่กันฟังก็แล้วกันนะครับ 

ใครจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยก็ต้องไปใช้หลักกาลามสูตรกันเอาเองว่าจะเอาไปใช้ดีหรือไม่

เมื่อแรกเข้าไปในบริษัทที่ผมเป็น Head HR ผมจะเรียกลูกน้องที่อายุมากกว่าโดยมีคำนำหน้าชื่อว่า “คุณ” เอาไว้ก่อน เพราะถือว่าเป็นคำกลาง ๆ ด้วยเหตุผลคือ

1. ไปตีสนิทนับญาติเรียกพี่ เรียกลุง เรียกป้า เรียกน้า ฯลฯ ก็ไม่รู้ว่าเขาอยากจะนับญาติกับเราหรือเปล่า

2.  การไปเรียกนับญาติตั้งแต่แรกจะมีผลทางจิตวิทยาคืออาจจะทำให้ลูกน้องที่แก่กว่าเรา “บางคน” คิดเข้าข้างตัวเองว่าหัวหน้าเรียกฉันว่าพี่แล้ว เมื่อพี่พูดน้องก็ต้องฟังตามระบบอาวุโสซึ่งจะเป็นปัญหาและมีผลต่อการบังคับบัญชาของเราในเวลาต่อไป แม้ว่าตำแหน่งของเราจะเป็นหัวหน้าเขาก็ตาม

ผมก็เลยเรียกคำกลาง ๆ เอาไว้ก่อนเพื่อสมดุลระหว่างระบบอาวุโส (ที่ไม่ทำให้เขาคิดว่าอาวุโสมากกว่าเรา) และตำแหน่งของเราที่เป็นผู้บังคับบัญชาเป็นหัวหน้าเขาอย่างเป็นทางการ

เมื่อทำงานร่วมกันไปผมก็ยังคงบทบาทการเป็นผู้บังคับบัญชาตามอำนาจหน้าที่ที่มี คือมีการสั่งงาน มอบหมาย ติดตามงาน ฯลฯ ให้ลูกน้องปฏิบัติ

ผมจะประเมินและติดตามผลว่าลูกน้องที่อายุมากกว่าคนไหนมีผลการทำงานเป็นยังไง มีความรับผิดชอบในงานที่ได้รับมอบหมายมากน้อยแค่ไหน งานผิดพลาดหรือมีปัญหายังไง หรือมีพฤติกรรมในการทำงานที่เป็นปัญหาสักแค่ไหน 

เช่น มาสายบ่อย ลาป่วยบ่อย (ทั้ง ๆ ที่ไม่ได้ป่วยจริง) ทำตัวเป็นขาใหญ่ในหน่วยงานแบบมาเฟีย ชอบแวบงานออกไปนอกบริษัทเอางานมาอ้างทั้ง ๆ ที่ไม่ได้ไปทำงานนั้นจริง แต่หลบออกไปเดินห้าง ฯลฯ

พูดง่าย ๆ คือผมจะแบ่งลูกน้องออกเป็น 2 ประเภทใหญ่ ๆ คือ

1. ลูกน้องที่มีปัญหาในการทำงาน และ

2. ลูกน้องที่ไม่มีปัญหาในการทำงาน

ถ้าเป็นลูกน้องที่ผมแน่ใจว่าไม่มีปัญหาในการทำงานแบบที่บอกมาข้างต้น ผมก็จะค่อย ๆ เปลี่ยนสรรพนามที่เรียกจาก “คุณ” เป็น “พี่” 

และยังเรียก “คุณ” สำหรับลูกน้องที่มีปัญหาในการทำงานหรือผมยังไม่แน่ใจยังไม่เคลียร์ในการทำงาน หรือผมประเมินจากเวลาที่ผ่านไปแล้วว่าเขายังไม่อยากให้เรานับญาติกับเขา หรือเขายังมีความเป็นส่วนตัวสูง 

อันนี้เป็น Sense ของคนที่เป็นหัวหน้าที่สอนกันไม่ได้แต่ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ในการสังเกตคนของคนที่เป็นหัวหน้า

แต่ถ้ามีพฤติกรรมการทำงานที่มีปัญหามาก ๆ จนถึงออกหนังสือตักเตือน ผมจะเรียกชื่อเฉย ๆ โดยไม่มีสรรพนามว่า “คุณ” และถือเป็นการส่งสัญญาณเตือนที่ชัดเจนให้เขารู้ว่าการทำงานของเขาเป็นยังไงในสายตาของผม

แต่ไม่ว่าจะเรียกสรรพนามคำนำหน้าชื่อว่า “พี่” หรือเรียก “คุณ” หรือเรียกชื่อเฉย ๆ ถ้าเมื่อไหร่มีปัญหาในการทำงาน เช่น งานผิดพลาดบ่อย, ทำงานแล้วเกิดความเสียหายจากความประมาทเลินเล่อ, พฤติกรรมการทำงานที่มีปัญหามาสายบ่อย ทำตัวผิดวินัยข้อบังคับการทำงาน ฯลฯ 

ผมก็จะเชิญมาคุยกันและ Feedback ปัญหาที่ผมเห็นและบอกเรื่องที่อยากให้ลูกน้องปรับปรุงแก้ไขอย่างตรงไปตรงมาทุกครั้ง ถ้ายังอยู่ในวิสัยจะปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้นได้ก็ไม่มีประเด็นอะไร 

และถ้ามีปัญหามาก ๆ ก็ว่ากันไปตามการดำเนินการทางวินัยตามข้อบังคับการทำงานของบริษัท 

แต่จะแจ้งให้เขารับทราบอยู่เสมอว่าทั้งหมดนี้เป็นเรื่องของการทำงานนะที่ทำให้เราขัดแย้งกันและในฐานะที่ผมเป็นหัวหน้าผมต้องการให้คุณประพฤติปฏิบัติยังไง ไม่มีเรื่องใดที่เป็น Personal ระหว่างคุณและผม หลังเวลางานเรายังคุยกันได้ ไปกินข้าวเย็นกันได้ หรือยังไปคาราโอเกะเลี้ยงวันเกิดของคุณได้

อ่านมาถึงตรงนี้คงตอบคำถามข้างต้นแล้วนะครับ แต่บอกแล้วว่าที่ฝอยมานี้เป็นประสบการณ์และสิ่งที่ผมปฏิบัติมาจากการทำงานในอดีตที่เคยมีลูกน้องอายุมากกว่าซึ่งใครจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยยังไงก็คงแล้วแต่ศิลปะและสไตล์ในการบริหารลูกน้องของแต่ละคนที่จะนำไปปฏิบัติต่อไปครับ

สูตรไหนที่บอกว่าโครงสร้างเงินเดือนใช้ได้กี่ปีถึงจะตัน

              ผมเขียนเรื่องของโครงสร้างเงินเดือนในแง่มุมต่าง ๆ เพื่อแชร์ประสบการณ์ให้กับคนที่สนใจเรื่องนี้ไปก็หลายตอนแล้วนะครับ 

            นี่ก็เป็นอีกตอนหนึ่งที่ผมคิดว่าน่าจะเป็นไอเดียสำหรับคนที่ต้องมีหน้าที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างเงินเดือนที่ควรจะต้องรู้เอาไว้

            นั่นคือสูตรที่บอกว่าโครงสร้างเงินเดือนที่เราออกแบบไปในแต่ละกระบอกจะใช้ไปได้อีกกี่ปีถึงจะทำให้พนักงานเงินเดือนตัน

            ผมเคยอธิบายเรื่องของสูตรที่ใช้หาความห่างระหว่าง Min ถึง Max ในแต่ละกระบอกเงินเดือนไปแล้วว่าคือสูตรที่เรียกว่า “Range Spread“ ที่ผมขอเรียกย่อ ๆ ว่า RS

           RS = (Max ลบ Min) หาร Min คูณ 100

            เช่น กระบอกเงินเดือนหนึ่งมี Min = 10,000 Max = 25,000

            RS = ((25,000-10,000)หาร10,000)คูณ100 = 150%

            หมายความว่าถ้าบริษัทรับใครเข้ามาทำงานตำแหน่งใดก็ตามในกระบอกเงินเดือนนี้ ก็จะมีอัตราแรกจ้างต้องไม่ต่ำกว่า 10,000 บาท 

           ถ้าพนักงานคนนี้ทำงานกับบริษัทไปเรื่อย ๆ โดยไม่สามารถจะพัฒนาตัวเองให้มีศักยภาพ มีผลงานที่จะเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปรับผิดชอบในระดับชั้นตำแหน่งที่สูงไปกว่านี้ได้ก็จะต้องมีเงินเดือนตันที่ 25,000 บาท

            เปอร์เซ็นต์ของ RS จะเป็นตัวบอกว่าบริษัทนี้มีนโยบายที่จะเลี้ยงพนักงานไว้ในกระบอกเงินเดือนนี้นานมากหรือน้อยแค่ไหน ถ้าบริษัทที่มี Career Path ให้พนักงานได้เติบโตก้าวหน้าได้น้อย

           เช่น บริษัทเล็ก ๆ ที่ไม่สามารถมีระดับชั้น/ตำแหน่งที่มากนัก หรือบริษัทที่มีนโยบายทำโครงสร้างเงินเดือนแบบ Broadbanding ก็จำเป็นจะต้องกำหนดเปอร์เซ็นต์ของ RS ให้สูงเพื่อจะได้ไม่ทำให้เงินเดือนตันเร็วเกินไป เพราะไม่ใช่ความผิดของพนักงานที่ไม่สามารถเลื่อนตำแหน่งได้ แต่เป็นเพราะบริษัทไม่มี Career Path ให้กับพนักงานได้อย่างที่ควรจะเป็นต่างหาก

          ดังนั้นก็อาจจะออกแบบให้ RS มากกว่า 200% หรือ 300% ขึ้นไปก็เป็นไปได้

         คราวนี้เรากลับมาดูกระบอกเงินเดือนตามตัวอย่างข้างต้นดูนะครับว่าถ้าสมมุติว่าเราออกแบบโครงสร้างเงินเดือนในกระบอกหนึ่งมี Min=10,000 บาท และ Max=25,000 บาท มี RS = 150%

         ถามว่าในกระบอกเงินเดือนนี้จะใช้ไปได้อีกกี่ปีถึงจะทำให้พนักงานเงินเดือนตัน?

        ก็มีสูตรคำนวณอย่างนี้ครับ

        จำนวนปีที่เงินเดือนจะตัน  =  (Max ลบ Min) หาร (Midpoint คูณ เปอร์เซ็นต์เฉลี่ยขึ้นเงินเดือนต่อปี)

         เช่น Min=10,000 Max=25,000

          Midpoint (ค่ากลาง) = (Max+Min)หาร2 = (25,000+10,000)หาร2 =  17,500

          ถ้าบริษัทแห่งนี้มีการขึ้นเงินเดือนต่อปีโดยเฉลี่ย = 5%

           จำนวนปีที่เงินเดือนจะตัน (ในกระบอกนี้)  = (25,000-10,000)หาร(17,500คูณ5%) = 17.14 ปี

           แต่ถ้าสมมุติว่าบริษัทแห่งนี้ขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยปีละ 10%

           จำนวนปีที่เงินเดือนจะตัน (ในกระบอกนี้) = (25,000-10,000)หาร(17,500*10%) = 8.57 ปี

           แต่..สูตรก็คือสูตรแหละครับ เวลาปฏิบัติจริงจะไปยึดถือตามสูตรในภาคทฤษฎีแบบเป๊ะ ๆ อย่างนี้ก็อาจจะไม่ได้ตรงสักเท่าไหร่

            เพราะจากสูตรนี้มีข้อสังเกตว่าพนักงานทุกคนที่เรารับเข้ามาทำงานไม่ได้เริ่มสตาร์ทเงินเดือนที่ 10,000 บาทเท่ากันทุกคนซะเมื่อไหร่ล่ะครับ

           เช่น คนที่เพิ่งจบใหม่ก็อาจจะสตาร์ทที่ 10,000 บาท แต่คนที่มีประสบการณ์ทำงานก็อาจจะสตาร์ทที่ 12,000 หรือ 14,000 หรือ 18,000 บาท ฯลฯ

           พูดง่าย ๆ ว่าแต่ละคนไม่ได้ออกสตาร์ทที่ Min เท่ากันทุกคน

            หรือถ้าเราเอาเงินเดือนของทุกคนใน Job Grade นี้มาหาค่าเฉลี่ยดูก็อาจจะบอกแนวโน้มที่คนใน Job Grade นี้โดยเฉลี่ยจะเงินเดือนตันเมื่อไหร่ได้อีกทางหนึ่งเหมือนกัน

           เมื่อเป็นอย่างนี้ก็จะทำให้สูตรนี้เป็นเพียงเครื่องมือตัวหนึ่งที่ช่วยในพยากรณ์ในทางทฤษฎีเพื่อให้ระวังเอาไว้เท่านั้น

           ส่วนในทางปฏิบัติ คนที่รับผิดชอบด้าน Com & Ben ก็ต้องตาม Monitor โครงสร้างเงินเดือนและ Actual Pay ของพนักงานในแต่ละกระบอกเงินเดือนและข้อมูลค่าจ้างเงินเดือนของตลาดเป็นระยะอย่างน้อยปีละครั้ง และมีการบริหารจัดการที่หน้างานแบบ Tailor made อย่างเหมาะสมให้สอดคล้องกับนโยบายของบริษัทต่อไปครับ

 

เป้าหมายในการพัฒนาสำคัญกว่าการส่งไปอบรม

            คำถามมีอยู่ว่า “บริษัททำระบบ Functional Competency เสร็จแล้ว กำลังคิดหลักสูตรฝึกอบรมและวางลงใน Training Roadmap อยู่ หัวหน้ากับลูกน้องจะเข้าอบรมหลักสูตรเดียวกันได้หรือไม่” 

หรือ 

“ถ้าเคยส่งพนักงานเข้าอบรมหลักสูตรหนึ่งแล้ว จะส่งเข้าอบรมซ้ำหลักสูตรเดิมได้หรือไม่”

เช่น ถ้าระบุหลักสูตร “เทคนิคการสัมภาษณ์” ที่คิดมาจาก Functional Competency (ซึ่งผมขอเรียกย่อ ๆ ว่า FC) ชื่อ “ทักษะการบริหารงานบุคคล” ลงใน Training Roadmap สำหรับตำแหน่งเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างแล้ว เมื่อเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างเลื่อนเป็นหัวหน้าแผนกสรรหาว่าจ้างแล้วควรจะต้องส่งไปอบรมหลักสูตรเทคนิคการสัมภาษณ์ซ้ำอีกหรือไม่

อยากให้ข้อคิดอย่างนี้ครับ

1.      การพัฒนาพนักงานไม่ได้มีเพียงแค่หลักสูตรฝึกอบรมเพียงเรื่องเดียว เพราะยังมีวิธีการพัฒนาพนักงานอีกมากมายหลายอย่าง เช่น การสอนงาน, OJT (On the job training), การมอบหมายงาน, การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน, การส่งไปดูงาน (ในประเทศ-ต่างประเทศ), การให้ทดลองปฏิบัติหน้าที่ ฯลฯ 

ดังนั้นเวลาคิดถึงวิธีการพัฒนาพนักงานตาม FC ให้คิดถึงวิธีการพัฒนาที่นอกเหนือจากการฝึกอบรมด้วย 

การฝึกอบรมไม่ใช่ยาสารพัดนึก หรือการฝึกอบรมไม่ใช่บ่อชุบตัวสังข์ทองนะครับ

2.      หลักสูตรฝึกอบรมและวิธีการพัฒนาพนักงานรูปแบบอื่น ๆ ที่ผมบอกไปข้างต้น เป็นเพียง “เครื่องมือ” อย่างหนึ่งในการพัฒนาพนักงานเท่านั้น 

แต่อย่าลืม “เป้าหมาย” ในการพัฒนาพนักงาน 

เพราะเป้าหมายในการพัฒนาพนักงานของเราคือ....

“ทำยังไงที่จะให้พนักงานมี FC หรือมีความรู้ในงาน (Knowledge-K), มีทักษะในการทำงาน (Skills-S) และมีคุณลักษณะสำคัญ (Attributes-A) ที่เหมาะตรงกับงานที่รับผิดชอบได้อย่างที่หัวหน้า(หรือหน่วยงาน)ต้องการ”

คำถามง่าย ๆ คือ “ถ้าเราส่งพนักงานเข้าอบรมตามหลักสูตรนั้น ๆ แล้ว พนักงานจะมี FC ที่ดีขึ้น หรือมี K-S-A ที่ดีขึ้นเก่งขึ้น และส่งผลทำให้งานดีขึ้นจริงหรือไม่”

ถ้าส่งพนักงานเข้าอบรม (หรือไปรับการพัฒนาด้วยวิธีใดก็ตาม) แล้วยังไม่มีสรรถนะที่ดีขึ้น ความรู้, ทักษะ, คุณลักษณะภายในที่เหมาะตรงกับงานดีขึ้น อย่างนี้ก็ต้องกลับมาคิดทบทวนดูใหม่แล้วล่ะครับว่าหลักสูตรฝึกอบรมนั้น ๆ ยังควรจะจัดต่อไปดีหรือไม่ 

หรือถ้าพัฒนาด้วยการมอบหมายงานให้พนักงานทำแล้ว FC ตัวที่ยังมีปัญหาก็ไม่ดีขึ้น หัวหน้าก็ต้องมาคิดหาวิธีการพัฒนากันใหม่แล้วล่ะครับ

จากตัวอย่างข้างต้นจึงอธิบายได้ว่า....

ถ้าส่งเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างไปเข้าอบรมหลักสูตรเทคนิคการสัมภาษณ์แล้ว หัวหน้าของเจ้าหน้าที่คนนี้จะต้องติดตามประเมินดูว่าลูกน้องตัวเองมีทักษะการบริหารงานบุคคล (ตาม FC) ในเรื่องการสัมภาษณ์ดีขึ้นอย่างที่หัวหน้าต้องการแล้วหรือยัง 

ซึ่งก็ต้องกลับไปดูนิยามที่เขียนไว้ใน FC ตัวนี้ที่เกี่ยวกับการสัมภาษณ์ว่าเขียนเอาไว้ยังไง ต้องการให้เจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างมี K S A เกี่ยวกับการสัมภาษณ์ขนาดไหน

ถ้าอบรมแล้วเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างสามารถพัฒนาทักษะตัวนี้ได้อย่างที่หัวหน้าต้องการแล้ว ก็ไม่จำเป็นจะต้องส่งไปอบรมซ้ำอีก เพียงแต่มอบหมายให้เป็นผู้สัมภาษณ์และคอยสอนงานแบบWork shadowing เป็นระยะให้มีทักษะการสัมภาษณ์ดีขึ้นเรื่อย ๆ ก็โอเคแล้วครับ

แต่ถ้าเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างไปอบรมหลักสูตรเทคนิคการสัมภาษณ์กลับมาแล้วยังมีปัญหายังไม่มีทักษะในเรื่องการสัมภาษณ์อย่างที่หัวหน้าต้องการตาม FC ตัวนี้ ก็ไม่ใช่ส่งเขาไปอบรมซ้ำในเรื่องเดิม

แต่หัวหน้าจะต้องมาคิดหาวิธีกันใหม่ว่าควรจะทำยังไงเพื่อให้เจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างคนนี้มีขีดความสามารถตาม FC ตัวนี้ให้ได้ เช่น หัวหน้างานใช้วิธี OJT วิธีการสัมภาษณ์ให้ลูกน้องเข้าใจและเตรียมตัวก่อนการสัมภาษณ์แล้วก็ประกบลูกน้องในระหว่างการสัมภาษณ์ 

หลังจากจบการสัมภาษณ์ก็ Feedback ให้ลูกน้องรู้ว่าอะไรที่ลูกน้องทำได้ดีแล้วหรืออะไรที่ควรจะต้องแก้ไขปรับปรุงในการสัมภาษณ์ เป็นต้น

สิ่งสำคัญคือหัวหน้าจะต้องกลับมาโฟกัสที่ “เป้าหมาย” ที่จะต้องพัฒนาลูกน้องให้มีความสามารถตาม FC ครับ

ไม่ใช่กลับมาดูเรื่องหลักสูตรการฝึกอบรม

หวังว่าจะเป็นแง่คิดและเป็นประโยชน์ในการนำไปใช้จริงแล้วนะครับ

หัวหน้าจะสร้างทัศนคติเชิงบวกให้ตัวเองยังไงดี

             การสร้างวิธีคิดเชิงบวกให้กับตัวเองมีอยู่มากมายหลากหลายวิธี

แต่ที่สำคัญก็คือคน ๆ นั้น “รู้สึก” ได้หรือยังว่าตอนนี้เรามีทัศนคติด้านบวกหรือด้านลบมากกว่ากัน ?

            ถ้ายอมรับกับตัวเอง (โดยไม่หลอกตัวเอง) ได้แล้วว่าช่วงนี้เราจิตตกเป็นคนคิดลบมากกว่าบวกแล้วก็อยากจะปรับเปลี่ยนตัวเราเองแล้วล่ะก็ คน ๆ นั้นมีโอกาสที่จะพัฒนาทัศนคติเชิงบวกได้แล้วล่ะครับ

วิธีการสร้างทัศนคติเชิงบวกก็เช่น

1.      ตื่นนอนมาทุกเช้าแล้วบอกกับตัวเองว่า “วันนี้เป็นวันดีของเราอีกวันหนึ่ง” หรือ “วันนี้ดีเสมอ”

ต่อให้มีปัญหาอย่างไรก็ยังเป็นวันดีของเรา เพราะอยู่ที่ไหน ทำงานที่ใดก็ล้วนแต่มีปัญหาทั้งนั้นแหละ แต่เป็นเพราะมีปัญหาในที่ทำงานนี่แหละบริษัทเขาถึงต้องจ้างเรามาแก้ปัญหาเหล่านี้ ถ้าไม่มีปัญหาบริษัทเขาจะจ้างเรามาทำไมกันล่ะ เมื่อมีปัญหาแล้วเราแก้ปัญหานั้นได้ ก็ทำให้เราเติบโตและพัฒนาขึ้นเก่งขึ้น

            หลายคนตื่นนอนในตอนเช้าพร้อมกับบอกตัวเองว่า “วันนี้ไม่อยากมาทำงานเลย” รู้สึกเบื่อ, เหนื่อยล้ากับปัญหาในงานที่ไม่รู้จักจบสิ้น, เบื่อกับหัวหน้างานที่คอยมาดุด่าจ้องคอยตำหนิอยู่เสมอ ๆ ฯลฯ

            ถ้าเรายังรู้สึกอย่างนี้อยู่ภายใน เมื่อไปถึงที่ทำงานลูกน้องของท่านจะไม่สังเกตเห็นบ้างเลยหรือ ?

            แล้วอย่างนี้จะสร้างแรงจูงใจให้ลูกน้องอยากทำงานได้ยังไงล่ะครับ

พอลับหลังท่านลูกน้องก็คงเอาไปเม้าท์ซุบซิบกันต่อว่า “นี่แก..ฉันเห็นพี่เขาทำหน้าเบื่องานมาเดือนหนึ่งแล้ว ไม่รู้ว่าแกจะทนไหวหรือเปล่า สงสัยพวกเราได้เลี้ยงส่งแกและรอต้อนรับหัวหน้าคนใหม่แหง ๆ”  

            ในทางกลับกันถ้าหัวหน้ายังยิ้มสู้และคิดอยู่เสมอว่า “ปัญหาหนักแค่ไหนมันก็ไม่หนักไปกว่าที่เราเคยเจอมาแล้วหรอก”

พฤติกรรมที่หัวหน้าแสดงออกมากับคนรอบข้างก็จะทำให้ความรู้สึกของลูกน้องและบรรยากาศเป็นบวกตามไปด้วย

2.      ออกกำลังกายให้สม่ำเสมอ

บางคนพออ่านมาถึงตรงนี้อาจจะงง ๆ ว่าแล้วมันเกี่ยวอะไรกับเรื่องทัศนคติกันล่ะ

ก็ขอตอบว่ามันเกี่ยวกันนะครับ ถ้าร่างกายไม่แข็งแรงมีโรคประจำตัวเจ็บออด ๆ แอด ๆ อยู่เสมอ หรือทำงานไปสามวันดีสี่วันป่วยเป็นประจำ ก็จะทำให้กำลังใจถดถอยไปได้

ถ้าหัวหน้างานอยากมีสุขภาพเป็นปกติก็ต้องหมั่นออกกำลังกายกันเพื่อสร้างภูมิต้านทานให้ร่างกายแข็งแรงป้องกันโรคภัยต่าง ๆ กันไว้บ้าง แถมการออกกำลังกายเป็นประจำจะทำให้หลับง่ายร่างกายได้พักผ่อนอย่างเต็มที่ จะมีภูมิต้านทานความเครียดและอดทนต่อแรงกดดันต่าง ๆ ในการทำงานหรือในการใช้ชีวิตได้ดีกว่าคนที่ไม่ค่อยได้ออกกำลังกายครับ

3.   คิดอยู่เสมอว่าเรามีความสามารถมากกว่าที่คิดไว้

มักจะพบว่าคนที่ประสบความสำเร็จจะต้องสามารถค้นหาได้ว่าตัวเองมีความสามารถอะไรบ้างที่เป็นประโยชน์กับตัวเขาและกับหน้าที่การงานที่เขารับผิดชอบอยู่

ถ้าค้นหาความสามารถในตัวเองได้เร็วก็จะประสบความสำเร็จได้เร็ว

หัวหน้างานจึงต้องหันกลับมาสำรวจดูตัวเองว่าตัวเองมีความสามารถอะไรบ้าง แต่ไม่ใช่ว่าพอมาสำรวจตัวเองแล้วดันคิดลบไม่เห็นมีความสามารถอะไรในตัวเองสักอย่าง อุตส่าห์เรียนจบมาได้ทำงานที่นี่ก็บุญโขแล้ว ฯลฯ อย่างนี้ก็จบกันล่ะครับ

            ผมมั่นใจว่าทุกคนมีความสามารถที่อยู่ในตัวเองแตกต่างกันไป และจำเป็นจะต้องค้นหาและพัฒนาขีดความสามารถในตัวเองให้เร็วและต้องเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ จะทำให้คน ๆ นั้นประสบความสำเร็จในเป้าหมายที่วางไว้

ถ้าหัวหน้างานคิดได้อย่างนี้และพัฒนาตนเองอยู่สม่ำเสมอแล้ว ก็จะเป็นแบบอย่างและเป็นแรงบันดาลใจให้ลูกน้องให้ปฏิบัติตามและยังเป็นการสร้างแรงจูงใจให้กับลูกน้องอีกด้วย

4.      มีอารมณ์ขัน

ทุกวันนี้เรามีอารมณ์ขันในที่ทำงานกันบ้างหรือเปล่าครับ ?

อย่ามองข้ามเรื่องนี้ไปนะครับ การเป็นหัวหน้างานไม่ได้แปลว่าจะต้องมาคอยเก๊กสีหน้าใส่ลูกน้องตลอด 8 ชั่วโมง (หรือมากกว่านี้) ต่อวัน เพราะการทำงานในแต่ละวันก็ต้องแก้ปัญหาก็ต้องเครียดกันในการทำงานกันอยู่เป็นปกติอยู่แล้ว

            หากหัวหน้างานมีมุกมีอารมณ์ขันกับลูกน้องเสียบ้างก็จะทำให้บรรยากาศในการทำงานดีขึ้น และยังแสดงถึงการบริหารอารมณ์ (Emotional Quotient-EQ) อยู่ในระดับปกติอีกด้วย ดีกว่าการสร้างบรรยากาศเคร่งเครียดกันตลอดทั้งวัน เพราะคนเราอยู่กับที่ทำงานนานกว่าอยู่บ้านเสียอีก

คนที่มีอารมณ์ขันจึงมักจะเป็นคนที่คิดบวกและอารมณ์แจ่มใส จะทำให้คนรอบข้างสบายใจ คนเป็นหัวหน้าจึงต้องฝึก (สำหรับคนที่ขาดอารมณ์ขัน) มุกต่าง ๆ เอาไว้ผ่อนคลายบรรยากาศที่เคร่งเครียดกับลูกน้องบ้างนะครับ

            จะว่าไปแล้วการใช้อารมณ์ขันนั้นมีไปถึงระดับชาติทีเดียวนะครับ

มีอยู่ครั้งหนึ่งที่อดีตประธานาธิบดีจอร์ช บุช (ผู้ลูก) ถูกคนเอารองเท้าขว้างหน้าไปถึงสองครั้งติดกันคือปาไปแล้วครั้งที่หนึ่งแต่ไม่โดนเพราะท่านหลบได้ไวมาก จึงหยิบรองเท้าอีกข้างหนึ่งปาไปเป็นครั้งที่สอง แต่ท่านก็หลบได้อีก

          นักข่าวก็ไปสัมภาษณ์ท่านหลังจากเหตุการณ์นี้ด้วยคำถามยอดนิยมว่า “ท่านรู้สึกยังไง ?”

          ท่านก็ตอบว่า “ตอนนั้นผมไม่รู้หรอกว่ารู้สึกยังไง แต่ผมรู้อย่างเดียวว่าไอ้รองเท้าทั้งสองข้างที่ปามาน่ะมันเบอร์ 10 ทั้งคู่เลย” ก็ฮากันไป

            นี่เป็นเรื่องของการมีอารมณ์ขันและทำให้คนรอบข้างพลอยรู้สึกคลายเครียดไปด้วย ดีกว่าจะให้ท่านตอบว่า “ผมรู้สึกเป็นผู้ไม่หวังดีต้องการจะทำร้ายผม.....ฯลฯ” เหมือนผู้นำบางประเทศชอบตอบเป็นการเป็นงาน (แหม..ก็แน่ล่ะครับถ้าเป็นผู้หวังดีเขาก็คงจะไม่มาเอารองเท้ามาปาหน้าท่านหรอกครับ..ตอบไปก็เหมือนไม่ได้ตอบแถมสร้างบรรยากาศเครียด ๆ ให้เกิดขึ้นโดยไม่จำเป็นอีกต่างหาก)

            แต่การใช้อารมณ์ขันก็ต้องดูให้เหมาะสมนะครับ ไม่ใช่ยิงมุกกันทั้งวันจนเสียการเสียงาน

5.      จัดเวลาให้เหมาะสม

ในหนึ่งวันมีเวลา 24 ชั่วโมง หัวหน้าควรจะต้องจัดสรรบริหารเวลาให้เหมาะสมคือ 8 ชั่วโมงทำงาน 8 ชั่วโมงพักผ่อน และ 8 ชั่วโมงนอนหลับ อย่าให้ล้ำก้ำเกินกันมากเกินไปเพื่อที่จะได้ทำให้ตัวเราได้มีเวลาพักผ่อนจากความเคร่งเครียดบ้าง ออกกำลังกายบ้าง ให้เวลากับครอบครัวบ้าง จะทำให้จิตใจแจ่มใสทัศนคติก็จะดีตามไปด้วย

6.      เอาใจเขามาใส่ใจเราบ้าง

ข้อนี้ผมก็ใช้บ่อยตอนทำงานประจำนะครับคือใช้หลัก “ใจเขา-ใจเรา”

หลักนี้ไม่ได้หมายความว่าเราจะต้องตามใจลูกน้องตลอดนะครับ แต่หมายถึงให้เราคิดกลับข้างดูว่าถ้าเราทำอย่างนี้หรือพูดอย่างนี้กับลูกน้อง แล้วถ้าเราเป็นลูกน้องเราจะคิดยังไง จะได้มีความยับยั้งชั่งใจในการพูดการจาให้ดีกับลูกน้อง หรือมีพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมกับลูกน้อง

     ในข้อนี้ผมคงไม่ต้องอธิบายให้มากความเพราะท่านจะเข้าใจได้ง่ายอยู่แล้ว

      ทัศนคติที่ดีไม่ได้เกิดจากการเข้าอบรมแล้วสอบผ่านได้วุฒิบัตร แต่เกิดจากการลงมือปฏิบัติจริงเพื่อปรับเปลี่ยนตัวเอง

          มีคำพูดหนึ่งบอกไว้ว่า “ทัศนคติลบก็เหมือนกับรถยางแบน คุณจะไปไหนไม่ได้จนกว่าจะเปลี่ยนยาง”

คำถามคือตอนนี้คนที่เป็นหัวหน้าเช็คลมยางแล้วหรือยังครับ ?

ปัญหาของการทำแผนแก้ปัญหา

            เมื่อเกิดปัญหาก็ต้องมีการคิดวางแผนเพื่อแก้ปัญหา

แต่ทำไมถึงยังเกิดปัญหาหลังจากวางแผนแก้ปัญหาล่ะ

ทบทวนดูว่าแผนแก้ปัญหาของเรายังมีเรื่องทำนองนี้อยู่หรือไม่

1. มีแต่แผนหลักแบบคร่าว ๆ แต่ไม่มีวิธีการปฏิบัติ (Action Plan) ที่ชัดเจน

2. ไม่กำหนดกรอบเวลาว่าจะแก้ปัญหาเสร็จสิ้นเมื่อไหร่

3. ไม่กำหนดตัวผู้รับผิดชอบในแต่ละกิจกรรมที่ชัดเจน

4. ไม่กำหนดเป้าหมายในการแก้ปัญหาที่เป็นรูปธรรมขาดการวัดผลสำเร็จตามแผนที่ชัดเจน

5. ขาดการสื่อสารให้ผู้เกี่ยวข้องกับแผนให้เข้าใจตรงกัน

6. ขาดการติดตามผลการแก้ปัญหา และขาดการ Feedback ตลอดจนสื่อสารให้ผู้เกี่ยวข้องกับแผนได้รับทราบความคืบหน้าเป็นระยะ

7. คนที่เป็นหัวหน้าเอาแต่รอรับรายงานโดยไม่เคยลงไปดูพื้นที่จริง

8. คนที่เป็นหัวหน้าขาดความรู้ความเข้าใจในรายละเอียดของตัวปัญหา ไม่สนใจจะศึกษาในปัญหานั้น แล้วตัดสินใจสั่งแก้ปัญหาไปโดยขาดข้อมูลที่รอบด้านและครบถ้วน แถมไม่ยอมรับฟังข้อเสนอของลูกน้องที่อยู่หน้างานและรู้ตัวปัญหามากกว่าหัวหน้า

9. ขาดการสนับสนุนจากหัวหน้าหรือหัวหน้าขาดความตั้งใจจริงเพื่อให้เกิดการแก้ปัญหาตามแผนได้จริงโดยมี Hidden Agenda จากระดับหัวหน้าที่ไม่บอกลูกน้อง แต่ต้องการเพียงแค่สร้างภาพให้คนรอบข้างเห็นว่าฉันแก้ปัญหาแล้วนะ

ถ้ายังมีปัญหาซ้อนปัญหาอยู่อย่างนี้ แผนการแก้ปัญหา (ไม่ว่าจะเป็นปัญหาอะไรก็ตาม) ที่ทำขึ้นมาก็จะเป็นแค่เพียง “พิธีกรรม” แล้วกลายเป็นแก้ปัญหาเก่าแล้วสร้างปัญหาใหม่ที่หนักกว่าเดิมเสียอีกครับ

ปล.เขียนจากประสบการณ์ที่เคยเจอมานะครับ

รากแก้ว

             ต้นไม้จะมั่นคงแข็งแรงทนทานกับพายุที่พัดกระหน่ำได้ก็ต้องมีรากแก้วที่แข็งแรงหยั่งรากลึกฉันใด

            คนที่จะยืนระยะในการประกอบอาชีพให้ประสบความสำเร็จท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงและมีความเปลี่ยนแปลงสูงก็ต้องมีความรู้และทักษะที่ตรงกับงานที่ทำมาฉันนั้น

            ความรู้และทักษะในงานบางเรื่องอาจใช้เวลาไม่นานนักในการเรียนรู้

            แต่บางเรื่องต้องใช้เวลาในการสะสมประสบการณ์โดยไม่มีทางลัด

            ผมเคยสัมภาษณ์ผู้สมัครหลายคนที่ดูเหมือนกับมีความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในงานมีความมั่นใจในตัวเอง กล้าได้กล้าเสียกล้าเสี่ยง รวมถึงกล้าที่จะเรียกเงินเดือนสูงพร้อมตำแหน่งทั้ง ๆ ที่อายุตัว อายุงานและประสบการณ์ยังไม่มากนัก

            สมัยก่อนจะเรียกคนลักษณะนี้ว่า Golden boy แต่วันนี้เรียกว่า Talent

            เมื่อรับเข้ามาทำงานก็พบว่าไม่สามารถทำงานได้ตามที่ผู้บริหารคาดหวังไว้

            จนกระทั่งผู้บริหารพูดเปรยกับผมว่าคนนี้ทำไมตอนอยู่ที่บริษัทเก่าเห็นใคร ๆ ก็บอกว่าทำงานเก่งมีผลงาน แต่มาทำงานกับเราแล้วไม่เห็นเก่งสมคำร่ำลือเลย

            นี่แหละครับตัวอย่างของบางคนที่ไม่มีรากแก้ว

            ผมชอบเปรียบเทียบคนกับต้นไม้อยู่เสมอ

            บ้านบางหลังอยากปลูกต้นไม้ใหญ่แต่ไม่อยากเสียเวลาเพาะเมล็ด ไม่อยากเสียเวลาประคบประหงม อยากจะปลูกแล้วก็ให้ต้นไม้โตทันใจจะได้เอาไว้อวดเพื่อนฝูงหรืออวดคนในหมู่บ้าน

            ก็เลยใช้วิธีไปซื้อต้นไม้ใหญ่ที่เขาล้อมไว้มาปลูก สังเกตต้นไม้ประเภทนี้ได้คือจะต้องมีไม้ค้ำยันเอาไว้กันล้มเวลาลมแรงเพราะต้นไม้ประเภทนี้จะไม่มีรากแก้ว หรือถ้ามีรากแก้วก็ไม่แข็งแรงเพียงพอที่จะยึดต้นเอาไว้กับดินได้

            แม้จะปลูกมาจนได้เวลาที่จะเอาไม้ค้ำยันออกแล้วก็ตาม ต้นไม้นี้ก็ยังเสี่ยงที่จะล้มเมื่อลมแรงได้ง่ายกว่าต้นไม้ที่ปลูกมาตั้งแต่เล็กที่จะมีรากแก้วที่แข็งแรงกว่า

            และก็เคยเห็นต้นไม้ล้อมปลูกถูกพายุพัดจนล้มใส่รั้วบ้านหลังคาบ้านพังมาแล้ว

            การพัฒนาคนพัฒนาตนเองจึงต้องใช้เวลาและไม่มีทางลัดเพื่อให้รากแก้วแข็งแรงพอที่จะพยุงต้นเอาไว้รับกับพายุลมแรงที่เข้ามาปะทะได้

            ถ้าใจร้อนอยากประสบความสำเร็จเร็วก็อาจจะดูเหมือนดีในระยะแรก แต่เมื่อเวลาทอดยาวนานออกไปแล้วเจอพายุลมแรงโดยไม่มีรากแก้วที่แข็งแรงช่วยยึดเอาไว้ ก็ต้องระวังจะเป็นไปตามคำพังเพยเรือล่มเมื่อจอดตาบอดเมื่อแก่ครับ

จะฟ้องบริษัทเพราะไม่ปรับขึ้นเงินเดือนได้ไหม

             คำถามมีว่า HR แจ้งสาเหตุที่ไม่ปรับขึ้นเงินเดือนในขณะที่เพื่อน ๆ คนอื่นได้รับการปรับเงินเดือน

เรื่องก็เลยเป็นไปตามสัจธรรมที่ว่า “เงินเดือนเราได้เท่าไหร่ ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” เงินเดือนของเรามากเท่าไหร่ก็ไม่พอใจตราบใดที่เพื่อนได้มากกว่า

แล้วก็เลยน้อยอกน้อยใจว่าบริษัทไม่เคยดูเลยว่าเจ้าตัวทำงานปริมาณและรับผิดชอบมากแค่ไหน อย่างงี้มันเลือกปฏิบัติชัด ๆ ทำงานเหนื่อยแทบตายสุดท้ายก็ไม่ได้ปรับเงินเดือนจะไปฟ้องศาลแรงงานได้ไหม

ก็เลยขอเล่าความจริงที่อาจไม่ถูกใจคนฟังเพิ่มเติมอย่างนี้ครับ

1.            กฎหมายแรงงานไม่มีมาตราไหนกำหนดให้นายจ้างจะต้องปรับขึ้นเงินเดือนให้ลูกจ้างหรือกำหนดให้นายจ้างจ่ายโบนัสให้กับลูกจ้าง 

2.            ดังนั้นการปรับขึ้นเงินเดือนและการจ่ายโบนัสจึงเป็น “สิทธิของนายจ้าง” ที่จะปรับขึ้นให้ก็ได้หรือไม่ให้ก็ได้ 

ตราบใดที่นายจ้างไม่ได้มีข้อตกลงที่เป็นสภาพการจ้างโดยสัญญาว่าจะปรับเงินเดือนให้ทุกปี หรือจะจ่ายโบนัสให้ทุกปี ก็ยังเป็นสิทธิของนายจ้างที่จะเขียนระเบียบหรือกำหนดเงื่อนไขการปรับขึ้นเงินเดือนและการจ่ายโบนัสได้ตามที่บริษัทเห็นสมควร

3.            เมื่อเป็นอย่างนี้แล้วบริษัทจะพิจารณาขึ้นเงินเดือนให้ใครมากหรือน้อยหรือไม่ให้เลยก็ย่อมได้ รวมไปถึงการจ่ายโบนัสว่าบริษัทจะจ่ายมากน้อยแค่ไหนหรือไม่จ่ายโบนัสเลยก็ได้ครับ

4.            เล่ามาถึงตรงนี้คงจะเข้าใจตรงกันแล้วนะครับว่าถ้าจะไปฟ้องศาลแรงงานว่าบริษัทไม่ปรับขึ้นเงินเดือนก็คงไม่ได้ เพราะบริษัทไม่ได้ทำผิดกฎหมายแรงงานครับ

5.            ผมเคยเขียนสมการหนึ่งเอาไว้คือ เงินเดือน = P (Performance)+C (Competency) หมายถึงพนักงานคนใดที่ได้รับเงินเดือน (หรือค่าตอบแทน) ในปัจจุบันเท่าไหร่ ก็แปลว่าบริษัทเห็นว่าพนักงานคนนั้นมี “คุณค่า” (Value) อยู่เท่านั้น (P+C=คุณค่าในตัวคน ๆ นั้น) 

ถ้าเรามั่นใจว่าตัวเองมีคุณค่า (P+C) มากกว่ากว่านี้ แต่บริษัทปัจจุบันยังไม่เห็นคุณค่าในตัวเราเท่ากับที่เราเห็นคุณค่าในตัวเอง ก็ควรจะต้องหาโอกาสพิสูจน์โดยไปโชว์คุณค่า (P+C) ในตัวเองให้กับบริษัทอื่นได้เห็น

หรือร้องเพลง “เรือเล็กควรออกจากฝั่ง” ของพี่ตูนแล้วล่ะครับ

และถ้าเรามีของมีคุณค่าในตัวเองเพียงพอที่จะฉายแววให้บริษัทใหม่เห็น เราก็จะได้รับเงินเดือน (และค่าตอบแทนอื่น) ตามความคาดหวังที่เราอยากจะได้

แถมถ้าบริษัทเดิมหาคนมาทำงานแทนเราแล้วทำงานได้ไม่ดีเท่าที่เราเคยทำเอาไว้ เขาก็คงจะได้บทเรียนในเรื่องนี้บ้างแหละ

จึงสรุปเรื่องนี้ได้แบบนี้ครับ

หนึ่ง : การปรับขึ้นเงินเดือนและการจ่ายโบนัสเป็นสิทธิของบริษัท บริษัทจะปรับขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสให้มากหรือน้อยแค่ไหน หรือจะไม่ปรับขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสให้ก็ไม่ผิดกฎหมายแรงงาน (ตราบใดที่บริษัทไม่ได้ทำเรื่องนี้ให้กลายเป็นสภาพการจ้าง)

สอง : การบ่น ด่า ต่อว่า หัวหน้า/ฝ่ายบริหารก็ไม่ได้ทำให้เขามาปรับเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสให้เราเพิ่มขึ้นหรอก เอาเวลาเหล่านี้มาคิดวางแผนชีวิต วางแผน Career Path ของตัวเองให้กับตัวเอง และพัฒนาตัวเองให้มีคุณค่ามากขึ้นจะดีกว่า

ชีวิตลิขิตเอง อยากได้อะไรที่ดีขึ้นกว่าเดิมก็ต้องเริ่มต้นคิดวางแผนและลงมือทำ

เป็นกำลังใจให้ครับ