Thailand HR AI Survey 2026

 Thailand HR AI Survey 2026 สำรวจจาก 371 องค์กร

รายละเอียดตาม Link 

https://hrcenter.co.th/?m=view_columns&id=1400

ขอบคุณข้อมูลจากบริษัท HR Center จำกัดครับ

ทำไมโครงสร้างเงินเดือนต้องมีเพดานเงินเดือนตัน (Max-Maximum) ?

            คำตอบคือ

โครงสร้างเงินเดือนทำขึ้นเพื่อเป็นกติกาสำหรับบริหารจัดการเรื่องค่าตอบแทนในองค์กรเพื่อให้เกิดความเสมอภาคและเป็นธรรมทั้งฝั่งพนักงานและฝั่งบริษัท จึงจำเป็นต้องมองทั้งในมุมของพนักงานและในมุมของบริษัทอย่างยุติธรรมทั้งสองฝ่าย

หากพนักงานทำงานมานานแต่ทำงานเหมือนเดิมไม่ได้มีความรับผิดชอบที่เพิ่มมากขึ้น ไม่ได้เติบโตก้าวหน้าไปพร้อมกับบริษัท ไม่ยอมพัฒนาความรู้ความสามารถให้เพิ่มขึ้นไปตามเวลาที่ผ่านไป แล้วบริษัทจะต้องมาปรับขึ้นเงินเดือนไปเรื่อย ๆ ทุกปีโดยไม่มีเพดานเงินเดือนตัน ก็จะทำให้บริษัทมี Staff Cost เพิ่มขึ้นไปเรื่อย ๆ ทุกปีโดยที่พนักงานไม่ได้มีผลงานหรือมีความรับผิดชอบที่เพิ่มมากขึ้นก็จะไม่เป็นธรรมกับบริษัท

พูดง่าย ๆ ว่าถ้าพนักงานยังทำงานในตำแหน่งงานเดิม ทำงานแบบเดิม ๆ ค่าของงาน (Job Value) ก็เท่าเดิมก็ต้องยอมรับว่าเมื่อเวลาผ่านไปถึงวันหนึ่งเงินเดือนจะต้องตันไปตามค่างานของตำแหน่งนั้นที่มีอยู่แค่นั้น

แต่ถ้าหากพนักงานทำงานมานานแต่มีความรับผิดชอบเพิ่มมากขึ้น มีการพัฒนาตัวเอง ได้รับการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งและมีค่างานในตำแหน่งใหม่ที่เพิ่มมากขึ้น เพดานเงินเดือนใน Job Grade ที่พนักงานเลื่อนขึ้นไปก็จะสูงมากขึ้น พนักงานก็จะเงินเดือนไม่ตัน

แถมเงินเดือนก็จะเพิ่มขึ้นไปเรื่อย ๆ ตามหน้าที่และความรับผิดชอบที่ทำให้กับบริษัท ซึ่งบริษัทก็พร้อมจะจ่ายเงินเดือนให้เพิ่มมากขึ้นตามความรับผิดชอบ

จึงบอกได้ว่าพนักงานที่มีผลงานมีความสามารถพัฒนาตัวเองอยู่เสมอจะไม่มีโอกาสที่เงินเดือนจะตันได้เลย

จะเห็นได้ว่าหลักการแบบนี้จะเกิดความเป็นธรรมทั้งด้านพนักงานและด้านของบริษัท

ดังนั้นพนักงานที่ทำงานมานานแต่ไม่มีผลงาน ทำงานเหมือนเดิม ไม่ได้มีหน้าที่และความรับผิดชอบที่เพิ่มสูงขึ้น หรือไม่สามารถพัฒนาตนเองให้เติบโตก้าวหน้าต่อไปได้ก็จำเป็นจะต้องถูกจำกัดเงินเดือนไว้ที่เพดานเงินเดือนสูงสุด (Max) ของกระบอกเงินเดือนใน Job Grade นั้น

จึงสรุปได้ว่าพนักงานที่ทำงานดีมีผลงานมีความสามารถและพัฒนาตัวเองไปพร้อม ๆ กับองค์กรจะไม่มีโอกาสที่เงินเดือนตันหรอกครับ

แต่พนักงานที่ทำงานไปเรื่อย ๆ ทำงานเหมือนเดิม ไม่พัฒนาตัวเองให้ก้าวหน้าไปพร้อมกับองค์กรได้นี่สิจะต้องยอมรับว่าพอถึงวันหนึ่งในอนาคตเงินเดือนของตัวเองจะต้องถึงเพดานตันและคนรุ่นใหม่จะมีเงินเดือนที่ไล่หลังหรือแซงไปในที่สุดตามหลักความเสมอภาคและเป็นธรรม (Equal work equal pay) ครับ

ข้อคิดเกี่ยวกับการกำหนดตัวชี้วัดเพื่อประเมินผลงาน

             ทุกวันนี้บริษัทต่าง ๆ มีการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยกำหนดตัวชี้วัดแล้วนำผลที่ได้จากการประเมินไปใช้ต่อในเรื่องของระบบรางวัล (Rewards) เช่น นำไปใช้เป็นข้อมูลในการขึ้นเงินเดือนประจำปี, จ่ายโบนัส, เลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง, ปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ, โยกย้ายงาน

            ผมมีข้อสังเกตเกี่ยวกับการกำหนดตัวชี้วัดเพื่อการประเมินผลการปฏิบัติงานและการนำผลไปใช้ดังนี้

1.      การวัดผลด้วยการกำหนดตัวชี้วัด ไม่ว่าจะเรียกว่า MBO BSC KPI OKR ถูกออกแบบและพัฒนามาเพื่อใช้ “วัด” งานที่จับต้องได้เป็นรูปธรรมและควบคุมได้ โดยมุ่งเป้าหมายหลักที่มีตัวเลขรองรับชัดเจน โดยมักจะตั้งต้นกันที่เป้าหมายระดับองค์กรลงมาจนถึงเป้าหมายของตัวบุคคลให้สอดคล้องกัน

2.      การวัดผลไม่สามารถกำหนดตัวเลขที่ชัดเจนได้สำหรับเป้าหมายที่เป็นนามธรรม (Attributes) ที่สำคัญและมีผลสำคัญต่อการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย เช่น มนุษยสัมพันธ์ Leadership การควบคุมอารมณ์ ทัศนคติเชิงบวก ความมุ่งมั่น ความรับผิดชอบ ความละเอียดรอบคอบ ฯลฯ 

3.      ต้องยอมรับว่าคุณสมบัติเชิงนามธรรม (Attributes) เหล่านี้มีส่วนสำคัญอย่างยิ่งและเป็นต้นทางที่จะช่วยทำให้คนจะทำงานได้บรรลุเป้าหมายหลักตามตัวชี้วัดได้หรือไม่ ซึ่งตรงนี้ยังเป็นจุดอ่อนของระบบตัวชี้วัด

4.      จากข้อ 2 และ 3 พบว่าองค์กรไหนที่ไปให้น้ำหนักของการวัดผลมากถึงมากที่สุดก็แปลว่าองค์กรนั้นจะมุ่งเน้นแต่ “ผลลัพธ์” โดยไม่สนใจ “ที่มา” ของผลลัพธ์นั้น ก็จะเกิดปัญหาตามมาคือพนักงานทำงานได้ตาม KPI ในปีนี้แต่ปีหน้าพนักงานมาลาออกเพราะเครียดที่ต้องไปทะเลาะกับฝ่ายอื่น ๆ เพื่อให้ตัวเองไม่ตก KPI หรือทำงานได้ผลลัพธ์ตามเป้าแต่ก็ต้องทะเลาะกันเองเพื่อรักษา KPI ของตัวเอง

5.      หรือพูดอีกอย่างหนึ่งว่าการวัดผลด้วย KPI และ OKR มุ่งไปที่กระบวนการและผลลัพธ์ของงานให้เป็นไปตามเป้าหมาย โดยไม่ได้คำนึงถึง “คน” ซึ่งก็คือผู้ที่จะต้องปฏิบัติตามเป้าหมายว่าจะรู้สึกอย่างไร ต้องใช้ Attributes อะไรบ้างถึงจะทำให้งานสำเร็จ เขามีความพร้อมมากน้อยแค่ไหน ต้องพัฒนาให้ความรู้อะไรก่อนหรือไม่ ที่น่าแปลกคือการกำหนด KPI บางตัวก็ไม่เกี่ยวกับงานตาม JD หรือบางตัววัดก็เป็นแค่ PI 

6.      หลายบริษัทจึงมาใช้การประเมิน Attributes ตามข้อ 2 ซึ่งถึงแม้จะพยายามกำหนดตัววัดผลเป็นอักษรหรือตัวเลข (ส่วนมากจะมี 5 เกรด เช่น A B C D E หรือ 1 2 3 4 5) ก็ไม่ใช่การวัดผลที่ชัดเจนนัก และโดยธรรมชาติของการประเมินก็มีแนวโน้มที่จะใช้ความรู้สึก (Subjective) และ อคติ (Bias) เข้ามาปะปนได้อยู่ดี อคติจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับตัวหัวหน้าผู้ประเมิน

7.      ถ้าหัวหน้าผู้ประเมินสามารถประเมินคุณสมบัติเชิงนามธรรมเหล่านี้ได้เที่ยงตรง (Accuracy) ก็จะช่วยเสริมให้การวัดผลดียิ่งขึ้น แต่ถ้าหัวหน้าคนไหนไม่สามารถประเมินคุณสมบัติเชิงนามธรรมได้ดีก็จะเกิดปัญหาตามข้อ 4 

8.      หลายบริษัทมีการถ่วงน้ำหนักระหว่างการวัดผลเป็นตัวเลขแบบ KPI และการประเมินคุณสมบัติภายในเชิงนามธรรม แต่ก็ยังถ่วงน้ำหนักให้ KPI มีเปอร์เซ็นที่สูงกว่าคุณสมบัติภายในเชิงนามธรรมอยู่ดี เช่น 80:20 ปัญหาก็ยังวนกลับมาตามข้อ 4

9.      ยิ่งเมื่อนำเรื่องของการวัดผลที่ให้น้ำหนัก 100% หรือถ่วงน้ำหนักไว้มากกว่าทุกเรื่องมาเชื่อมโยงเข้ากับระบบ Rewards เช่น การขึ้นเงินเดือนประจำปี, การจ่ายโบนัส, การปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ (Talent), การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง ก็จะพบปัญหาตามมา เช่น บริษัท Promote คนขึ้นมาเป็นหัวหน้าเป็นผู้บริหารเพราะทำงานได้ตามตัววัดผลทำงานได้ตาม KPI แต่คน ๆ นั้นมีทัศนคติที่ไม่ดีกับบริษัท หรือคน ๆ นั้นขาด Leadership หรือคน ๆ นั้น EQ ไม่ดีควบคุมอารมณ์ตัวเองไม่ได้มีความก้าวร้าวสูง ทำงานกับใครก็จะมีปัญหากับคนรอบข้างเสมอ

คำถามคือบริษัทให้รางวัลกับพนักงานที่ถูกฝาถูกตัวแล้วจริงหรือ ?

10.   ระบบการวัดผล (Measurement) เป็นระบบที่ถูกออกแบบมาโดยต้องการผลลัพธ์ตามที่องค์กรต้องการมากกว่ากระบวนการ เปรียบเสมือนนักกีฬาที่พยายามทุ่มเทอย่างหนักฟิตซ้อมมาตลอด โดยผู้จัดการทีมไม่ได้สนใจว่ากว่าจะถึงวันที่ที่นักกีฬาจะลงแข่งนั้น นักกีฬาต้องใช้เวลาในการฝึกซ้อมเป็นแรมปี ต้องเจอปัญหาอุปสรรคอะไรบ้าง ผู้จัดการทีมเคยรับรู้ปัญหาหรือเข้ามาให้คำปรึกษาช่วยเหลือตัวนักกีฬามากน้อยแค่ไหน

แต่พอลงแข่งแล้วไม่ได้เหรียญตามเป้าหมาย นักกีฬาคนนั้นก็จะกลายเป็น Poor Performer และถูกนั่งสำรองหรือถูกคัดออกในที่สุด

ทั้งหมดที่ว่ามานี้ใครจะเห็นด้วยหรือไม่ก็ต้องไปคิดทบทวนกันดูนะครับ ผมไม่ได้บอกว่าระบบการวัดผลโดยมีตัวชี้วัดไม่ดีนะครับ เพียงแต่ต้องการจะชี้ให้เห็นจุดที่ทำให้เกิดปัญหาของการว้ดผลเพื่อให้เกิดไอเดียปรับเปลี่ยนระบบการประเมินผลงานให้เหมาะกับแต่ละองค์กร แทนที่จะใช้วิธี Copy & Paste ตามฝรั่งเพียงอย่างเดียวครับ

หลักสูตรด้าน HR ออนไลน์ทาง SkillLane ที่ผมพูดแบบ Storytelling (เรียนรู้ออนไลน์ อยู่ที่ไหนก็เรียนรู้ได้)

หลักสูตรด้าน HR ออนไลน์ทาง SkillLane ที่ผมพูดแบบ Storytelling เข้าใจง่ายมีแบบฝึกหัดเสริมความเข้าใจตลอดการอบรม

1.      “กฎหมายแรงงานที่ทุกคนต้องรู้”

มีคำกล่าวอยู่ว่า “ประชาชนจะอ้างว่าไม่รู้กฎหมายไม่ได้” เพราะกฎหมายถือเป็นสิ่งจำเป็นที่ประชาชนทุกคนจะต้องรู้ เมื่อทำความผิดแล้วจะอ้างว่าทำไปเพราะไม่รู้กฎหมายก็ไม่ได้

            เป็นเรื่องแปลกแต่จริง นั่นคือยังมีเจ้าของกิจการ ผู้บริหาร หัวหน้างาน และคนทำงานอีกไม่น้อยที่ไม่รู้กฎหมายแรงงานและไม่ได้ให้ความสำคัญกับกฎหมายแรงงาน ทำให้มีการปฏิบัติกับลูกจ้างอย่างไม่ถูกต้องเพราะไม่รู้กฎหมายแรงงานว่าถูกหรือผิด ทำให้เกิดการร้องเรียนหรือการฟ้องร้องตามมาไม่น้อย ต้องเสียเวลาไปขึ้นโรงขึ้นศาล

ในที่สุดก็จะเกิดปัญหาด้านแรงงานสัมพันธ์ในองค์กร มีการทำงานแบบไม่ไว้ใจซึ่งกันและกันหรือทำให้บริษัทต้องเสียภาพลักษณ์ชื่อเสียงไปสู่สาธารณะว่ามีการกระทำที่ผิดกฎหมายแรงงาน

หลักสูตรนี้มุ่งสร้างความเข้าใจให้ตรงกันเกี่ยวกับกฎหมายแรงงานทั้งคนที่เป็นนายจ้างและลูกจ้างเพื่อให้มีการปฏิบัติได้อย่างถูกต้องเพื่อสร้างแรงงานสัมพันธ์ที่ดีและลดปัญหาต่าง ๆ ในองค์กร เป็นการสร้างภาพลักษณ์ชื่อเสียงที่ดีขององค์กรสู่สาธารณะ

จุดเด่นของคอร์สที่แตกต่างจากคอร์สทั่วไป :

ไม่ใช้วิธีการบรรยายแบบน่าเบื่อแต่จะใช้วิธี Storytelling แบบเข้าใจง่ายไม่ใช้ภาษากฎหมายให้สับสน โดยนำเรื่องราวต่าง ๆ ที่เป็นปัญหาที่เกิดซ้ำ ๆ บ่อย ๆ ที่หน้างานจากประสบการณ์โดยตรงของวิทยากรมาเล่าสู่กันฟัง แล้วให้ผู้เข้าอบรมได้ลงมือทำ Workshop และแบบฝึกหัดต่าง ๆ ด้วยตัวเองเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้องและนำไปใช้ที่หน้างานได้จริง

ประโยชน์ที่ผู้เรียนจะได้รับจากคอร์สนี้ :

            เกิดความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้องในเรื่องกฎหมายแรงงาน รู้ว่าอะไรถูกอะไรผิด อะไรควรทำหรือไม่ควรทำ เพื่อให้ทั้งฝ่ายนายจ้างและลูกจ้างมีความเข้าใจในหลักของกฎหมายแรงงานที่ตรงกัน ซึ่งจะทำให้ลดปัญหาในการปฏิบัติต่อกันอย่างไม่ถูกต้องให้น้อยลง และทำให้เกิดแรงงานสัมพันธ์ที่ดีในองค์กร

ใครควรเรียนคอร์สนี้ :

Ø เจ้าของกิจการ, ผู้ประกอบการ, กรรมการผู้จัดการ, CEO, ผู้บริหารทุกระดับ

Ø หัวหน้างานทุกระดับ

Ø คนทำงานด้าน HR

Ø พนักงานคนทำงานทุกคน, นิสิต, นักศึกษาและผู้สนใจ

ผู้เรียนต้องมีพื้นฐานหรือรู้อะไรมาก่อนไหม :

            ไม่จำเป็น เพราะวิทยากรพูดแบบเข้าใจง่ายพร้อมทั้งยกตัวอย่างให้เห็นภาพและมีแบบฝึกหัดให้ทำประกอบการเรียนรู้เพื่อเสริมความเข้าใจ ใช้เวลาเพียงไม่เกิน 3 ชั่วโมงจะทำให้ท่านเข้าใจและนำมาประยุกต์ใช้ได้ทันที

ท่านที่สนใจลงทะเบียนเรียนรู้ได้ที่

https://www.skilllane.com/courses/7299

 

2.      “เทคนิคการบริหารค่าตอบแทนอย่างมืออาชีพ”

 

เรื่องเงินเดือนเป็นความลับ แต่เทคนิคการบริหารค่าตอบแทนไม่ใช่ความลับ !!

หลักสูตรนี้จะทำให้คนที่ทำงานด้านค่าตอบแทนและผู้สนใจได้รู้ How to บริหารค่าตอบแทนแบบฉับไวและนำไปใช้ได้จริงในการทำงาน ตลอดจนจุดที่ต้องระวังและกับดักต่าง ๆ ที่จะทำให้เกิดปัญหาในการบริหารค่าตอบแทนจากวิทยากรที่เคยบริหารงานด้าน Com & Ben ตัวจริงเสียงจริงทั้งในองค์กรไทยและต่างชาติ

จุดเด่นของคอร์สที่แตกต่างจากคอร์สทั่วไป :

            หลักสูตรนี้ออกแบบมาจากประสบการณ์จริงด้านการบริหารค่าตอบแทนของตัววิทยากรเอง ทุกเรื่องราวในคอร์สนี้จึงมาจากประสบการณ์ตรงของผู้สอน ไม่ใช่พูดตามตำราหรือพูดแต่ทฤษฎี จึงทำให้ผู้เรียนเข้าใจง่ายเห็นภาพจริงที่หน้างานได้ชัดเจน

ประโยชน์ที่ผู้เรียนจะได้รับจากคอร์สนี้ :

            ตลอดการเรียนรู้จะมีการยกตัวอย่างกรณีต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจริงที่หน้างานตลอดจนกลเม็ดเคล็ดลับต่าง ๆ ด้านการบริหารค่าตอบแทน มีแบบฝึกหัดให้ผู้เรียนได้ทำเพื่อให้เกิดความเข้าใจตลอดการเรียนรู้ รวมทั้งมีหนังสือด้านการบริหารค่าตอบแทนที่เปิดให้ผู้เรียนดาวน์โหลดอีก 4 เล่มไปอ่านเพื่อเสริมความเข้าใจให้เพิ่มมากขึ้น ซึ่งจะทำให้ผู้เรียนสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้ไปปรับใช้ในงานของตัวเองได้ทันที

ใครควรเรียนคอร์สนี้ :

Ø ผู้บริหารระดับสูงที่ต้องดูแลสายงาน HR และดูแลสายงานบริหาร

Ø ผู้บริหารงาน HR ทุกระดับ

Ø ผู้รับผิดชอบงานด้าน Com & Ben (Compensation & Benefits)

Ø คนที่ศึกษางานด้าน Com & Ben

Ø ที่ปรึกษาด้านค่าตอบแทน

Ø ผู้สนใจ

ผู้เรียนต้องมีพื้นฐานหรือรู้อะไรมาก่อนไหม :

            ไม่จำเป็น เพราะวิทยากรพูดแบบเข้าใจง่ายพร้อมทั้งยกตัวอย่างให้เห็นภาพและมีแบบฝึกหัดให้ทำประกอบการเรียนรู้เพื่อเสริมความเข้าใจ

ท่านที่สนใจลงทะเบียนเรียนรู้ได้ที่

https://www.skilllane.com/courses/Professional-Compensation-Management-Techniques?utm_source=instructor_TPA&utm_medium=fb_post

ลูกน้องอายุมากกว่าจะเรียกพี่ดีหรือไม่ ?

            คนที่ไม่เคยมีลูกน้องที่อายุมากกว่าก็อาจจะไม่เข้าใจกับเรื่องที่เราจะคุยกันในวันนี้สักเท่าไหร่ เพราะการบริหารจัดการลูกน้องที่อายุน้อยกว่าก็จะเป็นแบบหนึ่ง ส่วนการบริหารจัดการลูกน้องที่อายุมากกว่าก็จะเป็นอีกแบบหนึ่ง

ถึงแม้ว่าจะได้ชื่อว่าเป็นลูกน้องของหัวหน้าเหมือนกันทั้งสองแบบก็เถอะ

เพราะวัฒนธรรมบ้านเราจะมีความแตกต่างจากวัฒนธรรมตะวันตกก็ตรงเรื่องของ “อาวุโส” 

จริงอยู่ที่บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบจะเป็นหัวหน้า แต่ถ้าลูกน้องแก่กว่าแล้วหัวหน้าจะไปเรียกชื่อลูกน้องเฉย ๆ แบบธรรมเนียมฝรั่งก็อาจจะมีผลกระทบกับคนในที่ทำงานรอบข้างในทำนองไม่เห็นหัวผู้ใหญ่หรือหนัก ๆ อาจถูกหาว่าเป็นหัวหน้าบ้าอำนาจเอาได้

ก็เลยมีคำถามว่าหัวหน้าควรเรียกลูกน้องที่อายุมากกว่ายังไงดี ?

เรียกพี่ได้ไหม หรือเรียกลุงเรียกป้าแกจะเคืองหรือเปล่า แล้วจะมีผลกับการทำงานร่วมกันยังไงบ้าง ?

เรื่องนี้ไม่มีตำราเล่มไหนสอนเอาไว้ ผมก็เลยขอนำเอาประสบการณ์จากที่ตัวเองก็เคยมีลูกน้องอายุมากกว่ามาเล่าสู่กันฟังก็แล้วกันนะครับ 

ใครจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยก็ต้องไปใช้หลักกาลามสูตรกันเอาเองว่าจะเอาไปใช้ดีหรือไม่

เมื่อแรกเข้าไปในบริษัทที่ผมเป็น Head HR ผมจะเรียกลูกน้องที่อายุมากกว่าโดยมีคำนำหน้าชื่อว่า “คุณ” เอาไว้ก่อน เพราะถือว่าเป็นคำกลาง ๆ ด้วยเหตุผลคือ

1. ไปตีสนิทนับญาติเรียกพี่ เรียกลุง เรียกป้า เรียกน้า ฯลฯ ก็ไม่รู้ว่าเขาอยากจะนับญาติกับเราหรือเปล่า

2.  การไปเรียกนับญาติตั้งแต่แรกจะมีผลทางจิตวิทยาคืออาจจะทำให้ลูกน้องที่แก่กว่าเรา “บางคน” คิดเข้าข้างตัวเองว่าหัวหน้าเรียกฉันว่าพี่แล้ว เมื่อพี่พูดน้องก็ต้องฟังตามระบบอาวุโสซึ่งจะเป็นปัญหาและมีผลต่อการบังคับบัญชาของเราในเวลาต่อไป แม้ว่าตำแหน่งของเราจะเป็นหัวหน้าเขาก็ตาม

ผมก็เลยเรียกคำกลาง ๆ เอาไว้ก่อนเพื่อสมดุลระหว่างระบบอาวุโส (ที่ไม่ทำให้เขาคิดว่าอาวุโสมากกว่าเรา) และตำแหน่งของเราที่เป็นผู้บังคับบัญชาเป็นหัวหน้าเขาอย่างเป็นทางการ

เมื่อทำงานร่วมกันไปผมก็ยังคงบทบาทการเป็นผู้บังคับบัญชาตามอำนาจหน้าที่ที่มี คือมีการสั่งงาน มอบหมาย ติดตามงาน ฯลฯ ให้ลูกน้องปฏิบัติ

ผมจะประเมินและติดตามผลว่าลูกน้องที่อายุมากกว่าคนไหนมีผลการทำงานเป็นยังไง มีความรับผิดชอบในงานที่ได้รับมอบหมายมากน้อยแค่ไหน งานผิดพลาดหรือมีปัญหายังไง หรือมีพฤติกรรมในการทำงานที่เป็นปัญหาสักแค่ไหน 

เช่น มาสายบ่อย ลาป่วยบ่อย (ทั้ง ๆ ที่ไม่ได้ป่วยจริง) ทำตัวเป็นขาใหญ่ในหน่วยงานแบบมาเฟีย ชอบแวบงานออกไปนอกบริษัทเอางานมาอ้างทั้ง ๆ ที่ไม่ได้ไปทำงานนั้นจริง แต่หลบออกไปเดินห้าง ฯลฯ

พูดง่าย ๆ คือผมจะแบ่งลูกน้องออกเป็น 2 ประเภทใหญ่ ๆ คือ

1. ลูกน้องที่มีปัญหาในการทำงาน และ

2. ลูกน้องที่ไม่มีปัญหาในการทำงาน

ถ้าเป็นลูกน้องที่ผมแน่ใจว่าไม่มีปัญหาในการทำงานแบบที่บอกมาข้างต้น ผมก็จะค่อย ๆ เปลี่ยนสรรพนามที่เรียกจาก “คุณ” เป็น “พี่” 

และยังเรียก “คุณ” สำหรับลูกน้องที่มีปัญหาในการทำงานหรือผมยังไม่แน่ใจยังไม่เคลียร์ในการทำงาน หรือผมประเมินจากเวลาที่ผ่านไปแล้วว่าเขายังไม่อยากให้เรานับญาติกับเขา หรือเขายังมีความเป็นส่วนตัวสูง 

อันนี้เป็น Sense ของคนที่เป็นหัวหน้าที่สอนกันไม่ได้แต่ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ในการสังเกตคนของคนที่เป็นหัวหน้า

แต่ถ้ามีพฤติกรรมการทำงานที่มีปัญหามาก ๆ จนถึงออกหนังสือตักเตือน ผมจะเรียกชื่อเฉย ๆ โดยไม่มีสรรพนามว่า “คุณ” และถือเป็นการส่งสัญญาณเตือนที่ชัดเจนให้เขารู้ว่าการทำงานของเขาเป็นยังไงในสายตาของผม

แต่ไม่ว่าจะเรียกสรรพนามคำนำหน้าชื่อว่า “พี่” หรือเรียก “คุณ” หรือเรียกชื่อเฉย ๆ ถ้าเมื่อไหร่มีปัญหาในการทำงาน เช่น งานผิดพลาดบ่อย, ทำงานแล้วเกิดความเสียหายจากความประมาทเลินเล่อ, พฤติกรรมการทำงานที่มีปัญหามาสายบ่อย ทำตัวผิดวินัยข้อบังคับการทำงาน ฯลฯ 

ผมก็จะเชิญมาคุยกันและ Feedback ปัญหาที่ผมเห็นและบอกเรื่องที่อยากให้ลูกน้องปรับปรุงแก้ไขอย่างตรงไปตรงมาทุกครั้ง ถ้ายังอยู่ในวิสัยจะปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้นได้ก็ไม่มีประเด็นอะไร 

และถ้ามีปัญหามาก ๆ ก็ว่ากันไปตามการดำเนินการทางวินัยตามข้อบังคับการทำงานของบริษัท 

แต่จะแจ้งให้เขารับทราบอยู่เสมอว่าทั้งหมดนี้เป็นเรื่องของการทำงานนะที่ทำให้เราขัดแย้งกันและในฐานะที่ผมเป็นหัวหน้าผมต้องการให้คุณประพฤติปฏิบัติยังไง ไม่มีเรื่องใดที่เป็น Personal ระหว่างคุณและผม หลังเวลางานเรายังคุยกันได้ ไปกินข้าวเย็นกันได้ หรือยังไปคาราโอเกะเลี้ยงวันเกิดของคุณได้

อ่านมาถึงตรงนี้คงตอบคำถามข้างต้นแล้วนะครับ แต่บอกแล้วว่าที่ฝอยมานี้เป็นประสบการณ์และสิ่งที่ผมปฏิบัติมาจากการทำงานในอดีตที่เคยมีลูกน้องอายุมากกว่าซึ่งใครจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยยังไงก็คงแล้วแต่ศิลปะและสไตล์ในการบริหารลูกน้องของแต่ละคนที่จะนำไปปฏิบัติต่อไปครับ

สูตรไหนที่บอกว่าโครงสร้างเงินเดือนใช้ได้กี่ปีถึงจะตัน

              ผมเขียนเรื่องของโครงสร้างเงินเดือนในแง่มุมต่าง ๆ เพื่อแชร์ประสบการณ์ให้กับคนที่สนใจเรื่องนี้ไปก็หลายตอนแล้วนะครับ 

            นี่ก็เป็นอีกตอนหนึ่งที่ผมคิดว่าน่าจะเป็นไอเดียสำหรับคนที่ต้องมีหน้าที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างเงินเดือนที่ควรจะต้องรู้เอาไว้

            นั่นคือสูตรที่บอกว่าโครงสร้างเงินเดือนที่เราออกแบบไปในแต่ละกระบอกจะใช้ไปได้อีกกี่ปีถึงจะทำให้พนักงานเงินเดือนตัน

            ผมเคยอธิบายเรื่องของสูตรที่ใช้หาความห่างระหว่าง Min ถึง Max ในแต่ละกระบอกเงินเดือนไปแล้วว่าคือสูตรที่เรียกว่า “Range Spread“ ที่ผมขอเรียกย่อ ๆ ว่า RS

           RS = (Max ลบ Min) หาร Min คูณ 100

            เช่น กระบอกเงินเดือนหนึ่งมี Min = 10,000 Max = 25,000

            RS = ((25,000-10,000)หาร10,000)คูณ100 = 150%

            หมายความว่าถ้าบริษัทรับใครเข้ามาทำงานตำแหน่งใดก็ตามในกระบอกเงินเดือนนี้ ก็จะมีอัตราแรกจ้างต้องไม่ต่ำกว่า 10,000 บาท 

           ถ้าพนักงานคนนี้ทำงานกับบริษัทไปเรื่อย ๆ โดยไม่สามารถจะพัฒนาตัวเองให้มีศักยภาพ มีผลงานที่จะเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปรับผิดชอบในระดับชั้นตำแหน่งที่สูงไปกว่านี้ได้ก็จะต้องมีเงินเดือนตันที่ 25,000 บาท

            เปอร์เซ็นต์ของ RS จะเป็นตัวบอกว่าบริษัทนี้มีนโยบายที่จะเลี้ยงพนักงานไว้ในกระบอกเงินเดือนนี้นานมากหรือน้อยแค่ไหน ถ้าบริษัทที่มี Career Path ให้พนักงานได้เติบโตก้าวหน้าได้น้อย

           เช่น บริษัทเล็ก ๆ ที่ไม่สามารถมีระดับชั้น/ตำแหน่งที่มากนัก หรือบริษัทที่มีนโยบายทำโครงสร้างเงินเดือนแบบ Broadbanding ก็จำเป็นจะต้องกำหนดเปอร์เซ็นต์ของ RS ให้สูงเพื่อจะได้ไม่ทำให้เงินเดือนตันเร็วเกินไป เพราะไม่ใช่ความผิดของพนักงานที่ไม่สามารถเลื่อนตำแหน่งได้ แต่เป็นเพราะบริษัทไม่มี Career Path ให้กับพนักงานได้อย่างที่ควรจะเป็นต่างหาก

          ดังนั้นก็อาจจะออกแบบให้ RS มากกว่า 200% หรือ 300% ขึ้นไปก็เป็นไปได้

         คราวนี้เรากลับมาดูกระบอกเงินเดือนตามตัวอย่างข้างต้นดูนะครับว่าถ้าสมมุติว่าเราออกแบบโครงสร้างเงินเดือนในกระบอกหนึ่งมี Min=10,000 บาท และ Max=25,000 บาท มี RS = 150%

         ถามว่าในกระบอกเงินเดือนนี้จะใช้ไปได้อีกกี่ปีถึงจะทำให้พนักงานเงินเดือนตัน?

        ก็มีสูตรคำนวณอย่างนี้ครับ

        จำนวนปีที่เงินเดือนจะตัน  =  (Max ลบ Min) หาร (Midpoint คูณ เปอร์เซ็นต์เฉลี่ยขึ้นเงินเดือนต่อปี)

         เช่น Min=10,000 Max=25,000

          Midpoint (ค่ากลาง) = (Max+Min)หาร2 = (25,000+10,000)หาร2 =  17,500

          ถ้าบริษัทแห่งนี้มีการขึ้นเงินเดือนต่อปีโดยเฉลี่ย = 5%

           จำนวนปีที่เงินเดือนจะตัน (ในกระบอกนี้)  = (25,000-10,000)หาร(17,500คูณ5%) = 17.14 ปี

           แต่ถ้าสมมุติว่าบริษัทแห่งนี้ขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยปีละ 10%

           จำนวนปีที่เงินเดือนจะตัน (ในกระบอกนี้) = (25,000-10,000)หาร(17,500*10%) = 8.57 ปี

           แต่..สูตรก็คือสูตรแหละครับ เวลาปฏิบัติจริงจะไปยึดถือตามสูตรในภาคทฤษฎีแบบเป๊ะ ๆ อย่างนี้ก็อาจจะไม่ได้ตรงสักเท่าไหร่

            เพราะจากสูตรนี้มีข้อสังเกตว่าพนักงานทุกคนที่เรารับเข้ามาทำงานไม่ได้เริ่มสตาร์ทเงินเดือนที่ 10,000 บาทเท่ากันทุกคนซะเมื่อไหร่ล่ะครับ

           เช่น คนที่เพิ่งจบใหม่ก็อาจจะสตาร์ทที่ 10,000 บาท แต่คนที่มีประสบการณ์ทำงานก็อาจจะสตาร์ทที่ 12,000 หรือ 14,000 หรือ 18,000 บาท ฯลฯ

           พูดง่าย ๆ ว่าแต่ละคนไม่ได้ออกสตาร์ทที่ Min เท่ากันทุกคน

            หรือถ้าเราเอาเงินเดือนของทุกคนใน Job Grade นี้มาหาค่าเฉลี่ยดูก็อาจจะบอกแนวโน้มที่คนใน Job Grade นี้โดยเฉลี่ยจะเงินเดือนตันเมื่อไหร่ได้อีกทางหนึ่งเหมือนกัน

           เมื่อเป็นอย่างนี้ก็จะทำให้สูตรนี้เป็นเพียงเครื่องมือตัวหนึ่งที่ช่วยในพยากรณ์ในทางทฤษฎีเพื่อให้ระวังเอาไว้เท่านั้น

           ส่วนในทางปฏิบัติ คนที่รับผิดชอบด้าน Com & Ben ก็ต้องตาม Monitor โครงสร้างเงินเดือนและ Actual Pay ของพนักงานในแต่ละกระบอกเงินเดือนและข้อมูลค่าจ้างเงินเดือนของตลาดเป็นระยะอย่างน้อยปีละครั้ง และมีการบริหารจัดการที่หน้างานแบบ Tailor made อย่างเหมาะสมให้สอดคล้องกับนโยบายของบริษัทต่อไปครับ

 

เป้าหมายในการพัฒนาสำคัญกว่าการส่งไปอบรม

            คำถามมีอยู่ว่า “บริษัททำระบบ Functional Competency เสร็จแล้ว กำลังคิดหลักสูตรฝึกอบรมและวางลงใน Training Roadmap อยู่ หัวหน้ากับลูกน้องจะเข้าอบรมหลักสูตรเดียวกันได้หรือไม่” 

หรือ 

“ถ้าเคยส่งพนักงานเข้าอบรมหลักสูตรหนึ่งแล้ว จะส่งเข้าอบรมซ้ำหลักสูตรเดิมได้หรือไม่”

เช่น ถ้าระบุหลักสูตร “เทคนิคการสัมภาษณ์” ที่คิดมาจาก Functional Competency (ซึ่งผมขอเรียกย่อ ๆ ว่า FC) ชื่อ “ทักษะการบริหารงานบุคคล” ลงใน Training Roadmap สำหรับตำแหน่งเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างแล้ว เมื่อเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างเลื่อนเป็นหัวหน้าแผนกสรรหาว่าจ้างแล้วควรจะต้องส่งไปอบรมหลักสูตรเทคนิคการสัมภาษณ์ซ้ำอีกหรือไม่

อยากให้ข้อคิดอย่างนี้ครับ

1.      การพัฒนาพนักงานไม่ได้มีเพียงแค่หลักสูตรฝึกอบรมเพียงเรื่องเดียว เพราะยังมีวิธีการพัฒนาพนักงานอีกมากมายหลายอย่าง เช่น การสอนงาน, OJT (On the job training), การมอบหมายงาน, การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน, การส่งไปดูงาน (ในประเทศ-ต่างประเทศ), การให้ทดลองปฏิบัติหน้าที่ ฯลฯ 

ดังนั้นเวลาคิดถึงวิธีการพัฒนาพนักงานตาม FC ให้คิดถึงวิธีการพัฒนาที่นอกเหนือจากการฝึกอบรมด้วย 

การฝึกอบรมไม่ใช่ยาสารพัดนึก หรือการฝึกอบรมไม่ใช่บ่อชุบตัวสังข์ทองนะครับ

2.      หลักสูตรฝึกอบรมและวิธีการพัฒนาพนักงานรูปแบบอื่น ๆ ที่ผมบอกไปข้างต้น เป็นเพียง “เครื่องมือ” อย่างหนึ่งในการพัฒนาพนักงานเท่านั้น 

แต่อย่าลืม “เป้าหมาย” ในการพัฒนาพนักงาน 

เพราะเป้าหมายในการพัฒนาพนักงานของเราคือ....

“ทำยังไงที่จะให้พนักงานมี FC หรือมีความรู้ในงาน (Knowledge-K), มีทักษะในการทำงาน (Skills-S) และมีคุณลักษณะสำคัญ (Attributes-A) ที่เหมาะตรงกับงานที่รับผิดชอบได้อย่างที่หัวหน้า(หรือหน่วยงาน)ต้องการ”

คำถามง่าย ๆ คือ “ถ้าเราส่งพนักงานเข้าอบรมตามหลักสูตรนั้น ๆ แล้ว พนักงานจะมี FC ที่ดีขึ้น หรือมี K-S-A ที่ดีขึ้นเก่งขึ้น และส่งผลทำให้งานดีขึ้นจริงหรือไม่”

ถ้าส่งพนักงานเข้าอบรม (หรือไปรับการพัฒนาด้วยวิธีใดก็ตาม) แล้วยังไม่มีสรรถนะที่ดีขึ้น ความรู้, ทักษะ, คุณลักษณะภายในที่เหมาะตรงกับงานดีขึ้น อย่างนี้ก็ต้องกลับมาคิดทบทวนดูใหม่แล้วล่ะครับว่าหลักสูตรฝึกอบรมนั้น ๆ ยังควรจะจัดต่อไปดีหรือไม่ 

หรือถ้าพัฒนาด้วยการมอบหมายงานให้พนักงานทำแล้ว FC ตัวที่ยังมีปัญหาก็ไม่ดีขึ้น หัวหน้าก็ต้องมาคิดหาวิธีการพัฒนากันใหม่แล้วล่ะครับ

จากตัวอย่างข้างต้นจึงอธิบายได้ว่า....

ถ้าส่งเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างไปเข้าอบรมหลักสูตรเทคนิคการสัมภาษณ์แล้ว หัวหน้าของเจ้าหน้าที่คนนี้จะต้องติดตามประเมินดูว่าลูกน้องตัวเองมีทักษะการบริหารงานบุคคล (ตาม FC) ในเรื่องการสัมภาษณ์ดีขึ้นอย่างที่หัวหน้าต้องการแล้วหรือยัง 

ซึ่งก็ต้องกลับไปดูนิยามที่เขียนไว้ใน FC ตัวนี้ที่เกี่ยวกับการสัมภาษณ์ว่าเขียนเอาไว้ยังไง ต้องการให้เจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างมี K S A เกี่ยวกับการสัมภาษณ์ขนาดไหน

ถ้าอบรมแล้วเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างสามารถพัฒนาทักษะตัวนี้ได้อย่างที่หัวหน้าต้องการแล้ว ก็ไม่จำเป็นจะต้องส่งไปอบรมซ้ำอีก เพียงแต่มอบหมายให้เป็นผู้สัมภาษณ์และคอยสอนงานแบบWork shadowing เป็นระยะให้มีทักษะการสัมภาษณ์ดีขึ้นเรื่อย ๆ ก็โอเคแล้วครับ

แต่ถ้าเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างไปอบรมหลักสูตรเทคนิคการสัมภาษณ์กลับมาแล้วยังมีปัญหายังไม่มีทักษะในเรื่องการสัมภาษณ์อย่างที่หัวหน้าต้องการตาม FC ตัวนี้ ก็ไม่ใช่ส่งเขาไปอบรมซ้ำในเรื่องเดิม

แต่หัวหน้าจะต้องมาคิดหาวิธีกันใหม่ว่าควรจะทำยังไงเพื่อให้เจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างคนนี้มีขีดความสามารถตาม FC ตัวนี้ให้ได้ เช่น หัวหน้างานใช้วิธี OJT วิธีการสัมภาษณ์ให้ลูกน้องเข้าใจและเตรียมตัวก่อนการสัมภาษณ์แล้วก็ประกบลูกน้องในระหว่างการสัมภาษณ์ 

หลังจากจบการสัมภาษณ์ก็ Feedback ให้ลูกน้องรู้ว่าอะไรที่ลูกน้องทำได้ดีแล้วหรืออะไรที่ควรจะต้องแก้ไขปรับปรุงในการสัมภาษณ์ เป็นต้น

สิ่งสำคัญคือหัวหน้าจะต้องกลับมาโฟกัสที่ “เป้าหมาย” ที่จะต้องพัฒนาลูกน้องให้มีความสามารถตาม FC ครับ

ไม่ใช่กลับมาดูเรื่องหลักสูตรการฝึกอบรม

หวังว่าจะเป็นแง่คิดและเป็นประโยชน์ในการนำไปใช้จริงแล้วนะครับ