แนวคิดในการรักษาคนไว้กับองค์กรด้านค่าตอบแทนด้วยแผนระยะยาว (ตอนที่ 1)

             ผมเคยเขียนเรื่องของการลาออกครั้งใหญ่หลังจากการเกิดวิกฤติโควิดซึ่งมีการสำรวจและคาดการณ์โดย Forbs คือ “Why Millennials and Gen Z Are Leading The Great Resignation Trend” ซึ่งสรุปเป็นภาพตามนี้ครับ

            จะเห็นได้ว่าคนรุ่นใหม่มีอายุงานเฉลี่ยลดลงก็เลยเป็นโจทย์สำคัญที่ทำให้หลายองค์กรก็ต้องคิดหาวิธีที่จะรักษาคนที่มีคุณสมบัติที่ต้องการให้อยู่กับองค์กรนานมากขึ้น

            หนึ่งในกลยุทธ์การรักษาคนไว้กับองค์กรที่มักนำมาใช้คือเรื่องของการปรับปรุงเกี่ยวกับการค่าตอบแทน

            ซึ่งผมเก็บข้อมูลเกี่ยวกับเงินเดือน ราคาทองคำ และค่าใช้จ่ายหลัก ๆ ย้อนหลัง 40 ปี จากปี 2525 ถึง 2565 มาให้ดูดังนี้ครับ

            จากตารางการเพิ่มขึ้นของเงินเดือนและค่าใช้จ่ายปี 2525-2565 สรุปได้อย่างนี้ครับ

1.      ในรอบ 40 ปีที่ผ่านมาเรามีอัตราเงินเดือนเพิ่มขึ้นเฉลี่ยปีละ 9% ในขณะที่ราคาทองคำเพิ่มขึ้นเฉลี่ยปีละ 15.4% ค่ารถเมล์เพิ่มขึ้นเฉลี่ยปีละ 5.4% ราคาน้ำมันเพิ่มขึ้นเฉลี่ยปีละ 12% และค่าจ้างขั้นต่ำเพิ่มขึ้นเฉลี่ยปีละ 12%

2.      จากข้อมูลตามข้อ 1 จะเห็นได้ว่าเปอร์เซ็นต์การเพิ่มขึ้นของเงินเดือน (เฉลี่ยปีละ 9%) แพ้ราคาทองคำและค่าใช้จ่ายแทบทุกตัว (เว้นค่ารถเมล์) แม้แต่การเปอร์เซ็นต์การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างขั้นต่ำยังเพิ่มขึ้นเฉลี่ยปีละ 12% ซึ่งมากกว่าเปอร์เซ็นต์เฉลี่ยการขึ้นเงินเดือนเสียอีก

3.      ต้องไม่ลืมว่าการขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำเป็นการปรับเพิ่มขึ้นเนื่องจากการหาเสียง (ซื้อเสียง) ทางการเมืองเข้ามามีอิทธิพลมากกว่าการปรับเพิ่มขึ้นโดยการดูจากสภาวะเศรษฐกิจ, เงินเฟ้อ, ราคาสินค้า ฯลฯ

แทนที่จะมีคณะกรรมการไตรภาคีมาประชุมร่วมกันตามหลักการที่ควรจะเป็น ในขณะที่การขึ้นเงินเดือนประจำปีจะเกิดจากการประเมินผลการปฏิบัติงานซึ่งมีดราม่า 108 ประการ มีตัวชี้วัด KPIs มีการนำระบบประเมินผลงานรูปแบบต่าง ๆ ในแนวทางของ MBO (Management by Objectives) เช่น Balanced Scorecard เข้ามากำกับ

กว่าจะประเมินผลงานกันออกมาได้แต่ก็ไปมีผลกับการขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยปีละ 5% ในปัจจุบัน และถึงแม้จะคิดย้อนหลังตั้งแต่ปี 2540 หรือก่อนหน้านั้นจะมีเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยปีละ 10% ก็ตาม อัตราขึ้นเงินเดือนประจำปีถัวเฉลี่ยยังอยู่ที่ปีละ 9% ก็ยังไม่ทันกับราคาทองและค่าใช้จ่ายต่าง ๆ

แม้แต่ค่าจ้างขั้นต่ำก็ยังเพิ่มสูงขึ้นมากกว่าการขึ้นเงินเดือนประจำปี !!??

โจทย์ที่สำคัญสำหรับแต่ละบริษัทคือเมื่อเห็นตัวเลขอย่างนี้แล้วจะทำยังไงดีเพื่อหาวิธีแก้ปัญหานี้เพื่อจูงใจในเรื่องค่าตอบแทนให้คนทำงานอยู่กับองค์กรของเรา

เราก็อาจจะเห็นว่าปลาย ๆ ปีอย่างนี้บางองค์กรก็จะประกาศจ่ายโบนัสและเงินบวกเพิ่มให้พนักงานบริษัทอื่นอิจฉาและนำมาเปรียบเทียบกับบริษัทของตัวเอง

เข้าตำรา “สนามหญ้าบ้านเพื่อนบ้านเขียวกว่าสนามหญ้าบ้านเรา”

เพราะมนุษย์มักจะเอาสิ่งที่เราไม่มีไปเทียบกับสิ่งที่คนอื่นเขามี

แต่จะไม่เอาสิ่งที่เรามีไปเทียบกับสิ่งที่คนอื่นเขาไม่มี

จริงไหมครับ

อธิบายแบบง่าย ๆ คือเพื่อนที่ได้โบนัสมากกว่าเราก็อาจจะมีรายได้รวมทั้งหมดน้อยกว่าเราก็ได้ เพราะบริษัทของเพื่อนอาจจะจ่ายเงินเดือนไม่สูงนัก แต่มาล่อใจคนด้วยโบนัส ในขณะที่บริษัทของเราจ่ายเงินเดือนในฐานที่สูงกว่าของเพื่อน (ยังไม่รวมเงินสารพัดค่าอื่น ๆ ที่บริษัทเพื่อนไม่มี) ก็เลยทำให้โบนัสต่ำกว่าที่เพื่อนได้รับ

แต่ถ้าดูทั้ง Overall Package แล้วพบว่าบริษัทของเพื่อนมีสูงกว่าของเราอันนี้ก็ต้องยอมรับความจริงว่าบริษัทเรามีภาพรวมในการจ่ายต่ำกว่าบริษัทเพื่อน ซึ่งก็เป็นโจทย์ที่ทาง Com & Ben (Compensation & Benefit) ของบริษัทเราต้องมาแก้กันต่อไป

ทั้งหมดที่ผมฝอยมานี้เป็นกลยุทธ์ระยะสั้นแบบปีต่อปีครับ

แล้วกลยุทธ์ระยะยาวล่ะ ??

รอหลังปีใหม่แล้วค่อยมาคุยกันต่อนะครับ

Midpoint Progress-MPP คืออะไร สำคัญยังไง ?

             Midpoint Progress หรือบางตำราอาจจะเรียกว่า Progression Rate เป็นค่าที่บอกความเชื่อมโยงระหว่างกระบอกเงินเดือนหนึ่งไปสู่อีกกระบอกเงินเดือนหนึ่ง

            เพื่อให้เข้าใจง่ายขึ้นผมขอนำเอารูปโครงสร้างเงินเดือนกลับมาให้ดูดังนี้ครับ

            จากรูปท่านจะเห็นเส้นที่ลากเชื่อมตรงค่ากลาง (Midpoint) ระหว่างกระบอกเงินเดือนแต่ละกระบอก เช่น กระบอกเงินเดือนใน Job Grade1 ไป กระบอกเงินเดือนเงินเดือนใน Job Grade2 มีค่าเท่ากับ 35%

หรือเส้นที่ลากเชื่อมระหว่าง Midpoint กระบอกที่2 ไปกระบอกที่3 เท่ากับ 30% เป็นต้น

            ค่าของ MPP บอกอะไรกับเรา ?

          ค่า MPP เป็นตัวบอกว่าถ้าหากบริษัทจะมีการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote พนักงานให้เลื่อนตำแหน่งเลื่อนระดับชั้นสูงขึ้นไปใน Job Grade ถัดไป บริษัทจะมีต้นทุนในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote มากหรือน้อยแค่ไหน

            ถ้าค่า MPP มีมากขึ้นไปเรื่อย ๆ เช่นมีค่า 45, 50, 55, 60 เปอร์เซ็นต์ก็แปลว่าบริษัทจะมีต้นทุนในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote พนักงานเพิ่มมากขึ้นไปด้วย

 แน่นอนว่าพนักงานก็ต้องชอบไปด้วยแหละเพราะมีโอกาสจะได้รับการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote มากขึ้น

ดังนั้นถ้าค่า MPP มีมากก็จะจูงใจให้พนักงานอยาก Promote มาก

            แต่ถ้าค่า MPP น้อยลง เช่น 25, 20, 15, 10 เปอร์เซ็นต์ลดลงไปเรื่อย ๆ ก็จะแปลกลับกันกับข้างต้นคือบริษัทจะมีต้นทุนในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote น้อยลง

และโอกาสที่พนักงานจะได้รับการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote น้อยลง

เนื่องจากถ้าค่าของ MPP ลดลงก็แปลว่า Midpoint ของกระบอกเงินเดือนถัดไปจะใกล้เคียงกับ Midpoint ของกระบอกเงินเดือนก่อนหน้าจริงไหมครับ

นั่นก็แปลว่าโอกาสที่พนักงานจะได้รับการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ลดลงตามไปด้วย ซึ่งแน่นอนว่าพนักงานที่ถูก Promote จะไม่ชอบ (ก็โอกาสได้รับการปรับเงินเดือนขึ้นน้อยลงนี่ครับ)

จึงจะไม่จูงใจพนักงานที่ถูก Promote มากเท่าไหร่ ก็เพราะงานและความรับผิดชอบมากขึ้นแต่ได้รับการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote น้อย หรือเผลอ ๆ ก็อาจจะไม่ได้รับการปรับเงินเดือน

            โดยทั่วไปแล้วค่าของ MPP ควรจะอยู่ระหว่าง 25-45% แต่ส่วนตัวผมมักจะวางค่า MPP ไว้ประมาณช่วงละ 30 ถึง 35 เปอร์เซ็นต์เพราะมันเป็นค่าที่อยู่กลาง ๆ 

            มาถึงตรงนี้บางคนอาจจะสงสัยว่าเราจะคำนวณหาค่า MPP ได้ยังไง ?

            ก็ตามสูตรข้างล่างนี้ครับ

            ยกตัวอย่างการหา MPP ของกระบอกเงินเดือน1 ไปยังกระบอกเงินเดือน2 ตามตัวอย่างข้างต้นคือ

            MPP = (29,768 ลบ 22,050 หาร 22,050) คูณ 100 = 35%

            จึงสรุปได้ว่าการออกแบบให้มี MPP จากกระบอกหนึ่งไปยังอีกกระบอกหนึ่งควรจะมีค่าสักกี่เปอร์เซ็นต์ดี ก็จะขึ้นอยู่กับผู้ออกแบบว่าต้องการจะให้การ Promote จาก Job Grade หนึ่งไปสู่อีก Job Grade หนึ่งมีความท้าทาย (Challenge) และสร้างแรงจูงใจอยากให้คน Promote แค่ไหน ในขณะที่บริษัทจะต้องมีต้นทุนในการปรับเงินเดือนสูงขึ้นมากน้อยแค่ไหน

          การวางค่าของ MPP จึงควรกำหนดให้เกิดความสมดุลระหว่างแรงจูงใจของพนักงานที่ได้รับการ Promote กับต้นทุนการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ที่เพิ่มขึ้นของบริษัท

            อธิบายมาถึงตรงนี้คงเข้าใจเรื่องของ Midpoint Progress ดีขึ้นแล้วนะครับ

Painpoint หลักในการทำโครงสร้างเงินเดือน

 ในการทำโครงสร้างเงินเดือนไม่ว่าจะเริ่มต้นทำใหม่ หรือจะ Update โครงสร้างเงินเดือนควรระวังเรื่องเหล่านี้เอาไว้ด้วยครับ 

 หัวหน้ามีหน้าที่ในการว่ากล่าวตักเตือนลูกน้องเมื่อเห็นว่าลูกน้องเริ่มมีพฤติกรรมที่จะทำให้เกิดปัญหา ถ้าหัวหน้าเพิกเฉย หรือไม่กล้าว่ากล่าวตักเตือนลูกน้องจะเกิดอะไรตามมาบ้าง ?

ก็ตามนี้ครับ

โครงสร้างเงินเดือนแบบมี Overlap กับไม่มี Overlap ต่างกันยังไง ?

             การออกแบบโครงสร้างเงินเดือนตามปกติส่วนใหญ่มักจะออกแบบให้มีส่วนเหลื่อมระหว่างกระบอกต่อกระบอกหรือที่เรียกว่าให้มี Overlap เอาไว้ด้วยเหตุผลว่าเมื่อมีการเลื่อนตำแหน่งของพนักงานใน Job Grade ที่ต่ำกว่าขึ้นไปใน Job Grade ที่ถัดขึ้นไปบริษัทจะได้ไม่ต้องมีการปรับเงินเดือนแบบก้าวกระโดด

            ซึ่งปกติค่าเฉลี่ยในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ของบริษัทต่าง ๆ จะอยู่ที่ประมาณ 12 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งเงินเดือนที่ปรับขึ้นให้นี้ต้องไม่ต่ำกว่า Min และไม่ควรเกิน Midpoint ของ Job Grade ถัดไปด้วยหลักความเสมอภาคและเป็นธรรม

            เพราะในหลักการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งในบริษัทต่าง ๆ มักจะประกอบด้วยหลักใหญ่ ๆ อยู่ 2 เรื่องคือ

1.      หลักความสามารถ และ 2. หลักอาวุโส

โดยไม่จำเป็นว่าพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจะต้องมีอาวุโสหรือทำงานมานานจนกระทั่งเงินเดือนใกล้จะตันแล้วค่อยมาเลื่อนตำแหน่ง

ถ้าใครมีผลงานมีความรู้มีทักษะมีความสามารถในงานเหมาะสมที่จะเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปได้ก็ไม่จำเป็นต้องรออาวุโสให้เงินเดือนใกล้ตัน บริษัทก็พิจารณาเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปได้เลย

ซึ่งการเลื่อนตำแหน่งโดยดูความสามารถเป็นหลักประกอบกับหลักอาวุโสนี้แหละจึงเป็นเหตุผลของการทำโครงสร้างเงินเดือนแบบให้มีส่วนเหลื่อมหรือมี Overlap ครับ เพราะเมื่อมี Overlap แล้วการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ก็จะไม่เป็นไปอย่างก้าวกระโดด

แล้วถ้าออกแบบโครงสร้างเงินเดือนแบบไม่มี Overlap ล่ะจะเป็นยังไง ?

ลักษณะของโครงสร้างเงินเดือนแบบไม่มี Overlap ก็คือการออกแบบให้ Max ของกระบอกเงินเดือนก่อนหน้า เท่ากับ Min ของกระบอกถัดไปไงครับ

บอกได้ว่าบริษัทที่มีนโยบายแบบนี้จะมองการ Promote ด้วยระบบอาวุโสเป็นหลักมากกว่าการใช้หลักความสามารถ

นั่นคือคนที่มีโอกาสจะได้รับการพิจารณาให้ Promote จะต้องเป็นคนที่เงินเดือนใกล้ตันเพราะทำงานมานาน

เรียกว่าทำงานจนเงินเดือนใกล้ Max ของกระบอกปัจจุบัน เมื่อได้รับการ Promote ก็อาจจะได้รับการปรับเงินเดือนอีกนิดเดียว (หรือไม่ได้ปรับเงินเดือนเลยก็เป็นไปได้) ก็จะเท่ากับ Min ของกระบอกถัดไป

แต่ถ้าหากบริษัทไป Promote คนที่เงินเดือนอยู่แถว ๆ Quartile 2 หรือ 3 ล่ะก็จะต้องมีการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote แบบก้าวกระโดดเพื่อให้เท่ากับ Min ของกระบอกถัดไปครับ

เมื่อเป็นแบบนี้บริษัทที่มีนโยบายในการทำโครงสร้างเงินเดือนแบบไม่มี Overlap จึงมักจะ Promote พนักงานด้วยระบบอาวุโสมากกว่าการดูผลงานตามเหตุผลข้างต้น

ผมมีภาพตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือนทั้ง 2 แบบเพื่อให้เข้าใจง่ายตามนี้

เมื่อเห็นอย่างนี้แล้วก็ขึ้นอยู่กับนโยบายของฝ่ายบริหารแต่ละบริษัทแล้วล่ะครับว่าจะเป็นยังไงดี

เขาว่า..บริษัทสามารถ “เหมาจ่าย” ค่าโอทีได้..จริงหรือ ?

             หลายบริษัทชอบเหมาจ่ายโอที เช่น คนขับรถผู้บริหารที่ต้องขับรถไปรับ-ส่งนาย ซึ่งต้องลงเวลาด้วยการเขียนเวลาเข้า-ออกงานแล้วก็เอาไปให้นายเซ็นชื่อรับรองว่าทำโอทีวันไหน เวลาใดบ้าง เพื่อส่งให้ทาง HR คำนวณค่าโอทีในแต่ละเดือน ซึ่งบางบริษัทก็จะบอกว่าเป็นงานเอกสารที่เยอะมากและวุ่นวาย

            ก็เลยตัดปัญหาเรื่องเอกสาร (แต่จะทำให้เกิดปัญหาตามมาในอนาคต) คือ ใช้วิธี “เหมาจ่ายโอที”

            เช่น ทำสัญญาเหมาจ่ายค่าโอทีให้กับคนขับรถโดยดูจากข้อมูลในปีที่ผ่านมาว่าเฉลี่ยเท่าไหร่ต่อเดือนแล้วก็นำมากำหนดเป็นอัตราโอทีเหมาจ่าย เช่น เดือนละ 6,000 บาท แล้วให้คนขับรถเซ็นชื่อยินดีรับค่าโอทีเหมาจ่ายไว้เป็นหลักฐาน

            ก็เลยเป็นที่มาของหัวเรื่องข้างต้นว่าเขาว่า..บริษัทสามารถทำสัญญากับพนักงานโดยให้โอทีแบบเหมาจ่ายได้ เพราะบริษัทอื่น ๆ เขาก็ทำกัน

            จริงหรือ ??

            ตอบตรงนี้เลยว่า “ไม่จริง” ครับ

            เพราะตามกฎหมายแรงงานไม่มีมาตราไหนที่กำหนดให้นายจ้างสามารถจ่ายโอทีในลักษณะเหมาจ่ายให้กับลูกจ้าง และยังกำหนดวิธีการจ่ายโอทีไว้อย่างชัดเจนคือ

มาตรา 61 (การจ่ายค่าล่วงเวลาในวันทำงานปกติ 1.5 เท่าของค่าจ้างต่อชั่วโมง)

มาตรา 62 (การจ่ายค่าทำงานในวันหยุด 1 เท่ากรณีเป็นลูกจ้างรายเดือน และ 2 เท่าของค่าจ้างต่อชั่วโมง กรณีเป็นลูกจ้างรายวัน)

มาตรา 63 (การจ่ายค่าล่วงเวลาในวันหยุด 3 เท่าของค่าจ้างต่อชั่วโมง)

            โดยมีคำพิพากษาศาลฎีกาเกี่ยวกับบริษัทที่เคยใช้วิธีจ่ายโอทีให้พนักงานแบบเหมาจ่ายไว้ดังนี้

ฎ.1390/2537

ศาลฎีกาวินิจฉัยว่า

โจทก์เป็นพนักงานขับรถของจำเลย มีเวลาการทำงานแน่นอนตั้งแต่ 8.00-17.00 น. ระยะเวลาที่นอกจากเวลาปกตินี้ถือว่าเป็นการทำงานล่วงเวลา

โจทก์มีสิทธิได้รับค่าล่วงเวลาตามกฎหมายคุ้มครองแรงงาน ซึ่งเป็นกฎหมายเกี่ยวกับความสงบเรียบร้อย

“การที่นายจ้างทำสัญญางดเว้นไม่จ่ายค่าล่วงเวลาให้แก่ลูกจ้างตามกฎหมายดังกล่าวย่อมตกเป็นโมฆะ โจทก์จึงมีสิทธิได้ค่าล่วงเวลา”

            จากแนวคำพิพากษาศาลฎีกาดังกล่าวจึงสรุปได้ว่าโอทีเหมาจ่ายทำไม่ได้เพราะขัดกฎหมายแรงงานครับ

เงินเดือน-ค่าจ้าง-ค่าตอบแทนคืออะไร ?

 เงินเดือน-ค่าจ้าง-ค่าตอบแทนคืออะไร ? และต่างกันยังไง ?

ภาพ ๆ เดียวแทนคำอธิบายของทั้ง 3 คำนี้ครับ

หลักสูตรออนไลน์"หัวหน้างานกับเทคนิคการสัมภาษณ์แบบมือโปร"

 ผมจะมีบรรยายหลักสูตร "หัวหน้างานกับเทคนิคการสัมภาษณ์แบบมือโปร" วันที่ 13 ธค.65 เวลา 9.00-16.00 น.เป็นหลักสูตรออนไลน์ สำหรับคนที่จะต้องเป็นกรรมการสัมภาษณ์ไม่ว่าจะเป็น HR หรือ Line Manager เพื่อช่วยลดความผิดพลาดในการอ่าน (และสังเกต) ผู้สมัครงานแล้วรับคนไม่ Match กับตำแหน่งงานเข้ามา หรือเข้ามาแล้วทำงานไม่ได้จริงเหมือนตอนสัมภาษณ์ จะทำให้มีหลักในการคัดเลือกผู้สมัครได้อย่างแม่นตรงมากขึ้น

จะมี Workshop ฝึกการตั้งคำถามตาม JD และการตั้งคำถามเชิงพฤติกรรม (Behavieral Event Interview-BEI) เพื่อช่วยการคัดเลือกผู้สมัครได้ดียิ่งขึ้นครับ

จัดโดย HR Center 02-736-2245-7