Compensation Manager ควรมีคุณสมบัติอะไรบ้าง?

            จากประสบการณ์ที่ทำงานด้าน HR มาหลายสิบปีผมยังพบว่าบริษัทส่วนใหญ่ยังไม่เห็นความสำคัญของการกำหนดตัวคนดูแลค่าตอบแทนของบริษัทให้ชัดเจน ซึ่งในบริษัทที่มีคนทำงานด้านนี้ก็จะเรียกตำแหน่งนี้ว่า “Compensation & Benefits Manager” หรือในยุคนี้จะเรียกว่า “Com & Ben”

            ถ้าจะถามว่าทำไมบริษัทส่วนใหญ่ยังไม่เห็นความสำคัญในเรื่องนี้ ให้ผู้จัดการฝ่ายบุคคลดูเองไม่ได้เหรอ และเมื่อผู้บริหารไม่เห็นความสำคัญของเรื่องนี้แล้วจะเกิดปัญหาอะไรตามมาทำให้ผู้บริหารต้องเวียนเฮดปวดหัวบ้าง ผมว่าคงจะต้องมาคุยกันยาวแหละครับใครสงสัยก็คุยกันหลังไมค์จะดีกว่า ขืนมาเขียนเป็นบทความเรื่องนี้ก็จะยืดเยื้อเป็นดราม่ามหากาพย์ชนิดต้องปูเสื่อนั่งคุยกันเป็นชั่วโมง ถ้าบริษัทไหนสนใจอยากจะคุยเรื่องนี้ก็เชิญผู้บริหารมาคุยกับผมตอนที่ผมไป Inhouse Training ในบริษัทของท่านก็ได้นะครับจะเล่าให้ฟัง

            แต่สำหรับบริษัทที่ผู้บริหารเริ่มจะเห็นความสำคัญแล้วว่าควรจะต้องมีคนมาดูแลเรื่องนี้อย่างจริงจังก็อยากจะรู้ว่าแล้วคนที่จะมาทำงานด้าน Com & Ben ควรมีคุณสมบัติยังไงบ้าง? เผื่อว่าเวลาสรรหาคัดเลือกจะได้มี Criteria ในการหาคนมาทำงานด้านนี้ได้ชัดมากขึ้น

            ก็ขอตอบจากประสบการณ์ของผมที่เคยเป็น Com & Ben Manager มาก่อนโดยไม่อิงหลักวิชาการแต่เอาความคิดตัวเองมาตอบล้วน ๆ ว่า คนที่จะมาทำงานด้าน Com & Ben ควรมีคุณสมบัติ (หรือมี Competency) ดังนี้ครับ

1.      ไม่กลัวตัวเลขและมีพื้นฐานคณิตศาสตร์พอสมควร ผมใช้คำว่า “พอสมควร” คือไม่ได้หมายความจะต้องเก่งเลขแบบอัจฉริยะ สามารถทำ Differentiate, Integrate, ถอดสแควร์รูทได้คล่องแคล่ว หาค่าสมการถดถอยได้เป๊ะ ฯลฯ ไม่ต้องถึงขนาดนั้นหรอกครับ ขอแค่พอเห็นตัวเลขแล้วใจแข็งสู้กับตัวเลขได้ บวก ลบ คูณ หาร ใช้เครื่องคิดเลขได้ ไม่เบื่อหรือกลัวตัวเลข ไม่รู้สึกวิงเวียนหรือมีอาการเป็นภูมิแพ้ตัวเลข รู้สึกสนุกกับการคิดคำนวณตัวเลข เข้าใจเรื่องการหาอัตราส่วน (Ratio) ชอบดูตัวเลขเกี่ยวกับสถิติ อะไรทำนองนี้ก็ถือว่าผ่านแล้วครับ

          ซึ่งเรื่องนี้อาจจะเป็นยาขมสำหรับคนที่จบมาด้านสายศิลป์แถมยังไม่ชอบตัวเลข ก็เลยทำให้คนที่มาทำงาน HR หลายคนไม่อยากจะมาทำงานด้านนี้เพราะต้องมาวุ่นวายเกี่ยวกับตัวเลขที่ตัวเองก็ไม่ชอบนี่แหละครับ

2.       มีทักษะการวิเคราะห์และพยากรณ์แนวโน้ม การวิเคราะห์เป็นทักษะที่ต้องฝึกฝน คนทำงานด้านนี้ควรจะต้องเป็นคนชอบคิด เห็นตัวเลขจากข้อ 1 แล้วต้องชอบเอามาคิดต่อว่าถ้าข้อมูลตามสถานการณ์เป็นแบบนี้แล้ว “น่าจะ” เกิดอะไรต่อไป ตรง “น่าจะ” นี่แหละครับคือการพยากรณ์ ซึ่งไม่ได้แปลว่าจะต้องมาเป็นหมอดูนะครับ แต่สามารถพยากรณ์แนวโน้มความน่าจะเป็น หรือ Probability ท่านเคยเห็นโหรเศรษฐกิจของศูนย์วิจัยเศรษฐกิจแถลงข่าวพยากรณ์เศรษฐกิจในปีหน้าไหมล่ะครับ ทำนองนั้นแหละ อันนี้จึงเป็นคุณสมบัติที่สำคัญอีกข้อหนึ่งของ Com & Ben ซึ่งคนทำงานด้านนี้ต้องเป็นคนที่ใฝ่หาข้อมูล รักการอ่าน สนุกกับการค้นหาข้อมูลและมีไหวพริบในการกรองข้อมูลว่าอะไรจริงอะไรเท็จเพื่อนำมาวิเคราะห์และพยากรณ์แนวโน้มเกี่ยวกับค่าตอบแทนได้อย่างถูกต้องครับ

3.      มีทักษะในการนำเสนอ อันนี้ก็เป็นคุณสมบัติที่สำคัญของ Com & Ben เรื่องหนึ่งเลยก็ได้เพราะต่อให้ Com & Ben จะวิเคราะห์และพยากรณ์แนวโน้มได้เก่งขั้นเทพยังไง แต่เป็นคนพูดไม่รู้เรื่องไม่สามารถนำเสนอให้คนอื่น (ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายบริหารหรือพนักงานในหน่วยงานอื่น ๆ) เข้าใจได้อย่างที่ตัวเองเข้าใจได้ล่ะก็ หลายครั้งจะทำให้เกิดความเข้าใจที่สับสนเข้าใจผิดและเกิดปัญหาอื่น ๆ ตามมา เพราะเรื่องของเงินเดือนนี่ถ้าสื่อสารไม่ดีล่ะมีหวังดราม่ากันยาว

            ดังนั้น Com & Ben จึงต้องมีทักษะในการสรุปข้อมูลสถิติและการวิเคราะห์ต่าง ๆ ให้คนที่ไม่รู้เรื่องเข้าใจได้ง่ายไม่ว่าจะเป็นการนำเสนอในรูปของรายงาน, การใช้ PowerPoint หรือการพูดนำเสนอก็ตาม จะต้องสามารถนำเสนอให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันกับข้อมูลข้อเท็จจริงที่ตัวเองต้องการจะสื่อสารได้อยู่เสมอ

4.      กล้ายืนยันในหลักการที่ถูกต้องกับฝ่ายบริหาร อันนี้เป็นคุณสมบัติที่ผมคิดว่าจำเป็น เพราะคนที่ทำงานด้าน Com & Ben ต้องไม่เป็น Mr.Yes man เมื่อฝ่ายบริหารจะมีนโยบายหรือจะสั่งการอะไรในเรื่องการจ่ายค่าตอบแทนที่ไม่ถูกต้องหรือผิดหลักการ Com & Ben จะต้องกล้าที่จะนำข้อมูลข้อเท็จจริงจากการวิเคราะห์แล้วไปอธิบาย (บางครั้งอาจจะต้องโต้แย้ง) กับนาย โดยต้องไม่กลัวนายเคืองหรือจะตัวเองจะตกเก้าอี้ (แม้ตัวผมเองในอดีตก็เคยโดน MD พูดว่าจะปลดผมออกจากตำแหน่งมาแล้ว แต่ในที่สุดแกก็ไม่ได้ปลดผมออกอย่างที่แกไปบอกกับคนอื่น) แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า Com & Ben จะเป็นคนดื้อรั้นก้าวร้าวนะครับ เพียงแต่ต้องเป็นคนยึดหลักการที่ถูกต้องและกล้าพูดในสิ่งที่ถูกต้อง

            โดยส่วนตัวผมเองที่ทำงานด้าน Com & Ben มานั้นอยากจะบอกว่างานนี้ยากกว่างานวิเคราะห์เสียอีก ซึ่งเรื่องเหล่านี้จะต้องเป็นศิลปะหรือเป็น “ลูกเล่น” ของ Com & Ben แต่ละคนที่จะต้องไปหาหนทางกันเอาเองว่าจะทำยังไงให้นายไม่โกรธและไม่สั่งการให้มีการปฏิบัติเรื่องค่าตอบแทนอย่างไม่ถูกต้องกับพนักงานเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดปัญหา (จากการสั่งการที่ผิดพลาด) ตามมาในภายหลังและให้ทุกอย่างจบลงได้ด้วยดี ผมอาจจะโชคดีว่าในการทำงานด้านนี้ผมกับนายก็เคยมีการโต้แย้งในเรื่องค่าตอบแทนกันบ่อยแต่ในที่สุดก็จบลงได้ด้วยดีคือ Win-Win

            ดังนั้นถ้าใครเป็น Mr.Yes man ผมว่าคงจะเอาดีด้านนี้ได้ยากครับ

5.      มีความละเอียดรอบคอบ อันนี้เป็นเรื่องสำคัญอีกเรื่องหนึ่งสำหรับคนที่จะทำงาน Com & Ben   ผมยกตัวอย่างง่าย ๆ ว่าสมมุติเราคำนวณการปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบจากการปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิของคนเข้าใหม่ได้ว่าบริษัทจะต้องใช้งบประมาณในการปรับเงินเดือนทั้งหมดเดือนละ 35,000 บาท เราก็จะต้องนำตัวเลขที่จะเสนอขอปรับเงินเดือนนี้เข้าบอร์ดหรือคณะกรรมการบริหารเพื่อขออนุมัติงบประมาณใช่ไหมครับ แล้วถ้าใครเคยเข้าบอร์ดคงจะรู้นะครับว่าบรรยากาศการซักถามของบอร์ดแต่ละท่านดุเดือดขนาดไหน สมมุติว่า Com & Ben ฝ่าดงแข้งของบอร์ดออกมาได้และได้รับอนุมัติงบการปรับเงินเดือนคนเก่า 35,000 บาทต่อเดือนตามที่เสนอไป

            แต่พอส่งให้ทาง Payroll ทำจ่ายเงินเดือนพนักงาน Payroll เดินกลับมาบอกว่า “พี่ครับ ตัวเลขที่พี่ทำมาเดือนละ 35,000 บาทไม่ถูกต้องนะครับ ที่ถูกคือเดือนละ 40,000 ครับพี่”

            ท่านคงนึกภาพต่อจากนี้ออกนะครับว่า Com & Ben ที่ขาดความละเอียดรอบคอบแบบนี้จะต้องเจอชะตากรรมอะไรต่อไปบ้าง และจะประสบความสำเร็จในอาชีพนี้ได้หรือไม่

            ดังนั้นถ้าใครมีแฟนทำงานเป็น Com & Ben แล้วเขา (หรือเธอ) มีอาการย้ำคิดย้ำทำก็อย่าไปว่าเขาเลยนะครับ เพราะอาชีพนี้ไม่มีที่ว่างให้กับคนไม่ละเอียดรอบคอบนะครับ ถ้าผิดพลาดบ่อยบอกได้เลยว่าหาอาชีพอื่นทำจะดีกว่าครับ

            ทั้งหมดที่ฝอยมานี้บอกไว้ตั้งแต่ตอนต้นแล้วว่าเป็นเพียงความคิดเห็นของคนที่ทำงาน Com & Ben อย่างผมเพียงคนเดียวไม่เกี่ยวกับตำราเล่มไหนทั้งนั้น ถ้าใครจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยก็ตามสะดวกครับ ใช้หลักกาลามสูตรมาประกอบด้วยก็จะดีมาก

            แต่ถ้าใครเห็นว่าส่วนไหนที่มีประโยชน์แล้วเอาไว้ไปใช้เป็นเกณฑ์ในการคัดเลือก Com & Ben (เช่นการเตรียมตั้งคำถามในแนว Competency Base Interview-CBI) เข้ามาทำงานได้แบบโดน ๆ ถูกอกถูกใจก็ส่งข่าวมาบอกกันบ้างนะครับ

…………………………………..

ตอนนี้เรากำลังบริหารงานบุคคลแบบ X หรือ Y

            วันนี้ผมนำเอาเรื่องของจิตวิทยาที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลมาเล่าสู่กันฟังอีกแล้ว หวังว่าท่านคงยังไม่เบื่อกันนะครับ

            เรื่องนี้ถ้าใครเคยเรียนจิตวิทยาก็ต้องเคยได้ยินมาแล้วแหละ

            ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของ แมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor พศ.2449-2507) นักจิตวิทยาสังคมชื่อดังและได้ชื่อว่าเป็นผู้บุกเบิกด้านการบริหารจัดการยังไงล่ะครับ

            แมคเกรเกอร์เขียนต้นฉบับทฤษฎี X และ Y ในต้นปี 2507 แต่เขาเสียชีวิตกระทันหันด้วยโรคหัวใจวายก่อนที่จะมีการพิมพ์ต้นฉบับเสร็จในช่วงปลายปี

            แมคเกรเกอร์บอกว่ารูปแบบของการบริหารมีอยู่ 2 แบบคือ....

            คนที่มีลักษณะตามทฤษฎี X จะมีรูปแบบของการเป็นเผด็จการ ส่วนคนที่มีลักษณะตามทฤษฎี Y จะมีรูปแบบของการเปิดโอกาสให้คนมีส่วนร่วม

          ซึ่งคนที่เป็นผู้บริหารแบบทฤษฎี X จะมีความเชื่อว่า....

-          โดยธรรมชาติของคนจะไม่ชอบทำงาน และจะพยายามหลีกเลี่ยงงานถ้าทำได้

-          ดังนั้นจึงต้องมีการบังคับ ควบคุม สั่ง (เผลอ ๆ อาจจะต้องถึงกับขู่) ให้คนทำงาน และหากคนยังไม่ขยันก็จะต้องใช้วิธีการลงโทษเพื่อให้เกิดความเกรงกลัว แต่ถ้าใครทำงานดีก็จะมีการให้รางวัลโดยเน้นเงินเป็นหลักเพื่อให้งานบรรลุเป้าหมายให้ได้ ผู้บริหารตามทฤษฎีนี้จะมุ่งเป้าหมายผลสำเร็จของงานเป็นหลัก

ส่วนคนที่เป็นผู้บริหารแบบทฤษฎี Y จะมีความเชื่อว่า....

-          คนเราทำงานก็เหมือนกับการเล่น หรือการพักผ่อน คนทั่วไปก็อยากจะทำงานอยู่แล้วโดยธรรมชาติ

-          ดังนั้นการข่มขู่ หรือบังคับให้คนทำงานจึงไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุด เพราะแต่ละคนมีความเป็นตัวของตัวเอง

-          หากมีการให้รางวัลหรือมีผลตอบแทนที่ดีก็จะทำให้คนเกิดความตั้งใจและเกิดแรงจูงใจในการทำงานที่ดีตามไปด้วย

-          หากมีสภาพแวดล้อมในการทำงานที่เหมาะสมแล้ว คนก็จะแสวงหาความรับผิดชอบมากยิ่งขึ้นและมีความคิดสร้างสรรค์เพิ่มมากขึ้นอีกด้วย

-          คนเราทุกคนจะมีความเฉลียวฉลาดมีจินตนาการและมีความคิดริเริ่มในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ อยู่แล้วและจะสนุกไปกับงานที่ทำเพื่อให้เป็นที่ยอมรับของหัวหน้า ผู้บริหารตามทฤษฎีนี้จะมุ่งคนเป็นหลัก

จากทฤษฎี X และ Y ในวันก่อนเมื่อเรามาพูดกันในศัพท์ของวันนี้ท่านคงจะเห็นว่าทฤษฎี X จะมองคน

ในแง่ร้ายสักหน่อย ส่วนทฤษฎี Y จะมองคนแบบโลกสวยก็ได้มั๊งครับ !!

            แต่ไม่ได้แปลว่าคนที่เป็นแบบ X จะเลวร้าย หรือคนที่เป็นแบบ Y จะเป็นเทวดา !!??

            แต่ละแบบจะมีข้อดีและข้อเสียในตัวเอง ไม่มีแบบใดดีเลิศหรือแบบใดแย่สุด

          ถ้ามองให้ดีแล้วก็จะเห็นเป็นสัจธรรมได้ว่าคนที่เป็นหัวหน้าเป็นผู้บริหารจำเป็นจะต้องสมดุลวิธีบริหารจัดการคนระหว่างทฤษฎี X และ Y ให้ดี

            เพราะถ้าบริหารลูกน้องด้วยวิธีคิดแบบ Y มากจนเกินไปจนขาดการควบคุม งานก็อาจไม่บรรลุเป้าหมายโดยเฉพาะอย่างยิ่งไปเจอลูกน้องเกเร จอมอู้งาน คอยเกี่ยงงาน ฯลฯ

            แต่ถ้าบริหารลูกน้องด้วยวิธีคิดแบบ X มากจนเกินไปก็จะทำให้ลูกน้องขาดการมีส่วนร่วม จะทำงานตามที่หัวหน้าสั่งเท่านั้น ลูกน้องไม่อยากจะออกความคิดเห็นให้ทีมงานหรือให้หัวหน้ารู้เพราะคิดว่าพูดไปก็เท่านั้น ยังไงพี่เขาก็จะให้ทำตามอย่างที่เขาต้องการเท่านั้น งานอาจจะบรรลุตามเป้าหมายได้ก็จริงแต่คนที่เป็นลูกน้องจะทำงานไปด้วยความหวาดระแวงว่าหัวหน้าจะคอยจ้องจับผิดและกลัวว่าถ้าทำงานพลาดจะถูกลงโทษอยู่ตลอดเวลา ยิ่งเป็นลูกน้อง Gen Y รุ่นใหม่ไฟแรงก็พาลจะไม่อยากจะอยู่กับหัวหน้าแบบเผด็จการแบบ X

            เรื่องนี้จึงเป็นโจทย์ที่ท้าทายคนที่เป็นหัวหน้าทุกคนว่าจะสามารถสมดุลตัวเองระหว่างทฤษฎี X ที่มุ่งงานเป็นหลักต้องมีการควบคุมคนเพื่อให้ลูกน้องทำงานอย่างเต็มที่ หรือทฤษฎี Y ที่มุ่งคนเป็นหลักโดยมุ่งความร่วมมือร่วมใจ และหาวิธีกระตุ้นจูงใจให้คนทำงานแทนที่จะใช้วิธีออกคำสั่ง บังคับและควบคุม

            แล้วท่านล่ะครับเป็นคนแบบ X หรือ Y ลองสำรวจตัวเองดูนะครับ

            ส่วนวิธีการสมดุลระหว่าง X และ Y คงจะต้องเป็นศิลปะของแต่ละคนที่จะต้องเลือกมาใช้ให้เหมาะสมกับกาลเทศะ บุคคล และสถานการณ์

            ขอให้ท่านหาสมดุลในตัวเองให้เจอนะครับ.

……………………………..

ควรให้มีการสอบก่อนเลื่อนตำแหน่งดีหรือไม่

            หลายองค์กรมีหลักปฏิบัติเกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่งคือพนักงานจะต้องผ่านการทดสอบเสียก่อนถึงจะได้รับการพิจารณาให้เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นไปได้ ถ้าพนักงานยังไม่ผ่านการทดสอบก็จะยังไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

            ถ้าจะถามว่าผมมีความเห็นยังไงในเรื่องนี้ ผมก็มีความเห็นอย่างนี้ครับ

1.      แบบทดสอบ(หรือข้อสอบ)ควรจะมีเกณฑ์ (Criteria) ที่ชัดเจนสอดคล้องกับความรู้หรือทักษะและคุณลักษณะที่ต้องการในตำแหน่งงานที่พนักงานจะถูกเลื่อนขึ้นไป ไม่ควรเป็นแบบทดสอบแบบครอบจักรวาลกว้าง ๆ ที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับงานในตำแหน่งนั้น

2.      การทดสอบเป็นเพียง “ปัจจัยตัวหนึ่ง” ในหลาย ๆ ปัจจัยที่จะประเมินว่าพนักงานคนที่ได้รับการเสนอชื่อให้เลื่อนตำแหน่งขึ้นไปนั้นเหมาะสมกับตำแหน่งที่สูงขึ้นไปหรือไม่ แต่ไม่ใช่ปัจจัยหลักที่จะทิ้งน้ำหนักให้เต็มร้อยเปอร์เซ็นต์ เพราะการทดสอบจะวัดได้เพียง “ความรู้และทักษะ” ว่าพนักงานมีอยู่มากน้อยแค่ไหน แต่ไม่ได้เป็นตัวบอกว่าพนักงานจะทำงานนั้นได้ดีแค่ไหน

            เช่น คนที่ผ่านการทดสอบในหลักสูตรเจ้าหน้าที่ความปลอดภัยมาได้เขาก็ต้องมีความรู้เกี่ยวกับความปลอดภัย แต่ไม่ได้แปลว่าจะเป็นเจ้าหน้าที่ความปลอดภัยที่ดีได้ทุกคนเสมอไป

3.      จากข้อ 2 ผมถึงให้มองปัจจัยตัวอื่น ๆ มาประกอบกันด้วย เช่น ผลการปฏิบัติงาน, คุณลักษณะส่วนบุคคลเช่น ความขยัน, ความละเอียดรอบคอบ, ความรับผิดชอบ ฯลฯ ที่เหมาะกับตำแหน่งงานที่จะถูกเลื่อนขึ้นไปว่าต้องการคนลักษณะไหนประกอบกันด้วย เพื่อป้องกันไม่ให้อคติในเรื่องผลการสอบมาลวงตาคุณสมบัติอื่นที่มีความจำเป็นด้วยเหมือนกัน

ยกตัวอย่างเช่น นาย A พนักงานบัญชีเป็น Candidate ที่จะได้รับการ Promote ให้เป็นหัวหน้าแผนกบัญชี ถ้าบริษัทมีหลักเกณฑ์เรื่องการทดสอบ บริษัทก็ควรจะออกแบบทดสอบให้สอดคล้องกับงานในตำแหน่งหัวหน้าแผนกบัญชี ซึ่งถ้ามีระบบ Competency แล้ว ก็อาจจะใช้ Functional Competency มาเป็น Criteria ในการออกข้อสอบ (แต่ถ้ายังไม่มีระบบ Functional Competency ก็ใช้ Job Description ตำแหน่งหัวหน้าแผนกบัญชีมาหา Criteria ที่ต้องการ) ก็ได้ เช่น ในตำแหน่งหัวหน้าแผนกบัญชีต้องการคุณสมบัติคือ 1. ความรู้ระบบบัญชี 2. ทักษะการลงบัญชี 3. ทักษะการปิดงบการเงิน บริษัทก็ออกแบบทดสอบและมีเกณฑ์การให้คะแนนที่ชัดเจนสำหรับคุณสมบัติที่ต้องการทั้ง 3 ตัวนี้ ไม่ควรไปออกแบบทดสอบที่ไม่เกี่ยวข้องกับคุณสมบัตินี้เช่น ทดสอบภาษาอังกฤษ ถ้าตำแหน่งงานนี้ไม่ได้ใช้ภาษาอังกฤษในการทำงาน

หาก Candidate คนไหนสอบผ่าน อย่างน้อยบริษัทก็จะมั่นใจในระดับหนึ่งว่ามีความรู้หรือทักษะในตำแหน่งหัวหน้าแผนกบัญชีคือมีความรู้ระบบบัญชี มีทักษะการลงบัญชีและปิดงบการเงินได้อย่างที่บริษัทต้องการ แต่ก็ต้องดูปัจจัยอื่น ๆ ของ Candidate แต่ละคนประกอบกัน เช่น ผลการปฏิบัติงาน, พฤติกรรมต่าง ๆ ในการทำงาน, ทัศนคติ, EQ, การยอมรับจากคนรอบข้าง ฯลฯ ประกอบกันด้วย

เพราะ Candidate ที่สอบผ่านไม่ได้เป็นตัวยืนยันร้อยเปอร์เซ็นต์ว่าจะทำงานในตำแหน่งหัวหน้าแผนกบัญชีได้ดีตามผลการสอบจริงไหมครับ

แต่เป็นเพียงแค่ตัวบอกว่าเขามีความรู้ในเนื้อหาที่สอบไปมากน้อยแค่ไหนเท่านั้น แต่ถ้าผู้บริหารไปมี Bias และทิ้งน้ำหนักการผลการสอบเพียงเรื่องเดียวก็อาจจะไปตัดสินใจเลือก Candidate ที่มีคะแนนสูงสุดมาเป็นหัวหน้าแผนกบัญชีซึ่งอาจจะทำให้ได้คนไม่เหมาะสมขึ้นมาแล้วเกิดปัญหาดราม่าตามมาภายหลังก็ได้นะครับ

ที่ผมพูดมาทั้งหมดนี้อันที่จริงมันก็ไปเข้าหลักของ Competency สมัยแรกเริ่มก็คือคนที่ผ่านการสอบได้คะแนนที่สูงไม่ได้หมายความว่าจะเป็นคนที่ทำงานเก่งและประสบความสำเร็จเสมอไป

แต่คนที่ทำงานได้ดีและประสบความสำเร็จคือคนที่สามารถประยุกต์ใช้ความรู้(Knowledge-K), ทักษะ (Skills-S) และคุณลักษณะ (Attributes-A) ภายในตัวเองให้เหมาะกับงานที่ทำอยู่ต่างหาก ถึงจะประสบความสำเร็จในงานนั้นได้

ดังนั้นถ้าองค์กรไหนมุ่งเน้นไปแต่เรื่องการสอบเป็นหลักเพียงอย่างเดียวก็อาจจะเจอปัญหาการ Promote คนที่มีคุณสมบัติด้านอื่นที่ไม่เหมาะขึ้นมาดำรงตำแหน่งได้เสมอ

อธิบายมาถึงตรงนี้แล้วหวังว่าคงพอมองเห็นไอเดียที่จะนำไปใช้กับงานของท่านบ้างแล้วนะครับ

…………………………………………..

Data Science กับงาน HR ถึงเวลาแล้วหรือยัง?

            สมัยเข้าทำงานตอนจบปริญญาตรีผมได้เริ่มงาน HR ครั้งแรกที่ “หน่วยวิเคราะห์ข้อมูล” ธนาคารไทยพาณิชย์ซึ่งหน่วยงานนี้จะเป็นหน่วยงานที่ทำหน้าที่ในการหาข้อมูลรวมถึงปัญหาต่าง ๆ เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลในองค์กรเพื่อมาคิดวิเคราะห์และเสนอหาทางแก้ปัญหา หรือนำเสนอระบบงาน HR ใหม่ ๆ เพื่อ Implement ใช้งานจริงในธนาคาร หน่วยงานนี้แหละครับที่ทำให้ผมมีทักษะในการหาและวิเคราะห์ข้อมูลในเรื่องต่าง ๆ ติดตัวมาจนถึงทุกวันนี้

            ในยุคนั้นยังไม่มีกูเกิ้ลมาช่วยเหมือนทุกวันนี้ ต้องใช้วิธีไปหาข้อมูลจากร้านหนังสือ ไปหาซื้อหนังสือมาอ่าน หรือไปหาข้อมูลจากห้องสมุดซึ่งก็ทำให้เสียเวลาเดินทางไปไม่น้อยกว่าจะได้ข้อมูลมาวิเคราะห์ ซึ่งก็ต้องให้เครดิตกับฝ่ายบริหารของธนาคารในยุคสมัยนั้นที่ให้ความสำคัญของงานวิเคราะห์ข้อมูลพนักงานและอนุมัติให้มีการตั้งหน่วยวิเคราะห์ข้อมูลพนักงานขึ้นมา โดยมีอัตรากำลังคนประมาณ 4-5 คน

            เรื่องหนึ่งที่มีส่วนช่วยให้ผมทำงานวิเคราะห์ให้สะดวกและดีขึ้นอย่างมากคือการที่ฝ่ายการพนักงานมีเครื่อง PC (Personal Computer) IBM รุ่น XT มาพร้อมกับซอฟแวร์ Lotus123, dBASEII, Wordstar โดยเฉพาะการที่หัวหน้าส่งผมไปเรียน dBASEII ตั้งแต่ขั้นพื้นฐานไปจนถึงขั้นสูงคือการวางระบบการจัดการข้อมูลและการเขียนโปรแกรมประมวลผลข้อมูลด้วย dBASE จึงทำให้ผมสามารถนำข้อมูลพนักงานเกือบหนึ่งหมื่นคนเข้าไปเก็บอยู่ในเครื่อง PC และสามารถเรียกใช้ข้อมูลพนักงานในด้านต่าง ๆ ในฐานข้อมูลบน PC เพื่อนำมาวิเคราะห์และนำเสนอผลการวิเคราะห์ในรูปแบบต่าง ๆ และยังสามารถเขียนโปรแกรมให้คนที่ไม่รู้การใช้เครื่อง PC ได้สามารถออกรายงานตามเงื่อนไขที่ต้องการได้อีกด้วย ทำให้การจัดการฐานข้อมูลพนักงานรวดเร็วขึ้นอย่างมาก

            จากวันนั้นถึงวันนี้เรากำลังพูดถึงเรื่อง “Data Science” หรือการมีตำแหน่งงาน Data Scientist ในองค์กร

            Data Science คืออะไร?

            บางคนอาจจะแปลตรงตัวว่า “นักวิทยาศาสตร์ข้อมูล” ซึ่งตำแหน่งนี้ถ้ามองในภาพรวมของทั้งองค์กรก็จะเป็นตำแหน่งงานที่รับผิดชอบในเรื่องของการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อนำผลลัพธ์จากการวิเคราะห์ไปใช้ต่อยอดในการทำธุรกิจขององค์กร ซึ่งจะมีผลลัพธ์ต่อธุรกิจขององค์กรอย่างสำคัญ เช่น นำมาใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร, ใช้ผลการวิเคราะห์เพื่อการแก้ปัญหาและตัดสินใจในเรื่องสำคัญ ฯลฯ

            ตำแหน่งงานนี้กำลังเป็นที่นิยมกันมากในต่างประเทศ และในประเทศไทยก็จะมีองค์กรใหญ่ ๆ ต้องการหาคนมาทำงานในตำแหน่งนี้

            คุณสมบัติของ Data Scientist มีอะไรบ้าง?

1.      สามารถจัดการข้อมูล (Data Manipulation) และเขียนโปรแกรมเพื่อเก็บข้อมูลจากแหล่งต่าง ๆ มาใช้ในการวิเคราะห์ได้

2.      สามารถวิเคราะห์ข้อมูลให้ตรงกับที่ผู้ใช้(หรือหน่วยงานนั้น ๆ) ต้องการ

3.      มีทักษะในการแก้ปัญหาสามารถหาตัวปัญหาและสาเหตุแล้วเสนอทางแก้ปัญหาด้วยข้อมูลที่มี

4.      มีทักษะในการสื่อสารให้คนอื่นได้มีความรู้และเข้าใจในสิ่งที่ตัวเองเข้าใจ เพราะถ้าเป็นนักวิเคราะห์ที่เก่ง แต่พูดไม่รู้เรื่องคนไม่เข้าใจหรือพูดเป็นภาษาต่างดาวก็เหนื่อยแหละครับ

5.      มีความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ อยู่เสมอ ๆ ชอบมองเรื่องราวต่าง ๆ ในมุมมองที่แตกต่างหลาย ๆ มุมเพื่อให้มีไอเดียในการนำเสนอการแก้ปัญหา

6.      มีความคิดแบบเป็นระบบมีเหตุมีผล (Logical Thinking) ที่ไม่ใช่คิดแบบฟุ้งซ่านเลื่อนลอยไม่มีเหตุผล

7.      มีความรู้ในด้านธุรกิจ (Business Acumen)

            ผมยกตำแหน่ง Data Scientist ซึ่งเป็นภาพใหญ่ขององค์กรขึ้นมาก็เพื่ออยากจะท่านที่รับผิดชอบงาน HR ได้เกิดไอเดียว่าจะดีไหมถ้า HR ในบริษัทของเราจะมี HR Data Scientist ซึ่งเป็นภาพที่เล็กลงมาโดยทำหน้าที่ลักษณะเดียวกับ Data Scientist ภาพใหญ่ แต่เราก็ลด Scope ลงมาเป็นเฉพาะงานด้าน HR ซึ่งคุณสมบัติของ HR ที่จะทำงานด้านนี้ก็จะมี 7 ข้อหลัก ๆ คือ

1.      มีความรู้ด้านซอฟแวร์และมีทักษะการใช้ Excel ในขั้น Advance เช่นเขียนคำสั่งเพื่อประมวลผลข้อมูลที่ต้องการได้

2.      คุณสมบัติที่เหลือก็จะเหมือนกับคุณสมบัติของ Data Scientist ข้อ 2 ถึงข้อ 7 ข้างต้น

            ผมเขียนเรื่องนี้ขึ้นเพื่ออยากจะจุดประกายความคิดสำหรับคนทำงานด้าน HR ว่า ถึงเวลาแล้วหรือยังที่ผู้บริหารระดับสูงและ HR ควรจะให้ความสำคัญกับการมี HR Data Scientist ที่จะช่วยให้การบริหารจัดการคนทั้งในด้าน HRM และ HRD เป็นวิทยาศาสตร์โดยมีข้อมูลรองรับไม่บริหารจัดการแบบใช้ความรู้สึกเหมือนยุคเดิม ๆ

          เรื่องนี้จะเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของการก้าวไปสู่สิ่งที่เรามักจะชอบเรียกกันว่า “HR 4.0” ครับ

.............................................

ปัญหาการปรับเงินเดือนจากพนักงานรายวันมาเป็นรายเดือน

            ในหลายบริษัทจะมีการจ้างพนักงานรายวันและพนักงานรายเดือนซึ่งพนักงานทั้งสองประเภทนี้ก็มักจะจ้างกันโดยมีเงื่อนไขที่ต่างกันคือพนักงานรายวันจะมีการคิดค่าจ้างกันเป็นวัน ๆ ถ้าวันไหนมาทำงานบริษัทก็จ่ายค่าจ้างให้ วันไหนเป็นวันหยุดประจำสัปดาห์คือวันอาทิตย์ก็จะไม่ได้รับค่าจ้าง

            อีกเรื่องหนึ่งคือพนักงานรายวันก็มักจะไม่ได้สิทธิประโยชน์และสวัสดิการเหมือนกับพนักงานประจำ เช่น ไม่ได้รับการประกันสุขภาพ, ประกันชีวิต, ไม่ได้เข้ากองทุนสำรองเลี้ยงชีพ ฯลฯ แต่เมื่อพนักงานรายวันทำงานดีมีผลงานที่บริษัทประเมินแล้วเห็นว่าสมควรจะปรับมาเป็นพนักงานรายเดือนนั่นแหละครับถึงจะได้รับสิทธิประโยชน์และสวัสดิการเหมือนพนักงานประจำทั่วไป

            เมื่อพนักงานรายวันได้รับการปรับเป็นพนักงานรายเดือนส่วนใหญ่ก็จะดีใจเพราะรู้สึกว่าการทำงานมีความมั่นคงขึ้นและได้รับประโยชน์ต่าง ๆ เหมือนพนักงานประจำมองผ่าน ๆ ก็น่าจะไม่มีปัญหาอะไร

            แต่....ยังมีพนักงานรายวันบางรายที่ได้รับการปรับเป็นพนักงานประจำบางคนยังมีข้อสงสัยเกี่ยวกับอัตราเงินเดือนเริ่มต้นใหม่ (Starting Rate) ตอนเป็นพนักงานประจำว่าบริษัทตั้งเงินเดือนแบบเอาเปรียบหรือไม่

            ยกตัวอย่างให้เห็นอย่างนี้ครับ

            เดิมพนักงานรายวันได้รับค่าจ้างวันละ 390 บาท ทำงาน 26 วันต่อเดือนก็ได้รับค่าจ้างเดือนละ 390x26=10,140 บาท

            ถ้าพนักงานรายวันคนนี้ทำโอที (ในวันทำงานปกติ) ก็จะได้ค่าโอทีชั่วโมงละ 390/8=48.74x1.5=73 บาท

            พอพนักงานคนนี้ได้รับการโอนมาเป็นพนักงานประจำบริษัทก็แจ้งว่าพนักงานคนนี้ได้รับเงินเดือน ๆ ละ 10,140 บาท เท่าเดิม

            ดูเผิน ๆ ก็เหมือนว่าน่าจะโอเคใช่ไหมครับเพราะยังรับเงินเดือนเท่าเดิม

            แต่....

            พอพนักงานคนนี้มาทำโอทีเขาจะได้รับค่าโอทีลดลงเพราะการคำนวณโอทีตอนเป็นพนักงานประจำจะเป็นดังนี้ 10,140/30/8 = 42.25x1.5 = 63.37 บาท

          โอทีลดลง 9.62 บาทต่อชั่วโมง!

            ที่เป็นอย่างนี้ก็เพราะเวลาคิดโอทีตอนเป็นพนักงานประจำบริษัทใช้ฐานเงินเดือนเดิมแต่มาหารด้วย 30 วัน แต่ตอนเป็นพนักงานรายวันใช้ 26 เป็นตัวหาร

          พนักงานรายวันรายนี้ก็เลยรู้สึกว่าตัวเองเสียเปรียบ และมีคำถามว่าบริษัททำแบบนี้ผิดหรือไม่?

            ทำไมบริษัทถึงไม่กำหนดเงินเดือนให้เป็น 390x30 = 11,700 บาทสิ ถึงจะถูกต้อง?

          แล้วบริษัทของท่านมีวิธีกำหนดเงินเดือนเมื่อโอนพนักงานรายวันมาเป็นรายเดือนกันยังไงบ้างครับ?

            จากปัญหาดังกล่าวผมมีข้อคิดอย่างนี้ครับ

1.      บริษัทมีสิทธิในการกำหนดอัตราเงินเดือนเริ่มต้นสำหรับพนักงานประจำเท่าไหร่ก็ได้ ตราบเท่าที่ไม่ต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำตามที่กฎหมายกำหนด เช่น ในกรณีนี้สมมุติเป็นบริษัทอยู่ในกทม.แล้วบริษัทกำหนดเงินเดือนที่ 10,140 บาท เมื่อคิดเป็นต่อวันคือวันละ 10,140/30 = 338 บาท แต่กฎหมายแรงงานกำหนดให้จ่ายไม่ต่ำกว่าวันละ 325 บาท (ตั้งแต่ 1 เมย.2561) จึงถือว่าบริษัทไม่ได้ทำผิดกฎหมายแรงงานครับ

2.      พนักงานรายวันอาจจะรู้สึกไม่พอใจและคิดว่าบริษัทเอาเปรียบ อันนี้คงจะไปห้ามพนักงานไม่ให้คิดก็คงไม่ได้หรอกครับ แต่บริษัท (หรือ HR) จำเป็นจะต้องสื่อสารทำความเข้าใจกับพนักงานรายวันให้เข้าใจด้วยว่า แม้ว่าพนักงานจะคิดว่าบริษัทกำหนดอัตราเริ่มต้นต่ำกว่าที่พนักงานต้องการ แต่เมื่อได้โอนมาเป็นพนักงานประจำแล้วเขาก็จะได้รับสิทธิประโยชน์และสวัสดิการอะไรเพิ่มขึ้นมาบ้างจากเดิมที่ถ้าเป็นพนักงานรายวันจะไม่ได้รับประโยชน์อย่างนี้

            ซึ่งบริษัทก็จะต้องมีค่าใช้จ่าย (Staff Cost) เพิ่มขึ้นในส่วนที่เป็นสิทธิประโยชน์และสวัสดิการในส่วนที่เพิ่มขึ้นจากการเป็นพนักงานรายวันด้วยเหมือนกัน อีกทั้งการเป็นพนักงานประจำก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบพนักงานประจำซึ่งดีกว่าการได้ขึ้นเงินเดือนตอนเป็นพนักงานรายวัน ตลอดจนการเป็นพนักงานประจำก็จะมีความก้าวหน้าและความมั่นคงในการทำงานมากกว่าการเป็นพนักงานรายวัน

3.      แต่ถ้าชี้แจงแล้วพนักงานรายวันคนไหนยังไม่เข้าใจและไม่ยอมรับ บริษัทก็คงจะต้องให้เขาตัดสินใจว่าจะเป็นพนักงานรายวันต่อไปหรือไม่ ถ้าเขาจะไม่มาเป็นพนักงานประจำก็คงต้องให้เขาเป็นพนักงานรายวันต่อไป

4.      เรื่องนี้เป็นตัวอย่างที่ดีของทั้งฝ่ายลูกจ้างและนายจ้างที่จะต้องสื่อสารทำความเข้าใจซึ่งกันและกันเพื่อหาจุด Win-Win ให้ได้

            คำว่า Win-Win นี้ไม่ได้หมายความว่ามีใครได้หมด หรือมีใครเสียหมดนะครับ

            ฝ่ายลูกจ้างจะได้ความมั่นคง, สิทธิประโยชน์สวัสดิการเพิ่มขึ้น, มีความก้าวหน้ามากขึ้นกว่าเดิม แต่ก็ต้องยอมรับว่าอาจจะต้องเสียในเรื่องค่าโอทีลดลง (แต่เงินเดือนไม่ได้ลดลง) เพียงแต่ไม่ได้เงินเดือนมากเท่าที่ลูกจ้างต้องการ

            ฝ่ายนายจ้างก็จะได้ตรงที่จ่ายเงินเดือนให้เท่าเดิม แต่จะต้องเสียในเรื่องของต้องจ่าย Staff Cost เพิ่มขึ้นในเรื่องสิทธิประโยชน์และสวัสดิการที่เพิ่มขึ้น, การส่งพนักงานไปฝึกอบรมและพัฒนาเพื่อความก้าวหน้าแบบพนักงานประจำที่ต้องมีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น, มีการจ่ายเงินสมทบกองทุนสำรองเลี้ยงชีพมากขึ้น แต่จะได้พนักงานที่มีผลงานและมีความสามารถที่จะทำประโยชน์ให้กับบริษัทและเติบโตไปกับบริษัทในระยะยาวมาทำงานด้วย

            และในที่สุดถ้าทั้งสองฝ่ายเปิดใจยอมรับในหลักการของ Win-Win ไม่มองแต่มุมของเราที่จะต้องให้ได้แต่เพียงด้านเดียวโดยไม่มองว่าอีกฝ่ายหนึ่งจะมีต้องมีภาระอะไรที่ต้องเสียบ้าง พูดจากันด้วยเหตุด้วยผล และคิดแบบใจเขา-ใจเราอย่างที่ผมบอกมาข้างต้นก็จะจบปัญหาทั้งหมดลงได้ด้วยดีครับ

………………………………….

เมื่อขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ..เราควรจะปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิยังไง?

            เป็นอันตกลงกันแล้วนะครับว่าเราจะมีการปรับอัตราค่าจ้างขั้นต่ำกันในปีนี้โดยมีผลตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2561 เป็นต้นไปซึ่งก็จะมีอัตราค่าจ้างขั้นต่ำแบ่งเป็น 7 เรทแยกตามแต่ละจังหวัดรายละเอียดให้ท่านเข้าไปดูในกูเกิ้ลโดยพิมพ์คำว่า “ค่าจ้างขั้นต่ำปี 2561” ดูนะครับ

            แน่นอนว่าในการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำก็ย่อมจะมีผลกระทบออกไปรอบข้างไม่ว่าจะเป็นเรื่องของราคาสินค้าในตลาด, การจับจ่ายใช้สอย ฯลฯ ซึ่งผมคงไม่มาพูดถึงผลกระทบภายนอกบริษัทเหล่านี้หรอกนะครับเพราะคงจะมีกูรูผู้รู้หลายท่านออกมาพูดกันไปแล้ว

            แต่ผมจะมาพูดถึงผลกระทบภายในบริษัทสักเรื่องหนึ่งจะดีกว่า และผมเชื่อว่าเรื่องที่ผมนำมาแชร์นี้จะเป็นประโยชน์สำหรับคนทำงาน HR โดยเฉพาะคนที่ต้องดูแลระบบเงินเดือนด้วยนะครับ

            เนื่องจากอัตราค่าจ้างขั้นต่ำที่จะใช้ในปีนี้มี 7 เรทผมก็เลยขอใช้ฐานค่าจ้างขั้นต่ำเดิมที่วันละ 310 บาท และฐานค่าจ้างขั้นต่ำใหม่วันละ 325 บาท ซึ่งเป็นอัตราที่จ่ายสำหรับ 7 จังหวัดรวมกทม.มาเป็นตัวอย่างก็แล้วกันนะครับ

            ผมอยากให้ท่านดูตัวอย่างตารางข้างล่างนี้

            อธิบายตารางได้อย่างนี้ครับ

1.      การปรับค่าจ้างขั้นต่ำตามตารางข้างต้นจะทำให้บริษัทมีต้นทุนการจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำเพิ่มขึ้น 4.84% ต่อการเพิ่มลูกจ้างที่จ้างในอัตรานี้ 1 คน ซึ่งต้นทุนนี้ยังไม่รวม Staff Cost ตัวอื่น ๆ ที่มีฐานเงินเดือนนี้เช่น เงินที่บริษัทจะต้องจ่ายสมทบประกันสังคม, กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ, ค่าโอที เป็นต้น

2.      เดิมที่ค่าจ้างขั้นต่ำปีที่แล้ว 9,300 บาท (310x30) ผมสมมุติว่าบริษัทมีนโยบายในการจ้างคนจบปวช.เข้าใหม่เมื่อปีที่แล้ว 10,000 บาท จะมีความต่างระหว่างคนที่ได้ค่าจ้างขั้นต่ำกับคนที่จบปวช.อยู่ 7.53%

            สมมุติปีที่แล้วบริษัทจ้างปวส.จบใหม่อัตรา 11,000 บาท จะต่างจากปวช.อยู่ 10% และสมมุติว่าปีที่แล้วบริษัทจ้างปริญญาตรีจบใหม่ในอัตรา 15,000 บาทซึ่งอัตรานี้จะต่างจากการจ้างปวส. 36.36%

3.      เนื่องจากเดิมเปอร์เซ็นต์ความห่างระหว่างอัตราค่าจ้างขั้นต่ำกับปวช.ต่างกันอยู่ 7.53% แล้วค่าจ้างตั้นต่ำใหม่คือเดือนละ 9,750 บาท (325x30) ถ้าบริษัทตัดสินใจว่าจะยังไม่ปรับอัตราจ้างปวช.ใหม่ให้เพิ่มขึ้น ก็จะทำให้ความต่างระหว่างปวช.กับอัตราค่าจ้างขั้นต่ำใหม่ในปีนี้ห่างกันเพียง 2.56%

          ถามว่าบริษัทไม่ปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิปวช.ได้ไหม?

            ตอบว่า “ได้ครับ” แต่บริษัทจะยังสามารถจ้างปวช.ที่จบใหม่ได้อยู่หรือไม่ ถ้าบริษัทคู่แข่งเขาปรับอัตราจ้างปวช.ให้สูงขึ้นมากกว่าบริษัทของเรา

4.      ในช่อง “ใหม่” ท่านจึงจะเห็นได้ว่าผมพยายามปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิปวช.,ปวส.ให้สอดคล้องกับอัตราค่าจ้างขั้นต่ำใหม่ที่บริษัทจะต้องจ่ายเดือนละ 9,750 บาท

          โดยใช้แนวคิดเบื้องต้นแบบตรงไปตรงมาคือใช้เปอร์เซ็นต์การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างขั้นต่ำจาก 9,300 บาท เป็น 9,750 บาท (เพิ่มขึ้น 4.84%) มาคำนวณหาดูว่าถ้าเดิมเราจ่ายปวช.อยู่ 10,000 บาท ถ้าเพิ่มขึ้นในเปอร์เซ็นต์ที่ใกล้เคียงกับการเพิ่มของค่าจ้างขั้นต่ำเราก็จะได้อัตราเริ่มต้นตามวุฒิของปวช.ใหม่เป็น 10,500 บาท (เพิ่มขึ้น 5%)

5.      โดยแนวคิดเดียวกันนี้ก็ทำให้บริษัทนี้ปรับเงินเดือนเริ่มต้นตามคุณวุฒิปวส.จากเดิม 11,000 บาท เป็น 11,550 บาท (เพิ่มขึ้น 5%) ในอัตราเดียวกับเปอร์เซ็นต์การเพิ่มขึ้นของปวช.

6.      เนื่องจากอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิปริญญาตรี (เดิม) ที่ 15,000 บาท ยังห่างจากปวส.(เดิม) คือ 11,000 บาท ยังมีเปอร์เซ็นต์ความห่างกันอยู่ 36.36% และเมื่อมาดูการปรับอัตราเริ่มต้นของปวส.ใหม่ขึ้นเป็น 11,550 บาท ก็ยังมีเปอร์เซ็นต์ความห่างจากปวส.อยู่ 29.87% ซึ่งยังเป็นความห่างที่บริษัทยังยอมรับได้ จึงยังไม่ปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิปริญญาตรีเข้าใหม่

7.      ทั้งหมดที่ผมบอกมาข้างต้นนี้เป็นเพียงหลักวิธีการคิดแบบพื้นฐานง่าย ๆ เพื่อให้ท่านเกิดไอเดียในการนำไปเป็นแนวคิดในการปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิที่ดูแล้วว่าจะมีผลกระทบจากการปรับค่าจ้างขั้นต่ำซึ่งก็แล้วแต่นโยบายของแต่ละบริษัทว่าจะปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิใหม่หรือไม่

            ถ้าบริษัทของท่านมีนโยบายที่จะ “สู้” ให้เหนือกว่าตลาดหรือมากกว่าเกณฑ์พื้นฐานที่ผมบอกไปนี้ก็ย่อมทำได้ ก็จะทำให้บริษัทของท่านมีขีดความสามารถในการหาคนเข้ามาร่วมงานได้ดียิ่งขึ้น แต่ก็ต้องยอมรับ Staff Cost ที่จะต้องเพิ่มขึ้นตามไปด้วย แต่ถ้าบริษัทไม่มีนโยบายจะปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิแม้จะไม่มีผลกระทบเรื่อง Staff Cost ในส่วนนี้ก็จริง แต่จะจูงใจให้คนจบใหม่มาทำงานกับเราหรือไม่ก็ต้องมาชั่งน้ำหนักกันดู

8.      และอย่าลืมว่าเมื่อปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิใหม่แล้วบริษัทก็คงจะต้องไปดูพนักงานเก่าที่รับเข้ามาก่อนหน้านี้ในคุณวุฒิเดียวกันว่าคนเก่าได้รับผลกระทบอะไรบ้างมากน้อยแค่ไหนจากการปรับคนใหม่ และก็อาจจะต้องไปหาสูตรและวิธีการปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบนี้ด้วย ซึ่งสูตรในการปรับคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบผมเคยเขียนไว้แล้วในหนังสือ “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน(ภาคปฏิบัติ)” ในหน้าท้าย ๆ ไปอ่านดูนะครับ

9.      อีกเรื่องหนึ่งคือ HR ควรจะต้องทำข้อมูลตัวเลขทั้งหมดในการปรับไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มขึ้นของฐานเงินเดือน, การเพิ่มขึ้นของโอที (โดยประมาณ), การเพิ่มขึ้นของเงินสมทบประกันสังคม, กองทุนเงินทดแทน รวมถึงต้นทุน Staff Cost ที่เพิ่มขึ้นทั้งหมดนำเสนอให้ฝ่ายบริหารได้ทราบและอนุมัติด้วยนะครับ

            ที่ผมสาธยายมาทั้งหมดนี้คนที่เป็น Compensation Manager อย่างผมมาก่อนคงจะอ่านแล้วผ่าน ๆ ไปเพราะโดยสัญชาติญาณของคนที่เป็น Compensation Manager แล้ว พอพูดถึงการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ ก็จะมองเห็นภาพข้างต้นรวมถึงวิธีการรับมือกับปัญหาดังกล่าวได้ทั้งหมดอยู่แล้วล่ะครับ

            แต่คนที่ไม่เคยทำงานด้าน Compensation หรือคนที่เป็นมือใหม่เพิ่งมาจับงานด้านนี้ ผมก็หวังว่าที่บอกมาทั้งหมดนี้จะทำให้ท่านเกิดไอเดียในการนำไปใช้รับมือกับเรื่องนี้ได้จริงกันแล้วนะครับ

……………………………………..