เวลาพูดถึงเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน ไม่ว่าองค์กรนั้น ๆ จะพูดถึงวิธีการประเมินแบบจิตสัมผัส (Rating Scale) หรือแบบมีตัวชี้วัดหลัก (KPIs) ไม่ว่าจะเรียกวิธีประเมินผลนั้นว่า MBO (Management by Objective-MBO) หรือ Balanced Scorecard (BSC) หรือ OKR (Objective and Key Result) ก็ตาม
ผมมักจะเห็นการพูดในเชิงเทคนิคและวิธีการประเมินผลเหล่านี้แบบ
How
to คือจะประเมินโดยใช้เครื่องไม้เครื่องมือเหล่านี้ยังไงเสียเป็นส่วนใหญ่
แต่ไม่ค่อยได้เห็นการพูดต่อไปว่าเมื่อประเมินผลเสร็จแล้วจะนำผลมาใช้เชื่อมโยงกับระบบรางวัล
(Rewards)
ซึ่งเป็นส่วนที่จำเป็นอีกส่วนหนึ่ง เช่น การขึ้นเงินเดือนประจำปี,
การจ่ายโบนัส, การปรับเงินเดือนกรณีพิเศษ, การปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ
ว่าจะเอาไปใช้ต่อให้ครบลูปได้ยังไง
เวลามีการสอนบรรดาเหล่า
Line
Manager หรือหัวหน้าแต่ละฝ่ายก็เลยจะสอนแค่ครึ่งเดียว คือครึ่งที่เป็นเทคนิควิธีการประเมินผลแบบ
How to ทำยังไงโดยไปลงรายละเอียดเรื่องการประเมินผลงาน
แต่จะไม่ได้สอนอีกครึ่งหนึ่งคือการนำมาเชื่อมโยงกับระบบรางวัล!!
ปัญหาที่ตามมาคือ
Line
Manager ก็จะมา Focus กับการตั้งตัวชี้วัดตามที่เรียนรู้มาอย่างเอาเป็นเอาตายตามทฤษฎีที่เรียนมาบ้าง
ตามความเข้าใจของตัวเองบ้าง ถูกบ้าง ผิดบ้างก็ทำกันไป
บ่อยครั้งแทนที่จะเป็นตัวชี้วัดหลัก
(KPIs)
บ้าง ก็เลยกลายเป็นตัวชี้วัดเฉย ๆ (PIs) ที่ไม่ใช่ตัววัดหลัก
หรือมีตัวชี้วัดหลายตัวแต่ก็ไม่ได้มีความจำเป็นในการทำงานของลูกน้อง หรือมีตัวชี้วัดที่เป็นงาน
Routine ที่ลูกน้องก็ต้องทำงานนั้นเป็นปกติอยู่แล้วซึ่งไม่รู้จะกำหนดขึ้นทำไม
ฯลฯ
แถมยังเป็นการกำหนดตัวชี้วัดแบบสะเปะสะปะตามความเข้าใจของหัวหน้าที่คิดว่าน่าจะเป็นตัววัดหลักแล้ว
แต่จริง ๆ แล้วไม่ใช่ และตัวชี้วัดที่กำหนดมานั้นหลายตัวก็ไม่ได้ทำให้งานของหน่วยงานหรือขององค์กรดีขึ้น
หรือสามารถแก้ปัญหาที่สำคัญของหน่วยงานได้เลย
ซ้ำร้ายยังทำให้มีต้นทุนค่าใช้จ่ายสูงมากกว่าการมีตัวชี้วัดเสียด้วยซ้ำ
แล้วก็เกิดปัญหาดราม่า
KPIs จากการประเมินผลงานตามมาอีกเยอะแยะ
ยิ่งพอเอาผลการประเมินเข้ามา
Match
กับการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสซึ่งเป็นส่วนที่สำคัญในการให้คุณให้โทษตามผลงานก็ยิ่งทำให้เกิดดราม่าหนักขึ้นไปอีก
เข้าทำนอง
“ทำงานแทบตายสุดท้ายได้ขึ้นเงินเดือนนิดเดียว”
หรือ “ทำงานแทบตายสุดท้ายลูกน้องลาออก”
ต้องเข้าใจสัจธรรมของมนุษย์เงินเดือนและมองในมุมของคนรับเงินเดือนด้วยนะครับว่าเมื่อเขาทำงานได้ตามเป้าหมายที่ตกลงกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องแล้ว
ลูกน้องก็อดคิดไม่ได้หรอกครับว่าเขาทำงานแทบตาย มีตัวชี้วัดเยอะแยะไปหมด และเมื่อเขาก็ทำได้ตามเป้าหมายที่ตกลงกันแล้ว
แต่ทำไมเขาได้ขึ้นเงินเดือนหรือได้โบนัสไม่สมกับงานที่เขาได้ทุ่มเท
Contribute
ให้องค์กรเลย
เรียกว่าทำงานจนเพลียแต่ทำไมได้ขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยแค่
5 เปอร์เซ็นต์ (หรือน้อยกว่า) ล่ะ?
ถึงเวลาที่องค์กรควรจะต้องคิดถึงระบบการตอบแทนผลงานของพนักงานที่สมเหตุสมผลกับการประเมินผลงานด้วยหรือไม่?
แถมระบบประเมินผลงานบางระบบก็บอกว่าไม่ให้เอาไปโยงกับการให้คุณให้โทษ
คือไม่ต้องเอาไปเกี่ยวกับการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสเสียอีก
ทั้ง ๆ
ที่เป้าหมายที่กำหนดก็หนักหนาเอาเรื่อง แต่พอทำได้ตามเป้าหมายนายก็บอกว่าคุณจะได้พัฒนาตัวเองให้เรียนรู้งานที่หลากหลายมากขึ้น
ได้พัฒนาตัวเองทำงานที่ท้าทายให้สำเร็จ ฯลฯ
ฝ่ายลูกน้องก็เข้าใจนะครับเรื่องการพัฒนาตัวเองให้ดีขึ้นกว่าเดิมเพื่อให้มี
P+C
(Performance+Competency) ให้เพิ่มมากขึ้นจะได้เพิ่มคุณค่าในตัวเองให้มากยิ่งขึ้นและทำให้ฝ่ายบริหารไว้วางใจที่จะให้เติบโตต่อไปกับองค์กรได้
แต่..ถ้าองค์กรไม่มีแผนที่นำเรื่องดังกล่าวไปเชื่อมโยงกับระบบ
Rewards
ให้ชัดเจน แล้วฝ่ายบริหารก็พูดยาหอมกับพนักงานไปเรื่อย ๆ
ว่าก็คุณได้พัฒนาตัวเองไง
เมื่อเวลาผ่านไปนานเข้าลูกน้องก็พบว่าตัวเองไม่ได้รับผลตอบแทนการทำงานที่กลับมาอย่างเหมาะสมกับ
P+C ที่เพิ่มขึ้นแล้ว
จะเกิดอะไรขึ้น?
คนที่มีของ มี P+C มีคุณค่าที่ถูกพัฒนามาจนเก่งเขาจะยังมีใจอยู่กับองค์กรอีกหรือไม่?
ตรงนี้ก็คงเป็นโจทย์ที่
HR ของแต่ละองค์กรคงต้องกลับไปคิดหาทางสมดุลระหว่างระบบประเมินผลงานกับระบบรางวัลให้เหมาะสมเพื่อลดปัญหาที่ผมเล่ามาข้างต้นกันต่อไปแหละครับ
หลังจากอ่านเรื่องนี้จบผมแนะนำให้อ่านเรื่อง “เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนของแต่ละเกรดห่างกันเท่าไหร่ถึงจะจูงใจคน”
ซึ่งผมจะพูดถึงความเชื่อมโยงของการประเมินผลงานกับระบบ Rewards เพื่อจูงใจตามผลงานด้วยนะครับจะได้เข้าใจและเห็นความสำคัญของเรื่องนี้ตรงกัน
