หัวใจสำคัญในการพัฒนา Successor/Talent ในมุมมองของผม

             หลายองค์กรมีแผนพัฒนา Successor/Talent และกำลังพัฒนากันอยู่ซึ่งก็อาจจะมีความเหมือนและแตกต่างกันของกระบวนการในการพัฒนาว่าฝ่ายบริหารในองค์กรนั้น ๆ จะมี Concept แบบไหนยังไง

            ผมก็เลยอยากจะแชร์ความเห็นมุมมองของผมเกี่ยวกับปัจจัยสำคัญในการพัฒนา Successor/Talent โดยเน้นเฉพาะจุดที่เป็น Highlight แบบสั้น ๆ ง่าย ๆ ได้ใจความ เผื่อว่าจะเป็นประโยชน์และเป็นข้อคิดเตือนใจสำหรับท่านที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้

ย้ำว่านี่เป็นความเห็นมุมมองของผมนะครับ ใครจะไม่เห็นด้วยหรือเห็นต่างก็ไม่ว่ากันไม่จำเป็นต้องเห็นอย่างเดียวกับผมก็ได้

            Key Success Factor ในการพัฒนา Successor/Talent ในมุมมองของผมมีดังนี้ครับ

1.      คิดเรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent ดีแล้วหรือยัง : ผู้บริหาร/หัวหน้า/Successor/Talent ได้เข้ามามีส่วนร่วมในการช่วยกันคิด “เรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent” กันอย่างจริงจังมากน้อยแค่ไหน ซึ่งเรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent ก็ไม่ใช่คิดกันแค่ว่าจะส่ง Successor/Talent ไปเข้าฝึกอบรมหลักสูตรอะไรบ้าง แล้วก็ลิสต์หลักสูตรฝึกอบรมออกมายาวเป็นหางว่าวนะครับ เพราะการฝึกอบรมไม่ใช่ยาสารพัดนึกที่พอส่งคนไปเข้าอบรมแล้วจะเหมือนไปลงบ่อชุบตัวสังข์ทองได้ทันที เรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent ควรเป็นเรื่องที่ได้มีโอกาสลงมือปฏิบัติจริงมากกว่าการส่งไปอบรม

2.      เรื่องที่จะพัฒนาจะทำให้ Successor/Talent มีศักยภาพเพิ่มขึ้นได้จริงหรือไม่ : การคิดเรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent ควรจะต้องมีฐานความคิด มีที่มาที่ไป ไม่ใช่คิดมาแบบลอย ๆ ตามทฤษฎีหรือคิดมาจากการมโนไปเอง ซึ่งที่มาหรือฐานความคิดเรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent อาจจะมาจาก Competency (ถ้าองค์กรนั้นมีระบบนี้แล้ว), มาจาก JD, มาจากวิสัยทัศน์หรือแผนงานขององค์กร+หน่วยงานที่ Successor/Talent ทำงานอยู่ ฯลฯ โดยมีแนวคิดทำนองนี้

2.1 เป้าหมายในการพัฒนา Successor/Talent คืออะไร เพื่อให้สอดคล้องกับ Competency, JD, วิสัยทัศน์หรือแผนงาน หรือ ฯลฯ ที่องค์กรคาดหวังหรือต้องการจะเห็นสิ่งที่ Successor/Talent จะเป็นในอนาคต

2.2 เพื่อพัฒนา Successor/Talent ไปให้ถึงเป้าหมายนั้น เราควรใช้วิธีไหนในการพัฒนา

2.3 เรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent มีกี่เรื่อง, มีอะไรบ้าง ควรโฟกัสเรื่องที่สำคัญและตอบโจทย์ตามข้อ 2.1 ไม่ควรมีเยอะแยะมากจนเกินไป

2.4 แต่ละเรื่องที่จะพัฒนามีเนื้อหา (Outline) อะไรบ้าง ตรงนี้เป็นจุดสำคัญเพราะจะใช้ Outline เป็นตัวคิดเป้าหมายและวิธีการติดตามผลการพัฒนา Successor/Talent ถ้าเขียน Outline ไม่ชัดเจนก็จะทำให้การกำหนดเป้าหมายและติดตามผล ตลอดจนการ Feedback ในอนาคตผิดเพี้ยน และไม่ตอบโจทย์ข้อ 2.1 ได้ในที่สุด

2.5 เป้าหมายการติดตามผลการพัฒนาในเรื่องนั้น ๆ คืออะไร ซึ่งจะต้องเป็นรูปธรรม เป็นผลงานหรือเป็นชิ้นงานที่จับต้องได้จริง

2.6 ระยะเวลาในการพัฒนา Successor/Talent แต่ละเรื่องใช้เวลามากน้อยแค่ไหน ต้องกำหนดกรอบเวลาในการพัฒนาแต่ละเรื่องให้ชัดเจน เช่น 1 เดือน 3 เดือน 6 เดือน 1 ปี เป็นต้น เพื่อจะได้ติดตามผลการพัฒนาว่ามีการพัฒนาที่เป็นไปตามเป้าหมายแล้วหรือยัง และต้องมีการกำหนดรอบในการประเมินและ Feedback ผลลัพธ์ในการพัฒนาให้ตัว Successor/Talent ทราบได้ชัดเจน

3.      หัวหน้าของ Successor/Talent ร่วมมือหรือไม่และเคยเข้ารับการฝึกการเป็นโค้ช/พี่เลี้ยง/ที่ปรึกษาบ้างหรือไม่ : ปัจจัยนี้เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดอีกตัวหนึ่งที่ไม่แพ้เรื่องการคิดเรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent เลยนะครับ ถ้าหัวหน้าของ Successor/Talent ไม่ให้ความร่วมมือ แถมมีทัศนคติเชิงลบกับตัว Successor/Talent เป็นคนขี้อิจฉาริษยา กลัวว่าตัวเองจะถูกเลื่อยขาเก้าอี้ เดี๋ยวสอนงานให้มากไปแล้วตัวเองไม่ได้ต่อเกษียณ อย่างงี้ก็จบข่าวแล้วครับ ดังนั้นหัวหน้าจะต้องให้ความร่วมมือและถูกฝึกการเป็นโค้ชเป็นพี่เลี้ยงเป็นที่ปรึกษาที่สามารถสอนงานและให้คำแนะนำกับ Successor/Talent ได้อย่างมืออาชีพครับ

4.      ไม่ควรมีการต่อเกษียณในตำแหน่งเดิม : ผมเคยเขียนเรื่อง “เหรียญสองด้านกับการต่อเกษียณ” เอาไว้แล้วใน Blog ของผม คือหลายบริษัทยังมีการต่อเกษียณในตำแหน่งเดิมอยู่ ถ้ายังเป็นแบบนี้โครงการ Successor/Talent ก็น่าจะไม่เวิร์คหรอกครับ แถมยังจะเป็นการ Block Career Path ของ Successor/Talent และยังทำให้ตัวหัวหน้าเองก็ไม่อยากจะสอนงานหรือพัฒนา Successor/Talent เพราะกลัวว่าตัวเองจะไม่ได้ต่อเกษียณ แต่ถ้าเป็นการต่อเกษียณในระยะเวลาหนึ่ง (เช่น 6 เดือน 1 ปี) ในลักษณะของการเป็นพี่เลี้ยงเป็นที่ปรึกษาให้กับตัว Successor ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาแทนเพื่อให้แน่ใจว่า Successor สามารถ Perform ในตำแหน่งนี้ได้อย่างมั่นใจขึ้นอย่างงี้ก็โอเคครับ

5.      นำเรื่องที่จะพัฒนา Successor/Talent ไปใส่ไว้ใน IDP : โดยจัดลำดับความสำคัญของเรื่องที่จะพัฒนาว่าอะไรควรจะพัฒนาก่อน-หลัง ในมุมมองของผม ๆ มองว่า IDP (Individual Development Plan) เป็นแค่ตัวประกอบปลายทาง เป็นแค่เครื่องมือตัวหนึ่งที่โผล่เข้ามาในตอนท้ายเรื่องตอนจบในลักษณะของการเป็น “แบบฟอร์ม” ที่ใส่ข้อมูลทั้งหมดที่เราทำมาก่อนหน้านี้ (จากข้อ 1 ถึงข้อ 3) เท่านั้นเอง

ผมก็เลยเปรียบ IDP เหมือนกับแผนการลงทะเบียนเรียนว่าปี 1 เทอม 1 เราต้องเรียนวิชาอะไรบ้าง กี่หน่วยกิจ ปี 1 เทอม 2 ต้องเรียนวิชาอะไรบ้าง ฯลฯ

แต่ถ้าเราไม่มีการคิดมาก่อนล่วงหน้าอย่างเป็นระบบให้ดีว่าตลอด 4 ปีนักศึกษาจะต้องเรียนวิชาอะไรบ้าง, วิชาละกี่หน่วยกิต, วิธีการวัดผลจะทำยังไง, คะแนนเท่าไหร่ถึงจะสอบผ่านหรือไม่ผ่าน ฯลฯ (ตรงนี้ก็เปรียบเหมือนการเตรียมการไว้ล่วงหน้าตามข้อ 1 ถึง 3) ซึ่งก็จำเป็นต้องมีอาจารย์ที่ปรึกษา (ซึ่งก็เปรียบเสมือนหัวหน้าที่ต้องเป็นที่ปรึกษาเป็นพี่เลี้ยงให้กับ Successor) ให้กับนักศึกษา (ก็คือตัวพนักงาน) เป็น Advisee

ดังนั้นถ้าเราไม่เตรียมการตามข้อ 1 ถึง 3 เอาไว้ก่อนล่วงหน้าให้ดี IDP ก็ไม่มีประโยชน์อะไรเลยครับ เราก็จะไม่สามารถลงทะเบียนเรียนได้เพราะไม่รู้ว่าจะเรียนวิชาอะไรเนื่องจากไม่ได้เตรียมแผนและเรื่องที่จะต้องเรียนรู้เอาไว้ล่วงหน้า

ทั้งหมดที่เล่ามานี้แหละครับคือมุมมองของผมที่คิดว่าเป็นหัวใจสำคัญในการพัฒนา Successor/Talent ครับ