บริษัทจะหักเงินค้ำประกันการทำงาน และถ้าไม่ผ่านทดลองงานแล้วไม่คืนได้หรือไม่?

           คำถามทำนองนี้มักจะมีเข้ามาอยู่บ่อย ๆ ว่าเมื่อบริษัทรับเข้าทำงานก็จะมีเงื่อนไขว่าบริษัทจะหักเงินค้ำประกันการทำงานในระหว่างการทดลองงาน เช่น สมมุติว่าหักจากเงินเดือน ๆ ละ 500 บาท ทดลองงาน 120 วัน (ประมาณ 4 เดือน) ก็รวมเป็นเงิน 2,000 บาท และหากช่วงทดลองงานผลงานไม่ดีไม่ผ่านทดลองงานบริษัทก็จะเลิกจ้างและไม่คืนเงินที่หักไว้ (ตามตัวอย่างนี้คือ 2,000 บาท)

มีหลายบริษัทที่ทำอย่างนี้อยู่นะครับ ลองคิดดูว่าปี ๆ หนึ่งมีคนมาเข้าทำงานกี่คน ถ้าบริษัทหักเงินค้ำประกันการทำงานแบบนี้รวมแล้วจะเป็นเงินเท่าไหร่ต่อปี ?

ถามว่าบริษัทจะทำอย่างนี้ได้หรือไม่ ?

            ท่านที่รู้กฎหมายแรงงานก็คงจะยิ้มอยู่ในใจและมีคำตอบแล้วใช่ไหมครับ ?

แต่ต้องยอมรับความจริงนะครับว่าทุกวันนี้คนที่ยังไม่รู้กฎหมายแรงงาน (ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายลูกจ้างหรือฝ่ายนายจ้างก็ตาม) ยังมีอยู่ไม่น้อยเลยแหละ

จากตัวอย่างข้างต้น เมื่อเราไปดูกฎหมายแรงงาน (หรือเรียกให้เต็มยศว่า “พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน”) ได้เขียนไว้ดังนี้....

“ม.10 ภายใต้บังคับม.51 วรรคหนึ่ง

ห้ามมิให้นายจ้างเรียกหรือรับหลักประกันการทำงานหรือหลักประกันความเสียหายในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นเงิน ทรัพย์สินอื่น หรือ การค้ำประกันด้วยบุคคลจากลูกจ้าง เว้นแต่ลักษณะหรือสภาพการทำงานนั้นลูกจ้างต้องรับผิดชอบเกี่ยวกับการเงินหรือทรัพย์สินของนายจ้าง ซึ่งอาจก่อให้เกิดความเสียหายแก่นายจ้างได้ ทั้งนี้ลักษณะหรือสภาพของงานที่เรียกหรือรับหลักประกันจากลูกจ้าง ตลอดจนประเภทของหลักประกัน จำนวนมูลค่าของหลักประกัน และวิธีการเก็บรักษาให้เป็นไปตามหลักเกณฑ์และวิธีการที่รัฐมนตรีประกาศกำหนด....”

จากข้อความในกฎหมายแรงงานข้างต้นก็ต้องกลับมาถามว่า ตำแหน่งงานที่บริษัทอ้างว่าจำเป็นต้องหักเงินค้ำประกันการทำงานน่ะเป็นตำแหน่งอะไร เป็น “ตำแหน่งที่มีลักษณะหรือสภาพของการทำงานที่พนักงานต้องรับผิดชอบเกี่ยวกับการเงินหรือทรัพย์สินของบริษัท ซึ่งอาจก่อให้เกิดความเสียหายได้” หรือไม่

ซึ่งตำแหน่งงานดังกล่าวก็เช่น....

1. งานสมุห์บัญชี

2. งานพนักงานเก็บหรือจ่ายเงิน

3. งานควบคุมหรือรับผิดชอบเกี่ยวกับวัตถุมีค่า คือ เพชร พลอย เงิน ทองคำ ทองคำขาวและไข่มุก

4. งานเฝ้าหรือดูแลสถานที่หรือทรัพย์สินของนายจ้าง หรือที่อยู่ในความรับผิดชอบของนายจ้าง

5. งานติดตามหรือเร่งรัดหนี้สิน

6. งานควบคุมหรือรับผิดชอบยานพาหนะ

7. งานที่มีหน้าที่รับผิดชอบเกี่ยวกับการคลังสินค้า ซื้อขาย แลกเปลี่ยน

8. ให้เช่าทรัพย์ ให้เช่าซื้อ ให้กู้ยืม รับฝากทรัพย์ รับจำนอง รับจำนำ รับประกันภัย รับโอนหรือรับจัดส่งเงินหรือการธนาคาร

ถ้าหากไม่ใช่งานที่ลักษณะที่ผมบอกมาข้างต้นแล้วบริษัทจะมาทำโมเมเรียกเก็บเงินค้ำประกันการทำงานทุกตำแหน่งงานนั้น บอกได้คำเดียวว่า “ผิดกฎหมายแรงงาน” ครับ !!

          ซึ่งโทษของการกระทำความผิดตามมาตรา 10 ก็คือ “ต้องระวางโทษจำคุกไม่เกิน 6 เดือน หรือปรับไม่เกิน 100,000 บาท หรือทั้งจำทั้งปรับ” !!

                  แล้วถ้าบริษัทเรียกรับเงินค้ำประกันการทำงานทั้ง ๆ ที่ตำแหน่งงานนั้นก็ไม่สามารถจะเรียกเงินค้ำประกันได้ แถมยังยึดเงินค้ำประกันดังกล่าวเอาไว้แล้วไม่คืน โดยอ้างเหตุว่าผลการปฏิบัติงานระหว่างทดลองงานไม่ดี (ซึ่งเป็นเหตุผลข้าง ๆ คูที่ฟังไม่ขึ้นว่าทำไมถึงไม่คืนเงินค้ำประกันทั้ง ๆ ที่พนักงานก็ไม่ได้ทำให้งานบริษัทเสียหายอะไร) อย่างนี้ ผมว่าท่านคงต้องไปฟ้องศาลแรงงานเพื่อให้บทเรียนกับบริษัทที่ฉ้อฉลตุกติกกับพนักงานกันบ้างแหละครับ

            แถมให้อีกด้วยว่า ถ้าหากพนักงานลาออกแล้วบริษัทยังทำไขสืออินโนเซ้นต์แอ๊บแบ๊ว (คือจงใจ) ไม่คืนเงินค้ำประกันดังกล่าวภายใน 7 วันนับแต่วันที่พนักงานลาออก บริษัทจะยังต้องจ่ายดอกเบี้ยอีกร้อยละ 15 ต่อปีในระหว่างเวลาที่ผิดนัดอีกด้วยนะครับ

              ผมเลยมีคำถามทิ้งท้ายว่า ตกลงบริษัทพวกนี้จะทำธุรกิจอะไรกันแน่ระหว่างธุรกิจหลักของบริษัท กับการหารายได้จากผู้สมัครงานที่ไม่รู้กฎหมายแรงงานเป็นหลัก ??

              แล้วบริษัทพวกนี้น่าทำงานด้วยไหมล่ะครับ ในเมื่อเล่นเอาเปรียบกันตั้งแต่เพิ่งเริ่มงานกันแบบเนี้ยะ??

.........................................

เข้ามาทำงานยังไม่ครบปีจะลาป่วย,ลากิจ,ลาพักร้อนได้หรือไม่?

 วันนี้มีปัญหาของคนที่เพิ่งเข้าทำงานยังไม่ครบปี แต่มีเหตุให้จำเป็นต้องลาไปทำธุระส่วนตัว แต่บริษัทกำหนดให้มีการลา 3 ประเภทคือ ลาป่วย, ลาพักร้อน (ซึ่งที่ถูกต้องคือต้องเรียกว่า “วันหยุดพักผ่อนประจำปี”) และลาโดยไม่จ่ายค่าจ้าง

คำถามคือ “ถ้าจะลาแล้วไม่ถูกหักเงินควรทำอย่างไร”

ในเรื่องการลาป่วยตามกฎหมายแรงงานก็ให้ลูกจ้างมีสิทธิลาป่วยได้ตามที่ “ป่วยจริง” โดยได้รับค่าจ้าง แต่ถ้าลาป่วยเกิน 30 วันขึ้นไปนายจ้างก็ไม่จ่ายค่าจ้างในวันที่เกินกำหนดนั้นได้ ไม่ว่าจะมีอายุงานครบปีหรือไม่ก็ตาม

ส่วนการลากิจก็คงต้องย้อนกลับไปดูข้อบังคับการทำงานของบริษัทของท่านนะครับว่าเขามีการกำหนดให้มีการลากิจเพื่อไปทำธุระส่วนตัวที่จำเป็นโดยจ่ายค่าจ้างหรือไม่ซึ่งตามกฎหมายแรงงานก็ต้องให้สิทธิลูกจ้างมีสิทธิลากิจได้ไม่น้อยกว่าปีละ 3 วัน ไม่ว่าจะมีอายุงานครบปีหรือไม่ก็ตาม

หรือถ้าบริษัทกำหนดในข้อบังคับการทำงานว่า ถ้าลูกจ้างลากิจเกินสิทธิแล้วจะยังลาไปทำธุระก็ต้องยอมให้บริษัทไม่จ่ายเงินในวันที่ลาไปแบบ No work no pay ถ้าลูกจ้างมีความจำเป็นจะต้องลากิจ แต่ตัวเองลากิจครบตามสิทธิแล้วก็ต้องลากิจแบบ Leave without pay หรือ No work no pay แหละครับ

ในเรื่องการลาพักร้อน ซึ่งต้องเรียกให้ถูกว่าคือวันหยุดพักผ่อนประจำปีนั้นตามกฎหมายแรงงานแล้ว มาตรา 30 ลูกจ้างที่ทำงานมาแล้วครบ 1 ปีถึงจะมีสิทธิในการลาหยุดพักผ่อนประจำปีได้ปีหนึ่งไม่น้อยกว่า 6 วันทำงาน โดยนายจ้างจะต้องจ่ายค่าจ้างให้ในวันที่ลาพักร้อนไป แต่ต้องอายุงานครบ 1 ปีนับแต่วันเข้าทำงานเสียก่อนครับ

...........................

กฎหมายแรงงานให้ทดลองงานได้ไม่เกิน 120 วันจริงหรือ?

           ตอบได้ว่า “ไม่จริงครับ”

           ยังมีคนเข้าใจผิดในเรื่องนี้กันอยู่ไม่น้อยก็เลยขอนำมาเล่าสู่กันฟังอีกครั้งนะครับ

เพราะกฎหมายแรงงานไม่ได้มีมาตราไหนที่กำหนดว่าจะต้องมีการทดลองงาน แต่เป็นเรื่องของนายจ้างกับลูกจ้างตกลงกันเอง

อาจจะมีคำถามว่า “แล้วทำไมบริษัทต่าง ๆ ถึงต้องกำหนดให้ทดลองงานไม่ให้เกิน 120 วันล่ะ?”

ก็ตอบได้ว่าเพราะถ้าลูกจ้างไม่ผ่านทดลองงานแล้วไม่ยอมเขียนใบลาออก นายจ้างก็ต้องแจ้งเลิกจ้างด้วยเหตุผลว่าลูกจ้างไม่สามารถทำงานให้กับบริษัทได้ตามเป้าหมายตามที่บริษัทต้องการจึงไม่ผ่านทดลองงาน หรืออ้างว่าพฤติกรรมในการทำงานมีปัญหา ฯลฯ

สรุปว่ายังไงก็ไม่ผ่านทดลองงานนั่นแหละครับ

ซึ่งกรณีอย่างนี้ถ้าลูกจ้างมีอายุงานครบ 120 วันขึ้นไป แล้วบริษัทจะแจ้งเลิกจ้างก็ต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน (ตามมาตรา 118) ให้กับลูกจ้าง

หรือพูดแบบตรงไปตรงมาก็คือที่ไม่ให้เกิน 120 วันเพราะถ้าลูกจ้างไม่ยอมเขียนใบลาออก นายจ้างจะได้ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยในกรณีเลิกจ้างก็เท่านั้นแหละ

แต่นายจ้างยังต้องระวังลูกจ้างจะไปฟ้องเรื่องถูกเลิกจ้างไม่เป็นธรรมเอาไว้ด้วยนะครับ

บริษัทจึงควรจะต้องมี Document Support เกี่ยวกับการทำงานของลูกจ้างให้ดีว่าตั้งแต่รับเข้ามาทำงานมีพฤติกรรมไม่ดีหรือมีปัญหายังไงบ้าง ผลการปฏิบัติงานเป็นยังไง ถ้าทำงานไม่ดีเคยว่ากล่าวตักเตือนบ้างไหม ฯลฯ

หลักจึงอยู่ที่ว่านายจ้างจะไปเขียนกฎระเบียบเรื่องการทดลองงานเอาไว้ยังไงก็ได้ เช่น จะให้มีการทดลองงาน 60 วัน 90 วัน 120 วัน 180 วัน หรือทดลองงาน 1 ปี ก็ยังได้

แต่ต้องรู้ว่าถ้าเมื่อไหร่ที่ลูกจ้างมีอายุงานครบ 120 วันขึ้นไปแล้วนายจ้างต้องการจะเลิกจ้างก็จะต้องจ่ายค่าชดเชยตามมาตรา 118

เว้นแต่ถ้าลูกจ้างเขียนใบลาออกนายจ้างไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย เพราะการลาออกไม่ใช่การเลิกจ้าง ถือว่าลูกจ้างสมัครใจลาออกเอง

ก็เท่านั้นแหละครับ

...........................

หัวข้อการบรรยายและทำ Workshop ด้านการจัดการและบริหารงานบุคคล

ปัจจุบันผมรับบรรยายและทำ Workshop แบบ Inhouse Training ให้กับองค์กรต่าง ๆ ตามหัวข้อด้านล่างนี้

1.      เทคนิคการทำและบริหารโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)

2.      กลยุทธ์การบริหารค่าจ้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)

3.      กลยุทธ์การปรับค่าจ้างเงินเดือนแบบต่าง ๆ และการวิเคราะห์ Pay mix (ภาคปฏิบัติ)

4.      Workshop เทคนิคการ Update-วิเคราะห์และบริหารโครงสร้างเงินเดือนและระบบค่าตอบแทน-ขั้น Advance

5.      Workshop เทคนิคและวิธีการเขียน Job Description (1 วันต่อรุ่น)

6.      การสร้างระบบ Functional Competency ด้วยตนเอง (Workshop 1 วัน)

7.      การสร้างระบบ Core และ Functional Competency ภาคปฏิบัติ (Workshop 2 วัน)

8.      เทคนิคการจัดทำ Training & Development Roadmap ตาม Functional Competency (Workshop 1-2 วัน)

9.      เทคนิคการทำ Training & Development Roadmap และ IDP ตาม JD (Workshop 1 วัน)

10.   การบริหารลูกน้องสำหรับหัวหน้างาน (HR for Line Manager / HR for NON HR)

11.   การพัฒนาทักษะหัวหน้างานที่มีประสิทธิภาพ

12.   เทคนิคการบริหารลูกน้อง/เสริมทักษะหัวหน้างานด้วยกรณีศึกษา (Workshop/Case Study)

13.   เทคนิคการสัมภาษณ์และตั้งคำถามเชิงพฤติกรรมตาม Competency (Competency Base Interview-CBI & Behavioral Event Interview-BEI) (Workshop)

14.   เทคนิคการสัมภาษณ์และตั้งคำถามเพื่อสัมภาษณ์ผู้สมัครงานตาม Job Description (Workshop)

15.   กฎหมายแรงงานที่หัวหน้างาน/ผู้บริหารและเจ้าของกิจการต้องรู้

16.   กฎหมายแรงงานกับการบริหารค่าจ้างเงินเดือน (Workshop)

17.   การดำเนินการทางวินัยอย่างสร้างสรรค์ (Workshop)

18.   การพัฒนาทักษะการคิดเพื่อการแก้ปัญหาและตัดสินใจสำหรับหัวหน้างาน (Workshop)

ถ้าหากองค์กร/บริษัทไหนสนใจจะจัดก็ติดต่อเข้ามาได้เลยตามอีเมล์หรือทางโทรศัพท์ครับ

อีเมล์ : tamrongsakk@hotmail.com

โทร : 081-846-2525

จะทำยังไงดีถ้าบริษัทไม่มีระเบียบเกษียณอายุ

             ผมได้รับคำถามว่า “บริษัทไม่มีระเบียบเกษียณอายุผิดกฎหมายแรงงานหรือไม่?”

            ก็ตอบไปตรง ๆ ว่า “ไม่ผิดครับ”

            เลยมีคำถามต่อมาว่า “อ้าว..บริษัทของคนถามไม่มีระเบียบเกษียณอายุแล้วจะทำยังไงดี?”

          ตามมาตรา 118/1 ของกฎหมายแรงงานบอกไว้ว่ากรณีที่ไม่ได้มีกำหนดเกษียณอายุหรือบริษัทไหนที่มีกำหนดอายุเกษียณของลูกจ้างเกินกว่า 60 ปีขึ้นไป ก็ให้ลูกจ้างที่มีอายุครบ 60 ปีบริบูรณ์แสดงเจตนาเกษียณอายุต่อนายจ้างได้ และนายจ้างก็จะต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน (ตามมาตรา 118) ให้ด้วย

โดยถือว่าการเกษียณอายุคือการเลิกจ้างครับ

ผมก็เลยขอนำเอาตัวอย่างหนังสือแสดงเจตนาเกษียณอายุในกรณีที่บริษัทไม่มีระเบียบการเกษียณอายุมาให้ดูเป็นตัวอย่างเพื่อนำไปปรับใช้กันตามนี้ครับ

ถามว่า “แล้วถ้าบริษัทไม่จ่ายค่าชดเชยเมื่อเกษียณได้หรือไม่ โดยบริษัทจะต่อเกษียณไปอีกคราวละ 1 ปี เมื่อไหร่บริษัทไม่ต่อเกษียณแล้วจึงจะจ่ายค่าชดเชยครั้งเดียวไปเลย”

คำตอบคือ “ไม่ได้ครับ”

บริษัทจะต้องจ่ายค่าชดเชยเมื่อเกษียณอายุในครั้งแรกเสียก่อน และเมื่อต่อเกษียณออกไปก็ต้องเริ่มนับอายุงานกันใหม่นับแต่วันที่ต่อเกษียณ และเมื่อบริษัทจะไม่ต่อเกษียณบริษัทก็จะต้องจ่ายค่าชดเชยรอบสองตามอายุงานในครั้งที่สองนี้อีกด้วยครับ

ปะเหมาะเคราะห์ร้ายถ้าเกิดลูกจ้างไปยอมตามเงื่อนไขข้างต้นแล้วบังเอิญประสบอุบัติเหตุหรือเจ็บป่วยถึงถึงแก่กรรมไปล่ะก็ บริษัทไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยใด ๆ นะครับ เพราะการเสียชีวิตของลูกจ้างไม่ใช่การเลิกจ้าง

ครอบครัวของลูกจ้างก็จะไม่ได้อะไรเลย อาจจะได้เพียงพวงหรีดหรือค่าทำศพจากบริษัทเท่านั้นแหละ

แล้วถ้าบริษัทไม่จ่ายค่าชดเชยล่ะ ทำไงดี?

ตอบได้ว่าเรื่องนี้ก็ต้องไปถึงศาลแรงงานแหละครับ

เรื่องนี้จึงเป็นเรื่องวัดจริยธรรมของผู้บริหารแต่ละองค์กรว่ามีมากหรือน้อยแค่ไหนครับ

 

..................................

เรื่องที่ที่ปรึกษาต้องระวัง

             ปกติบริษัทมักจะจ้างที่ปรึกษาเข้ามาให้คำแนะนำในองค์ความรู้หรือประสบการณ์ที่บริษัทนั้นยังไม่มี หรือมีแต่ยังไม่เพียงพอ ซึ่งการใช้บริการที่ปรึกษาก็มีหลายรูปแบบไม่ว่าจะจ้างเข้ามาเป็นวัน ๆ เช่น ในหนึ่งสัปดาห์ต้องเข้ามาให้คำปรึกษากี่วัน หรือการจ้างที่ปรึกษาเข้ามาทำโครงการโครงการหนึ่งในระยะเวลาหนึ่งพอที่ปรึกษาทำโครงการนั้น ๆ เสร็จสิ้นก็ปิดจ็อบรับเงินจบกันไป แล้วบริษัทก็นำโครงการนั้นไปดำเนินการต่อ

          แต่บางบริษัทก็จ้างที่ปรึกษาแบบยิงปืนนัดเดียวได้นกหลายตัว

เช่นให้ที่ปรึกษาประเมินผลงานหรือศักยภาพผู้บริหารบางคนว่ายังมีประสิทธิภาพในการทำงานดีอยู่หรือไม่ หรือเสนอความคิดเห็นในการบริหารจัดการกับผู้บริหารที่ขาดศักยภาพหรือผู้บริหารที่มีปัญหาว่าองค์กรควรทำยังไงดี

นี่ยังไม่รวมการให้ที่ปรึกษาเข้าไปศึกษาระบบงานหรือตัวบุคคลเพื่อเสนอไอเดียในการแก้ปัญหากับฝ่ายบริหารตาม Proposal ปกติ

การจ้างที่ปรึกษาข้างต้นเหล่านี้ ถ้าบริษัททำโดยไม่มีอคติหรือตั้งธงเอาไว้ก่อนว่าต้องการจะใช้ที่ปรึกษาเป็นเครื่องมือกำจัดพนักงานบางคนออก แต่ต้องการให้ที่ปรึกษาเข้ามาให้คำปรึกษาและประเมินพนักงานกลุ่มเป้าหมายแบบ Cross Check ศักยภาพของพนักงานดังกล่าวให้ฝ่ายบริหารแน่ใจว่าประเมินไม่ผิดพลาดผมก็ว่าไม่น่าจะเป็นเรื่องเสียหายอะไรนะครับ

เข้าทำนอง “ทองแท้ไม่กลัวไฟ” ถ้าพนักงานคนไหนมีขีดความสามารถมีศักยภาพที่ดีย่อมไม่กลัวการพิสูจน์ฝีมืออยู่แล้ว

แต่ปัญหาที่อาจจะเกิดได้ในบางบริษัทคือบริษัทที่มีธงชัดเจนอยู่แล้วว่าต้องการกำจัดพนักงานคนใดคนหนึ่งออกจากบริษัท (ซึ่งส่วนมากมักจะเป็นผู้บริหารด้วยกัน) แล้วก็จ้างที่ปรึกษาเข้ามาทำงานพร้อมกับมอบหมายให้ผู้บริหารทั้งที่เป็นลูกรักที่มีความเข้าใจในงานนั้นโดยตรงและลูกชังเข้าไปร่วมประสานงานทำงานกับที่ปรึกษาทั้ง ๆ ที่โครงการนั้นก็ไม่ใช่งานโดยตรงของผู้บริหารที่เป็นลูกชัง

พอลูกชังไม่สามารถปฏิบัติงานได้ดีตามที่ฝ่ายบริหารมอบหมายก็จะได้ใช้เป็นสาเหตุบีบลูกชังทางอ้อมแบบหมาป่ากับลูกแกะ เช่น ประเมินผลการปฏิบัติงานว่าขาดศักยภาพขาดผลงานทำงานไม่ได้ตามที่ได้รับมอบหมายซึ่งก็จะมีผลกับการขึ้นเงินเดือนได้น้อยหรือไม่ได้เลย, ไม่ได้รับโบนัสหรือได้รับน้อยมากเมื่อเปรียบเทียบกับผู้บริหารคนอื่นจนลูกชังต้องถอดใจลาออกไปเอง หรืออาจจะแจ้งเลิกจ้างในกรณีที่บีบแล้วยังไม่ยอมลาออก

ที่เล่ามาทั้งหมดนี้ผมรับฟังมาจากผู้บริหารที่ผมเคยเข้าไปทำ Inhouse Training เล่าให้ฟังแล้วเห็นว่าแปลกดีก็เลยเอามาเล่าสู่กันฟัง แต่ผมเองก็ยังไม่เคยพบว่าตัวเองถูกใช้เป็นเครื่องมืออย่างที่เล่ามาข้างต้น

คนที่เป็นที่ปรึกษาจึงควรจะต้องเท่าทันบริษัทผู้ว่าจ้างด้วยเหมือนกันนะครับว่าเรากำลังกลายเป็นเครื่องมือในการกำจัดลูกชังของฝ่ายบริหารของบริษัทผู้ว่าจ้างด้วยหรือไม่ เพื่อจะได้ทำงานและวางตัวได้อย่างเหมาะสม มีจรรยาบรรณของการเป็นที่ปรึกษาที่ดีที่จะไม่เข้าไปอยู่ในวังวนของการเมืองในองค์กรของบริษัททำนองนี้ด้วยนะครับ

Development Roadmap และ IDP อะไรก่อนอะไรหลัง ?

           มีคำถามจากผู้เข้าอบรมที่น่าสนใจคือ....

          “เวลาทำแผนพัฒนาพนักงานระยะยาว Development Roadmap ตาม Functional Competency (FC) เราจะวางแผนให้พนักงานเป็นรายบุคคลยังไงดี ว่าใครควรจะเข้าอบรมหลักสูตรอะไร หรือใครควรจะถูกพัฒนาไปอย่างไร”

            ผมก็เลยแชร์ไอเดียอย่างนี้ครับ

1.      ไม่ควรนำแผนพัฒนาระยะยาวหรือ Development Roadmap ไปปะปนกับแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan-IDP) ตั้งแต่ตอนแรก ไม่งั้นจะทำให้เรื่องของตัวคนไปพันกับระบบ

2.      ควรจะวางแผนในภาพรวม (Development Roadmap) ให้เสร็จเสียก่อน แล้วค่อยไปทำแผนพัฒนาเป็นรายบุคคล (IDP)

            ผมเปรียบเทียบง่าย ๆ เช่น ถ้าเราจะวางแผนพัฒนาคน ๆ หนึ่งจากเด็กจนโตให้มีความสามารถด้านคณิตศาสตร์

            เราควรทำอย่างไร ?

          เริ่มต้นเราคงต้องมาคิดว่าการที่คน ๆ หนึ่งจะต้องเริ่มเรียนคณิตศาสตร์ตั้งแต่อนุบาล, ประถม, มัธยม เราควรจะสอนเรื่องอะไรเกี่ยวกับคณิตศาสตร์บ้าง 

         เช่น ตอนอยู่อนุบาลก็สอนการเขียนตัวเลขตามเส้นประให้ถูกต้อง สอนให้รู้จักบวก-ลบเลขแบบง่าย ๆ ได้ 

         พอขึ้นไปชั้นประถมก็สอนท่องสูตรคูณ สอนวิธีการคูณหารที่ยากขึ้น พอตอนขึ้นชั้นมัธยมก็สอนเรื่องสมการ, Set-Subset, Differentiate ฯลฯ

            และในแต่ละเรื่องเราก็ต้องมีการคิดหัวข้อเนื้อหา (Outline) ที่จะสอนเอาไว้ เช่น ในการสอนเรื่องสมการจะมีหัวข้อหรือเนื้อหา (Outline) อะไรบ้างที่จะสอน 

            และต้องมาคิดว่าเราจะมีการกำหนดเป้าหมายในการวัดผลการเรียนรู้ของนักเรียนยังไงบ้าง มีเกณฑ์ประเมินยังไงที่จะบอกได้ว่าเด็กมีความเข้าใจในเรื่องนี้แล้ว

          โดยสรุปก็คือเราจะวางแผนการพัฒนาด้านคณิตศาสตร์ของคนทุกคนที่เราต้องการเห็นพัฒนาการด้านคณิตศาสตร์ในภาพรวมไปทั้งระบบ โดยที่ยังไม่ได้ Focus ไปที่ตัวบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

            คราวนี้เมื่อมีการเรียนการสอนคณิตศาสตร์ไปตาม Development  Roadmap ที่วางเอาไว้แล้ว เราค่อยมาติดตามดูพัฒนาการกันเป็นรายบุคคลอีกทีหนึ่งว่า นักเรียนคนไหน (นาย A, นาย B, นส.C ฯลฯ) มีการเรียนรู้คณิตศาสตร์แต่ละเรื่องตามที่วาง Development Roadmap เอาไว้เป็นยังไงกันบ้าง

          ใครสอบผ่านหรือสอบไม่ผ่าน ถ้าใครสอบไม่ผ่านตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้เราควรจะทำยังไงดีกับคน ๆ นั้นเพื่อพัฒนาให้ดีมากยิ่งขึ้นต่อไปยังไง

          มาถึงตรงนี้เราคงเห็นภาพการทำ Development Roadmap ตรงกันแล้วนะครับ

            เมื่อเรามาทำ Development Roadmap ตาม FC ของหน่วยงานใดก็จะเป็นในลักษณะเดียวกับที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นนี่แหละครับ

            เปรียบเทียบคณิตศาสตร์ก็คือ FC แต่ละตัว เราจะวางแผนพัฒนาพนักงานของเราในภาพรวม (โดยไม่ได้เจาะจงว่าเป็นใคร) ยังไง

            โดยคิดวางแผนตั้งแต่พนักงานเข้ามาใหม่ในหน่วยงานของเราควรจะต้องเข้ารับการอบรม (Training) หรือได้รับการสอนงานแบบ OJT (On the job training) หรือควรได้รับการสอนงาน (Coaching) หรือมอบหมายให้ทำงานจริง ฯลฯ ยังไงเพื่อให้พนักงานมีขีดความสามารถตาม FC ตัวนั้น ๆ เพิ่มขึ้นไปเรื่อย ๆ

            ซึ่งก็จะต้องมีการติดตามผลการพัฒนา (เช่นเดียวกับการติดตามผลการพัฒนาในการเรียนรู้คณิตศาสตร์ของเด็กตามตัวอย่างข้างต้น) ยังไงเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานที่ถูกพัฒนาตาม Development Roadmap จะมีขีดความสามารถตาม FC ตัวนั้น ๆ แล้วจริง ๆ

           เมื่อวางระบบ Development Roadmap เสร็จแล้วเราถึงค่อยมา Focus การพัฒนาของตัวบุคคลในแผนพัฒนารายบุคคลหรือ IDP อีกครั้งหนึ่งครับว่าใครยังขาดความสามารถตัวไหนบ้าง และควรใช้วิธีไหนดีที่จะพัฒนาให้มีความสามารถตาม FC ตัวนั้น ๆ ให้ได้

            ตรงนี้จะต้องเป็นหน้าที่ของหัวหน้าโดยตรงของพนักงานคนนั้น ๆ ที่จะต้องติดตามดูพัฒนาการของลูกน้องว่ามีขีดความสามารถเพิ่มขึ้นตาม FC ที่กำหนดไว้ตามที่คาดหวังแล้วหรือยัง ถ้าพัฒนาแล้วยังไม่ดีขึ้นควรจะทำยังไงต่อไป หรือถ้าพัฒนาดีขึ้นแล้วจะทำยังไงต่อไป

             มาถึงตรงนี้ผมเชื่อว่าคงจะตอบคำถามตามหัวเรื่องนี้ได้ชัดเจนและนำไปทบทวนการทำ Development Roadmap เพื่อนำไปสู่การทำ IDP ต่อไปได้แล้วนะครับ

 

…………………………….

เปลี่ยนการฝึกอบรมแบบบ่อชุบตัวสังข์ทองมาเป็นให้ลงมือทำจริงจะดีกว่าไหม ?

              แปลกแต่จริงว่าทุกวันนี้ฝ่ายบริหารของบางบริษัทยังมีแนวคิดในการแก้ปัญหาพนักงานด้วยการส่งไปเข้าอบรมเป็นหลักแล้วคาดหวังว่าเมื่อส่งพนักงานที่มีปัญหาไปเข้าอบรมหลักสูตรนั้น ๆ กลับมาแล้วปัญหาก็จะหายไป

          เหมือนกับส่งเจ้าเงาะไปลงบ่อชุบตัวแล้วกลับขึ้นมาก็กลายเป็นสังข์ทองไปในทันใด !!??

            บางบริษัทก็มีข้อกำหนดเอาไว้ว่าในการ Promote พนักงานขึ้นไปในตำแหน่งที่สูงขึ้น นอกจากพนักงานมีคุณสมบัติต่าง ๆ ได้ตามเกณฑ์ที่กำหนด (เช่น คุณวุฒิการศึกษา, อายุงาน, ผลการปฏิบัติงาน ฯลฯ) แล้ว พนักงานต้องผ่านการอบรมหลักสูตร........(ตามที่บริษัทกำหนด) ด้วย

            ถ้ายังไม่ผ่านการอบรมถึงแม้จะมีคุณสมบัติอื่น ๆ ครบก็ยัง Promote ไม่ได้ !!

            เช่น บริษัทกำหนดหลักเกณฑ์การ Promote ว่าพนักงานที่จะได้รับการ Promote ให้เป็น Supervisor ได้จะต้องผ่านการอบรมหลักสูตร “การพัฒนาทักษะหัวหน้างาน” เสียก่อน

            ถ้าใครยังไม่ผ่านการอบรมหลักสูตรดังกล่าว ถึงแม้จะมีคุณสมบัติอื่น ๆ ครบก็ยังไม่สามารถ Promote ได้

            ตรงนี้แหละครับที่จะเกิดประเด็นดราม่ากันอยู่บ่อย ๆ ว่าการส่งพนักงานเข้าอบรมหลักสูตรใด ๆ ก็ตาม เมื่อผ่านการอบรมหลักสูตรนั้น ๆ มาแล้วจะทำให้พนักงานเก่งกาจสามารถและกลายเป็นคนใหม่ได้ จะเปลี่ยนจากร่างเทียมเป็นร่างทองได้จริงหรือ ?

            ในแนวคิดดั้งเดิม (เมื่อ 30 ปีที่แล้วหรือมากกกว่านี้) มักจะมองหลักสูตรฝึกอบรมเป็นหลักโดยจะมีข้อกำหนดในแบบที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้น คือถ้าใครยังไม่ผ่านการอบรมหลักสูตรที่กำหนดหรือยังไม่ได้รับวุฒิบัตรผ่านการอบรมก็จะยังไม่ Promote เพราะถือว่าคุณสมบัติไม่ครบตามหลักเกณฑ์

          ก็จะทำให้เกิดคำถามขึ้นมาว่าคนที่จะเป็นหัวหน้าที่ดีได้ต้องเข้าอบรมเท่านั้นหรือ ?

          ถ้าไม่ได้เข้าอบรมจะเป็นหัวหน้าที่ดีไม่ได้ใช่ไหม แล้วคนที่ไม่ดีเมื่อผ่านการอบรมแล้วจะเป็นหัวหน้าที่ดีได้จริงหรือ ?

            เมื่อผ่านกาลเวลามาในยุคปัจจุบันก็มีแนวคิด 70-20-10

             คือมองว่าการที่จะพัฒนาคนให้มีความรู้ความสามารถได้นั้น 70% คือการให้คน ๆ นั้นลงมือทำงานจริงแล้วดูผลว่าสามารถทำได้ตามเป้าหมายหรือไม่ โดยหลักคิดที่ว่ายิ่งลงมือทำจริงบ่อย ๆ ยิ่งมีทักษะและเพิ่มความชำนาญ

            โดยอีก 20% คือการสอนงานแบบ OJT (On the job training) มีพี่เลี้ยง มีหัวหน้าคอยติดตามผลงาน คอย Feedback คอยสอนงาน คอยให้คำปรึกษาเป็นระยะ

              และอีก 10% คือการส่งคน ๆ นั้นไปเข้ารับการอบรมเพื่อเสริมความรู้ความเข้าใจในเรื่องนั้น ๆ

              จะเห็นได้ว่าในการพัฒนาคนในยุคปัจจุบันจะให้น้ำหนักของการส่งพนักงานไปเข้าอบรมน้อยที่สุด ในขณะที่การเปิดโอกาสให้พนักงานได้ลงมือทำงานตามที่หัวหน้ามอบหมายเพื่อให้มีความรู้และทักษะเพื่อให้เกิดความเข้าใจจริงจากการทำจริงนั้นมีมากที่สุด

           แต่ประเด็นที่สำคัญก็คือใน 70% ที่ให้พนักงานได้มีโอกาสลงมือทำจริงจะต้องเกิดจากการวางแผนของหัวหน้าที่มีเป้าหมายที่ชัดเจนด้วย

            ไม่ใช่การที่หัวหน้าสั่งงานหรือมอบหมายงานให้อย่างสะเปะสะปะ หรือมอบหมายงานให้ทำแบบมั่ว ๆ ไม่มีแผนที่ชัดเจน 

              หรือแค่ให้ลูกน้องกลับมาจากการอบรมแล้วมาทำรายงานส่ง ??!!

           ซึ่งการวางแผนการพัฒนาด้วยการให้ลงมือทำจริงนั้นควรจะต้องทำเป็นแผนพัฒนาระยะยาวหรือ Development Roadmap ที่อาจจะใช้ JD (Job Description) หรือใช้ระบบ Competency หรือจะใช้ Skill Matrix มาเป็นแนวทางก็ได้ครับ

           โดยแผนการพัฒนา 70% นี้ก็ต้องมีเป้าหมายและการวัดผลอย่างต่อเนื่องและชัดเจนว่าพนักงานจะต่องทำได้มากน้อยแค่ไหนเพื่อจะได้นำเอาผลมา Feedback ตัวพนักงานเพื่อปรับปรุงให้ดีขึ้นได้ต่อไป

            บริษัทไหนที่ยังมองการฝึกอบรมเป็นบ่อชุบตัวสังข์ทองก็ลองนำกลับไปคิดและทบทวนดูนะครับว่าจะยังคงเดินตามแนวคิดดั้งเดิมต่อไป หรือจะเปลี่ยนมาเป็นแนวคิดปัจจุบันตามที่ผมบอกมานี้ว่าอันไหนจะเกิดประโยชน์ในการพัฒนาคนในองค์กรได้ดีกว่ากัน

……………………….

ใครควรเป็นคนออกแบบทดสอบข้อเขียนสำหรับผู้สมัครงาน

           ปัจจุบันในหลายองค์กรก็จะให้ผู้สมัครงานทดสอบข้อเขียนหรือปฏิบัติเพื่อดูว่าใครจะมีคุณสมบัติตรงตามความต้องการเบื้องต้นสำหรับตำแหน่งงานนั้น ๆ หรือไม่

         เช่น ฝ่ายซ่อมบำรุงต้องการช่างที่สามารถใช้ซอฟแวร์ Excel ได้เพื่อจะได้ทำรายงานผลการซ่อมบำรุงทุกเดือน ก็ทดสอบความสามารถในการใช้ Excel เพื่อดูว่าผู้สมัครคนไหนสามารถใช้ Excel ทำรายงานตามที่ฝ่ายซ่อมบำรุงต้องการบ้าง ถ้าใครผ่านเกณฑ์ก็จะได้เข้าไปสัมภาษณ์ต่อ เป็นต้น

            การทดสอบข้อเขียนหรือปฏิบัติสำหรับผู้สมัครงานที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นจะต้องเป็นหน้าที่ของ Line Manager ที่จะต้องออกแบบทดสอบผู้สมัครงาน

           ไม่ควรให้ HR เป็นคนออกแบบทดสอบ !!

            เพราะ HR ไม่ใช่เจ้าของงาน ไม่ได้ทำงานในหน่วยงานนั้น ๆ จะไปให้เขาออกแบบทดสอบแทนได้ยังไงล่ะครับ แต่ถ้าเป็นตำแหน่งงานในฝ่าย HR ฝ่าย HR ถึงจะเป็นคนออกแบบทดสอบเพราะเป็นเจ้าของงานโดยตรง

            อีกประการหนึ่งที่อยากจะฝากเป็นข้อคิดก็คือ....

          ไม่ควรมีแบบทดสอบชนิด “ครอบจักรวาล” 

           เพราะแบบทดสอบแบบนี้ไม่มีประโยชน์อะไรเลย ทำให้เสียเวลาเปล่าทั้งผู้สมัครและองค์กรที่เป็นคนออกข้อสอบ !!

          อะไรคือแบบทดสอบแบบครอบจักรวาล ?

            หลายองค์กรยังให้ผู้สมัครงานทำแบบทดสอบสำเร็จรูป 3 เรื่อง เช่น ทดสอบคณิตศาสตร์, ภาษาอังกฤษ, ความถนัดหรือ Aptitude Test และมีเกณฑ์กำหนดเอาไว้ว่าถ้าผู้สมัครคนไหนทดสอบแล้วมีคะแนนต่ำกว่า เกณฑ์ที่กำหนดในวิชาใดวิชาหนึ่งก็จะไม่ได้ไปสอบสัมภาษณ์ !?

            แล้วก็ใช้แบบทดสอบนี้กับผู้สมัครทุกตำแหน่งงาน เช่น ใครมาสมัครตำแหน่งนิติกร หรือเจ้าหน้าที่ต้อนรับลูกค้า หรือเจ้าหน้าที่บุคคล ฯลฯ ก็ต้องทดสอบ 3 วิชานี้ทั้งหมดและใช้หลักเกณฑ์เดียวกัน !!

          อย่างนี้แหละครับที่ผมเรียกว่าแบบทดสอบ “ครอบจักรวาล”

            คำถามถือคนที่จะมาทำงานกับบริษัทในตำแหน่งนิติกรไม่จำเป็นต้องใช้ความรู้เกี่ยวกับเลขเลย แต่เขาจำเป็นจะต้องมีความรู้ด้านกฎหมาย แล้วบริษัทจะให้เขาทดสอบเลขไปเพื่อ....

            หรือคนที่จะมาทำงานในตำแหน่งเจ้าหน้าที่บุคคลไม่ได้มาเป็นช่างสักหน่อย จะให้เขาทดสอบความถนัดเชิงช่างเพื่อ....

            พอถามไปว่าทำไมถึงยังมีแบบทดสอบอย่างนี้อยู่ คำตอบที่ได้รับส่วนใหญ่คือ....

            “ก็เราเคยทำมาแบบนี้ และทำมาหลายปีแล้ว....”

            ตรงนี้คงจะต้องตอบคำถามกับตัวเองด้วยเหตุและผลแล้วล่ะครับว่า “เราทำแบบเดิมไปเพื่ออะไร” หรือ “ทำไปแล้วจะเกิดประโยชน์อะไรหรือไม่”

            แต่ยังดันทุรังทำต่อไปนี่มันเสียเวลาเสียงบประมาณทั้งการออกแบบทดสอบ, การตรวจข้อสอบ, การพิมพ์แบบทดสอบ ฯลฯ จนกลายเป็นพิธีกรรมที่ทำต่อเนื่องกันมาจากรุ่นสู่รุ่นแบบสูญเปล่าแบบนี้เพื่ออะไร

            และถึงเวลาจะคิดหาทางปรับปรุงแก้ไขเพื่อให้กระบวนการในการคัดเลือกคนที่ใช่และมีคุณภาพเข้ามาร่วมงานแล้วหรือยัง ?

…………………..

วิทยากรไม่ควรเป็น “ผู้สอน” แต่ควรเป็น “นักเล่าเรื่อง” ที่ดี

           การเป็นวิทยากรที่จะประสบความสำเร็จได้ในความเห็นของผมไม่ใช่การเป็น “ผู้บรรยายที่ดี” หรือ “สอนได้ดีนะครับ”

            แต่วิทยากรที่ประสบความสำเร็จควรเป็น “นักเล่าเรื่อง” ที่ทำให้เรื่องที่เล่ามาน่าสนใจครับ

            คือต้องมีความสามารถในการเล่าเรื่องให้คนฟังสนใจติดตามได้ตลอดการสอนโดยไม่ทำให้ผู้ฟังรู้สึกว่ากำลังฟังการสอน หรือฟังการบรรยาย

แต่ผู้ฟังจะรู้สึกเหมือนกับมีเพื่อนที่เราไว้วางใจกำลังเล่าเรื่องที่น่าสนใจ หรือเราอาจจะไม่สนใจในตอนแรกแต่พอฟังเรื่องที่เล่าไปแล้วก็เกิดความสนใจอยากติดตามต่อไปเรื่อย ๆ ครับ

เพราะอะไรผมถึงคิดอย่างนี้

            เพราะวิทยากรจะต้องให้ความรู้กับ “คนทำงาน” ไม่ใช่ “นักเรียน” น่ะสิครับ

            “คนทำงาน” คือคนที่อยู่ในวัยทำงาน มีความรู้และประสบการณ์ในงานรวมถึงมีการใช้ชีวิตแบบผู้ใหญ่ที่จะต้องมีภาระความรับผิดชอบ ความรู้สึกนึกคิด ฯลฯ แบบผู้ใหญ่

            จะแตกต่างจากคนวัย “นักเรียน” หรือ “นักศึกษา” ที่เรียนหนังสือเป็นหลัก ยังไม่ต้องรับผิดชอบอะไรมากนัก ยังไม่มีประสบการณ์ในการทำงานหรือถ้ามีก็น้อยมาก

            ดังนั้นถ้าวิทยากรใช้วิธีการสอนหรือบรรยายตามเนื้อหาเป็นหลักตั้งแต่เช้ายันเย็นเหมือนกับการสอนนักเรียนนักศึกษาแล้ว ก็จะทำให้ผู้ฟังเบื่อหน่าย หรืองีบหลับ หรือนั่งเล่นโซเชียลเล่นเกมในโทรศัพท์เสียเป็นส่วนใหญ่

            ดังนั้น การเป็นวิทยากรถ่ายทอดความรู้ให้กับคนวัยทำงานจึงควรจะหาเรื่องราวที่น่าสนใจทั้งจากเรื่องที่ตรงกับเนื้อหาโดยตรง และบวกด้วยประสบการณ์ที่น่าสนใจที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาที่สอนมาเล่าให้ผู้เข้าอบรมได้มีความรู้ใหม่ ๆ หรือเล่าเรื่องเพื่อเปิดมุมมองความคิดใหม่ ๆ

ซึ่งอาจจะใช้วิธีการถาม-ตอบ, การใช้สื่อวิดีโอ, การยกกรณีศึกษาที่น่าสนใจจากประสบการณ์ของวิทยากรหรือผู้เข้าอบรม, การทำกิจกรรมกลุ่ม ฯลฯ ประกอบการเล่าเรื่องราวต่าง ๆ ที่น่าสนใจเหล่านี้ให้ผู้เข้าอบรมฟังอย่างเหมาะเจาะ ไหลลื่น และต่อเนื่อง

            จะทำให้ผู้ฟังเกิดความสนใจและจะดีกว่าการสอนแบบบรรยายไปเรื่อย ๆ อย่างแน่นอน

             จึงอยากจะสรุปว่าวิทยากรที่ดีควรจะเป็นนักเล่าเรื่องมากกว่าการเป็นผู้สอนแบบบรรยายไปเรื่อย ๆ ตามเนื้อหาครับ

...........................