ทุกวันนี้บริษัทต่าง ๆ มีการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยกำหนดตัวชี้วัดแล้วนำผลที่ได้จากการประเมินไปใช้ต่อในเรื่องของระบบรางวัล (Rewards) เช่น นำไปใช้เป็นข้อมูลในการขึ้นเงินเดือนประจำปี, จ่ายโบนัส, เลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง, ปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ, โยกย้ายงาน
ผมมีข้อสังเกตเกี่ยวกับการกำหนดตัวชี้วัดเพื่อการประเมินผลการปฏิบัติงานและการนำผลไปใช้ดังนี้
1.
การวัดผลด้วยการกำหนดตัวชี้วัด
ไม่ว่าจะเรียกว่า MBO BSC KPI OKR ถูกออกแบบและพัฒนามาเพื่อใช้
“วัด” งานที่จับต้องได้เป็นรูปธรรมและควบคุมได้
โดยมุ่งเป้าหมายหลักที่มีตัวเลขรองรับชัดเจน
โดยมักจะตั้งต้นกันที่เป้าหมายระดับองค์กรลงมาจนถึงเป้าหมายของตัวบุคคลให้สอดคล้องกัน
2.
การวัดผลไม่สามารถกำหนดตัวเลขที่ชัดเจนได้สำหรับเป้าหมายที่เป็นนามธรรม
(Attributes) ที่สำคัญและมีผลสำคัญต่อการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย
เช่น มนุษยสัมพันธ์ Leadership การควบคุมอารมณ์
ทัศนคติเชิงบวก ความมุ่งมั่น ความรับผิดชอบ ความละเอียดรอบคอบ ฯลฯ
3.
ต้องยอมรับว่าคุณสมบัติเชิงนามธรรม
(Attributes) เหล่านี้มีส่วนสำคัญอย่างยิ่งและเป็นต้นทางที่จะช่วยทำให้คนจะทำงานได้บรรลุเป้าหมายหลักตามตัวชี้วัดได้หรือไม่
ซึ่งตรงนี้ยังเป็นจุดอ่อนของระบบตัวชี้วัด
4.
จากข้อ 2 และ 3 พบว่าองค์กรไหนที่ไปให้น้ำหนักของการวัดผลมากถึงมากที่สุดก็แปลว่าองค์กรนั้นจะมุ่งเน้นแต่
“ผลลัพธ์” โดยไม่สนใจ “ที่มา” ของผลลัพธ์นั้น
ก็จะเกิดปัญหาตามมาคือพนักงานทำงานได้ตาม KPI ในปีนี้แต่ปีหน้าพนักงานมาลาออกเพราะเครียดที่ต้องไปทะเลาะกับฝ่ายอื่น
ๆ เพื่อให้ตัวเองไม่ตก KPI หรือทำงานได้ผลลัพธ์ตามเป้าแต่ก็ต้องทะเลาะกันเองเพื่อรักษา
KPI ของตัวเอง
5.
หรือพูดอีกอย่างหนึ่งว่าการวัดผลด้วย
KPI และ OKR มุ่งไปที่กระบวนการและผลลัพธ์ของงานให้เป็นไปตามเป้าหมาย
โดยไม่ได้คำนึงถึง “คน”
ซึ่งก็คือผู้ที่จะต้องปฏิบัติตามเป้าหมายว่าจะรู้สึกอย่างไร ต้องใช้ Attributes
อะไรบ้างถึงจะทำให้งานสำเร็จ เขามีความพร้อมมากน้อยแค่ไหน
ต้องพัฒนาให้ความรู้อะไรก่อนหรือไม่ ที่น่าแปลกคือการกำหนด KPI บางตัวก็ไม่เกี่ยวกับงานตาม JD หรือบางตัววัดก็เป็นแค่
PI
6.
หลายบริษัทจึงมาใช้การประเมิน Attributes ตามข้อ 2 ซึ่งถึงแม้จะพยายามกำหนดตัววัดผลเป็นอักษรหรือตัวเลข
(ส่วนมากจะมี 5 เกรด เช่น A B C D E หรือ
1 2 3 4 5) ก็ไม่ใช่การวัดผลที่ชัดเจนนัก
และโดยธรรมชาติของการประเมินก็มีแนวโน้มที่จะใช้ความรู้สึก (Subjective) และ อคติ (Bias) เข้ามาปะปนได้อยู่ดี
อคติจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับตัวหัวหน้าผู้ประเมิน
7.
ถ้าหัวหน้าผู้ประเมินสามารถประเมินคุณสมบัติเชิงนามธรรมเหล่านี้ได้เที่ยงตรง
(Accuracy) ก็จะช่วยเสริมให้การวัดผลดียิ่งขึ้น
แต่ถ้าหัวหน้าคนไหนไม่สามารถประเมินคุณสมบัติเชิงนามธรรมได้ดีก็จะเกิดปัญหาตามข้อ 4
8.
หลายบริษัทมีการถ่วงน้ำหนักระหว่างการวัดผลเป็นตัวเลขแบบ
KPI และการประเมินคุณสมบัติภายในเชิงนามธรรม แต่ก็ยังถ่วงน้ำหนักให้
KPI มีเปอร์เซ็นที่สูงกว่าคุณสมบัติภายในเชิงนามธรรมอยู่ดี
เช่น 80:20 ปัญหาก็ยังวนกลับมาตามข้อ 4
9.
ยิ่งเมื่อนำเรื่องของการวัดผลที่ให้น้ำหนัก
100% หรือถ่วงน้ำหนักไว้มากกว่าทุกเรื่องมาเชื่อมโยงเข้ากับระบบ
Rewards เช่น การขึ้นเงินเดือนประจำปี, การจ่ายโบนัส, การปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ (Talent),
การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง ก็จะพบปัญหาตามมา เช่น บริษัท Promote
คนขึ้นมาเป็นหัวหน้าเป็นผู้บริหารเพราะทำงานได้ตามตัววัดผลทำงานได้ตาม
KPI แต่คน ๆ นั้นมีทัศนคติที่ไม่ดีกับบริษัท หรือคน ๆ
นั้นขาด Leadership หรือคน ๆ นั้น EQ ไม่ดีควบคุมอารมณ์ตัวเองไม่ได้มีความก้าวร้าวสูง
ทำงานกับใครก็จะมีปัญหากับคนรอบข้างเสมอ
คำถามคือบริษัทให้รางวัลกับพนักงานที่ถูกฝาถูกตัวแล้วจริงหรือ ?
10.
ระบบการวัดผล
(Measurement) เป็นระบบที่ถูกออกแบบมาโดยต้องการผลลัพธ์ตามที่องค์กรต้องการมากกว่ากระบวนการ
เปรียบเสมือนนักกีฬาที่พยายามทุ่มเทอย่างหนักฟิตซ้อมมาตลอด โดยผู้จัดการทีมไม่ได้สนใจว่ากว่าจะถึงวันที่ที่นักกีฬาจะลงแข่งนั้น
นักกีฬาต้องใช้เวลาในการฝึกซ้อมเป็นแรมปี ต้องเจอปัญหาอุปสรรคอะไรบ้าง
ผู้จัดการทีมเคยรับรู้ปัญหาหรือเข้ามาให้คำปรึกษาช่วยเหลือตัวนักกีฬามากน้อยแค่ไหน
แต่พอลงแข่งแล้วไม่ได้เหรียญตามเป้าหมาย นักกีฬาคนนั้นก็จะกลายเป็น Poor Performer และถูกนั่งสำรองหรือถูกคัดออกในที่สุด
ทั้งหมดที่ว่ามานี้ใครจะเห็นด้วยหรือไม่ก็ต้องไปคิดทบทวนกันดูนะครับ
ผมไม่ได้บอกว่าระบบการวัดผลโดยมีตัวชี้วัดไม่ดีนะครับ
เพียงแต่ต้องการจะชี้ให้เห็นจุดที่ทำให้เกิดปัญหาของการว้ดผลเพื่อให้เกิดไอเดียปรับเปลี่ยนระบบการประเมินผลงานให้เหมาะกับแต่ละองค์กร
แทนที่จะใช้วิธี Copy & Paste ตามฝรั่งเพียงอย่างเดียวครับ
