หัวหน้างานกับ EQ

             EQ (Emotional Quotient) แปลง่าย ๆ คือการควบคุมอารมณ์

            เรื่องนี้เป็นเรื่องแรก ๆ ที่เราจำเป็นจะต้องคุยกันในเรื่องของการเป็นหัวหน้างานหรือการเป็นผู้นำคน เพราะเรามักจะพบเจอหัวหน้างานที่เก่งงาน มีความรอบรู้เข้าใจงาน มีฝีมือ มีความสามารถสารพัด

          แต่มีปัญหาในเรื่องของการควบคุมอารมณ์ซะงั้น !!

            หัวหน้างานที่มีปัญหาด้าน EQ ที่ไม่ดีก็จะทำให้ลูกน้องเอือมระอา ไม่กล้าเข้าใกล้ เพราะไม่รู้ว่าวันนี้พี่เขาจะมาอารมณ์ไหน จะมีพายุฝนฟ้าคะนอง ฟ้าร้องฟ้าผ่าลงมาที่เราหรือเปล่า

            หรือตอนพี่เขาอารมณ์ดีก็ดีใจหาย บทจะอารมณ์ร้ายของขึ้นก็เหมือนกับมารเข้าสิง เลยดูเหมือนกึ่งเทพกึ่งมารดูไบโพล่าร์ยังไงก็ไม่รู้

            ลูกน้องก็จะทำงานกับหัวหน้าด้วยความรู้สึกเหมือนดูหนังสยองขวัญสั่นประสาทอยู่ทุกวันนั่นแหละครับ เพราะไม่รู้ว่าวันไหน เวลาไหนจะมีอะไรโผล่ออกมาทำให้เราตกใจประสาทเสียบ้าง ต้องหวาดระแวงอยู่ตลอดเวลา

            แล้วถ้าอย่างงั้นหัวหน้างานที่มี EQ ที่ดีควรเป็นยังไงล่ะ ?

            เป็นแบบนี้ดีไหมครับ

1.      เข้าใจอารมณ์ของตัวเองและคนอื่นอยู่เสมอ ถ้ามีสติรับรู้เข้าใจอารมณ์ของตัวเองและคนอื่นอยู่ตลอดแล้ว ก็จะสามารถโต้ตอบหรือแสดงพฤติกรรมคำพูดคำจาออกมาได้อย่างเหมาะสมกับกาละเทศะครับ

2.      ควบคุมอารมณ์ตัวเองได้ดี ถ้าเป็นอารมณ์ดีปกติทั่วไปก็คงไม่มีปัญหาหรอก แต่ถ้าเมื่อไหร่มีอารมณ์ที่ไม่ปกติ เช่น อารมณ์โกรธ, เซ็ง, ท้อถอยเบื่อหน่าย, เสียใจ ฯลฯ ก็จะต้องควบคุมอารมณ์ที่ไม่ปกติเหล่านี้ได้

หัวหน้างานที่ดีควรจะต้องมี “สติ” รับรู้และควบคุมอารมณ์ตัวเองให้ได้ดีขึ้นเรื่อย ๆ ส่วนวิธีการก็เป็นเทคนิคส่วนตัวของใครของมันที่ต้องหาวิธีควบคุมอารมณ์ตัวเอง

มีตัวอย่างให้เห็นในสื่ออยู่มากมายว่าคนที่ไม่สามารถควบคุมอารมณ์ตัวเองได้จะทำให้เกิดปัญหาอะไรตามมาบ้าง โดยเฉพาะคนที่มีโทสะเป็นเจ้าเรือน

3.      มีความละเอียดอ่อน และไวต่อความรู้สึกนึกคิดของคนอื่น คนที่สามารถจับความรู้สึกของอีกฝ่ายได้อย่างถูกต้องรวดเร็ว มีความละเอียดอ่อนและสามารถจับรับรู้อารมณ์ของอีกฝ่ายได้ถูกต้องรวดเร็ว ก็มักจะสามารถพูดจาโน้มน้าว, แสดงความเห็นใจ, ชมเชย หรือสนองตอบอารมณ์ของอีกฝ่ายได้อย่างเหมาะสม ซึ่งทั้งหมดอยู่ที่ทักษะการรู้จักรับฟังเป็นหลักเลยนะครับ

4.      สามารถปรับตัวให้รับกับทุกปัญหาได้อย่างสร้างสรรค์ มีความมั่นคงไม่อ่อนไหว จิตตกง่าย ๆ ซึ่งเรื่องเหล่านี้มีกลอนบทหนึ่งของหลวงวิจิตรวาทการว่า

“เป็นการง่าย ยิ้มได้ ไม่ต้องฝืน

เหมือนชีพชื่น เหมือนบรรเลง เพลงสวรรค์

แต่คนที่ ควรชม นิยมกัน

ต้องใจมั่น ยิ้มได้ เมื่อภัยมา”

นี่แหละครับลักษณะของคน EQ ดีที่พร้อมรับและสู้กับทุกปัญหา

5.      คนรอบข้างยอมรับว่าเราเป็นคนมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี เข้าคนคนอื่นได้ง่าย ในข้อนี้เราไม่สามารถจะพูดอวดตัวเองได้เลยนะครับ ต้องให้คนอื่นรอบข้างเขาเป็นคนพูดมันถึงจะน่าเชื่อถือ

ผมเคยเจอผู้บริหารบางคนชอบพูดอวดตัวเองกับคนอื่นในงานเลี้ยง, ในการประชุม หรือในการทำงานว่า “ผมเป็นคนมนุษยสัมพันธ์ดีมีแต่คนอยากเข้ามาคุยกับผม....ฯลฯ”

เมื่อได้ยินแล้วผมก็ได้แต่ยิ้ม ๆ เพราะเรื่องอย่างนี้ต้องให้คนอื่นเขาพูดถึงเรามันถึงจะน่ายอมรับมากกว่ามาพูดยกยอตัวเอง

ลองสังเกตตัวเองดูง่าย ๆ ก็ได้ว่าวันนี้เรามีเพื่อนฝูง ลูกน้อง คนรอบข้าง กล้าเข้ามาหา เข้ามาพูดคุยมากน้อยแค่ไหน

เช่น เวลากินข้าวกลางวัน เมื่อหัวหน้าเดินถือจานข้าวเดินไปนั่งโต๊ะที่ลูกน้องกำลังนั่งล้อมวงกินข้าวพูดคุยกันอย่างสนุกสนานร่าเริง

ลูกน้องมีพฤติกรรมยังไง ?

เขายังพูดคุยกันเฮฮาร่าเริงเหมือนเมื่อตะกี้ หรือทักทายแค่เป็นพิธีแล้วแต่ละคนก็รีบ ๆ กินแล้วรีบ ๆ สลายตัวไปเหลือแค่คนสองคนที่ยังนั่งอยู่ หรือสลายตัวกันหมดไม่เหลือใครนั่งด้วยเลย ?

นี่เป็นดัชนีชี้วัดมนุษยสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องแบบง่าย ๆ ว่าเป็นยังไง

ถ้าใครเป็นหัวหน้าที่พอเข้าหาลูกน้องแล้วพบว่าลูกน้องมีปฏิกิริยาอย่างที่เล่ามาข้างต้นนี่ล่ะก็ผมว่าคงจะต้องหันกลับมาทบทวนเรื่อง EQ ในเชิงมนุษยสัมพันธ์กับลูกน้องว่ามีปัญหาในจุดไหน และควรจะต้องเริ่มหาทางแก้ไขแล้วนะครับ

           เพราะไม่ว่าใครก็อยากทำงานกับคนที่มี EQ ที่ดีกันทั้งนั้นแหละครับ ?

หัวหน้าควรทำยังไง....เมื่อพนักงานใหม่ไม่ผ่านทดลองงาน ?

           เรื่องนี้มีโอกาสที่จะเกิดขึ้นได้ในบริษัทต่าง ๆ แต่ก็มักจะมีคำถามว่าแล้วควรจะทำยังไงมาอยู่เสมอ ๆ ผมเลยขอนำแนวทางที่เคยปฏิบัติมาเล่าสู่กันฟัง ถ้าเห็นว่าดีก็นำไปปรับใช้กันดูดีไหมครับ

1.      หาสถานที่แจ้งผลการปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม เช่น หาห้องประชุมที่มิดชิดสักหน่อยไม่ควรแจ้งผลในสถานที่เปิดโล่งแถมมีพนักงานคนอื่นร่วมด้วยช่วยกันนั่งฟังกันสลอน ต้องนึกถึงใจพนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานว่า เขาคงจะอายและไม่อยากให้ใครที่ไม่เกี่ยวข้องมานั่งฟังข้อบกพร่องหรือเหตุผลว่าทำไมเขาถึงไม่ผ่านทดลองงานหรอก จริงไหมครับ

2.      แจ้งผลด้วยใจเป็นกลางด้วยความเห็นอกเห็นใจ โดยอธิบายสาเหตุของการไม่ผ่านทดลองงานว่ามีประเด็นใดบ้างซึ่งหัวหน้างานควรจะต้องมีข้อมูลผลการปฏิบัติงานรองรับว่ามีงานใดบ้างที่มีปัญหาหรือพนักงานมีพฤติกรรมใดบ้างที่เป็นปัญหา ซึ่งควรใช้เหตุใช้ผลมากกว่าการใช้อารมณ์หรือความรู้สึกในการแจ้งผล

            ก่อนการเชิญพนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานมาแจ้งผล ควรจะต้องมีการว่ากล่าวตักเตือนในเรื่องพฤติกรรมหรือผลงานที่ไม่เหมาะสมของพนักงานทดลองงานมาก่อนล่วงหน้านะครับ เช่น เมื่อทดลองงานไปแล้วสัก 2 เดือนก็มีพฤติกรรมมาสาย ขาดงานบ่อย หรือทำงานไม่รับผิดชอบจนเกิดปัญหาตามมาหลายครั้ง ฯลฯ หัวหน้าก็ต้องเรียกมาตักเตือนในเรื่องที่มีปัญหาและให้เวลาปรับปรุงตัว

            ถ้าให้โอกาสปรับปรุงตัวแล้วยังไม่ดีขึ้นก็ค่อยมาถึงการเชิญมาแจ้งผลไม่ผ่านทดลองงานครับ

3.      ควรเปิดโอกาสรับฟังและให้พนักงานทดลองงานได้ชี้แจงในเหตุผลของเขาบ้าง และไม่จำเป็นต้องไปโต้แย้งอะไรให้มากนัก โดยถือหลักรับฟังเป็นส่วนใหญ่เพราะอย่างไรบริษัทก็ไม่บรรจุให้เป็นพนักงานประจำอยู่แล้ว

4.      แนะนำให้พนักงานเขียนใบลาออก (ผมจะเตรียมใบลาออกไว้เพื่อให้พนักงานเซ็นชื่อได้เลย) โดยลงวันที่มีผล (ซึ่งอยู่ที่จะตกลงกันว่าจะเป็นวันไหน) โดยให้มีผลในวันรุ่งขึ้นหลังจากวันที่แจ้งผลว่าไม่ผ่านทดลองงาน เช่น แจ้งวันที่ 5 มีนาคม ใบลาออกก็จะมีผลวันที่ 6 มีนาคม แล้วบริษัทก็จะจ่ายเงินเดือนให้จนถึงสิ้นเดือนมีนาคม เป็นต้น ซึ่งบริษัทจะจ่ายถึงแค่วันที่ 5 มีนาคมก็ได้ แต่ผมมักจะจ่ายให้ถึงสิ้นเดือนครับ

5.      กรณีที่พนักงานเขียนใบลาออกบริษัทไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน (ถ้ามีอายุงานตั้งแต่ 120 วันขึ้นไป) หรือค่าบอกกล่าวล่วงหน้า เพราะถือเป็นการลาออกของพนักงานตามปกติ ซึ่งส่วนใหญ่พนักงานทดลองงานมักจะยื่นใบลาออกเนื่องจากจะได้ไม่เสียประวัติว่าถูกเลิกจ้างเพราะไม่ผ่านทดลองงาน เพราะถ้าหากพนักงานไปสมัครงานในบริษัทแห่งใหม่และต้องให้ข้อมูลว่าพ้นสภาพพนักงานจากที่เดิมด้วยสาเหตุใด ก็จะได้กรอกไปว่าลาออกเอง แต่ถ้าใส่ว่าถูกเลิกจ้างเพราะไม่ผ่านทดลองงานก็จะทำให้บริษัทแห่งใหม่มีประเด็นสะดุดใจขึ้นมาว่าแล้วทำงานยังไงหรือมีปัญหาอะไรถึงได้ไม่ผ่านทดลองงานจนถูกเลิกจ้าง

6.      หากพนักงานแจ้งเท็จในใบสมัครงานในบริษัทแห่งใหม่ว่าลาออกเอง (ทั้ง ๆ ที่ถูกเลิกจ้างเนื่องจากไม่ผ่านทดลองงาน) ก็จะเป็นปัญหากับคน ๆ นั้นต่อไปเพราะท้ายใบสมัครของทุกบริษัทมักจะบอกไว้ข้างท้ายว่าถ้าผู้สมัครแจ้งข้อมูลเป็นเท็จหรือเจตนาปกปิดข้อมูล บริษัทจะสามารถเลิกจ้างโดยไม่จ่ายค่าชดเชย ฯลฯ

7.      กรณีพนักงานไม่ยอมเขียนใบลาออก บริษัทก็ต้องทำหนังสือเลิกจ้าง (ควรเตรียมหนังสือเลิกจ้างเอาไว้เลยถ้าพนักงานไม่เขียนใบลาออกก็ต้องยื่นหนังสือเลิกจ้าง) โดยระบุเหตุผลว่ามีผลการปฏิบัติงานในระหว่างทดลองงานไม่ได้ตามมาตรฐานหรือมีปัญหาอะไรบ้าง และระบุวันที่มีผลเลิกจ้างให้ชัดเจน ซึ่งก็คือให้มีผลในวันรุ่งขึ้นหลังจากวันที่แจ้งเลิกจ้าง โดยบริษัทจะต้องจ่ายเงินดังนี้

7.1   ค่าชดเชยตามอายุงาน ในกรณีที่พนักงานทดลองงานทำงานมาแล้ว (นับแต่วันเข้าทำงาน) ครบ 120 วันขึ้นไป บริษัทจะต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงานคือค่าจ้างอัตราสุดท้าย 30 วัน (ที่ภาษาคนทำงานจะเรียกว่า “จ่ายค่าชดเชย 1 เดือน” นั่นแหละครับ)

7.2   ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า บางคนเรียกว่า “ค่าตกใจ” ตามมาตรา 17

8.      ไม่ควรคิดเล็กคิดน้อยแบบเสียน้อยเสียยาก เสียมากเสียง่าย บางบริษัทมักจะเสียดายว่าเมื่อแจ้งพนักงานไม่ผ่านทดลองงานแล้ว พนักงานเขียนใบลาออกแล้ว เช่นแจ้งพนักงานวันที่ 10 พฤษภาคม แล้วยังอยากจะให้พนักงานทำงานให้คุ้มค่าจ้างไปจนถึงสิ้นเดือน (31 พฤษภาคม) ก็เลยให้พนักงานเขียนใบลาออกมีผลวันที่ 1 มิถุนายน โดยไม่ได้คิดว่าถ้าเราถูกบอกว่าไม่ผ่านทดลองงานแล้วเรายังอยากจะมาทำงานอีกไหม

ดังนั้นเขาก็อาจจะมาบ้างหยุดบ้าง โทรมาบอกว่าป่วยบ้าง ฯลฯ เพราะเขารู้ว่าไม่ได้อยู่ที่บริษัทนี้แล้วนี่ครับจะให้ขยันทำงานไปเพื่ออะไร ? เพราะสู้เอาเวลาไปหางานใหม่ ไปสัมภาษณ์ที่ใหม่ไม่ดีกว่าหรือ พอเป็นอย่างนี้หัวหน้างานก็จะเรียกเขาไปต่อว่าเรื่องการมาทำงาน หรือมานั่งอารมณ์เสียกับเรื่องหยุมหยิมจุกจิกไม่เข้าเรื่องเหล่านี้อีก นี่ยังไม่รวมคนที่ไม่ผ่านทดลองงานที่อาจจะโกรธหัวหน้าโกรธบริษัทแล้วแอบสร้างความเสียหายระหว่างที่มาทำงานในช่วงสุดท้ายได้อีกหลายเรื่องเลยนะครับ

วิธีที่ผมปฏิบัติมาก็คือจะให้ใบลาออกมีผลตั้งแต่วันรุ่งขึ้นหลังจากแจ้งผลแล้วจ่ายค่าจ้างให้เขาไปถึงสิ้นเดือนเลยครับ สบายใจด้วยกันทั้งสองฝ่ายเพราะพนักงานก็จะได้มีเวลาไปหางานใหม่ไม่ต้องมาแก้ปัญหาจู้จี้จุกจิกรำคาญใจกันอีก ถือหลักใจเขา-ใจเราครับ

จากที่ผมเล่าให้ฟังมานี้คงจะทำให้ท่านเข้าใจในเรื่องนี้มากยิ่งขึ้น ถ้าใครเห็นว่าดีจะนำไปปรับใช้ก็เชิญตามสะดวกนะครับ

คิดให้ดีก่อนจะมีการต่อเกษียณ

             ผมเคยเขียนเรื่อง “เหรียญสองด้านกับการต่อเกษียณ” โดยบอกข้อดี-ข้อเสียไปแล้ว ใครที่อยากจะอ่านย้อนหลังก็พิมพ์คำ ๆ นี้ในกูเกิ้ลหรือเข้าไปเสิร์จหาใน Blog ของผมก็ได้นะครับ

            มาวันนี้ก็เลยอยากจะคุยเรื่องการต่อเกษียณมาเล่าสู่กันฟังเผื่อจะเป็นไอเดียสำหรับคนที่เกี่ยวข้องว่าจะจัดการเรื่องนี้ยังไงต่อไปเพื่อลดปัญหาลง

            เรื่องมีอยู่ว่าผู้บริหารของบริษัท XYZ จำกัดเห็นความสำคัญในการพัฒนาพนักงานอย่างมาก มีการสร้างระบบสมรรถนะ (Competency) และมีแผนการพัฒนาพนักงาน (Development Roadmap) มีการประเมินสมรรถนะและติดตามผลการพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคลอย่างเป็นระบบ รวมไปจนถึงมีการค้นหาและจัดการในการพัฒนากลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพสูง (Talent Management) และแผนการพัฒนาทายาท (Successor) เพื่อขึ้นรับตำแหน่งแทนเจ้าของตำแหน่งหลักกรณีมีการตาย ย้าย เกษียณ หรือลาออก

            แน่นอนว่าบริษัทจะต้องใช้เงินงบประมาณในการทำระบบดังกล่าวข้างต้นไปไม่น้อยยังไม่รวมเวลาที่ต้องใช้ไปในการทำงานตามแผนตามโครงการเหล่านี้อย่างต่อเนื่องหลายปีตั้งแต่เริ่มโครงการมาจนถึงปัจจุบัน

            แต่ปัญหาก็มาเกิดก็ตรงที่ฝ่ายบริหารมีนโยบายในการต่อเกษียณอายุสำหรับพนักงานที่ครบเกษียณอายุให้ทำงานต่อไปในตำแหน่งเดิมอีกคราวละ 1 ปีไปเรื่อย ๆ นี่แหละครับ....

            จากเรื่องนี้ท่านคงจะคิดต่อได้แล้วนะครับว่าจะเกิดปัญหาอะไรตามมาบ้าง และเชื่อว่าหลายบริษัทก็คงเจอปัญหาทำนองนี้อยู่

ผมมีข้อคิดเกี่ยวกับการต่อเกษียณให้ปฏิบัติงานในตำแหน่งเดิม (ยังทำงานเหมือนเดิม, ยังมีอำนาจในการอนุมัติหรือบังคับบัญชาเหมือนเดิม, ยังมีสถานะเป็นพนักงาน ฯลฯ) อย่างนี้ครับ

1.      เส้นทางความก้าวหน้า (Career Path) ของพนักงานในระดับรองลงไปจะหยุดชะงักหรือถูกบล็อค

2.      พนักงานที่มีความสามารถจะเริ่มมองหางานใหม่และตัดสินใจลาออก หรือที่ยังอยู่ก็อยู่ด้วยความอึดอัดใจ

3.      บริษัทจะมีต้นทุนในการสรรหาคัดเลือกคนเพิ่มมากขึ้น

4.      แผนการพัฒนาพนักงานจะเสียเงินงบประมาณ เสียเวลา และสูญเปล่า

5.      พนักงานที่เก่งงานจะไม่สอนงานเพราะกลัวว่าถ้าสอนงานจนลูกน้องสามารถทำแทนได้ทั้งหมดแล้ว ตัวเองจะไม่ได้รับการต่อเกษียณ

6.      มีการจับงานเป็นตัวประกัน คือคนที่มีความรู้ในงานมาก ๆ และไม่ยอมสอนงานใครจะเรียกร้องต่อรองขอเงินเดือนเพิ่ม

7.      บริษัทต้องจ่ายค่าชดเชยรอบสองในกรณีเลิกจ้างพนักงานที่ต่อเกษียณ

ย้ำว่าที่บอกมาข้างต้นผมหมายถึงการต่อเกษียณในตำแหน่งงานเดิมทำงานเหมือนเดิมนะครับ

ส่วนการต่อเกษียณในลักษณะของที่ปรึกษาหรือเป็นพี่เลี้ยงที่สอนงานลูกน้องที่ได้รับการ Promote ขึ้นมาทดแทน โดยที่คนที่ได้รับการต่อเกษียณไม่ได้มีสถานะเป็นพนักงานหรือมีอำนาจใด ๆ อีกต่อไป

หรือพูดง่าย ๆ ว่าทำเหมือนกับบริษัทจ้างที่ปรึกษาคนนอกเข้ามาทำงานนี่จะเป็นคนละกรณีกันกับการต่อเกษียณข้างต้นนะครับ

ความเห็นส่วนตัวผมมองว่าการจ้างพนักงานที่เกษียณแล้วในลักษณะของการเข้ามาเป็นพี่เลี้ยงมาเป็นที่ปรึกษาให้กับคนที่ได้รับการ Promote ขึ้นมารับตำแหน่งแทนจะเป็นผลดีกว่าการต่อเกษียณในตำแหน่งเดิมที่มีโอกาสจะทำให้เกิดปัญหาตามมาในภายหลัง

คงเป็นโจทย์ที่สำคัญและท้าทายสำหรับฝ่ายบริหารที่จะทำยังไงให้องค์กรเดินไปได้ด้วยระบบมากกว่าการฝากอนาคตขององค์กรไว้ที่ตัวบุคคลครับ

เปลี่ยนการฝึกอบรมแบบบ่อชุบตัวสังข์ทองมาเป็นการลงมือทำจริง

             แปลกแต่จริงว่าทุกวันนี้ฝ่ายบริหารของบางบริษัทยังมีแนวคิดในการแก้ปัญหาพนักงานด้วยการส่งไปเข้าอบรมเป็นหลักแล้วคาดหวังว่าเมื่อส่งพนักงานที่มีปัญหาไปเข้าอบรมหลักสูตรนั้น ๆ กลับมาแล้วปัญหาก็จะหายไป

          เหมือนกับส่งเจ้าเงาะไปลงบ่อชุบตัวแล้วกลับขึ้นมาก็กลายเป็นสังข์ทองไปในทันใด !!??

            บางบริษัทก็มีข้อกำหนดเอาไว้ว่าในการ Promote พนักงานขึ้นไปในตำแหน่งที่สูงขึ้น นอกจากพนักงานมีคุณสมบัติต่าง ๆ ได้ตามเกณฑ์ที่กำหนด (เช่น คุณวุฒิการศึกษา, อายุงาน, ผลการปฏิบัติงาน ฯลฯ) แล้ว พนักงานต้องผ่านการอบรมหลักสูตร........(ตามที่บริษัทกำหนด) ด้วย

ถ้ายังไม่ผ่านการอบรมถึงแม้จะมีคุณสมบัติอื่น ๆ ครบก็ยัง Promote ไม่ได้ !!

            เช่น บริษัทกำหนดหลักเกณฑ์การ Promote ว่าพนักงานที่จะได้รับการ Promote ให้เป็น Supervisor ได้จะต้องผ่านการอบรมหลักสูตร “การพัฒนาทักษะหัวหน้างาน” เสียก่อน

            ถ้าใครยังไม่ผ่านการอบรมหลักสูตรดังกล่าว ถึงแม้จะมีคุณสมบัติอื่น ๆ ครบก็ยังไม่สามารถ Promote ได้

            ตรงนี้แหละครับที่จะเกิดประเด็นดราม่ากันอยู่บ่อย ๆ ว่าการส่งพนักงานเข้าอบรมหลักสูตรใด ๆ ก็ตาม เมื่อผ่านการอบรมหลักสูตรนั้น ๆ มาแล้วจะทำให้พนักงานเก่งกาจสามารถและกลายเป็นคนใหม่ได้ประหนึ่งจับพนักงานคนนั้นลงไปชุบตัวในบ่อสังข์ทองได้จริงหรือ

            ในแนวคิดดั้งเดิม (เมื่อ 30 ปีที่แล้วหรือมากกกว่านี้) มักจะมองหลักสูตรฝึกอบรมเป็นหลักโดยจะมีข้อกำหนดในแบบที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้น คือถ้าใครยังไม่ผ่านการอบรมหลักสูตรที่กำหนดหรือยังไม่ได้รับวุฒิบัตรผ่านการอบรมก็จะยังไม่ Promote เพราะถือว่าคุณสมบัติไม่ครบตามหลักเกณฑ์

          ก็จะทำให้เกิดคำถามขึ้นมาว่า “คนที่จะเป็นหัวหน้าที่ดีได้ต้องเข้าอบรมเท่านั้นหรือ ถ้าไม่ได้เข้าอบรมจะเป็นหัวหน้าที่ดีไม่ได้ใช่ไหม แล้วคนที่ไม่ดีเมื่อผ่านการอบรมแล้วจะเป็นหัวหน้าที่ดีได้จริงหรือ”

            เมื่อผ่านกาลเวลามาในยุคปัจจุบันก็มีแนวคิด 70-20-10

คือมองว่าการที่จะพัฒนาคนให้มีความรู้ความสามารถได้นั้น 70% คือการให้คน ๆ นั้นลงมือทำงานจริงแล้วดูผลว่าสามารถทำได้ตามเป้าหมายหรือไม่ โดยหลักคิดที่ว่ายิ่งลงมือทำจริงบ่อย ๆ ยิ่งมีทักษะและเพิ่มความชำนาญ

โดยอีก 20% คือการสอนงานแบบ OJT (On the job training) มีพี่เลี้ยง มีหัวหน้าคอยติดตามผลงาน คอย Feedback คอยสอนงาน คอยให้คำปรึกษาเป็นระยะ

และอีก 10% คือการส่งคน ๆ นั้นไปเข้ารับการอบรมเพื่อเสริมความรู้ความเข้าใจในเรื่องนั้น ๆ

จะเห็นได้ว่าในการพัฒนาคนในยุคปัจจุบันจะให้น้ำหนักของการส่งพนักงานไปเข้าอบรมน้อยที่สุด ในขณะที่การเปิดโอกาสให้พนักงานได้ลงมือทำงานตามที่หัวหน้ามอบหมายเพื่อให้มีความรู้และทักษะเพื่อให้เกิดความเข้าใจจริงจากการทำจริงนั้นมีมากที่สุด

แต่ประเด็นที่สำคัญก็คือใน 70% ที่ให้พนักงานได้มีโอกาสลงมือทำจริงจะต้องเกิดจากการวางแผนของหัวหน้าที่มีเป้าหมายที่ชัดเจนด้วยนะครับ

ไม่ใช่การที่หัวหน้าสั่งงานหรือมอบหมายงานให้อย่างสะเปะสะปะ หรือมอบหมายงานให้ทำแบบมั่ว ๆ ไม่มีแผนที่ชัดเจน !!

และการวางแผนการพัฒนาด้วยการให้ลงมือทำจริงนั้นควรจะต้องทำเป็นแผนพัฒนาระยะยาวหรือ Development Roadmap ที่อาจจะใช้ JD (Job Description) หรือใช้ระบบ Competency หรือจะใช้ Skill Matrix มาเป็นตัวช่วยคิดแผนการพัฒนาก็ได้ครับ

โดยแผนการพัฒนา 70% นี้ก็ต้องมีเป้าหมายและการวัดผลที่ชัดเจนว่าพนักงานทำได้มากน้อยแค่ไหนเพื่อจะได้นำเอาผลมา Feedback เพื่อปรับปรุงให้ดีขึ้นได้ต่อไป

บริษัทไหนที่ยังมองการฝึกอบรมเป็นบ่อชุบตัวสังข์ทองก็ลองนำกลับไปคิดและทบทวนดูนะครับว่าจะยังคงเดินตามแนวคิดดั้งเดิมต่อไป หรือจะเปลี่ยนมาเป็นแนวคิดปัจจุบันตามที่ผมบอกมานี้ว่าอันไหนจะเกิดประโยชน์ในการพัฒนาคนในองค์กรได้ดีกว่ากัน

พนักงานไม่ผ่านทดลองงานทำไงดี ?

            บอกกล่าวกันก่อนตรงนี้เลยนะครับว่าปัญหาด้านพฤติกรรมหรือด้านการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพที่เราจะมาคุยกันในวันนี้เราจะพูดกันเฉพาะในกรณีที่เป็นปัญหาที่เกิดจากตัวพนักงานทดลองงานจริง ๆ

ไม่ได้เกิดจากหัวหน้าที่มีอคติหรือกลั่นแกล้งให้พนักงานไม่ผ่านทดลองงาน

เพราะเมื่อมีการรับพนักงานเข้ามาทำงานใหม่ทุกบริษัทจะต้องมีการทดลองงาน ถ้าทำงานดีก็คงไม่มีปัญหาอะไรบริษัทก็จะบรรจุเป็นพนักงานประจำ

แต่ถ้าทำงานไม่ดีหรือมีพฤติกรรมในการทำงานไม่ดีเช่น มาสายเป็นประจำ, ลาป่วยบ่อยมาก, มนุษยสัมพันธ์ไม่ดีพูดจาไม่ดีกับเพื่อนร่วมงาน, ทำงานผิดพลาดบ่อยบอกก็แล้ว พูดก็แล้ว สอนก็แล้วแต่ก็ยังไม่ดีขึ้น, ทำงานไม่เสร็จทันตามเวลาทำให้งานเสียหาย ฯลฯ

คนที่เป็นหัวหน้าก็ต้องตัดสินใจ

ผมก็เลยขอรวบรวมคำถาม-คำตอบเกี่ยวกับการทดลองงานมาเล่าสู่กันฟังดังนี้ครับ

ถาม : การแจ้งผลเมื่อพนักงานไม่ผ่านทดลองงาน หัวหน้าควรทำยังไง ?

ตอบ :   1. หัวหน้าเชิญพนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานมาแจ้งผลแล้วอธิบายเหตุผลที่ไม่ผ่านทดลองงานอย่างพี่อย่างน้อง และบอกให้เขาเขียนใบลาออกจะได้ไม่เสียประวัติ ส่วนจะให้วันลาออกมีผลเมื่อไหร่ก็อยู่ที่คุยกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องเพื่อให้จบได้ด้วยดี จากประสบการณ์ทำงานของผมพนักงานมักจะเขียนใบลาออกครับ ที่ไม่ยอมเขียนใบลาออกก็เพราะหัวหน้ามักไปด่าหรือพูดจากับเขาไม่ดีก็เลยมีดราม่ากันต่อ

            2. ถ้าพนักงานไม่ยอมเขียนใบลาออก บริษัทก็ต้องแจ้งเลิกจ้างและทำหนังสือเลิกจ้างยื่นให้พนักงานพร้อมระบุเหตุผลการเลิกจ้างว่าไม่ผ่านการทดลองงานเพราะอะไรยังไงให้ชัดเจน 

            3. หากพนักงานทดลองงานมีพฤติกรรมที่มีปัญหาเช่น มาสายบ่อย, ขาดงานบ่อย, งานผิดพลาดเป็นประจำ, สอนก็แล้วพูดก็แล้วก็ยังไม่ดีขึ้น ฯลฯ เช่น ทำงานกันไปแล้วสัก 2 เดือนแล้วเห็นพฤติกรรมที่มีปัญหาเหล่านี้ทันทีโดยหัวหน้าก็ต้องพูดคุยตักเตือนแล้วให้เวลาปรับปรุงตัวโดยมีเป้าหมายในการแก้ไขให้ชัดเจนไม่ควรไปบอกเอาในวันที่ 119 ว่าพรุ่งนี้ไม่ต้องมาทำงานแล้วโดยพนักงานไม่รู้ตัวล่วงหน้าอะไรมาก่อนเลย ถ้าทำอย่างงี้ก็มักจะมีปัญหาดราม่ากันต่อไปได้อีก

ถาม : ถ้าบริษัทแจ้งเลิกจ้างพนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงาน บริษัทจะต้องจ่ายอะไรบ้าง

ตอบ :   1. จ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน สำหรับพนักงานทดลองงานที่มีอายุงานนับตั้งแต่วันเข้าทำงานจนถึงวันที่เลิกจ้างครบ 120 วันขึ้นไปตามมาตรา 118 ของกฎหมายแรงงาน ขึ้นอยู่กับว่าบริษัทปล่อยให้พนักงานทดลองงานคนนั้น ๆ ทำงานมาแล้วนานแค่ไหน

            สรุปง่าย ๆ ว่าถ้าอายุงานครบ 120 วันยังไม่ถึง 1 ปีบริษัทก็จ่ายค่าชดเชย 1 เดือน แต่ถ้าพนักงานทดลองงานมีอายุงานยังไม่ถึง 120 วันแล้วบริษัทเลิกจ้าง หรือพนักงานเขียนใบลาออกบริษัทก็ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยครับ

2. จ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้า (หรือมักจะเรียกกันว่าค่าตกใจ) ตามม.17 กรณีที่บอกวันนี้ว่าพรุ่งนี้ไม่ต้องมาทำงาน ซึ่งค่าตกใจนี้บริษัทจะต้องจ่ายให้กับลูกจ้างที่ถูกเลิกจ้างทุกกรณีแม้ว่าลูกจ้างจะมีอายุงานน้อยกว่า 120 วันก็ตาม ซึ่งค่าตกใจอาจจะต้องจ่าย 1-2 เดือน ขึ้นอยู่กับจังหวะการแจ้งพนักงานว่าก่อนการจ่ายค่าจ้างเมื่อไหร่ (ไปเสิร์ชคำว่า “การบอกกล่าวล่วงหน้า..ต้องบอกกล่าวอย่างไรให้ถูกต้อง” ในกูเกิ้ลนะครับ ผมอธิบายไว้ละเอียดแล้ว)

ถาม : ถ้าพนักงานไม่ผ่านทดลองงานได้รับค่าชดเชย และค่าบอกกล่าวล่วงหน้าไปแล้วจะไปฟ้องศาลแรงงานเพื่อเรียกร้องอะไรเพิ่มอีกได้หรือไม่

ตอบ : ได้ครับ เรื่องที่ฟ้องก็มักจะเป็นเรื่องการเลิกจ้างไม่เป็นธรรมเพื่อเรียกร้องค่าเสียหายซึ่งก็อยู่ในดุลพินิจของศาลท่านจะว่ายังไงตามข้อเท็จจริง

ถาม : การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานทดลองงานนั้น บริษัทควรทำเป็นเอกสารแบบฟอร์มดีหรือไม่ หรือแค่บอกปากเปล่าว่าเขาทำงานไม่ดียังไงก็พอ

ตอบ : บริษัทควรจะมีแผนการสอนงานและมีเป้าหมายตัววัดผลการทำงานของพนักงานทดลองงานเป็นเอกสารที่ชัดเจน รวมถึงควรจะต้องมีแบบฟอร์มประเมินผลการปฏิบัติงานระหว่างการทดลองงานเพื่อให้หัวหน้าประเมินผลงานของลูกน้องได้อย่างเป็นรูปธรรม ไม่ว่าจะใช้วิธีการประเมินผลงานแบบกำหนดหัวข้อปัจจัยที่เรียกว่าแบบ Rating Scale หรือจะเป็นการประเมินโดยมี KPIs ที่ชัดเจนก็ตาม บริษัทจะได้มีหลักฐานเอกสาร (Document Support) ให้ศาลหรือแรงงานเขต (กรณีที่พนักงานไปฟ้องศาลหรือไปร้องเรียนแรงงานเขตพื้นที่) ได้ดูว่าบริษัทมีผลการประเมินผลการทำงานที่เป็นระบบ มีมาตรฐาน ไม่ได้เกิดจากการกลั่นแกล้งแบบไม่เป็นธรรมแต่อย่างใด

ถาม :   กรณีที่บริษัทแจ้งว่าพนักงานไม่ผ่านทดลองงาน บริษัทควรจะใช้วิธี “บอกกล่าวล่วงหน้า” ดีหรือไม่ เช่น เรียกพนักงานมาแจ้งวันที่ 31 กค.ว่าไม่ผ่านทดลองงาน และบริษัทจะเลิกจ้างโดยจะให้มาทำงานไปจนถึง 31 สค.แล้วบริษัทจะจ่ายเงินเดือนให้จนถึงวันสุดท้ายที่มาทำงาน

ตอบ : ทำได้ครับซึ่งวิธีที่ถามมามักจะเรียกว่า “การบอกกล่าวล่วงหน้า” คือบอกพนักงานล่วงหน้า 1 รอบการจ่ายค่าจ้างว่าบริษัทจะไม่จ้างเธออีกต่อไปแล้วนะ และให้เธอมาทำงานถึงสิ้นเดือนแล้วบริษัทก็จ่ายเงินเดือนงวดสุดท้ายให้

            แต่ลองคิดถึง “ใจเขา-ใจเรา” ดูสิครับ สมมุติหัวหน้ามาบอกว่าเราไม่ผ่านทดลองงาน จะเลิกจ้างเราแต่จะให้เราทำงานไปอีกประมาณ 1 เดือน แม้บริษัทจะจ่ายเงินเดือนให้ ถามว่าเราอยากจะมาทำงานให้ครบ 1 เดือนไหม ?    

บริษัทบางแห่งก็อยากจะใช้พนักงานให้คุ้มค่าเงินทุกเม็ดโดยไม่ได้นึกถึง “ใจเขา-ใจเรา” ก็จะทำให้พนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานบางคน “เอาคืน” โดยมักจะลาป่วย (ไม่จริง) บ้าง มาสายบ้าง หรือมา ๆ ขาด ๆ สร้างความหงุดหงิดรำคาญใจให้กับหัวหน้าผู้บริหารที่จะต้องมาคิดแก้ปัญหาด้วยการออกหนังสือตักเตือนพนักงานที่บริษัทเลิกจ้างไปแล้วกันอีก

หรือแย่กว่านั้นอาจจะทำให้บริษัทเสียหาย (โดยบริษัทไม่รู้ตัว) เช่น ลักลอบเอาไฟล์ข้อมูลสำคัญของลูกค้าออกไป หรือสร้างความเสียหายอื่น ๆ กับบริษัทก็มีให้เห็นมาแล้ว นี่แหละครับผลของการเสียน้อยเสียยาก..เสียมากเสียง่าย

            ตรงนี้คงต้องไปคิดกับเอาเองแล้วล่ะครับว่าบริษัทควรใช้วิธีไหนดีกว่ากันระหว่างการจ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้าแบบเจ็บแต่จบ หรือจะใช้วิธีบอกกล่าวล่วงหน้าแล้วทำงานต่อไปอีกประมาณ 1 เดือนพร้อมกับลุ้นว่าจะมีปัญหาอะไรตามมาภายหลังอีกหรือไม่

            หวังว่าคำถาม-คำตอบทั้งหมดนี้น่าจะเป็นประโยชน์และทำให้ท่านมีไอเดียในการจัดการเรื่องเหล่านี้ให้เหมาะสมกับบริษัทของท่านนะครับ 

พนักงานไม่ผ่านทดลองงานบริษัทควรจะใช้วิธีบอกกล่าวล่วงหน้าดีหรือไม่ ?

          เมื่อบริษัทรับผู้สมัครเข้ามาเป็นพนักงานก็ต้องมีการทดลองงานกันซึ่งส่วนใหญ่ก็มักจะมีระยะเวลาไม่เกิน 120 วัน เราท่านก็จะเห็นเป็นเรื่องปกติทั่วไป

ระหว่างทดลองงานบริษัทก็ต้องดูว่าพนักงานทดลองงานมีพฤติกรรมการทำงานเป็นยังไงบ้าง สามารถเรียนรู้งานได้ดีไหม มีความรับผิดชอบงานเป็นยังไง ฯลฯ ถ้าบริษัทไหนมีแผนการสอนงานน้องใหม่ที่ดีอยู่แล้วก็จะพบว่ามีการประเมินผลการทำงานและวัดผลน้องใหม่ได้อย่างเป็นระบบเป็นรูปธรรมเมื่อแจ้งผลกับน้องใหม่ก็มักจะไม่ค่อยมีปัญหาอะไรมากมายนักเพราะมี Document Support มีเหตุผลรองรับที่ชัดเจน

ส่วนบริษัทที่ไม่มีแผนการสอนงานน้องใหม่ แถมเอางานที่คั่งค้างไว้จากคนเก่าที่ลาออกไปมาโปะใส่น้องใหม่ แล้วก็มีคนที่ถูกอุปโลกน์ว่าเป็นพี่เลี้ยงหรือผู้สอนงานมาชี้ ๆ สั่ง ๆ บอก ๆ ด้วยเสียงดุ ๆ ให้น้องใหม่เคลียร์งานที่คั่งค้างตามสั่งแล้วคิดว่าเป็นการสอนงานก็มีหวังเจอดราม่าสารพัดจากการทำงานแบบมวยวัดแบบนี้

ผมขอข้ามเรื่องการสอนงานแบบมวยวัดไปก็แล้วกันนะครับเพราะเคยพูดเอาไว้หลายครั้งแล้ว

ขอข้ามตัดตอนมาถึงตอนที่สมมุติว่าน้องใหม่ไม่ผ่านทดลองงานเลยก็แล้วกัน

เมื่อพนักงานไม่ผ่านทดลองงานก็ต้องเป็นหน้าที่ของหัวหน้าที่จะต้องเชิญน้องใหม่มาแจ้งผลว่าไม่ผ่านและก็ต้องพูดให้จบกันด้วยดี

วิธีการแจ้งแบบนี้ก็จะเรียกว่าเป็นการบอกกล่าวล่วงหน้า

เช่น หัวหน้าเรียกพนักงานทดลองงานมาแจ้งวันที่ 31 กค.ว่าไม่ผ่านทดลองงาน และบริษัทจะเลิกจ้างโดยจะให้มาทำงานไปจนถึง 31 สค.แล้วบริษัทจะจ่ายเงินเดือนให้จนถึงวันสุดท้ายที่มาทำงาน

วิธีนี้แหละที่เรียกว่า “การบอกกล่าวล่วงหน้า” คือบอกพนักงานล่วงหน้า 1 รอบการจ่ายค่าจ้างว่าบริษัทจะไม่จ้างเธออีกต่อไปแล้วนะ และให้เธอมาทำงานถึงสิ้นเดือนแล้วบริษัทก็จ่ายเงินเดือนงวดสุดท้ายให้

ตรงนี้แหละที่ผมอยากจะให้ข้อคิดอย่างนี้

            ลองคิดถึง “ใจเขา-ใจเรา” ดูสิครับ สมมุติหัวหน้ามาบอกว่าเราไม่ผ่านทดลองงาน บริษัทจะเลิกจ้างเราแต่จะให้เราทำงานไปอีกประมาณ 1 เดือน แม้บริษัทจะจ่ายเงินเดือนให้ ถามว่าเรายังอยากจะมาทำงานให้ครบ 1 เดือนไหม ?    

บริษัทบางแห่งก็อยากจะใช้พนักงานให้คุ้มค่าเงินทุกเม็ดโดยไม่ได้นึกถึง “ใจเขา-ใจเรา”

คือไหน ๆ บริษัทก็ต้องจ่ายค่าจ้างเต็มเดือนอยู่แล้วพนักงานก็ต้องทำงานให้คุ้มค่าจ้างสิ

ก็จะทำให้พนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานบางคน “เอาคืน” โดยมักจะลาป่วย (ไม่จริง) บ้าง มาสายบ้าง หรือมา ๆ ขาด ๆ สร้างความหงุดหงิดรำคาญใจให้กับหัวหน้าผู้บริหารที่จะต้องมาคิดแก้ปัญหาด้วยการออกหนังสือตักเตือนพนักงานที่บริษัทเลิกจ้างไปแล้วกันอีก

หรือแย่กว่านั้นอาจจะทำให้บริษัทเสียหาย (โดยบริษัทไม่รู้ตัว) เช่น ลักลอบเอาไฟล์ข้อมูลสำคัญของลูกค้าออกไป หรือสร้างความเสียหายอื่น ๆ กับบริษัทก็มีให้เห็นมาแล้ว นี่แหละครับผลของการเสียน้อยเสียยาก..เสียมากเสียง่าย

            ตรงนี้คงต้องไปคิดกับเอาเองแล้วล่ะครับว่าบริษัทควรใช้วิธีไหนดีกว่ากันระหว่างการจ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้าแบบเจ็บแต่จบ หรือจะใช้วิธีบอกกล่าวล่วงหน้า 1 งวดการจ่ายค่าจ้างแล้วให้พนักงานทดลองงานทำงานต่อไปอีกประมาณ 1 เดือนพร้อมกับลุ้นว่าจะมีปัญหาอะไรตามมาภายหลังอีกหรือไม่

            แต่สำหรับบริษัทที่มีระบบแผนการสอนงานที่มีมาตรฐาน เป็นมืออาชีพ มีหัวหน้าที่เอาใจใส่ติดตามผลการทำงานของน้องใหม่อย่างสม่ำเสมอ มีการ Feedback พูดคุยกับน้องใหม่เป็นระยะแบบตรงไปตรงมาและให้โอกาสน้องใหม่ในการปรับปรุงตัวเอง แล้วในที่สุดน้องใหม่ก็ไม่ผ่านทดลองงาน

            เวลาแจ้งผลก็มักจะลงเอยด้วยดีและหาข้อสรุปร่วมกันได้ว่าจะจบกันด้วยดีแบบไหน

            ส่วนบริษัทที่มีหัวหน้าที่ทำงานแบบมวยวัด ไม่เคยมีแผนการสอนงานน้องใหม่อย่างที่ผลเล่ามาข้างต้นไม่เคยพูดคุย Feedback น้องใหม่อะไรทั้งนั้นแต่เรียกมาบอกในวันที่ 119 ว่าให้เขียนใบลาออกไปซะ

ก็มีหวังต้องเจอปัญหาดราม่าตามมาสารพัดแหละครับ

กลยุทธ์การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการที่บริษัทควรจะต้องมี

 กลยุทธ์การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการที่บริษัทควรจะต้องมี 

ตามนี้ครับ