การสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมคือยังไงสำคัญยังไง?

             ถ้าจะถามว่าทำไมต้องมีการสัมภาษณ์ในขั้นสุดท้ายก่อนการตัดสินใจรับหรือไม่รับผู้สมัครงานรายนั้น ๆ เข้าทำงาน ก็คงจะตอบตามหลักจิตวิทยาง่าย ๆ ได้ว่าก็เพื่อดูตัวและพูดจากันให้แน่ใจอีกสักครั้ง

            ซึ่งการสัมภาษณ์นี้เป็นการเจอกันแบบตัวเป็น ๆ หรือ Face to Face ระหว่างว่าที่ผู้บังคับบัญชาในอนาคตกับผู้สมัครงาน

         หลายครั้งมักจะพบว่าผู้สัมภาษณ์ก็ไม่ได้เตรียมบทหรือคำถามใด ๆ มาก่อนการสัมภาษณ์เลย ผมก็เลยเรียกว่าใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัส (ที่เรียกว่าUnstructured Interview นั่นแหละครับ) 

           และมักจะถามคำถามแบบยกเคสหรือสมมุติเรื่องใดเรื่องหนึ่งขึ้นมา แล้วก็ถามเพื่ออยากรู้ความคิดเห็นของผู้สมัครต่อกรณีนั้น ๆ ที่เรีกว่า Situation Interview)เช่น 

            “ถ้าคุณได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้างานแล้วลูกน้องของคุณกระด้างกระเดื่อง..คุณจะทำยังไง”

            คุ้น ๆ กับคำถามทำนองนี้ไหมครับ?

            คำถามที่เป็น If clause ที่ขึ้นต้นว่า “ถ้า….คุณจะ….”

             แล้วผู้สมัครก็จะตอบไปตามความคิดเห็นของตัวเองทั้ง ๆ ที่อาจจะไม่เคยอยู่ในสถานการณ์นั้นจริง ๆ หรอก แต่อาศัยว่าเป็นคนพูดเก่งพูดคล่องก็เลยฝอยเป็นคุ้งเป็นแควจนทำให้ผู้สัมภาษณ์ฟังแล้วเคลิ้มคิดว่าเก่งจริงก็เลยตัดสินใจรับเข้ามาทำงาน

            แต่แล้วก็ต้องผิดหวังเพราะเจอเอาคนพูดเก่ง ฝอยเก่ง Presentation ดี แต่ขาดประสบการณ์ทำงานจริงก็เลยทำงานไม่ได้ตามที่คาดหวัง ไม่ผ่านโปร แล้วก็ต้องกลับมานับหนึ่งหาคนใหม่กันอีก

             การสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม (Behavioral Event Interview-BEI) ก็เลยเป็นอีกเทคนิคหนึ่งที่เข้ามาช่วยให้ผู้สัมภาษณ์คัดกรองผู้สมัครงานให้ดีขึ้นได้

            อันที่จริงแล้วการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม หรือ BEI นี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ 

          ท่านที่อ่านมาถึงตรงนี้คงสงสัยหรืออยากจะรู้แล้วใช่ไหมครับว่าแล้วเจ้าวิธีการสัมภาษณ์งานเชิงพฤติกรรมเป็นยังไง

            ก็ตอบได้ว่าหลักหรือหัวใจของการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมก็คือ การตั้งคำถามโดยให้ผู้ถูกสัมภาษณ์ได้เล่าถึงประสบการณ์ หรือพฤติกรรมที่ผ่านมาในอดีตในเรื่องนั้น ๆ (ที่ผู้สัมภาษณ์ได้ตัวหัวข้อไว้แล้ว) ให้ผู้สัมภาษณ์ฟัง ยังไงล่ะครับ

            อธิบายด้วยตัวอย่างดีกว่านะครับ เช่น

            ถ้าเราตั้งหัวข้อเรื่องของ “ความคิดสร้างสรรค์” โดยอยากจะทราบว่าผู้สมัครงานในตำแหน่งงานนี้จะมีความคิดสร้างสรรค์เป็นยังไง 

            ถ้าเป็นวิธีการตั้งคำถามแบบทั่ว ๆ ไปก็คงจะถามแบบ If clause ว่า “ถ้าคุณได้เข้าทำงานกับบริษัทเราแล้ว คุณจะใช้ความคิดสร้างสรรค์ของคุณทำอะไรให้กับเราได้บ้าง...” หรือ “คุณจะมีวิธีกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ในทีมงานของคุณได้อย่างไร....”

            เป็นยังไงบ้างครับกับคำถามทำนองนี้ แล้วถามว่าท่านจะได้คำตอบจากผู้สมัครงานอย่างไรล่ะครับ ?

            ผู้สมัครงานที่พูดเก่ง Present เก่ง หรือเก่งทฤษฎีก็จะฝอยกันเป็นคุ้งเป็นแควดูน่าเชื่อถือ คราวนี้ก็อยู่ที่ว่าผู้สมัครงานคนไหนจะฝอยได้เก่งกว่ากัน กรรมการสัมภาษณ์ก็มีแนวโน้มจะเชื่อผู้สมัครรายที่พูดเก่งพูดคล่องเสียด้วยสิ

          แล้วเราจะแน่ใจได้ยังไงล่ะครับว่าคนที่พูดเก่งจะทำงานได้จริงเหมือนที่พูดไว้?

            คำตอบก็คือก็ต้องดูว่าเขาเคยมีประสบการณ์ทำเรื่องนั้น ๆ มาบ้างหรือเปล่าล่ะครับ

            เพราะคนที่เก่งทฤษฎีพูดเก่งอาจจะไม่เก่งปฏิบัติก็ได้ เข้าทำนอง “ท่าดี..ทีเหลว” เพราะไม่เคยปฏิบัติจริงไงครับ

            จะรู้ว่าเขาจะทำได้จริงไหมก็ต้องถามประสบการณ์ในอดีตว่าเคยทำมาหรือมีประสบการณ์ในเรื่องนั้น ๆ มาจริงหรือเปล่า

            คำถามเชิงพฤติกรรมจึงจะเข้ามาช่วยยืนยันความมั่นใจให้กับผู้สัมภาษณ์ เช่น 

            “ลองเล่าให้ฟังสิว่า คุณเคยทำงานที่ใช้ความคิดสร้างสรรค์ที่เป็นผลงานของตัวคุณเองจนประสบความสำเร็จและได้รับการยอมรับจากคนรอบข้างบ้าง”

            ท่านสังเกตได้นะครับว่านี่คือการถามคำถามโดยให้ผู้ตอบได้เล่าถึงประสบการณ์หรือพฤติกรรมที่เกี่ยวกับหัวข้อ “ความคิดสร้างสรรค์” ที่เคยทำมาในอดีต 

          ถ้าหากผู้สมัครงานไม่เคยทำมาก่อนจะเอาอะไรมาฝอยได้ล่ะครับ

            แต่หากผู้สมัครงานบางรายที่มีไหวพริบอาจจะตอบแบบแก้ปัญหาเฉพาะหน้าคือพูดไม่จริงหรือสร้างเรื่องขึ้นแล้วจะทำยังไง –ท่านอาจจะถามผมอย่างนี้

            ก็ตอบได้ว่าการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมก็ไม่ได้สอนให้เชื่อผู้ตอบในคำถามแรกคำถามเดียวนะครับ!

             แต่จะมีกระบวนการถามแบบ Cross check ด้วยรูปแบบ S T A R Model

              S=Situation เป็นคำถามเปิดประเด็นยกเรื่องราวหรือประสบการณ์ในอดีตของผู้สมัครให้สอดคล้องกับหัวข้อที่เราเตรียมไว้

            T=Task งานที่ผู้สมัครเคยทำหรือเคยมีประสบการณ์คืออะไร

              A=Action คือ ผู้สมัครเคยทำเรื่องนั้น ๆ มากน้อยแค่ไหน, มีปัญหาอย่างไรบ้าง, บทบาทหน้าที่ของผู้สมัครในเรื่องนั้น ๆ เป็นอย่างไร, งานที่รับผิดชอบเป็นอย่างไร ฯลฯ

              C=Conclusion ว่าผู้สมัครได้ข้อคิดหรือได้เรียนรู้หรือได้รับผลจากประสบการณ์ครั้งนั้นอย่างไรบ้าง

            ดังนั้น เทคนิคการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมจึงจำเป็นที่ต้องมีการฝึกฝนสำหรับผู้ทำหน้าที่ผู้สัมภาษณ์เสียก่อนไม่ใช่ว่าอยู่ดี ๆ จะนำไปใช้ได้เลย ถ้าผู้สัมภาษณ์ได้รับการฝึกฝนมีทักษะหรือความเข้าใจดีแล้ววิธีการสัมภาษณ์แบบ BEI จะช่วยให้สามารถคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งงานได้ดีขึ้นกว่าการสัมภาษณ์แบบ If clause เพียงอย่างเดียว

         และสุดท้ายอย่าลืมว่าไม่ควรใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัส (Unstructured Interview) นะครับ การเตรียมพร้อมเตรียมคำถามไว้ล่วงหน้า การกำหนดเป้าหมายและเกณฑ์การให้คะแนนที่ชัดเจนแบบ Structured Interview ยังต้องเป็นแกนหลักในการสัมภาษณ์อยู่เสมอนะครับ

                                                 ...............................

ค่าตอบแทน-ค่าคน-ค่างาน สัมพันธ์กันยังไง?

 ผมเคยเขียนสมการหนี่งเอาไว้คือ

 ค่าตอบแทน  =  P+C

 P หมายถึง Performance หรือผลการปฏิบัติงาน 

 ส่วน C หมายถึง Competency คือสมรรถนะหรือความสามารถที่ประกอบด้วย K=Knowledge=ความรู้ในงานที่ทำ S=Skills=ทักษะในการลงมือทำงานนั้น และ A=Attributes=คุณลักษณะภายในตัวของผู้ปฏิบัติว่าเหมาะสมกับงานที่ทำมาก-น้อยแค่ไหน

 P+C คือคุณค่าในตัวคนที่ทำงานนั้น ๆ ถ้าองค์กรเห็นว่าพนักงานคนไหนมีคุณค่า (หรือ P+C) มากก็จะต้องรักษาเอาไว้ไม่ให้ถูกองค์กรอื่นดึงตัวไป

 หรือถ้าพนักงานคิดว่าองค์กรไม่เห็นคุณค่าในตัวเขาเท่าที่ควร เขายังได้เงินเดือนน้อยกว่าคุณค่าที่เขามี เขาก็จะลาออกไปอยู่องค์กรที่ให้เงินเดือนเหมาะกับคุณค่าที่มีในตัวเขา

 แล้ว “ค่างาน” (Job Value) ที่มาจากการประเมินค่างานล่ะจะเข้ามาเกี่ยวข้องกับค่าตอบแทน-ค่าคนในสมการข้างต้นยังไง ?

 เพื่อให้เห็นภาพความสัมพันธ์ระหว่าง “ค่าตอบแทน-ค่าของคน-ค่างาน” ผมเลยนำภาพด้านล่างมาอธิบายตามนี้ครับ

 1.      ถ้าพนักงานคนไหนมีผลงาน/ผลการปฏิบัติงาน (Performance) ที่ดีหรือมีสมรรถนะ/ขีดความสามารถ (Competency หรือมี K-S-A ที่เหมาะตรงกับงานที่รับผิดชอบ) องค์กรก็ควรจะต้องปรับเงินเดือน (และปรับค่าตอบแทนอื่น ๆ) เพิ่มให้เพื่อรักษาพนักงานที่มี “คุณค่า” หรือมี P+C คนนั้นเอาไว้ให้คงอยู่กับองค์กร (กล่องกลาง P+C)

 จะเห็นได้ว่า “ค่าคน” เป็นเรื่องของผลการปฏิบัติงานเป็นรายบุคคล (ปัจเจก) ล้วน ๆ ไม่ว่าจะใช้ระบบใด (Rating scale, MBO, BSC, OKR) ในการประเมินผลงาน

 2.      ค่างาน (Job Value-JV) ในภาพกล่องขวาสุดเกิดจากการประเมินค่างาน  โดยตำแหน่งที่มีค่างานสูง มีงานและความรับผิดชอบสูงกว่าจะถูกจัดอยู่ใน Job Grade ที่สูงกว่าตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบและมีค่างานที่ต่ำกว่า

 จากภาพจึงเห็นได้ว่า JV เป็นเรื่องของตำแหน่งงานที่อยู่ใน Job Grade ต่าง  ๆ ที่จะต้องมีกรอบการจ่าย (คือมี Min Midpoint Max) ตามค่าของงานที่ชัดเจนเพื่อใช้เป็นหลักอ้างอิงในการจ่ายเงินเดือนให้ให้กับตัวคนที่ครองตำแหน่งให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้ และเพื่อให้ Com & Ben สามารถควบคุมระบบงบประมาณ Staff Cost ได้อย่างมีเกณฑ์อ้างอิง

 ส่วนค่าคนจะเป็นเรื่องของตัวบุคคลว่าจะมีความสามารถทำงานได้ตามเป้าหมายหรือไม่แค่ไหนเพื่อบริษัทจะได้จ่ายค่าตอบแทนให้เหมาะสมตามผลงานแต่ต้องอยู่ในกรอบการจ่ายตามค่างานที่จะต้องสามารถแข่งขันกับตลาดโดยไม่ให้เกิด Under pay หรือ Over pay มากเสียจนทำให้มีปัญหาตามมา

 3.      ในบรรทัดแถวล่างสุดผมสมมุติว่าเป็นตำแหน่ง “พนักงาน” ซึ่งตำแหน่งงานนี้จะมีความสำคัญของงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับที่ (1) หรือเรียกว่าอยู่ใน Job Grade (1) ตามค่างาน (Job Value) ที่ถูกคณะกรรมการประเมินค่างานของบริษัทประเมินเอาไว้ 

 เมื่อองค์กรแต่งตั้งให้พนักงานคนใดมาทำงานในตำแหน่งที่อยู่ใน Job Grade (1) ก็จะได้รับเงินเดือนอยู่ในกรอบที่กำหนดเอาไว้ตามโครงสร้างเงินเดือนนี้ 

 สมมุติว่าใน Job Grade (1) มีกรอบการจ่ายเงินเดือน 10,000-20,000 บาท ค่ากลาง=15,000 บาท คือต้องจ่ายเงินเดือนให้ตัวบุคคลที่ทำงานให้ไม่ต่ำกว่า Min แต่ไม่เกิน Max และต้องรู้ว่าตลาดแข่งขันจะจ่ายเงินเดือนอยู่ประมาณค่ากลาง + -

 4.      บรรทัดถัดขึ้นมาผมสมมุติว่าเป็นตำแหน่ง “หัวหน้าแผนก” ตำแหน่งงานนี้จะมีค่างาน (Job Value) คือมีความสำคัญของงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับที่ (2) ซึ่งคณะกรรมการประเมินค่างานได้พิจารณาแล้วเห็นว่าตำแหน่งหัวหน้าแผนกมีงานและความรับผิดชอบในค่างานสูงกว่าค่างานในตำแหน่งพนักงาน Job Grade (1) 

 ดังนั้นเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนใน Job Grade (2) โดยเปรียบเทียบกับตลาดแข่งขันแล้วจะมีกรอบการจ่ายสูงกว่า Job Grade (1) สมมุติว่ามีกรอบการจ่ายอยู่ที่ 15,000-30,000 บาท ค่ากลาง=22,500 บาท ซึ่งหลักการบริหารจัดการก็จะอยู่บนหลักเดียวกับข้อ 3

 5.      เมื่อดูสมการแถวล่างสุด (1) จะเห็นได้ว่าถ้าหากพนักงานยังคงทำงานเหมือนเดิม มีผลการปฏิบัติงานเหมือนเดิม มีความรู้/ทักษะ/คุณลักษณะภายในที่ใช้ในงานเท่าเดิมก็ย่อมจะได้รับเงินเดือนอยู่ในกรอบการจ่าย 10,000-20,000 บาท เพราะองค์กรจะพิจารณาว่า P+C ยังคงเท่าเดิม ดังนั้นคุณค่าในตัวพนักงาน (ค่าคน) ที่ทำงานคงอยู่ในค่างาน (Job Value) ปัจจุบันใน Job Grade (1)

 6.      แต่ถ้าพนักงานคนไหนที่มีผลการปฏิบัติงานดีกว่าเดิม (P เพิ่มขึ้น) หรือมีสมรรถนะความสามารถ (มี Competency หรือมี K-S-A) เพิ่มขึ้น จนสามารถเลื่อนขึ้นไปรับตำแหน่งงานที่มี “ค่างาน” (Job Value) และมีความรับผิดชอบสูงขึ้นใน Job Grade (2) ก็ย่อมจะทำให้พนักงานคนนั้นมี “คุณค่า” ในตัวคน (ค่าคน) เพิ่มสูงขึ้น 

 บริษัทจึงควรจะต้องได้รับการปรับเพิ่มเงินเดือนให้ขึ้นไปอยู่ในกรอบการจ่ายที่สูงขึ้นตามค่างานของ Job Grade (2) ตามไปด้วย ในกรณีนี้คือ 15,000-30,000 บาท

 7.      จากสมการดังกล่าวจะเห็นได้ว่า “ค่างาน” หรือ Job Value จึงเป็นเรื่องของความสำคัญของ “ตำแหน่งงาน” ที่องค์กรกำหนดไว้ก่อนหน้านี้จากการประเมินค่างานเป็นมาตรฐาน 

 ส่วน “ค่าของคน” (P+C) เป็นเรื่องของปัจเจกบุคคลว่าคนไหนจะมีผลการปฏิบัติงานหรือมีขีดความสามารถจะรับผิดชอบงานที่มีค่างานสูงขึ้นกว่าเดิมได้หรือไม่

 ถ้าคน ๆ ไหนมีค่าคนเพิ่มสูงขึ้น (พัฒนาตัวเองให้มี P+C เพิ่มขึ้นอยู่ตลอดเวลา) ก็ย่อมจะมีโอกาสก้าวขึ้นไปรับผิดชอบงานที่มีค่างาน (Job Value) สูงขึ้น และก็จะทำให้ “ค่าตอบแทน” (Compensation) เพิ่มตามไปด้วยเพื่อรักษาคนที่มีฝีมือ (P+C) เอาไว้กับบริษัท

 8.      ในทางกลับกันถ้าพนักงานคนไหนไม่เพิ่ม “ค่าของคน” ในตัวเอง (ไม่เพิ่ม P+C) ก็ย่อมจะทำให้หัวหน้าหรือผู้บริหารไม่เห็นคุณค่าในตัวคนที่มากพอที่จะไว้วางใจให้ก้าวขึ้นไปรับผิดชอบในตำแหน่งที่มีค่างานที่สูงขึ้นได้ จึงไม่จำเป็นจะต้องปรับเงินเดือนหรือค่าตอบแทนให้เพิ่มขึ้นและเมื่อถึงจุดสูงสุดของกรอบการจ่าย (Maxx) ก็จะทำให้คน ๆ นั้นเงินเดือนตัน 

 เพราะค่าของงานในตำแหน่งมีอยู่เพียงเท่านั้นเอง ถ้าบริษัทยังจ่ายให้ตัวบุคคลที่เป็น Poor Performer ไปเรื่อย ๆ ก็จะทำให้เกิด Over pay เมื่อเปรียบเทียบกับตลาดและจะทำให้ Staff Cost บวมมากขึ้นไปเรื่อย ๆ ในขณะที่ตัวพนักงานไม่ได้มี P+C ที่เพิ่มขึ้น (ไม่มีคุณค่าในตัวคนเพิ่มขึ้นเหมาะสมกับค่าตอบแทนที่บริษัทจ่ายไป)

 9.      จึงเห็นได้ว่า P+C ไม่เกี่ยวข้องกับการทำงานมานาน หรือการเรียนจบคุณวุฒิที่สูงขึ้นแต่อย่างใด แต่ขึ้นอยู่กับตัวบุคคลว่าพนักงานคนไหนจะสามารถพัฒนาตัวเองเพื่อสร้างผลงานและเพิ่มศักยภาพเพิ่มขีดความสามารถในตัวเองจนมีค่า (ในตัว) คนจนเป็นที่ยอมรับขององค์กรได้มากแค่ไหนต่างหาก

 10.   ดังนั้นจึงอธิบายสมการที่ผมเขียนเอาไว้คือ ค่าตอบแทน    =   P+C   ได้ว่าถ้าคน ๆ ไหนไม่พัฒนาตัวเองให้ผลงาน (P) ดีขึ้นกว่าเดิม หรือมีขีดความสามารถ (C) เพิ่มมากขึ้นกว่าเดิมก็จะต้องได้รับค่าตอบแทน (หรือเงินเดือน) เท่าเดิม เพราะตัวแปรด้านขวาของสมการคงเดิม 

 แต่ถ้าใครสามารถเพิ่ม P หรือเพิ่ม C ให้มากขึ้นก็จะมีผลทำให้ค่าตอบแทน (หรือเงินเดือน) เพิ่มขึ้นตามไปด้วยเสมอ และ P+C ที่เพิ่มขึ้นก็จะทำให้คน ๆ นั้นมีค่าคนมีความพร้อมที่จะรับผิดชอบงานที่มีค่างาน (Job Value) ในตำแหน่งสูงขึ้นกว่าเดิมก็จะทำให้ได้รับค่าตอบแทนเพิ่มขึ้นมากกว่าเดิมในที่สุด

 จากที่ผมอธิบายมาทั้งหมดก็เชื่อว่าจะทำให้ท่านที่อ่านมาถึงตรงนี้ได้เข้าใจเหตุผลความสัมพันธ์ของสมการดังกล่าวและเห็นความสำคัญในการพัฒนาตัวเองเพื่อเพิ่มคุณค่าในตัวเองให้พร้อมที่จะรับผิดชอบค่างานในตำแหน่งที่สูงขึ้นเพื่อจะได้รับค่าตอบแทนที่สูงขึ้นได้แล้วนะครับ

อยากได้เงินเดือนอยู่ใน Q4 ดีจริงหรือ?

 วันก่อนผมเล่าเรื่องทำไมต้องแบ่งกระบอกเงินเดือนเป็น 4 ส่วนพร้อมยกตัวอย่างให้ดูพร้อมคำอธิบายก็มีคนเอาไปแชร์ต่อกันหลายคนแล้วก็พบว่ามีคนเข้ามาเม้นท์มาบอกว่าอยากได้เงินเดือนอยู่ใน Quartile สุดท้าย (Q4) จัง

 ก็เลยกลายมาเป็นเรื่องที่จะคุยต่อกันอีกเล็ก ๆ น้อย ๆ ในวันนี้เพื่อให้เข้าใจตรงกันตามนี้

 อยากจะบอกว่าคนที่ได้รับเงินเดือนปัจจุบันอยู่ใน Q4 มักจะเป็นคนที่ขาดศักยภาพที่จะเติบโตต่อไปได้ หรือไม่สามารถพัฒนาตัวเองให้รับผิดชอบงานที่มีค่างาน (Job Value) ที่มากไปกว่าปัจจุบันได้และเมื่อไหร่เงินเดือนถึง Max เงินเดือนก็จะต้องถูก Freeze หรือเงินเดือนตันนั่นเอง

  เช่นจากตัวอย่างด้านล่างถ้าใครทำงานอยู่ในตำแหน่งใดก็ตามใน Job Grade นี้ แล้วปัจจุบันได้รับเงินเดือนตั้งแต่ 21,000 บาทขึ้นไปก็จะต้องรอวันที่เงินเดือนตันที่ 24,000 บาทครับ

 อาจจะมีคำถามว่า “แล้วทำไมไม่ Promote ขึ้นไปใน Job Grade ถัดไปล่ะจะได้เงินเดือนไม่ตัน?” 

 คำตอบคือในความเป็นจริงแล้วคนที่เงินเดือนเข้า Q4 คือ Deadwood ที่ขาดศักยภาพที่จะไปต่อได้อย่างที่ผมบอกไปตอนต้นแหละครับ 

 เพราะคนที่มีศักยภาพมักจะได้รับการ Promote ให้ก้าวหน้าขึ้นไปตั้งแต่ Q2 หรือเลื่อนตอนเงินเดือนเข้า Q3 เป็นอย่างช้าที่สุด 

 ในขณะที่คนที่เป็น Talent ที่มีศักยภาพสูงมากบางคนอาจจะได้รับการ Promote แบบ Fast track ตั้งแต่เงินเดือนอยู่ Q1 ก็มี

 ก็เลยเป็นข้อคิดว่าได้เงินเดือนเยอะ ๆ อยู่ใน Q4 ไม่ใช่จะดีเสมอไปเหมือนเพลงได้อย่างเสียอย่างของพี่ป้อมอัสนีร้องเอาไว้แหละครับ