ข้อคิดในการทำ Career Path

พอพูดถึง Career Path หลายคนก็อาจจะคิดแค่รูปที่เป็นคล้าย ๆ กับผังองค์กร (Organization Chart) ที่บอกว่าจากตำแหน่งนี้จะเลื่อนไปในตำแหน่งไหนได้ ถ้าทำผังแบบนี้เสร็จก็แปลว่าองค์กรของเรามี Career Path แล้ว

ถ้าคิดแบบเร็ว ๆ ก็อาจจะคิดแบบข้างต้นแหละครับ แต่ถ้าคิดให้เป็นระบบแล้วการทำ Career Path คงไม่ใช่เพียงแค่การทำผังและเส้นทางเดินของตำแหน่งงานเท่านั้น

ผมว่ามีอย่างน้อย ๆ ก็ 4 เรื่องใหญ่ ๆ ที่ต้องคำนึงถึงและวางระบบที่เกี่ยวข้องกันในเรื่องนี้คือ...

1.      แผนการพัฒนาพนักงานระยะยาว (Development Roadmap) ตั้งแต่
- พนักงานเข้ามาในองค์กรว่าควรได้รับการพัฒนาอย่างไร 
- ด้วยวิธีการใด 
- พัฒนาพนักงานได้ตามแผนหรือไม่ เคย Update แผนให้เหมาะสมบ้างไหม
- ผลของการพัฒนาเป็นยังไง 
- ระบบการ Feedback เพื่อให้พนักงานปรับปรุงแก้ไขตัวเองเป็นยังไง 
- หัวหน้าสามารถเป็นที่ปรึกษาหรือพี่เลี้ยงได้มากน้อยแค่ไหน

ไม่ใช่พอเลื่อนตำแหน่งแล้วค่อยมาคิดว่าจะส่งไปเข้าอบรมอะไรดี ถ้าทำอย่างงี้ก็จะเป็นการพัฒนาคนแบบเปะปะครับ เราควรมีแผนที่วางไว้ล่วงหน้าจะดีกว่าไหมครับ

2.      ระบบบริหารค่าตอบแทนมีมาตรฐานแล้วหรือยัง
- มีการประเมินค่างานในตำแหน่งงานและจัด Job Grade ที่ชัดเจนแล้วหรือยัง
- มีการทำโครงสร้างเงินเดือนที่สามารถแข่งขันกับตลาดได้หรือยัง และ Update บ้างหรือเปล่า เคย

   เช็คบ้างไหมว่าโครงสร้างเงินเดือนของเราอยู่ที่ระดับไหนเมื่อเทียบกับตลาด
- มีการจัดการในเรื่องค่าตอบแทนและสวัสดิการในตำแหน่งงานต่างๆได้อย่างเหมาะสมแล้วหรือ

   ยัง มีกฎกติกา หลักเกณฑ์ในเรื่องพวกนี้ชัดเจนหรือยัง

ถ้าไม่มีระบบค่าตอบแทนและสวัสดิการที่ดีรองรับ ก็จะเป็นสาเหตุสำคัญเรื่องหนึ่งที่ทำให้พนักงานที่เราอุตส่าห์ทุ่มทุนพัฒนามาตั้งหลายปีลาออกไปในที่สุดครับ

3.      ระบบการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งขององค์กรเป็นอย่างไร

- มีหลักเกณฑ์ในการเสนอขอเลื่อนตำแหน่งชัดเจนหรือยัง, รอบในการเลื่อนตำแหน่งเป็นอย่างไร
- มี Criteria การเลื่อนชั้น-ตำแหน่งบ้างหรือไม่ อย่างไร
- มีคณะกรรมการพิจารณาการเลื่อนตำแหน่งเพื่อให้เกิดความยุติธรรมหรือไม่ คณะกรรมการฯ

   เข้าใจหลักเกณฑ์ตรงกันหรือไม่

4.      มีระบบการรักษาพนักงาน (Retention Plan) บ้างไหม มีระบบรับฟังความคิดเห็นพนักงานบ้างแล้วหรือยัง และปฏิบัติได้แค่ไหน

ทั้งหมดที่แชร์ไอเดียมานี้ก็เพื่ออยากจะจุดประกายให้ท่านที่ต้องเกี่ยวข้องกับเรื่องนี้นำไปคิดต่อเพื่อปรับปรุงระบบที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ในองค์กรของท่านให้ดีขึ้นต่อไปครับ

…………………………..

ปัญหาเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จ

            ผมเคยนำเสนอมาหลายครั้งในเรื่องของประโยชน์ในการทำโครงสร้างเงินเดือนซึ่งเป็นเครื่องมือที่สำคัญอย่างมากตัวหนึ่งในบรรดาเครื่องไม้เครื่องมือด้าน HR ที่จะมีผลกระทบต่อทุกคนในบริษัท เพราะคนจะอยู่หรือจะไปจากองค์กรก็ด้วยสาเหตุเรื่องค่าตอบแทนนี่ก็มีไม่น้อย

            หลายบริษัทก็ทำโครงสร้างเงินเดือนกันแล้วและใช้ในการบริหารค่าตอบแทนกันไปอย่างมีกฎเกณฑ์มีมาตรฐานที่ดีก็สามารถรักษาคนเอาไว้ได้

            แต่อีกหลายบริษัทก็ยังไม่เห็นความสำคัญ ยังคงไม่มีโครงสร้างเงินเดือนและมีการบริหารค่าตอบแทนแบบตามใจเถ้าแก่ หรือตามใจ MD ไปเรื่อย ๆ ซึ่งบริษัทประเภทนี้จะไม่มีหลักเกณฑ์ใด ๆ ที่ชัดเจนพอที่จะอธิบายพนักงานในเรื่องค่าตอบแทนที่เสมอภาคและเป็นธรรมหรือการจ่ายในปัจจุบันของบริษัทจะยังแข่งขันกับตลาดได้หรือไม่ และก็ต้องรับผลกระทบที่เกิดจากความไม่พึงพอใจของพนักงานในเรื่องค่าตอบแทน และในที่สุดก็จะต้องเสียพนักงานที่ดีไปเพราะความไม่พอใจเหล่านี้

            แต่....แม้ว่าบริษัทที่ทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วก็อย่าเพิ่งวางใจไปนะครับ เพราะการทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จน่ะเป็นเพียงจุดเริ่มต้นเท่านั้น

          ไม่ได้แปลว่าพอบริษัทของท่านทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วก็เหมือนฉีดวัคซีนป้องกันทุกโรคได้ทันทีนะครับ

            อย่าไปคิดอย่างงั้นเพราะโครงสร้างเงินเดือนไม่ใช่ยาสารพัดนึกที่ใช้รักษาคนไว้กับองค์กรได้ทุกกรณี

            เรามาดูกันไหมครับว่าเมื่อบริษัทของท่านทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วยังต้องมีอะไรที่ท่านควรจะต้องทำเพื่อป้องกันปัญหาเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนอีกบ้าง เช่น....

1.      สร้างกฎกติกาในการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนอย่างชัดเจนและปฏิบัติตามกติกาอย่างเคร่งครัดแล้วหรือยัง

เช่น ในกระบอกเงินเดือนหนึ่งมี Min = 15,000 บาท และ Max = 37,500 สมมติว่าผู้สมัครงานในตำแหน่งที่อยู่ในกระบอกเงินเดือนนี้ต้องการเงินเดือน 12,000 บาท บริษัทก็ตกลงอัตราเงินเดือนตามที่ผู้สมัครขอมาเพราะบริษัทจะได้ประหยัดต้นทุนจ้างพนักงานไปเดือนละตั้ง 3,000 บาท ทำอย่างนี้ไม่ได้นะครับ

ถ้าทำอย่างงี้พนักงานคนนี้อาจจะอยู่กับบริษัทได้ไม่นานเพราะในที่สุดก็จะถูกตลาดดึงตัวไปในเงินเดือนที่สูงกว่านี้ หรืออีกกรณีหนึ่งคือหากพนักงานคนใดเงินเดือนถึงเพดาน (Max) คือ 37,500 บาท บริษัทก็ต้องไม่ปรับเงินเดือน (หรือขึ้นเงินเดือนประจำปี) ให้พนักงานมีเงินเดือนสูงไปกว่าเพดานนี้ 

เพราะค่างานของตำแหน่งต่าง  ๆ ในกระบอกเงินเดือนนี้มีเท่านี้ ถ้าหากปล่อยให้พนักงานเงินเดือนทะลุ Max ขึ้นไปก็เท่ากับบริษัทไม่มีเพดานหรือเสมือนกับไม่มีโครงสร้างเงินเดือนนั่นเอง แถมยังทำให้ควบคุม Staff Cost ไม่ได้ในที่สุด

ในเรื่องกติกาหรือ “วินัย” ในการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนนี่ผมถือว่าสำคัญมากเพราะถ้าไม่มีวินัยในการบริหารจัดการแล้วล่ะก็ โครงสร้างเงินเดือนที่ทำออกมาก็ไม่มีความหมายและสูญเปล่าครับ !!

2.      อธิบายที่มา/ประโยชน์/หลักการ/วิธีการบริหารจัดการเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนให้พนักงานในบริษัทเข้าใจบ้างหรือเปล่า

จริงอยู่ที่ว่าโครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับซึ่งโดยทั่วไปคนที่รู้โครงสร้างเงินเดือนก็คือฝ่าย HR และ MD ซึ่งไม่ควรนำโครงสร้างเงินเดือนไปแจ้งให้พนักงานฝ่ายอื่น ๆ รู้

แต่ไม่ได้หมายความว่าพอโครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับแล้ว HR ก็เลยไม่ต้องอธิบายเรื่อง

เกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนให้พนักงานรับรู้นะครับ !

แล้วจะอธิบายยังไงถ้าโครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับ ? บางท่านอาจจะสงสัย....

วิธีที่ผมเคยใช้ก็คือ....ทำโครงสร้างเงินเดือนโดยสมมุติตัวเลข Min Max Midpoint ในแต่ละ Job Group ขึ้นมาแล้วก็ใช้โครงสร้างเงินเดือนสมมุตินี่แหละครับอธิบายที่มาของโครงสร้างเงินเดือนว่ามายังไง, มีประโยชน์ยังไง, หลักการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนนั้นทำมายังไง และบริษัทจะมีวิธีการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนเมื่อพนักงานเข้าใหม่เงินเดือนต่ำกว่า Min ยังไง ฯลฯ

เมื่อพนักงานเงินเดือนถึง Max หรือที่เกิน Max อยู่จะทำยังไง ฯลฯ ซึ่งจะทำให้พนักงานในบริษัททั้งระดับบังคับบัญชาและพนักงานในบริษัทเข้าใจหลักการบริหารค่าตอบแทนของบริษัทในเรื่องเดียวกัน และจะเห็นว่าบริษัทของเรามีมาตรฐานในการจ่ายค่าตอบแทนที่ดียังไง, โครงสร้างเงินเดือนมีประโยชน์อย่างไร

3.      Update โครงสร้างเงินเดือนเมื่อมีความเปลี่ยนแปลงในตลาดค่าตอบแทนบ้างหรือยัง

โครงสร้างเงินเดือนไม่ได้ทำมาแล้วใช้ไปได้ตลอดกาลนะครับ เมื่อตลาดมีการขยับตัวในเรื่องค่าตอบแทน HR ก็จำเป็นต้องมาดูแล้วว่าโครงสร้างเงินเดือนที่มีอยู่ในปัจจุบันจะยังสามารถแข่งขันกับตลาดได้อยู่หรือไม่ ถึงเวลาจะต้องปรับปรุง (Update) โครงสร้างเงินเดือนแล้วหรือยัง ถ้าถึงเวลาต้อง Update จะทำยังไง และทำที่กระบอกไหนบ้าง ซึ่งการปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนนั้น HR จำเป็นจะต้องรู้ How to วิธีการทำโดยไปดาวน์โหลดหนังสือที่ผมเขียนไปอ่านฟรี ๆ ได้ที่ http://tamrongsakk.blogspot.com ครับ

            หากบริษัทของท่านทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้ว และมีการปฏิบัติตาม 3 ข้อข้างต้น ผมเชื่อว่าปัญหาในเรื่องการบริหารค่าตอบแทนในบริษัทของท่านจะลดลงเยอะเลยครับ

………………………………….

ซื้อต้นไม้มาปลูกกับการซื้อคนมาร่วมงาน..มีอะไรที่คล้ายกัน

            ท่านที่เป็นแฟนกีฬาฟุตบอลคงจะได้ยินข่าวการซื้อตัวนักเตะของแต่ละสโมสรกันมาแล้วนะครับ จากข่าวเหล่านี้เรามักจะพบว่าหลายครั้งที่นักฟุตบอลที่มีผลงานที่ดีมีฝีมือเป็นที่ยอมรับในสโมสรหนึ่ง พอถูกซื้อตัวไปเตะให้กับอีกสโมสรหนึ่งด้วยราคาค่าตัวที่แพงมากกลับทำผลงานได้ไม่ดีเท่าที่เคยเตะอยู่ในต้นสังกัดเดิม ซึ่งก็สร้างความผิดหวังให้กับสโมสรใหม่ที่อุตส่าห์ลงทุนซื้อตัวมาจนต้องหาทางขายออกไปให้ทีมอื่นต่อ

            จากประสบการณ์ทำงานด้าน HR ของผมก็เคยพบเจอเรื่องทำนองเดียวกันนี้มาหลายครั้ง นั่นคือเมื่อบริษัทลงทุนซื้อพนักงานที่ทำงานดีมีผลงานมีฝีมือมาจากที่ทำงานเดิมด้วยค่าตัวที่สูง แต่พอมาทำงานกับบริษัทแล้วกลับมีผลงานไม่เป็นที่น่าพอใจ

จนบางครั้งผู้บริหารระดับสูงก็บ่นออกมาดัง ๆ ว่า “บริษัทเราซื้อตัวเขามาก็แพงแต่ทำไม่ถึงทำงานได้ไม่เห็นดีเหมือนกับที่ใคร ๆ เขาชมกันเลย....”

ผมเชื่อว่าจะไม่มีเสียงบ่นทำนองนี้ถ้าผู้บริหารทำความเข้าใจอย่างนี้ครับ

1.      ไม่ใช้ตรรกะแบบ Halo Effect ที่ว่า “ถ้านาย A ทำงานที่เดิมได้ดีมีผลงาน เมื่อมาทำงานกับบริษัทของเราแล้วนาย A ก็จะทำผลงานได้เหมือนกับที่ทำไว้ที่บริษัทเดิม” เพราะตรรกะแบบนี้ไม่ใช่วิธีคิดที่ถูกต้อง เป็นการคิดอนุมานเชื่อมโยงเอาเอง คล้าย ๆ กับตรรกะที่ว่า “ถ้าหน้านี้เป็นหน้าฝนก็แปลว่าวันนี้ฝนจะต้องตกเพราะเป็นหน้าฝน” นี่เป็นการคิดไปเองโดยอนุมานเอาเองว่าเป็นหน้าฝน เพราะความจริงก็คือฝนอาจจะตกหรือไม่ตกในวันนี้ก็ได้

2.      เพราะคนที่ทำงานดีมีผลงานในที่ทำงานเดิม เขาอาจจะมีผลงานมีชื่อเสียงขึ้นมาได้เพราะในที่ทำงานเดิมเขามีหัวหน้าที่คอยให้คำปรึกษา ให้ความช่วยเหลือในเรื่องต่าง ๆ , เขาอาจจะมีเพื่อนร่วมงานที่ดีที่คอยสนับสนุนซึ่งกันและกัน , เขาอาจจะมีเครื่องมือเครื่องใช้ในการทำงานที่พร้อม , ที่บริษัทเดิมมีนโยบายและ Direction ในการทำงานจากฝ่ายบริหารชัดเจนมีวิธีการทำงานแบบเปิดโอกาสให้แสดงฝีมือได้เต็มที่ ฯลฯ

ในขณะที่ในบริษัทใหม่ที่เขาย้ายไปอยู่ไม่มีสภาพแวดล้อมภายในที่เอื้ออำนวยเหมือนกับที่บริษัทเดิม เช่น มีหัวหน้าที่วางเฉยไม่ให้คำปรึกษาหรือความช่วยเหลืออะไรเพราะเห็นว่าบริษัทซื้อตัวมาแพงก็ต้องแสดงฝีมือให้คุ้มค่าตัวสิ , ฝ่ายบริหารก็คิดแบบเดียวกับหัวหน้างานคือซื้อตัวมาแพงเพราะฉะนั้นคุณก็ต้องไปคิดแผนงานมานำเสนอเองไม่จำเป็นต้องให้ Direction อะไร ฯลฯ ถ้าเป็นอย่างนี้ท่านว่าผลงานเขาจะออกมาได้ดีเหมือนเดิมไหมล่ะครับ

3.      มีคนหลายคนไปเที่ยวรีสอร์ตแถวเชียงใหม่หรือไปเที่ยวเขาใหญ่แล้วเห็นต้นไม้ที่มีดอกสวยงามก็อุตส่าห์ลงทุนซื้อต้นไม้ที่เห็นว่าสวยงามและมีราคาแพงนี้มาปลูกที่บ้านที่กรุงเทพ พอปลูกได้ไม่นานนักต้นไม้ที่ซื้อมาก็เหี่ยวเฉาและตายไป ถึงจะเพิ่งรู้ว่าต้นไม้ที่เห็นว่าสวยนั้นเพราะมันอยู่ในสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมต่างหาก เช่น ต้นไม้บางต้นเหมาะกับที่จะปลูกอยู่ใต้ต้นไม้ใหญ่มีแดดรำไรอากาศเย็น ๆ ถึงจะยืนต้นอยู่ได้ แต่พอเอามาปลูกที่บ้านเราที่ไม่มีต้นไม้ใหญ่ต้องอยู่กลางสนามที่แดดร้อนจัดทั้งวัน ต้นไม้นั้นถึงจะแพงแค่ไหนก็อยู่ไม่ได้หรอกครับ เปรียบได้กับคนที่บริษัทซื้อตัวมานั่นแหละครับ

4.      ผมเคยอ่านผลการสำรวจจากสำนักไหนจำไม่ได้แล้วบอกไว้ว่า การที่บริษัทซื้อคนเข้ามาทำงานนั้นมักพบว่าคนที่บริษัทซื้อมาจะมีโอกาสที่สามารถปรับตัวและอยู่กับบริษัทใหม่ได้เพียงแค่ 1 ใน 3 เท่านั้น และ 2 ใน 3 จะลาออกจากบริษัทที่ซื้อตัวมาภายใน 3 ปี ท่านลองไปดูนะครับว่าสถิตินี้เป็นจริงหรือไม่

5.       นี่จึงเป็นที่มาของความพยายามในการสร้างและพัฒนาคนในให้เติบโตขึ้นมาในองค์กรดีกว่าการไปคิดหาซื้อคนนอกเข้ามาทำงาน เพราะคนในจะรู้สภาพแวดล้อม , ตัวบุคคล , นโยบาย , ปัญหา, ข้อจำกัด ฯลฯ ขององค์กรนั้น ๆ อยู่แล้ว เพียงแต่โจทย์ที่สำคัญก็คือบริษัทจะทำยังไงที่จะพัฒนาสมรรถนะหรือขีดความสามารถ (Competency) ของคนในให้เพิ่มขึ้นมาให้ได้

6.      และที่สำคัญก็คือทำยังไงบริษัทจะรักษาคนในที่มีความสามารถนั้นให้อยู่กับบริษัทให้ได้ ซึ่งตรงนี้แต่ละบริษัทก็ต้องมาคิดหากลยุทธ์ในการดูแลรักษาคนเอาไว้ซึ่งแต่ละบริษัทก็จะมีวิธีที่จะจูงใจรักษาคนเอาไว้แตกต่างกันออกไป

ผมเขียนมาถึงตรงนี้คงจะให้ข้อคิดสำหรับผู้บริหารที่ว่าทำไมซื้อตัวมาก็แพงแต่ไม่เห็นทำงานได้เก่งจริง

สมค่าตัวเลย ดังนั้นแทนที่จะเอาเวลาไปหาซื้อตัวคนนอกเข้ามาทำงาน (ซึ่งก็ไม่รู้จะอยู่กับเราได้นานแค่ไหน และจะมีผลงานอย่างที่เราต้องการหรือเปล่า) ก็สู้เอาเวลาไปคิดสรรหาคัดเลือกคนที่เหมาะสมเข้ามาทำงานและสร้างระบบในการพัฒนาคนในให้มีขีดความสามารถอย่างที่บริษัทต้องการและหาทางรักษาเขาเหล่านั้นเอาไว้ให้ได้จะดีกว่าไหมครับ ?

            ยิ่งในอนาคตการขาดคนที่มีความสามารถอย่างที่องค์กรต้องการ รวมถึงขาดคนที่จะเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปทดแทนคนเดิมที่เกษียณหรือลาออกไปจะมีเพิ่มมากขึ้นกว่าในปัจจุบันอย่างแน่นอนครับ ซึ่งผมหวังว่าองค์กรคงไม่คิดแก้ปัญหาแบบง่าย ๆ ด้วยวิธีซื้อคนเข้ามาทำงานในตำแหน่งที่ขาดเพียงอย่างเดียวนะครับ ?

……………………………………

ปรับค่าจ้างขั้นต่ำในปีหน้า..ต้องเตรียมตัวอะไรกันบ้าง ?

            เรามีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำครั้งล่าสุดกันในปี 2554 เป็นวันละ 300 บาททั่วประเทศ (ประมาณ 4 ปีมาแล้ว) ซึ่งในการปรับค่าจ้างขั้นต่ำในครั้งนั้นมีผลกระทบต่อตลาดแรงงานสูงเพราะเป็นการปรับเพิ่มขึ้นจากเดิมถึงประมาณ 40 เปอร์เซ็นต์ 

             ซึ่งผมได้เคยเขียนบทความให้ความเห็นส่วนตัวไปในครั้งนั้นว่าในการปรับใด ๆ เกี่ยวกับเรื่องค่าจ้างค่าตอบแทน ผมเห็นว่าไม่ควรจะปรับรวดเดียวให้สูงเกินกว่า 25 เปอร์เซ็นต์ (ตัวเลขนี้ไม่ได้มาจากตำราเล่มไหนนะครับ มาจากประสบการณ์ของผมล้วน ๆ ใครจะเห็นด้วยกับตัวเลขนี้หรือไม่เห็นด้วยก็ไม่ว่ากันครับ) หากจำเป็นต้องปรับเกินกว่านี้ควรใช้วิธีปรับเป็นขยักโดยทิ้งระยะเวลาไว้สักหน่อยจะดีกว่า

เพราะหากปรับค่าจ้างสูงกว่านี้จะเกิดผลกระทบในเรื่อง Staff Cost ต่อผู้ประกอบการสูง บริษัทใหญ่ ๆ ที่มีทุนหนาก็ไม่มีปัญหาหรอกครับ 

แต่ต้องคำนึงถึงบริษัทขนาดกลางหรือเล็กหรือ SMEs ที่เป็นบริษัทส่วนใหญ่ในบ้านเราด้วยว่าจะรับผลกระทบที่สูงมาก ๆ นี้ไหวด้วยหรือเปล่า เพราะในการปรับค่าจ้างนั้นควรจะต้องมองทั้งสองฝ่ายคือฝ่ายนายจ้างและฝ่ายลูกจ้างที่จะต้องอยู่กันได้ตรงจุดไหนจะเหมาะสมมากที่สุดที่จะอยู่กันได้ทั้งสองฝ่าย

เอาล่ะครับพักเรื่องดราม่าข้างต้นไว้ก่อน เรามาดูกับซิครับว่าถ้ามีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำคนที่จะต้องรับผิดชอบในการบริหารค่าตอบแทน (ก็หนีไม่พ้น HR นั่นแหละครับ) ของบริษัทควรจะต้องเตรียมตัวอะไรกันบ้าง

1.      คำนวณ Staff Cost สำหรับพนักงานที่จะรับเข้ามาใหม่ที่จะเพิ่มขึ้นภายหลังจากการประกาศอัตราค่าจ้างขั้นต่ำใหม่ ซึ่งผมแบ่งเป็นกลุ่ม ๆ ดังนี้ครับ

1.1   พนักงานที่บริษัทจะรับเข้าทำงานใหม่หลังจากปรับค่าจ้างขั้นต่ำที่จะต้องปรับค่าจ้างขั้นต่ำตามกฎหมายแรงงาน หรือกลุ่ม Unskilled Labor ว่าจะมี Staff Cost ในส่วนนี้เพิ่มขึ้นจากเดิมเท่าไหร่

1.2   บริษัทจะปรับอัตราจ้างพนักงานจบใหม่ตามคุณวุฒิที่จบหรือไม่ ถ้าปรับกลุ่มนี้จะมีการรับพนักงานกลุ่มนี้เข้ามาในปีงบประมาณนี้กี่คนจะทำให้มี Staff Cost ในกลุ่มนี้เพิ่มขึ้นจากเดิมเท่าไหร่ คิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์จากอัตราเดิม ซึ่งพนักงานกลุ่มนี้คือกลุ่มที่จบใหม่ เช่น ปวช.,ปวส.,ปริญญาตรี, ปริญญาโท ฯลฯ ที่ไม่มีประสบการณ์ทำงานมาก่อน

คำว่า “Staff Cost”  ของผมนี้หมายความถึงฐานเงินเดือนที่เพิ่มขึ้น, ค่าโอที, เงินสมทบประกันสังคม, เงินสมทบ Provident Fund ที่จะต้องเพิ่มขึ้นด้วยนะครับ ซึ่งถ้า HR แยกแยะให้ฝ่ายบริหารเห็นได้ชัดว่าจะเป็น Staff Cost ในหมวดไหนที่เพิ่มขึ้นจากเดิมเป็นเม็ดเงินเท่าไหร่ และเป็นเปอร์เซ็นต์เท่าไหรยิ่งดี

2.      คำนวณ Staff Cost สำหรับพนักงานเก่าที่จะเพิ่มขึ้น ตรงนี้คงต้องมาดูว่าจะมีคนเก่าที่เข้ามาก่อนและได้รับผลกระทบจากการที่บริษัทต้องปรับค่าจ้างขั้นต่ำหรือปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิใหม่ให้กับพนักงานเข้าใหม่ตามข้อ 1 สักกี่คน เช่น สมมุติบริษัทปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิปริญญาตรีจากเดิม 15,000 บาท เป็น 16,000 บาท แล้วพนักงานที่เข้ามาก่อนหน้านี้ที่มีเงินเดือน 16,000 บาท บริษัทจะปรับเงินเดือนให้พนักงานเก่าคนนี้หรือไม่ จะปรับเท่าไหร่ ควรมีวิธีการปรับหรือมีสูตรในการปรับแบบไหนยังไงดี และถ้าเมื่อปรับแล้วจะมี Staff Cost ของพนักงานเก่าเพิ่มขึ้นจากเดิมกี่บาทหรือกี่เปอร์เซ็นต์ต่อเดือน (หรือต่อปี) เป็นต้น

3.      ควรจะต้องปรับปรุง (Update) โครงสร้างเงินเดือนแล้วหรือยัง ซึ่งในการปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนนี้ไม่ได้หมายถึงการปรับเงินเดือนให้ใครนะครับ เรื่องนี้เป็นเรื่องของ HR ฝั่งของ Compensation Manager ที่จะต้องมาดูว่าผลกระทบจากการปรับค่าจ้างขั้นต่ำในครั้งนี้จะมีผลถึงกับทำให้ต้องปรับโครงสร้างเงินเดือนกันเลยหรือเปล่า เพราะในการปรับโครงสร้างเงินเดือนนั้นจะต้องดูความสัมพันธ์และผลกระทบกันในทุกกระบอกเงินเดือนให้สอดคล้องกันด้วยนะครับ ไม่ใช่ว่าปรับปรุงเฉพาะกระบอกแรก ๆ โดยไม่ดูว่าผลกระทบไปสู่กระบอกอื่นเป็นยังไงซึ่งคนที่ดูแลเรื่องนี้อยู่คงเข้าใจดีครับ

เอาล่ะครับหวังว่าที่ผมแชร์มาข้างต้นคงจะเป็นไอเดียให้กับคนที่ทำงานด้าน HR ที่ต้องรับผิดชอบในเรื่องการบริหารค่าตอบแทนได้มีแง่คิดไอเดียในการเตรียมการนำเสนอผลกระทบให้กับฝ่ายบริหารได้บ้างแล้วนะครับ ที่สำคัญคือ HR ควรจะทำงานเชิงรุกคือพอทราบข้อมูลการปรับค่าจ้างขั้นต่ำที่ชัดเจนแล้วก็ต้องเตรียมวิเคราะห์และนำเสนอข้อมูลให้กับฝ่ายบริหารได้ทราบเสียก่อนโดยที่ไม่ต้องรอให้เขาสั่งจะได้เป็นมูลค่าเพิ่มและเป็นภาพพจน์ที่ดีของคนทำงาน HR ที่เป็นมืออาชีพด้วยนะครับ

            อ้อ ! ฝากไว้ท้ายเรื่องนี้ก็คืออย่าลืมเรื่องของ “ความละเอียดรอบคอบ” ในตัวเลขต่าง ๆ ที่นำเสนอให้ดีด้วยนะครับ ไม่ใช่ว่านำเสนอเร็วทำงานเชิงรุกแต่ตัวเลข Staff Cost ผิดพลาดนี่จบข่าวเลยครับ  ดังนั้นตรวจสอบข้อมูลต่าง ๆ ให้ดีก่อนการนำเสนอด้วยนะครับ

………………………………

พระองค์จะสถิตย์อยู่ในดวงใจปวงชนตลอดไป ขอพระองค์เสด็จสู่สวรรคาลัย ด้วยเกล้าด้วยกระหม่อม ข้าพระพุทธเจ้านายธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์

หัวหน้างานมีปัญหา..ใครควรเป็นคนแก้ ?

            ท่านเคยเจอหัวหน้าประเภทนี้บ้างไหมครับ....

1.      หัวหน้าสายโหดอารมณ์ร้ายประเภทมีวาจาเป็นอาวุธ มีดาวพุธเป็นวินาศ จุดเดือดต่ำ ฟิวส์ขาดง่าย อารมณ์ร้ายโวยวายเสียงดัง ลูกน้องทำดีไม่เคยจำ ทำพลาดไม่เคยลืม ฯลฯ

2.      หัวหน้าสายเสียด (สี) พูดจาดูถูก ชอบเสียดสี ถากถาง หรือชอบกลั่นแกล้งลูกน้องที่ตัวเองไม่ชอบหน้าก็เลยปฏิบัติกับลูกน้องเหมือนทาสในเรือนเบี้ยที่นายท่านจะทำยังไงกับลูกน้อง ลูกน้องห้ามหือ

3.      หัวหน้าสาย (ลำ) เอียง ประเมินผลการปฏิบัติงานลูกน้องแบบไม่ยุติธรรม เลือกปฏิบัติมีลูกรักและลูกชังสำหรับหัวหน้า ใครที่เป็นลูกรักก็ได้เกรดสวยขึ้นเงินเดือนและได้โบนัสเยอะ ได้รับการเสนอให้เลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งเร็ว แต่ถ้าใครเป็นลูกชังล่ะก็ไม่ได้ผุดได้เกิดง่าย ๆ หรอก หรือลูกรักมาสายได้หัวหน้าไม่ว่า แต่ถ้าเป็นลูกชังมาสายล่ะโดนเฉ่งโดนใบเตือนแถมหักเงิน

4.      หัวหน้าสายนายทุนปล่อยเงินกู้คิดดอกเบี้ยกับลูกน้อง หรือเป็นเจ้ามือหวยหรือรับซื้อหวยจากลูกน้อง

5.      หัวหน้าสายเฉื่อย ทำงานเพียงผ่านไปวัน ๆ ลูกน้องจะพึ่งพาอาศัยจะถามอะไรตอบคำเดียวว่า “ไม่รู้” ไปจัดการกันเอาเอง ถ้ามีคำชมรับไว้แต่ถ้างานมีปัญหาลูกน้องก็รับไป ทำตัวเป็นตรายางแค่เซ็นชื่อหรือทำงานแบบรักษาเก้าอี้เอาไว้เท่านั้น

6.      หัวหน้าสายนำเสนอ (หน้า) พอลูกน้องเสนอผลงานดีก็ไปนำเสนอ สามารถพรีเซ็นต์ได้เก่งคล่องแคล่วดูน่าเชื่อถือแต่ที่จริงแล้วเป็นไอเดียของลูกน้องทั้งนั้นแหละ พอได้รับคำชมก็รับไว้เต็ม ๆ แต่พองานผิดพลาดพร้อมจะโบ้ยว่าลูกน้องคนนั้นเป็นคนทำหรือเอาดีเข้าตัวเอาชั่วโยนลูกน้องนั่นแหละครับ

ฯลฯ

จากประสบการณ์ทำงานที่ผ่านมาผมมักจะพบว่า เมื่อคนระดับหัวหน้าที่มีปัญหาตามตัวอย่างข้างต้นหัวหน้า (หรือผู้บริหาร) ที่อยู่ระดับสูงขึ้นไปมักจะ “วางเฉย” กับปัญหาเหล่านี้ในแบบ “หลับตาข้างหนึ่ง” !!

ตราบใดที่หัวหน้าที่มีปัญหาเหล่านี้ยังทำผลงานให้ไม่มีปัญหาอะไร หัวหน้าที่สูงขึ้นไปก็ยังไม่ว่ากล่าวตักเตือนอะไรทั้งนั้น หรือจะเรียกว่าลอยตัวอยู่เหนือปัญหาก็ได้ครับ

            ผลก็คือลูกน้องที่มีทางไปก็ขอย้ายไปหน่วยงานอื่น หรือถ้าย้ายไม่ได้ก็ขอลาออก ซึ่งก็จะทำให้หน่วยงานนั้นมีอัตราการลาออกสูง ส่วนคนที่ยังอยู่ก็ทำงานไปวัน ๆ ตามที่หัวหน้าสั่งเพราะยังไม่มีทางไปแต่ถ้าหากมีทางไปเมื่อไหร่ก็ไม่ทนอยู่เหมือนกันแหละ

            บางบริษัทก็หนักกว่านั้น คือแทนที่จะให้หัวหน้าผู้บังคับบัญชาไปว่ากล่าวตักเตือนหัวหน้าที่มีปัญหาเหล่านี้  MD กลับสั่งให้ HR ไปตักเตือนหัวหน้างานเหล่านี้เสียอีก

          ตกลงใครเป็นผู้บังคับบัญชาหัวหน้าที่มีปัญหาเหล่านี้กันแน่ครับ ?

            ปัญหาเหล่านี้จะยังคงวนเวียนซ้ำซากอยู่อย่างนี้ ตราบใดที่ผู้บริหารระดับสูงยังไม่กล้าหรือไม่คิดจะจัดการอย่างจริงจัง ซึ่งเรื่องนี้ก็ขึ้นอยู่กับ “ภาวะผู้นำ” ของผู้บริหารระดับสูงแหละครับ

            ผมมักจะพบว่าถ้าองค์กรไหน MD หรือ CEO อ่อนในเรื่องภาวะผู้นำ เป็นคนขี้เกรงใจ ไม่กล้าว่ากล่าวตักเตือน ไม่กล้า Feedback ลูกน้องแล้วล่ะก็ ปัญหาเหล่านี้จะมีสะสมอยู่เยอะมาก ยิ่งนานวันยิ่งแก้ไขยาก

            แต่ถ้าองค์กรไหนมี MD หรือ CEO ที่มีทักษะในการบริหารงานบุคคลที่ดี ก็จะพบว่าปัญหาเหล่านี้จะมีน้อยถึงน้อยมาก

            เพราะองค์กรสะท้อนผู้นำยังไงล่ะครับ

            ถึงตรงนี้เลยขอปิดท้ายว่า....

          “ปัญหายังไม่น่ากลัวเท่ากับการไม่คิดแก้ปัญหา”

หรือจะบอกอีกอย่างหนึ่งว่า ปัญหาที่แก้ไขไม่ได้ก็คือการไม่เริ่มคิดแก้ปัญหา

แล้วท่านที่เป็นหัวหน้าผู้บริหารในแต่ละระดับพร้อมที่จะเริ่มคิดแก้ปัญหาเหล่านี้บ้างแล้วหรือยังครับ ?

……………………………

ปัญหาขาดคนทดแทน..แผนที่ควรมีสำหรับอนาคต

          วันนี้ท่านเคยทำแผนอัตรากำลังทดแทนไว้ในอนาคตบ้างหรือเปล่าครับ ?

            ในแทบทุกองค์กรจะมีข้อกำหนดเรื่องการเกษียณอายุกันเอาไว้อยู่ในข้อบังคับการทำงาน ส่วนจะเกษียณที่อายุเท่าไหร่ เช่น เกษียณที่อายุ 55 หรือ 60 ปีก็ว่ากันไปตามระเบียบของแต่ละองค์กร

            ในองค์กรที่วางแผนเรื่องคนไว้ดีหน่อยก็จะมีการทำแผนพยากรณ์อัตรากำลังทดแทนพนักงานที่จะต้องเกษียณอายุในอนาคตไว้อยู่แล้ว เช่น

1.      ในอีก 5 ปีข้างหน้าจะมีพนักงานเกษียณอายุกี่คนหรือคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานทั้งหมด 

2.      ในจำนวนพนักงานที่จะต้องเกษียณอายุในอีก 5 ปีข้างหน้านั้น เป็นพนักงานที่อยู่ในตำแหน่งงานหลัก (Key Position) จำนวนกี่อัตราหรือคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานกลุ่ม Key Position ด้วยกัน

3.      คำว่า “ตำแหน่งงานหลัก” หมายถึง ตำแหน่งงานสำคัญ ๆ ที่อาจจะเป็นตำแหน่งของผู้บริหารหรือเป็นตำแหน่งทางด้านวิชาชีพหรือผู้เชี่ยวชาญชำนาญด้านใดด้านหนึ่งที่สำคัญต่อองค์กรที่ถ้าคนในตำแหน่งนี้ไม่อยู่ไม่ว่าจะลาออก ตาย ย้าย เกษียณก็จะมีผลกระทบต่อหน่วยงานหรือองค์กรนั้น ๆ จะหาคนมาแทนก็ยากหรือต้องใช้เวลาฝึกฝนนาน หรือค่าตัวอาจจะสูงมากและเมื่อมาอยู่กับองค์กรเราแล้วก็ไม่รู้จะอยู่กับเราได้นานแค่ไหน ฯลฯ

4.      มี “คนใน” ใครบ้างที่จะมีความรู้ความสามารถมาทดแทนตำแหน่งพนักงานในตำแหน่งหลักที่จะเกษียณในอีก 5 ปีข้างหน้า ซึ่งคนที่มีความพร้อมจะมาทดแทนนั้นมักจะเรียกกันว่า “ทายาท” หรือ “Successor”

5.      ทายาท หรือ Successor ที่จะมาทดแทนพนักงานในตำแหน่งหลักนั้นมีความพร้อมมากน้อยแค่ไหนที่จะมาปฏิบัติงานแทนเมื่อเจ้าของตำแหน่งเดิมเกษียณอายุไปในอีก 5 ปีข้างหน้า ซึ่งคงไม่ได้มีความพร้อมจะมาทำงานทดแทนได้ “ทันที” ทุกคนจริงไหมครับ ดังนั้นองค์กรก็จะต้องมีแผนในการพัฒนาทายาทเป็นรายบุคคลแบบที่เรียกกันว่า “IDP” หรือ Individual Development Plan เพื่อเตรียมความพร้อมของทายาทที่จะมาทดแทนเจ้าของตำแหน่งหลักในอนาคตพร้อมทั้งจะต้องมีแผนในการติดตามผลการพัฒนาอย่างเป็นรูปธรรมที่ชัดเจนว่าทายาทคนนั้น ๆ จะมีพัฒนาการที่พร้อมมากน้อยแค่ไหนที่จะมาทดแทนเจ้าของตำแหน่งหลักในอีก 5 ปีข้างหน้า

6.      ถ้าไม่มีทายาทที่เหมาะสมที่จะมาทดแทนพนักงานในตำแหน่งหลักได้ องค์กรจะมีแผนในการแก้ปัญหานี้ยังไงบ้าง

7.      หลายครั้งที่มักจะพบว่าเกิดจากปัญหา “สมองไหล” ในพนักงานที่เป็น Key Position เป็นระยะถ้าองค์กรไม่ให้ความสำคัญและคิดแก้ปัญหาเหล่านี้ในที่สุดองค์กรก็จะขาดคนที่มีความรู้ความสามารถมาทำงาน

8.      เรื่องน่าคิดในวันนี้คือคนรุ่นใหม่ก็ไม่ค่อยอยากทำงานประจำแปดโมงเช้าถึงห้าโมงเย็น (ยิ่งถ้าต้องทำงานจันทร์ถึงเสาร์ยิ่งหาคนอยากมาทำยาก) และมักจะทำงานในแต่ละที่สักประมาณ 1-3 ปีพอคิดว่าเรียนรู้งานพอแล้ว (หรืออาจจะเบื่องานที่ทำ) ก็จะลาออกไปทำงานที่อื่นหรือไปทำงานแบบ Freelance ทำธุรกิจของตัวเอง ซึ่งองค์กรก็ต้องมานับหนึ่งใหม่คือสัมภาษณ์หาคนเข้ามาสอนงานกันใหม่แล้วพออยู่ได้ 1-3 ปีก็ลาออกไปอีก เป็นอย่างงี้แล้วจะหาใครมาแทน Key Position ได้ล่ะครับ วันนี้หลายองค์กรก็พยายามหาวิธีดึงคนเอาไว้ให้ได้ เช่น ทำโครงการประเภท Employee Engagement เพื่อสร้างความผูกพันระหว่างพนักงานกับองค์กรแต่ก็ไม่ได้เป็นข้อยืนยันว่าเมื่อทำแล้วพนักงานจะอยู่กับองค์กรอย่างที่ต้องการ

9.      ผลจากข้อ 8 บางแห่งก็จะแก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยการหา “คนนอก” เข้ามาทำงานในตำแหน่งงานหลัก แต่ก็จะมีปัญหาต่อมาก็คือคนนอกหลายคนทำงานอยู่กับองค์กรได้ไม่นานก็มักจะลาออกไปอยู่ที่อื่นเสียอีก (ซึ่งสาเหตุก็เกิดจากหลาย ๆ เรื่องเช่น ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรหรือสภาพแวดล้อมได้ ฯลฯ) ทำให้เสียเวลาและเสียเงินไปเปล่า ๆ อีก

ทั้งหมดที่ผมนำมาแจกแจงให้ท่านเห็นนี้มักเกิดจากการไม่ได้คิดหรือวางแผนหรือแก้ปัญหาในปัจจุบันให้ดี ซึ่งหลายองค์กรก็ละเลยเรื่องเหล่านี้ กว่าจะรู้ตัวอีกทีก็พบว่าพนักงานในตำแหน่งหลักลาออกไปที่อื่นหรือต้องเกษียณอายุเสียแล้ว เมื่อหาใครมาทำแทนยังไม่ได้ หลายองค์กรก็แก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยการ “ต่อเกษียณอายุ” พนักงานดังกล่าวออกไปอีกเพราะคนในยังไม่พร้อมจะหาคนนอกก็ไม่ทัน แต่วิธีต่อเกษียณก็ยังไม่น่าจะเป็นวิธีที่ดีในระยะยาวนะครับ

            อ่านมาถึงตรงนี้แล้วผมว่าองค์กรควรจะหันกลับมาทบทวนและให้ความสำคัญของ Competency, Training & Development Roadmap, Succession Plan, Career Development และ IDP เพื่อป้องกันปัญหาในอนาคตกันได้แล้วนะครับ

………………………………..