เงินเดือนสูงกว่าก็เลยขึ้นเงินเดือนให้น้อยกว่าคนที่ฐานเงินเดือนต่ำกว่า..ดีไหม?

             ปัญหายอดนิยมในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนเรื่องหนึ่งที่ผมมักจะเจอในบางบริษัทคือ เวลาถึงรอบการขึ้นเงินเดือนประจำปีฝ่ายบริหารมักจะมีนโยบายว่าผู้บริหารจะได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่ต่ำกว่าพนักงาน โดยให้เหตุผลว่าผู้บริหารเงินเดือนสูงกว่าผู้ใต้บังคับบัญชา

            แถมยังมีเหตุผลอีกอย่างหนึ่งจากผู้บริหารที่กำหนดนโยบายนี้ว่าผู้บริหารที่เงินเดือนสูงแล้วน่ะมีเงินเดือนเยอะพอแก่การครองชีพแล้ว ก็เลยต้องเอางบประมาณมาให้กับพนักงานที่เงินเดือนน้อยกว่าเพื่อช่วยเหลือให้เขามีเงินเดือนที่พอกินพอใช้มากกว่านี้

          พูดง่าย ๆ ว่าเป็นผู้บริหารมีฐานเงินเดือนเยอะกว่าลูกน้องก็เลยต้องเสียสละโดยได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ต่ำกว่าลูกน้อง

            ยกตัวอย่างเช่น บริษัทแห่งหนึ่งบอร์ดอนุมัติงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี 5 เปอร์เซ็นต์

            เวลาคิดงบประมาณขึ้นเงินเดือนก็จะกำหนดเปอร์เซ็นต์ให้สอดคล้องกับผลการปฏิบัติงานคือถ้าใครได้รับการประเมินผลงานในเกรด C ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 5% ของฐานเงินเดือน

            บริษัทแห่งนี้ก็เลยกำหนดหลักเกณฑ์เอาไว้ว่าถ้าผู้บริหารที่มีเงินเดือนตั้งแต่ 50,000 บาทขึ้นไป ถ้าได้รับการประเมินผลงานในเกรด C จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 4%

ในขณะที่ผู้บริหารหรือพนักงานที่เงินเดือนต่ำกว่า 50,000 บาทลงมา ถ้าได้รับการประเมินผลในเกรด C จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 5%

            และใช้แนวคิดเดียวกันนี้กับผลการประเมินในเกรดอื่น ๆ ด้วยนะครับ

            เช่น ถ้าผู้บริหารที่มีเงินเดือนตั้งแต่ 50,000 บาทขึ้นได้แล้วได้รับการประเมินผลงานเกรด B ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 6% ถ้าได้รับการประเมินผลเกรด A จะได้รับการขึ้นเงินเดือน 9%

            แต่ถ้าเป็นผู้บริหารหรือพนักงานที่เงินเดือนต่ำกว่า 50,000 บาทลงไปก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนที่มากกว่าคือถ้าได้เกรด B=7% เกรด A=10%

          คำถามคือนโยบายแบบนี้เหมาะสมหรือไม่?

            ผมก็ให้ความเห็นส่วนตัวไปว่านโยบายอย่างนี้ขัดกับหลักความเสมอภาคและเป็นธรรมในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนครับ

เพราะถ้าฝ่ายบริหารมีนโยบายดังกล่าวโดยให้เหตุผลว่าเป็นผู้บริหารเงินเดือนมากกว่าลูกน้องก็เลยจำเป็นต้องขึ้นเงินเดือนให้เป็นเปอร์เซ็นต์ต่ำกว่าลูกน้องนั้น

          คำถามคือเป็นความผิดของผู้บริหารที่เงินเดือนสูงหรือครับ ถึงได้ต้องขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ต่ำกว่าลูกน้อง??

            แล้วอย่างนี้ต่อไปใครอยากจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหาร?

และใครอยากจะทำงานให้ได้รับเงินเดือนสูงมากขึ้น เพราะถ้าเงินเดือนถึงจุดที่บริษัทกำหนดก็จะถูกทำโทษให้ได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่ลดลงซะงั้น

            แถมผู้บริหารที่มีศักยภาพ มีความรู้ความสามารถ เป็นคนดีมีฝีมือที่รับนโยบายนี้ไม่ได้แล้วลาออกไปล่ะ บริษัทก็ต้องไปหาคนมาทำแทนซึ่งแน่ละต้องมีค่าใช้จ่ายในการหาคนใหม่มาแทนคนเก่าที่ลาออกไป

แถมคนในก็จะไม่อยาก Promote หรือไม่อยากจะรับผิดชอบอะไรให้มากขึ้นเพราะกลัวว่าถ้าเงินเดือนเกินที่กำหนดก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนลดลง

ก็เลยร้องเพลงสบายกว่ากันเยอะเลยอยู่เฉย ๆ ดีกว่า

            แต่ถ้าบริษัทจะหาคนนอกเข้ามาแทน แล้ววันหนึ่งคนนอกคนนี้เขารู้ว่าเงินเดือนเขาเกินที่บริษัทกำหนดไว้ เขาก็เลยได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่ลดลงเมื่อเทียบกับลูกน้อง

            เขายังอยากจะทำงานอยู่ต่อไปไหมครับ

            แล้วก็จะเกิดปัญหาเดิมวนเวียนแบบวนลูปแบบนี้ต่อไปหรือไม่

            ฝากให้คิดนะครับ

แต่ถ้าคิดแล้วยังยืนยันจะเดินหน้านโยบายนี้ต่อไปก็เอาที่สบายใจเลยครับ

เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนของแต่ละเกรดห่างกันเท่าไหร่ถึงจะจูงใจคน

           โดยทั่วไปการขึ้นเงินเดือนประจำปีของบริษัทต่าง ๆ มักจะอิงกับผลการปฏิบัติงาน โดยหลักคิดก็คือคนที่ถูกประเมินให้มีผลการปฏิบัติงานที่ดีก็ย่อมจะได้รับการขึ้นเงินเดือนดีกว่าคนที่ผลงานแย่กว่า

            ยกตัวอย่างเช่น บริษัทแห่งหนึ่งได้รับการอนุมัติงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีจากบอร์ด (กรรมการบริหาร) ว่าให้ขึ้นเงินเดือนประจำปีในปีนี้ 5 เปอร์เซ็นต์

            HR ก็มักจะเอาเปอร์เซ็นต์ที่ได้รับการอนุมัตินี้มาอิงกับผลการปฏิบัติงานของบริษัทที่แบ่งออกเป็น 5 เกรดคือ A B C D E (หรือบางบริษัทอาจกำหนดเป็นตัวเลข เช่น 5 4 3 2 1)

โดยเกรดทั้ง 5 นี้ก็จะถูกนำไปโยงเข้ากับการประเมินผลงาน

          โดยหลักการแล้วเวลาคิดงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีก็มักจะต้องกำหนดให้เปอร์เซ็นต์ที่ได้รับการอนุมัติอยู่ที่เกรดตรงกลาง

            เช่นในตัวอย่าง 5 เกรดข้างต้น ใครที่ทำงานอยู่ในเกณฑ์เฉลี่ยมาตรฐานปกติทั่วไปที่ถูกประเมินผลงานเกรด C ก็จะได้ขึ้นเงินเดือน = 5%

            แต่ถ้าใครที่ทำงานดีกว่าเกณฑ์มาตรฐานทั่วไปก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่สูงกว่าค่าเฉลี่ย

            และคนที่ทำงานต่ำกว่าเกณฑ์มาตรฐานก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่น้อยลงหรืออาจจะไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือนเลยก็ได้ถ้าถูกประเมินผลงานด้วยเกรดต่ำสุด

          คำถามจึงเกิดขึ้นตามหัวเรื่องข้างต้นนี่แหละครับว่าถ้าเราจะกระจายเปอร์เซ็นต์ให้สำหรับคนที่ Above Average หรือ Below Average ควรจะกระจายยังไงดี?

            ผมก็ขอตอบจากประสบการณ์ก็แล้วกันนะครับ

          ตามความเห็น (ส่วนตัว) ของผม ๆ เห็นว่าการปรับเงินเดือนที่จะให้มีผลต่อแรงจูงใจของคนนั้น ควรมีค่าเฉลี่ยไม่ต่ำกว่า 10% หรือมากกว่า (ถ้าบริษัทมีขีดความสามารถในการจ่ายพอ)

            ถ้าจะถามว่าทำไม?

            ตอบได้ว่าถ้าปรับเงินเดือนให้ต่ำกว่า 10% มันก็จะไม่สร้างแรงจูงใจให้คนทำงานดีอยากจะทำงานให้ดีต่อไป เพราะเปอร์เซ็นต์การปรับขึ้นเงินเดือนของเขาไม่ได้หนีห่างจากคนที่ทำงานแย่กว่าเขาสักเท่าไหร่น่ะสิครับ

            ยกตัวอย่างเช่น

          ถ้าเรากำหนดให้เกรด C=5% แล้วกำหนดให้เกรด B=5.25% เกรด A=5.5% คือห่างกันเกรดละประมาณ 5%

            อย่างนี้คนที่ถูกประเมินผลงานในเกรด B เป็นคนที่มีฝีมือมีความสามารถในการทำงาน รับผิดชอบงานได้ตามเป้าหมายดีกว่าเกณฑ์เฉลี่ยคือเกรด C จะได้รับการขึ้นเงินเดือนสูงกว่าคนที่ได้เกรด C เพียง 5% (5.25 ลบ 5 หาร 5 คูณ 100)

            หรือคนที่ถูกประเมินว่าทำงานเยี่ยมที่สุดคือเกรด A ได้ขึ้นเงินเดือนมากกว่าเกรด B เพียง 4.8% (5.5 ลบ 5.25 หาร 5.25 คูณ 100) เช่นเดียวกัน

            ลองคิดดูสิครับว่าคนที่ได้รับการประเมินผลในเกรด B จะดีใจหรือไม่ถ้ารู้ว่าเขาได้รับการขึ้นเงินเดือนมากกว่าเกรด C แค่ 5% ในขณะที่คนที่ได้รับการประเมินผลในเกรด A ก็คงรู้สึกไม่ต่างอะไรกับเกรด B ที่รู้สึกเปรียบเทียบงานของตัวเองกับเกรด C

          แต่ถ้าสมมุติกำหนดให้แต่ละเกรดมีความห่างกันประมาณ 30% ล่ะ

          เช่น C=5% B=6.5% A=8.5%

            อย่างนี้จะจูงใจมากขึ้นกว่าเมื่อตะกี๊ไหมล่ะครับ?

            หรือถ้ากำหนดให้ C=5% B=7% A=10% อย่างนี้ก็จะทำให้เกรด B ห่างจาก C=40% และ A ห่างจาก B=43% แบบนี้ก็ยิ่งจะทำให้คนที่ถูกประเมินผลงานในเกรด B และ A เกิดแรงจูงใจที่ดีมากขึ้นไหมล่ะ

          ทั้งหมดที่ผมยกตัวอย่างมาให้ดูนี้คือการนำผลการปฏิบัติงานมาเชื่อมโยงกับระบบ Rewards เพื่อสร้างแรงจูงใจให้คนทำงานตามหลักเสมอภาคและเป็นธรรม

นี่เป็นหลักการสำคัญข้อแรกของการบริหารค่าจ้างเงินเดือนครับ

            ถ้าบริษัทไหนมีผลการประเมินที่ย่อยมากกว่า 5 เกรดตามตัวอย่าง (เช่นมี 8 เกรดคือ A+, A,  B+,  B  C+, C, D, E) ก็สามารถใช้หลักความห่างของเปอร์เซ็นต์แต่ละเกรดได้เช่นเดียวกันโดยควรมีความห่างระหว่างเกรดไม่ต่ำกว่า 10% เพื่อให้เกิดแรงจูงใจตามที่ผมบอกไว้ข้างต้น

          ท่านที่ช่างสังเกตอาจจะสงสัยว่าแล้วทำไมผมไม่พูดถึงเกรด D หรือ E บ้างเลยล่ะ

          ก็ตอบได้ว่าเกรด E ในมุมมองผมคือไม่ควรได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนครับ สู้เอาเงินงบประมาณที่จะปรับให้เกรด E ไปหยอดให้เกรด A หรือ B หรือ C ยังจะดีกว่า

            ส่วนเกรด D คือยังมีผลงานต่ำกว่าเกณฑ์เฉลี่ยก็แน่นอนว่าเปอร์เซ็นต์ที่ได้รับการปรับเงินเดือนควรจะต้องต่ำกว่า 5% อยู่แล้ว จะให้เป็น 2% หรือ 3% ก็ทำได้เลยครับ ซึ่งถ้าให้เกรด D=3% ก็จะเห็นได้ว่ามีความห่างจากเกรด C=67% ซึ่งก็จะได้จูงใจให้คนที่ถูกประเมินเกรด D พัฒนาการทำงานให้ดีขึ้นเพื่อจะได้รับการขึ้นเงินเดือนที่สูงกว่านี้

            ท้ายนี้เพิ่มเติมว่าสำหรับเกณฑ์การจ่ายโบนัสตามผลงานก็สามารถใช้หลักการแบบนี้โดยการประยุกต์ใช้ได้เลยเหมือนกัน

            หวังว่าจะเป็นประโยชน์และจุดประกายความคิดให้กับ HR สาย Com & Ben เพื่อให้เกิดไอเดียและนำไปต่อยอดดัดแปลงปรับปรุงระบบ Rewards ของท่านให้สอดคล้องกับระบบประเมินผลงานบ้างแล้วนะครับ

ผลการปฏิบัติงานกับระบบรางวัลควรต้องไปด้วยกันไหม?

             เวลาพูดถึงเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน ไม่ว่าองค์กรนั้น ๆ จะพูดถึงวิธีการประเมินแบบจิตสัมผัส (Rating Scale) หรือแบบมีตัวชี้วัดหลัก (KPIs) ไม่ว่าจะเรียกวิธีประเมินผลนั้นว่า MBO (Management by Objective-MBO) หรือ Balanced Scorecard (BSC) หรือ OKR (Objective and Key Result) ก็ตาม

            ผมมักจะเห็นการพูดในเชิงเทคนิคและวิธีการประเมินผลเหล่านี้แบบ How to คือจะประเมินโดยใช้เครื่องไม้เครื่องมือเหล่านี้ยังไงเสียเป็นส่วนใหญ่

            แต่ไม่ค่อยได้เห็นการพูดต่อไปว่าเมื่อประเมินผลเสร็จแล้วจะนำผลมาใช้เชื่อมโยงกับระบบรางวัล (Rewards) ซึ่งเป็นส่วนที่จำเป็นอีกส่วนหนึ่ง เช่น การขึ้นเงินเดือนประจำปี, การจ่ายโบนัส, การปรับเงินเดือนกรณีพิเศษ, การปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ ว่าจะเอาไปใช้ต่อให้ครบลูปได้ยังไง

            เวลามีการสอนบรรดาเหล่า Line Manager หรือหัวหน้าแต่ละฝ่ายก็เลยจะสอนแค่ครึ่งเดียว คือครึ่งที่เป็นเทคนิควิธีการประเมินผลแบบ How to ทำยังไงโดยไปลงรายละเอียดเรื่องการประเมินผลงาน

          แต่จะไม่ได้สอนอีกครึ่งหนึ่งคือการนำมาเชื่อมโยงกับระบบรางวัล!!

            ปัญหาที่ตามมาคือ Line Manager ก็จะมา Focus กับการตั้งตัวชี้วัดตามที่เรียนรู้มาอย่างเอาเป็นเอาตายตามทฤษฎีที่เรียนมาบ้าง ตามความเข้าใจของตัวเองบ้าง ถูกบ้าง ผิดบ้างก็ทำกันไป

บ่อยครั้งแทนที่จะเป็นตัวชี้วัดหลัก (KPIs) บ้าง ก็เลยกลายเป็นตัวชี้วัดเฉย ๆ (PIs) ที่ไม่ใช่ตัววัดหลัก หรือมีตัวชี้วัดหลายตัวแต่ก็ไม่ได้มีความจำเป็นในการทำงานของลูกน้อง หรือมีตัวชี้วัดที่เป็นงาน Routine ที่ลูกน้องก็ต้องทำงานนั้นเป็นปกติอยู่แล้วซึ่งไม่รู้จะกำหนดขึ้นทำไม ฯลฯ

แถมยังเป็นการกำหนดตัวชี้วัดแบบสะเปะสะปะตามความเข้าใจของหัวหน้าที่คิดว่าน่าจะเป็นตัววัดหลักแล้ว แต่จริง ๆ แล้วไม่ใช่ และตัวชี้วัดที่กำหนดมานั้นหลายตัวก็ไม่ได้ทำให้งานของหน่วยงานหรือขององค์กรดีขึ้น หรือสามารถแก้ปัญหาที่สำคัญของหน่วยงานได้เลย

ซ้ำร้ายยังทำให้มีต้นทุนค่าใช้จ่ายสูงมากกว่าการมีตัวชี้วัดเสียด้วยซ้ำ

แล้วก็เกิดปัญหาดราม่า KPIs จากการประเมินผลงานตามมาอีกเยอะแยะ

            ยิ่งพอเอาผลการประเมินเข้ามา Match กับการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือจ่ายโบนัสซึ่งเป็นส่วนที่สำคัญในการให้คุณให้โทษตามผลงานก็ยิ่งทำให้เกิดดราม่าหนักขึ้นไปอีก

          เข้าทำนอง “ทำงานแทบตายสุดท้ายได้ขึ้นเงินเดือนนิดเดียว”

หรือ “ทำงานแทบตายสุดท้ายลูกน้องลาออก”

            ต้องเข้าใจสัจธรรมของมนุษย์เงินเดือนและมองในมุมของคนรับเงินเดือนด้วยนะครับว่าเมื่อเขาทำงานได้ตามเป้าหมายที่ตกลงกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องแล้ว ลูกน้องก็อดคิดไม่ได้หรอกครับว่าเขาทำงานแทบตาย มีตัวชี้วัดเยอะแยะไปหมด และเมื่อเขาก็ทำได้ตามเป้าหมายที่ตกลงกันแล้ว

          แต่ทำไมเขาได้ขึ้นเงินเดือนหรือได้โบนัสไม่สมกับงานที่เขาได้ทุ่มเท Contribute ให้องค์กรเลย

            เรียกว่าทำงานจนเพลียแต่ทำไมได้ขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยแค่ 5 เปอร์เซ็นต์ (หรือน้อยกว่า) ล่ะ?

          ถึงเวลาที่องค์กรควรจะต้องคิดถึงระบบการตอบแทนผลงานของพนักงานที่สมเหตุสมผลกับการประเมินผลงานด้วยหรือไม่?

            แถมระบบประเมินผลงานบางระบบก็บอกว่าไม่ให้เอาไปโยงกับการให้คุณให้โทษ คือไม่ต้องเอาไปเกี่ยวกับการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสเสียอีก

ทั้ง ๆ ที่เป้าหมายที่กำหนดก็หนักหนาเอาเรื่อง แต่พอทำได้ตามเป้าหมายนายก็บอกว่าคุณจะได้พัฒนาตัวเองให้เรียนรู้งานที่หลากหลายมากขึ้น ได้พัฒนาตัวเองทำงานที่ท้าทายให้สำเร็จ ฯลฯ

            ฝ่ายลูกน้องก็เข้าใจนะครับเรื่องการพัฒนาตัวเองให้ดีขึ้นกว่าเดิมเพื่อให้มี P+C (Performance+Competency) ให้เพิ่มมากขึ้นจะได้เพิ่มคุณค่าในตัวเองให้มากยิ่งขึ้นและทำให้ฝ่ายบริหารไว้วางใจที่จะให้เติบโตต่อไปกับองค์กรได้

            แต่..ถ้าองค์กรไม่มีแผนที่นำเรื่องดังกล่าวไปเชื่อมโยงกับระบบ Rewards ให้ชัดเจน แล้วฝ่ายบริหารก็พูดยาหอมกับพนักงานไปเรื่อย ๆ ว่าก็คุณได้พัฒนาตัวเองไง เมื่อเวลาผ่านไปนานเข้าลูกน้องก็พบว่าตัวเองไม่ได้รับผลตอบแทนการทำงานที่กลับมาอย่างเหมาะสมกับ P+C ที่เพิ่มขึ้นแล้ว

            จะเกิดอะไรขึ้น?

          คนที่มีของ มี P+C มีคุณค่าที่ถูกพัฒนามาจนเก่งเขาจะยังมีใจอยู่กับองค์กรอีกหรือไม่?

            ตรงนี้ก็คงเป็นโจทย์ที่ HR ของแต่ละองค์กรคงต้องกลับไปคิดหาทางสมดุลระหว่างระบบประเมินผลงานกับระบบรางวัลให้เหมาะสมเพื่อลดปัญหาที่ผมเล่ามาข้างต้นกันต่อไปแหละครับ

            หลังจากอ่านเรื่องนี้จบผมแนะนำให้อ่านเรื่อง “เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนของแต่ละเกรดห่างกันเท่าไหร่ถึงจะจูงใจคน” ซึ่งผมจะพูดถึงความเชื่อมโยงของการประเมินผลงานกับระบบ Rewards เพื่อจูงใจตามผลงานด้วยนะครับจะได้เข้าใจและเห็นความสำคัญของเรื่องนี้ตรงกัน

การสิ้นสภาพการจ้างมีกี่แบบ?

           การสิ้นสภาพการจ้างถ้าพูดง่าย ๆ ก็คล้าย ๆ กับการแยกทางของคู่สามีภรรยาแบบทางใครทางมัน หรือเหมือนงานเลี้ยงที่ต้องเลิกราแหละครับ

แล้วมีกี่แบบล่ะ?

ท่านว่ามีอยู่ 3 วิธีคือ

1.      เมื่อนายจ้างบอกเลิกจ้าง หรือบริษัทเป็นผู้บอกเลิกจ้างพนักงานหรือลูกจ้าง ซึ่งอาจจะมีสาเหตุมากมายหลายหลากเช่น

- บริษัทประสบวิกฤติขาดทุน, ขาดสภาพคล่องทางการเงินต้องปิดกิจการ

- พนักงานปฏิบัติงานไม่ดีไม่เป็นที่พอใจตามที่บริษัทต้องการ ทำงานไม่ได้ตาม KPIs

- พนักงานมีปัญหาโรคภัยไข้เจ็บร้ายแรงจนไม่สามารถทำงานได้ตามปกติ

- การเกษียณอายุตามระเบียบของบริษัท

-พนักงานทุจริตลักขโมยทรัพย์สินของบริษัท

-มาสายเป็นนิจลากิจเป็นประจำพฤติกรรมระรานเพื่อน ๆ ไม่รับผิดชอบการงาน

- ฯลฯ

เหตุผลดังที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นนี่แหละครับที่มักจะเป็นสาเหตุที่นายจ้างหรือบริษัทเป็นผู้บอกเลิกจ้างพนักงานหรือลูกจ้างได้

สรุปง่าย ๆ ว่าการสิ้นสุดของสัญญาจ้างเกิดจากทางฝ่ายของนายจ้างหรือบริษัทเป็นผู้บอกเลิกจ้างครับ

2.      เมื่อลูกจ้างบอกเลิกสัญญาจ้าง ก็คือพนักงานยื่นใบลาออกแหละครับ ส่วนสาเหตุของการบอกเลิกการจ้างจากทางฝั่งของลูกจ้างก็เช่น

- ได้งานใหม่

- ไปเรียนต่อ

- ไปประกอบอาชีพส่วนตัว

-หัวหน้าบ้าอำนาจมีวาจาเป็นอาวุธมีดาวพุธเป็นวินาศ

- ฯลฯ

ซึ่งเมื่อลูกจ้างเขียนใบลาออกและระบุวันที่มีผลลาออกวันไหน ก็จะมีผลเมื่อนั้นทันที โดยไม่จำเป็นต้องให้ใครอนุมัติการลาออกแต่อย่างใด

แม้ว่าบางบริษัทอาจจะมีกฎระเบียบบอกไว้ว่าให้พนักงานยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วัน และต้องให้ฝ่ายบริหารอนุมัติการลาออกเสียก่อนจึงจะลาออกได้ก็ตาม

แต่ถ้าจะว่ากันตามกฎหมายแรงงานแล้ว จะถือวันที่ลูกจ้างระบุไว้ในใบลาออกเป็นสำคัญ (แต่ลูกจ้างที่ดีควรจะเขียนใบลาออกวันนี้ให้มีผลวันพรุ่งนี้ไหมล่ะครับ จากกันด้วยดีจะดีกว่าทำแบบนี้ไหมล่ะ ใจเขา-ใจเราครับ)

3.      เมื่อสัญญาจ้างครบกำหนดระยะเวลาตามเงื่อนไขในมาตรา 118  เช่น บริษัท BBB ทำสัญญาจ้างพนักงานเข้าทำงานตั้งแต่วันที่ 1 กันยายน 2566 ถึงวันที่ 31 สิงหาคม 2567 เป็นระยะเวลา 1 ปี โดยมีลักษณะงานที่จ้างเป็นไปตามมาตรา118 เช่นไม่ใช่ธุรกิจปกติของนายจ้าง

เมื่อพนักงานทำงานไปจนถึงวันที่ 31 สิงหาคม 2567 พอวันรุ่งขึ้น (1 กันยายน 2567) ก็ไม่ต้องมาทำงานกับบริษัทอีก โดยที่บริษัทก็ไม่ต้องแจ้งเลิกจ้าง และนายสัมฤทธิ์ก็ไม่ต้องเขียนใบลาออก เพราะการจ้างงานนี้จะสิ้นสุดไปโดยสัญญาจ้างที่ระบุระยะเวลาไว้ดังกล่าว

            อย่างนี้ถือว่าการจ้างงานนี้สิ้นสุดลงด้วยสัญญาที่มีระยะเวลาที่ชัดเจนแน่นอนครับ!

             แต่ปัญหาของการเลิกจ้างนั้นมักจะเกิดจากข้อ 1 เป็นหลักเสียมากกว่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเลิกจ้างแบบไม่มีเหตุผล หรือไม่มีปีมีขลุ่ย

            หรือไม่ได้มีการแจ้งให้พนักงานทราบล่วงหน้า เรียกว่าวันร้ายคืนร้ายก็เรียกพนักงานมารับหนังสือเลิกจ้างแล้วให้เก็บของไปเลยแบบปุ๊บปั๊บรับเคราะห์

            หรือเช้าวันรุ่งขึ้นพนักงานอาจจะมาทำงานตามปกติแต่พอมาถึงหน้าโรงงานก็พบประกาศ “ปิดโรงงาน” อะไรทำนองนี้เสียมากกว่า

                ซึ่งหากนายจ้างหรือบริษัททำแบบนี้ก็จะทำให้ลูกจ้างหรือพนักงาน “ช็อค” ได้ง่าย ๆ จริงไหมครับ โธ่ ก็ไม่มีการบอกกล่าวให้รู้ตัวกันล่วงหน้าเพื่อทำจิตทำใจกันเลยจะให้เขายิ้มอยู่ได้ยังไงล่ะครับ เพราะแต่ละคนก็มีภาระที่จะต้องส่งเสียเลี้ยงดู หรือมีค่าใช้จ่ายต่าง ๆ กันทั้งนั้นนี่ครับ !

               แล้วถ้านายจ้างเลิกจ้างพนักงานโดยที่พนักงานไม่มีความผิดล่ะ ?

             ในกรณีที่นายจ้างหรือบริษัทเลิกจ้างพนักงานที่ไม่ได้กระทำความผิดนั้น ตามพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงานได้คุ้มครองลูกจ้างไว้ตามมาตรา 118 (ไปหาอ่านได้ในกฎหมายแรงงานนะครับ) ขึ้นอยู่กับว่าลูกจ้างทำงานกับบริษัทมากี่ปี ซึ่งสูงสุดคือได้รับค่าชดเชยเท่ากับค่าจ้างอัตราสุดท้าย 400 วัน สำหรับลูกจ้างที่ทำงานมาตั้งแต่ 20 ปีขึ้นไป

            กรณีไหนบ้างที่นายจ้างเลิกจ้างแล้วไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยตามมาตรา 118?

             ก็กรณีที่ลูกจ้างหรือพนักงานกระทำความผิดร้ายแรงเข้าข่ายมาตรา 119 ของกฎหมายแรงงาน

             จากที่ผมแชร์มาทั้งหมดนี้ก็อยากจะให้เห็นว่าการบอกเลิกสัญญาจ้างนั้นจะเกิดขึ้นได้เสมอไม่ว่าจะเป็นการบอกเลิกจากฝั่งนายจ้างหรือฝั่งลูกจ้างก็ตาม เพราะทั้งสองฝ่ายต่างก็มีสิทธิที่จะบอกเลิกสัญญาจ้างซึ่งกันและกันได้เสมอ

            จึงไม่ควรหลงไปยึดติดว่าฉันอยู่กับบริษัทที่มั่นคงแล้วฉันจะมั่นคงตามบริษัทไปด้วย

             แต่ความมั่นคงที่แท้จริงอยู่กับตัวของแต่ละคนที่จะต้องสร้างคุณค่าสั่งสมความรู้ความสามารถพัฒนาตัวเองให้คนอื่น (หรือองค์กรใดก็ตาม) เห็นคุณค่าในตัวของเรามากกว่าการเอาตัวเราไปผูกอยู่กับความมั่นคงขององค์กรโดยไม่พัฒนาคุณค่าในตัวเราให้เพิ่มขึ้นในแต่ละวันที่ผ่านไป

เพราะ “คนที่จำเป็น” คือคนที่องค์กรยังต้องการอยู่เสมอ

            แต่ “คนไม่จำเป็น” สำหรับองค์กรก็มักเป็นคนที่ถูกเลิกจ้างและต้องเดินจากไปในที่สุดแหละครับ

              ในทางกลับกัน “คนที่จำเป็น” ก็จะเป็นฝ่ายเลือกได้ว่าจะอยู่ที่เดิมหรือจะไปที่ใหม่ที่เขายื่นข้อเสนอดี ๆ มาให้ได้เหมือนกันนะครับ

…………………………..

ตำแหน่งสูงจะต้องมีทักษะการสัมภาษณ์สูงตามไปด้วย....จริงหรือ?

             ตามหัวข้อข้างต้นผมขอเล่านิทานสักเรื่องหนึ่งดังนี้ครับ

            บริษัทแห่งหนึ่งต้องการจะรับสมัครในตำแหน่ง “ผู้จัดการฝ่ายบุคคล” โดยตำแหน่งนี้ขึ้นตรงต่อ MD (กรรมการผู้จัดการ) ซึ่ง MD ก็จะต้องเป็นผู้สัมภาษณ์ผู้สมัครงาน

            แน่นอนว่าพื้นความรู้ด้าน HR แกก็จะน้อยเพราะไม่เคยทำงาน HR มาก่อนตรงนี้ก็พอเข้าใจได้

            ในตำแหน่งนี้มีผู้สมัครงานที่บริษัทนัดหมายให้เข้ามาสัมภาษณ์กับ MD 5 คน ๆ ละวัน

            เมื่อถึงเวลานัดหมายในแต่ละวัน MD ก็จะไปสัมภาษณ์ผู้สมัครแต่ละรายโดยใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัสคือไม่เคยเตรียมคำถามใด ๆ มาก่อนล่วงหน้า (Unstructured Interview) 

             แถมไม่เคยอ่านแม้แต่ใบสมัครงานของผู้สมัครแต่ละรายก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์เสียด้วยซ้ำ !

            จินตนาการต่อเอาเองนะครับว่าในระหว่างการสัมภาษณ์นั้นเขาจะพูดอะไรกัน ?

            ตัว MD เองก็ไม่มีพื้นความรู้ด้าน HR มาก่อนแถมยังต้องไปคิดตั้งคำถามเอาเดี๋ยวนั้นในห้องสัมภาษณ์, คำถามสำหรับผู้สมัครงานแต่ละรายก็ไม่เหมือนกัน ฯลฯ 

           อย่างงี้จะเอาอะไรมาเป็นเกณฑ์ตัดสินล่ะครับว่าผู้สมัครงานรายไหนจะมีคุณสมบัติเหมาะกับตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายบุคคลได้ดีที่สุด

            ก็หนีไม่พ้นการใช้ความรู้สึกของ MD ตัดสินใจรับผู้สมัครเข้ามาโดยสัญชาติญาณบอกของวงนูโวอีกเหมือนเดิม (คนรุ่นใหม่ยังรู้จักวงนูโวมั๊ยเนี่ยะ)

            แล้วในที่สุดบริษัทนั้นได้ผู้จัดการฝ่ายบุคคลมาทำงานได้ไม่นานแล้วก็ทำงานไม่ได้อย่างที่ MD ต้องการ (หรือคาดหวังไว้) แล้วผู้จัดการฝ่ายบุคคลคนนั้นก็ลาออกไป หรือไม่ผ่านทดลองงาน แลัวบริษัทก็ต้องมาหาคนใหม่กันอีก

            แล้ว MD ก็ยังคงใช้วิธีการเดิม ๆ ในการสัมภาษณ์แล้วก็จะเกิดปัญหาเดิม ๆ วนเวียนกลับมาเหมือนปรากฎการณ์เดจาวู

             นิทานเรื่องนี้น่าจะทำให้ตอบคำถามตามหัวข้อขัางบนบ้างแล้วนะครับ

              คนที่มีตำแหน่งยิ่งสูงขึ้นไปเรื่อย ๆ ก็ย่อมมีอีโก้เป็นธรรมดา และคิดว่าสิ่งที่เคยทำมาจนเกิดความเคยชินเป็นสิ่งที่ถูกต้องแล้ว

              ฉันสัมภาษณ์ได้ดีแลัว ผู้สมัครนั่นแหละที่เป็นปัญหาทำงานไม่ได้เองต่างหาก

               ตรงนี้ก็คงต้องอยู่ที่ HR ว่าจะกล้า Feedback กับฝ่ายบริหารและจะมีวิธีการ “กล่อม” ให้บรรดาท่านผู้บริหารระดับสูงยอมรับวิธีการสัมภาษณ์แบบ Structured Interview และนำไปใช้ในการสัมภาษณ์ได้แค่ไหน

                เช่นถ้า MD จะต้องมาสัมภาษณ์หาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะจะมาเป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคลของบริษัทนั้น MD ควรจะหาข้อมูลโดยอาจจะนำ JD ของตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายบุคคลมาดูก่อนการสัมภาษณ์ว่าในตำแหน่งนี้ต้องการคนสเป็คแบบไหนจะต้องรับผิดชอบหรือทำงานอะไรบ้าง 

                แล้วในแต่ละงานที่ผู้จัดการฝ่ายบุคคลจะต้องรับผิดชอบนี้น่ะมันมีอะไรเป็นจุดสำคัญหรือมี Key Point อะไรบ้างที่จะใช้สังเกตได้ว่าถ้าผู้สมัครงานคนไหนสามารถจะตอบคำถาม (ที่เตรียมไว้แบบ Structured Interview) ตรงตาม Key Point นี้แหละก็จะเป็นคนที่รู้ในเรื่องนี้จริงและสามารถทำเรื่องนี้ได้จริง

               ตรงนี้ MD ควรจะต้องขอความรู้จากคนที่ทำงานในฝ่าย HR ในบริษัทของท่านเพื่อเตรียมตั้งคำถามเอาไว้ล่วงหน้าก่อนการสัมภาษณ์ก็ได้นะครับ 

               ที่สำคัญคืออย่าคิดว่าการขอความรู้ในเรื่องเนื้องานที่เราไม่รู้จากลูกน้องเป็นเรื่องเสียเหลี่ยมเสียเชิงของหัวหน้า เพียงแค่นี้ก็จะได้เรียนรู้ในเรื่องที่น่าสนใจอีกมากมายเลยนะครับ

                ถ้าผู้สัมภาษณ์ยังไม่รู้เลยว่าในตำแหน่งที่เรากำลังหาคนมาทำงานนั้นจะต้องทำอะไรหรือรับผิดชอบอะไรบ้าง ต้องการคุณสมบัติของผู้ที่จะมาดำรงตำแหน่งเป็นยังไง 

               เวลาที่ผู้สมัครงานตอบคำถามกลับมา เราจะรู้ไหมล่ะครับว่าผู้สมัครงานคนไหนรู้จริงหรือไม่รู้จริง มีคุณสมบัติเหมาะกับตำแหน่งนี้มากน้อยแค่ไหน ถ้ายังเป็นอย่างนี้เราจะคัดเลือกคนที่ใช่ได้ยังไง?

                  จากนิทานที่เล่ามาก็คงต้องตอบคำถามข้างต้นกันได้ตามอัธยาศัยนะครับว่าตำแหน่งสูงจะมีทักษะการสัมภาษณ์สูงตามตำแหน่งไปด้วยนั้นจริงหรือไม่

                                                      ………………………..

คนที่เป็นผู้บริหารจะต้องเป็นกรรมการสัมภาษณ์ได้ทันที

          จะว่าไปแล้วมายาคติในเรื่องแบบนี้ผมถือว่าเป็นจุดเริ่มต้นของมหากาพย์ปัญหาในการบริหารงานบุคคลของทุกองค์กรเลยก็ว่าได้ครับ

            เพราะปัญหาสารพัดของผู้คนในองค์กรในบริษัททั้งหลายนี้น่ะก็มักจะมีสาเหตุมาจากการที่องค์กรไปคัดเลือกเอาคนที่มีคุณสมบัติไม่เหมาะสมไม่ตรงกับงาน เพราะไปใช้ความรู้สึกของคนที่เป็นผู้สัมภาษณ์ไปรับเอาพวกที่มีปัญหาเข้ามาทำงานในองค์กร

            เมื่อผลย่อมมีเหตุนำมาตามหลักอิทัปปัจจยตา พอไปรับเอาคนที่ไม่เหมาะสมและมีปัญหาเข้ามาอยู่ในองค์กรก็เลยทำให้คนพวกนี้ก่อปัญหาออกฤทธิ์ออกเดชทำให้ฝ่ายบริหารต้องมาตามล้างตามเช็ดตามแก้ปัญหากันต่อไปในระยะยาว

            เปรียบเทียบให้เห็นภาพชัดเจนคือ “You are what you eat” นั่นแหละครับ พอไปกินอาหารที่ไม่สะอาดก็ทำให้เกิดอาการอาหารเป็นพิษตามมาต้องไปเสียค่าหมอค่ายารักษากันต่อไป

            ลองกลับมาทบทวนวิธีการตั้งผู้สัมภาษณ์ของแต่ละบริษัทกันดูสักหน่อยดีไหมครับเพื่อจะได้เห็นตัวสาเหตุของปัญหาที่ชัดเจนขึ้น

1.      บริษัทมักจะแต่งตั้งผู้สัมภาษณ์หรือกรรมการสัมภาษณ์ไปโดยตำแหน่ง และมักจะคิดเองเออเอง

ว่าเมื่อบริษัทตั้งให้ใครเป็นผู้สัมภาษณ์แล้วก็น่าจะไปสัมภาษณ์ผู้สมัครงานได้เลยทันที ทั้ง ๆ ผู้สัมภาษณ์ที่ได้รับการแต่งตั้งก็ไม่เคยเรียนรู้หรือได้รับการสอนในเรื่องเทคนิคและวิธีการสัมภาษณ์มาก่อนเลย แหม..ทำยังกะนางฟ้าเสกซินเดอเรลล่าให้กลายเป็นเจ้าหญิง เสกฟักทองให้กลายเป็นราชรถได้ในพริบตาเลยนะครับ

2.      ผู้สัมภาษณ์ก็สัมภาษณ์ไปตามสัญชาติญาณของแต่ละคน เนื่องจากไม่เคยรู้เทคนิควิธีการ

สัมภาษณ์ก็จะทำหน้าที่ของผู้สัมภาษณ์เหมือนเพลงของวงนูโวในอดีตที่ร้องว่า “คนนี้สิมาแรง..สัญชาติญาณบอก....” การสัมภาษณ์ก็จะเป็นเหมือนการพูดคุยไต่ถามสารทุกข์สุกดิบของคนแปลกหน้าระหว่างผู้สมัครงานกับผู้สัมภาษณ์ คุยกันไปเรื่อย ๆ ถ้าสัญชาติญาณหรือเรด้าของผู้สัมภาษณ์บอกว่าผู้สมัครรายนี้ใช่หรือไม่ใช่ก็จะเชื่อสัญชาติญาณบอก

3.      ผู้สัมภาษณ์ไม่เคยเตรียมตัวก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์ เมื่อคนที่เป็นผู้สัมภาษณ์ขาดความพร้อมและ

การเตรียมตัวตามข้อ 2 เนื่องจากไม่เคยได้รับการอบรมเรียนรู้เกี่ยวกับเทคนิคการสัมภาษณ์มาก่อน ผู้สัมภาษณ์ก็จะเข้าไปในห้องสัมภาษณ์แบบ “จับเสือมือเปล่า” ไม่เคยรู้เขารู้แต่เรา ไม่รู้จักและไม่เคยอ่านประวัติผู้สมัครงานก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์ (แต่จะไปนั่งอ่านในห้องสัมภาษณ์แทน) ไม่เคยทบทวนดูว่าในตำแหน่งที่ตัวเองจะต้องไปสัมภาษณ์นั้นต้องการคนที่มีคุณสมบัติยังไงบ้าง ไม่เคยเตรียมคำถามที่จะใช้สัมภาษณ์เอาไว้ล่วงหน้า ฯลฯ

การสัมภาษณ์จึงมีสภาพเหมือนกับการไปพบปะพูดคุยกับคนแปลกหน้าโดยใช้คำถามแบบ “จิตสัมผัส” (หรือภาษาวิชาการเรียกว่า “Unstructured Interview”) คือคิดคำถามเอาเดี๋ยวนั้นไปเรื่อย ๆ ส่วนใหญ่จะเป็นการถามแบบเปะปะ และใช้ความถูกใจถูกชะตากับผู้สมัครงานแต่ละรายเป็นหลัก

ดังนั้นถ้าผู้สมัครงานคนไหนพูดได้ดี มีคารมคมคาย มีโวหารจับใจ มีบุคลิกภาพที่ดูน่าเชื่อถือ หรือมีโปรไฟล์ที่ดูดีก็จะเป็นคนที่มีโอกาสถูกเลือกมากกว่าคนที่ผู้สัมภาษณ์ “รู้สึก” ว่าไม่ชอบ โดยอาจจะลืมคิดไปว่าคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมทำงานได้ดีอาจจะไม่ใช่คนที่พูดเก่งโวหารดี สรุปคือผู้สัมภาษณ์มีโอกาสที่จะใช้ “อคติ” หรือคิดแบบ HALO Effect (พิมพ์คำว่า “HALO EFFECT กับการบริหารงานบุคคล” ในกูเกิ้ลดูนะครับ) เข้ามาร่วมในการคัดเลือกคนเยอะเลยแหละ

            จากวิธีปฏิบัติของทั้งองค์กรและผู้ที่องค์กรได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้สัมภาษณ์ที่ผมบอกมานี้แหละครับ

            ที่เป็นสาเหตุเริ่มต้นของปัญหาในการคัดคนที่ไม่เหมาะสมเข้ามาร่วมงาน ซึ่งจะทำให้เกิดปัญหามหากาพย์ในการบริหารงานบุคคลต่อจากนี้เป็นต้นไป

            มีคำพูดอยู่คำหนึ่งที่ผมเห็นด้วยคือ....

“เมื่อคำถามยังไม่มีคุณภาพ จะไปหวังคำตอบที่มีคุณภาพได้ยังไง”

            และผลก็คือผู้สัมภาษณ์จะไปคัดเลือกผู้สมัครที่ “ใช่” ได้ยังไงล่ะครับ ถ้าผู้สัมภาษณ์ยังมีวิธีการสัมภาษณ์สะเปะสะปะอยู่อย่างนี้ ?

วิธีแก้ปัญหาในเรื่องนี้

1.      HR จำเป็นจะต้องสอนเทคนิคการสัมภาษณ์ที่ถูกต้องให้กับ Line Manager ที่ได้รับการมอบหมายให้เป็นผู้สัมภาษณ์ โดย HR อาจจะเป็นผู้สอนด้วยตัวเองหรือเชิญคนภายนอกมาสอนเพื่อให้ผู้สัมภาษณ์เข้าใจบทบาทหน้าที่ หลักในการสังเกตภาษากายผู้สมัครงาน การสังเกตเรื่องราวของผู้สมัครจากใบสมัครงานก่อนการเข้าห้องสัมภาษณ์ การเตรียมตั้งคำถามล่วงหน้าก่อนเข้าไปมรห้องสัมภาษณ์

2.      หากหน่วยงานใดจำเป็นจะต้องมีการทดสอบข้อเขียนหรือปฏิบัติสำหรับผู้สมัครงานก็ควรมีการออกแบบทดสอบให้ตรงกับคุณลักษณะที่ตำแหน่งงานนั้น ๆ ต้องการ ไม่ควรออกข้อสอบแบบครอบจักรวาลที่ไม่เกี่ยวกับตำแหน่งงานที่ต้องการรับสมัคร และแบบทดสอบควรออกโดยหน่วยงานที่ต้องการจะรับผู้สมัครเข้ามาทำงาน ไม่ควรออกโดย HR เพราะ HR ไม่รู้รายละเอียดทั้งหมดของทุกตำแหน่งงานหรอกครับ

การเตรียมตั้งคำถามก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์ก็เช่นเดียวกัน ผู้สัมภาษณ์ควรจะต้องเตรียมคำถามตาม Competency (ในกรณีที่มีระบบ Competency แล้ว) หรือเตรียมคำถามตาม JD (Job Description) กรณีที่ยังไม่มีระบบ Competency ก็สามารถเตรียมคำถามตาม JD ได้ 

1.      นำคำถามที่เตรียมไว้ (ตามตัวอย่างข้างต้น) ไปสัมภาษณ์ผู้สมัครงานในตำแหน่งงานนี้ทุกคนโดยใช้เกณฑ์ในการให้คะแนนแบบเดียวกัน ถ้าผู้สมัครคนไหนสามารถตอบคำถามได้คะแนนรวมสูงสุดผู้สมัครคนนั้น ๆ ก็น่าจะเป็นคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งนี้มากที่สุด

2.      ติดตามผลการสัมภาษณ์ของผู้สัมภาษณ์แต่ละคนว่าผู้สัมภาษณ์คนใดที่ยังสัมภาษณ์และตัดสินใจรับคนที่ไม่เหมาะสมหรือมีปัญหาเข้ามาอีกมากขึ้นหรือลดน้อยลงแค่ไหน ตรงนี้ไม่ได้หมายความว่าจะติดตามผลเพื่อนำมาลงโทษผู้สัมภาษณ์นะครับ แต่ติดตามผลการสัมภาษณ์เพื่อนำมาเป็นสถิติและใช้สำหรับ Feedback ในการปรับปรุงตัวผู้สัมภาษณ์ให้แก้ไขจุดบกพร่องเพื่อให้สามารถคัดเลือกคนที่เหมาะสมได้ดียิ่งขึ้น

       ลองนำแนวทางที่ผมบอกมานี้ไปปรับใช้ดูนะครับ ผมเชื่อว่าองค์กรของท่านจะได้คัดเลือกคนที่“ใช่” และมีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งงานด้วยหลักของเหตุและผลมีข้อมูลและข้อเท็จจริงมากกว่าการคัดเลือกคนเข้ามาโดยการใช้ความรู้สึกหรือใช้มายาคติที่ผิด ๆ แล้วก็ทำให้ได้คนที่ไม่เหมาะสมเข้ามาทำงานแล้วก็ต้องมาตามแก้ปัญหาตามล้างตามเช็ดกันวนเวียนซ้ำซากไม่จบสิ้นน่ะครับ

                                                          .................................

ค่าชดเชยกรณีเลิกจ้างคำนวณกันถูกต้องแล้วหรือยัง?

           นายกิจ (นามสมมุติ) อายุงาน 12 ปี เงินเดือนปัจจุบันก่อนถูกเลิกจ้างคือ 42,000 บาท ได้รับค่าอาหารเดือนละ 1,500 บาท (ได้รับค่าอาหารเท่ากันทุกเดือนไม่ว่าจะเป็นวันหยุดหรือไม่ก็ตาม) ได้รับค่าน้ำมันเหมาจ่ายเดือนละ 8,000 บาท เข้า Payroll โดยไม่ต้องนำใบเสร็จมาให้บริษัท

ถ้าหากบริษัทเลิกจัาง นายกิจจะได้รับค่าชดเชยเท่าไหร่ครับ?

ใครคำนวณค่าชดเชยได้ 420,000 บาทบ้าง?

ผิดครับ ❌

คำตอบที่ถูกคือ 515,000 บาทครับ ✅

ตัวตั้งจะต้องเป็น “ค่าจ้าง” ไม่ใช่ “เงินเดือน” นะครับ

เพราะในกฎหมายแรงงานไม่มีคำว่าเงินเดือน มีแต่คำว่า "ค่าจ้าง" ตามมาตร 5 

โดยมาตรา 118 ให้ใช้ค่าจ้างอัตราสุดท้ายเป็นฐานในการคำนวณ แล้วหาร 30 (กฎหมายแรงงานกำหนดให้ 1 เดือนมี 30 วัน) จะได้เป็นค่าจ้างต่อวัน แล้วคูณ 300 เพราะนายกิจมีอายุงาน 10 ปีไม่เกิน 20 ปี จะได้รับค่าชดเชย=ค่าจ้างอัตราสุดท้าย 300 วัน

ค่าจ้าง = 42,000+1,500+8,000 = 51,500 บาท

51,500 หาร 30 = 1,716.66 บาทต่อวัน

ค่าชดเชย = 1,716.66 คูณ 300 = 515,000 บาท

จากตัวอย่างนี้จะเห็นว่ามีการคำนวณค่าชดเชยผิดไปถึง 95,000 บาท และตรงนี้จะกลายเป็นจุดเริ่มต้นของดราม่าในเวลาถัดไป

รู้อย่างงี้แล้วบริษัท (โดยเฉพาะ HR) จะต้องเป็นมืออาชีพที่จะต้องรู้ว่าในบริษัทของเรามีสารพัดค่าอะไรที่เป็น “ค่าจ้าง” บ้าง จะได้ลดปัญหาลงครับ

ปล.ตามกฎหมายแรงงานไม่ได้กำหนดให้มีการแบ่งจ่ายค่าชดเชยเป็นงวด ๆ และควรจ่ายให้ในวันแจ้งเลิกจ้างโดยมีหลักฐานการเซ็นรับเงินต่าง ๆ ให้ครบถ้วนนะครับ