วิวัฒนาการของการประเมินผลงาน
เมื่อพูดถึงการประเมินผลการปฏิบัติงานย้อนกลับไปในอดีตก็จะพบว่ามีการใช้แบบฟอร์มเพื่อการประเมินผลงานในยุคแรก
ๆ คือแบบประเมินแบบจิตสัมผัส หรือเรียกเป็นภาษาฝรั่งให้ดูดีมีชาติตระกูลคือ
Graphic Rating Scale หรือเรียกสั้น ๆ ว่า Rating
Scale
ลักษณะของแบบประเมินผลงานประเภทนี้จะมีการกำหนดหัวข้อหรือปัจจัยในการประเมินขึ้นมาสัก
10-20 ตัวแล้วก็กำหนดให้มีเกรด 4-5 เกรดเพื่อให้หัวหน้าประเมินลูกน้องว่าแต่ละหัวข้อทำงานมีผลเป็นยังไง
ตามตัวอย่างด้านล่าง
และที่สำคัญที่สุดคือช่อง “สรุปผลการประเมินโดยรวม”
ว่าลูกน้องควรจะได้เกรดอะไร แล้วก็ใช้ผล (หรือเกรด)
ตัวนี้แหละครับไปเป็นข้อมูลประกอบการขึ้นเงินเดือนประจำปี,
การปรับเงินเดือนกรณีพิเศษ, การปรับเงินเดือนเมื่อ Promote หรือแม้แต่ใช้เป็นข้อมูลในการจ่ายโบนัสตามผลงาน
หัวหน้าจะใช้เวลาในการประเมินลูกน้องด้วยแบบฟอร์มนี้ผมว่าไม่น่าจะเกิน
3 นาทีต่อการประเมินลูกน้อง 1 คนเพราะหัวหน้ามักมีบทสรุปในใจอยู่แล้วว่าลูกน้องคนไหนหรือใครควรจะได้เกรดโดยสรุปช่องสุดท้ายคืออะไร
แฟร์ไหมครับที่ลูกน้องทำงานมาตลอดทั้งปีแต่ถูกหัวหน้าประเมินผลงานทั้งปีจบภายใน
2-3
นาที ?
แถมยังมีปัญหาตามต่อมาคือเมื่อหัวหน้าต้องแจ้งผลการปฏิบัติงานก็ไม่รู้ว่าจะเอาอะไรไปแจ้ง
เพราะหัวข้อที่ประเมินไม่มีอะไรที่บ่งบอกตัวเนื้องานที่ชัดเจน
ก็จะทำให้ยิ่งเกิดปัญหาเพราะพอหัวหน้าแจ้งผลการประเมิน (Feedback) แล้วลูกน้องไม่ยอมรับ
ยังไงก็ตามก็ยังมีการใช้แบบประเมินจิตสัมผัสนี้มาเรื่อย
ๆ จนในปีค.ศ.1954
(พ.ศ.2497) ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Dr.Peter
F. Drucker) ปรมาจารย์ด้านการจัดการได้เสนอวิธีการประเมินผลงานในยุคใหม่
(ในสมัยนั้น) ที่เรียกว่า MBO (Management by Objectives)
ตามตัวอย่าง
(บางส่วน) ด้านล่างนี้
โดยมีหลักการที่สำคัญของ MBO คือ
1. กำหนดเป้าหมายของงานให้ชัดเจนว่าหัวหน้าต้องการจะให้ลูกน้องทำงานที่สำคัญอะไรบ้าง
2. หัวหน้ากับลูกน้องตกลงเป้าหมาย, วิธีการ, กรอบเวลา, การวัดผล ฯลฯ ให้เข้าใจตรงกัน
3. ลูกน้องปฏิบัติงานไปเป้าหมายตามที่ตกลงกัน
4. หัวหน้าตรวจสอบและติดตามผลการปฏิบัติงานของลูกน้องเป็นระยะต่อเนื่อง
5. มีการสอนงาน ให้คำปรึกษา แก้ไขปัญหาร่วมกัน
6. มีระบบรางวัลรองรับตามผลงานที่ทำได้
จะเห็นได้ว่าแนวทางหลัก
ๆ ของ MBO
จะเป็นวิธีการประเมินผลงานที่ Make Sense และดีกว่าวิธีการประเมินแบบจิตสัมผัสในยุคแรก
ๆ
เพราะมีการนำตัวเนื้องานมาคุยกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องให้เข้าใจตรงกันตั้งแต่ก่อนจะเริ่มทำงาน
เพื่อให้งานนั้นบรรลุเป้าหมาย (หรือวัตถุประสงค์) ที่หัวหน้าต้องการ
ซึ่งแนวทางหรือหลักการนี้แหละครับที่ถูกนำมาคิดต่อยอดและถูกนำมาดัดแปลงพัฒนาให้เป็นการประเมินผลงานในยุคต่อมาให้กลายร่างเป็น
Balanced
Scorecard (BSC) ในปีค.ศ.1992 (พ.ศ.2535)
โดย David Norton กับ Robert Kaplan และนำมาใช้ในองค์กรต่าง ๆ จริงในปีพ.ศ.2539
BSC ถูกนำเข้ามาในเมืองไทยเมื่อต้นปีพ.ศ.2540 ซึ่งในสมัยนั้นฮือฮากันมากว่าเป็นการประเมินผลแบบใหม่ ผมก็ยังไปฟัง Kaplan
มาบรรยายที่โรงแรมใหญ่แห่งหนึ่งในกรุงเทพ
และก็ยังเคยคิดว่าเป็นเรื่องใหม่ในตอนนั้นเลยครับ
แต่พอเริ่มนำระบบ BSC มาใช้จริงในองค์กรที่ผมทำงานอยู่ก็ทำให้ความคิดเปลี่ยนไป
และพบว่า BSC ก็ไม่ใช่เรื่องใหม่อะไรเลย
และคิดว่าแนวทางของ
BSC นี้ก็ยังคงได้รับอิทธิพลมาจาก MBO ของ Peter
Drucker เป็นหลักแหละครับ โดยแต่งหน้าทาปากต่อเติมเสริมเรื่องของ Strategy
Map แบบ 4 มุมมอง (Perspective) คือด้านการเงิน, ลูกค้า, กระบวนการภายใน, การพัฒนาคน เพิ่มเข้าไป
แล้วก็ใส่ตัวชี้วัดหรือที่วันนี้เราคุ้นเคยกันดีว่า
KPIs
(Key Performance Indicators) เข้าไป (ซึ่ง MBO ก็ต้องมีตัวชี้วัดทำนองเดียวกันมาก่อนหน้านี้แล้วนะครับ)
แล้วหลายองค์กร
(รวมทั้งบริษัทที่ผมดูแลงาน HR อยู่ในขณะนั้น) ก็นำเจ้า BSC ที่คิดว่าเป็นของใหม่เข้ามาใช้แทนการประเมินผลงานแบบเดิม
(คือการประเมินแบบจิตสัมผัส)
ในยุคหลังปีพ.ศ.2540 เป็นต้นมาผมว่าใครเป็นวิทยากรด้านการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบ BSC
ก็จะขายดี มีคิวรับนิมนต์ไปสอนตามบริษัทองค์กรต่าง ๆ กันแน่นเอี้ยด
แต่เมื่อนำสิ่งที่เรียนรู้จากห้องเรียนไปสู่การปฏิบัติจริงก็เริ่มเกิดปัญหาที่หน้างาน
ก็จะพบปัญหาว่าตอนเรียนในห้องเรียนวิทยากรก็ยกตัวอย่างวิธีการทำแผนกลยุทธ์ตั้งแต่ระดับองค์กร,
ระดับหน่วยงาน, ระดับตัวบุคคล มีตัวอย่างการกำหนดตัวชี้วัดให้ดู
แต่เวลาเอาความรู้กลับไปใช้จริงก็เจอปัญหาพื้นฐานคือผู้เรียนเอาไปใช้ตามความเข้าใจของตัวเองเพราะลักษณะของงานในหน่วยงานไม่ได้ตรงกับตัวอย่างในห้องเรียนซะทีเดียวนัก
หรือหลายคนก็ไม่เข้าใจตั้งแต่ในห้องอบรมแล้ว พอเอาไปใช้จริงที่หน้างานก็ทำไปตามความเข้าใจที่ตัวเองคิดว่าใช่
เช่นการทำ Strategy Map ที่พยายามจะโยงเส้นโน้นเส้นนี้ให้มันคล้องจองกัน
ทั้งโดยขาดความเข้าใจหรือความเข้าใจผิดตอนเข้าอบรมก็ตาม
ทั้ง ๆ ที่เรื่องเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นนั้น
หลายครั้งมันก็ไม่เกี่ยวกันเลยแต่ก็พยายามจะโยงเส้นให้ได้ ก็เลยทำให้สับสนกับทั้งหัวหน้าและลูกน้องเวลานำแผนกลยุทธ์พวกนี้มากำหนด
4 มุมมอง (Perspectives) และนำมากำหนด KPIs ให้กับลูกน้อง
ทำให้กลายเป็นการเพิ่มงานเพิ่มความงงแถมยังเพิ่มงานเอกสารแบบงานธุรการที่ต้องเก็บข้อมูลสะสม
(แม้จะทำเรื่องพวกนี้ใน Excel
ก็ตาม)
หลายครั้งจะพบว่าตัวชี้วัด
(KPIs)
ก็ไม่เกี่ยวข้องกับการวัดผลงานที่สำคัญจริง ๆ ของตัวลูกน้อง (แถมไม่เกี่ยวกับแผนกลยุทธ์เสียด้วยซ้ำ)
แต่หัวหน้ากำหนด KPIs แบบตามความเข้าใจของตัวเองบ้าง ไป Search
หาเอาในกูเกิ้ลบ้าง แล้วก็เอา KPIs เหล่านั้นมากำหนดให้ลูกน้อง
หลายแห่งก็ไม่เคยมีการประชุม
Business
Plan ร่วมกับระหว่างหน่วยงานให้มีความเข้าใจเรื่องกลยุทธ์และตัววัดผลให้สอดคล้องกัน
และดูว่าตัวกลยุทธ์ตลอดจนตัวชี้วัดขัดแย้งกันเองระหว่างหน่วยงานหรือไม่
คือขอเพียงแค่ให้มี
KPI ของลูกน้องตามนโยบายที่เบื้องบนสั่งมาก็พอ
แต่จะเป็นตัววัดที่สำคัญหรือไม่ยังไงก็เป็นเรื่องภายในของแผนกเราเองก็ดำน้ำด้นสดกันไป
หัวหน้าหลายคนก็ไม่เคยมีการพูดคุยตกลงเรื่องงานเรื่องเป้าหมายเรื่อง
KPIs กับลูกน้องให้รู้ก่อนล่วงหน้า
แต่พอถึงเวลาก็ประเมินไปตามที่หัวหน้ากำหนดหัวข้อขึ้นมาเองก็มี
แล้วก็นำผลจากการประเมินแบบนี้ไปใช้ประกอบการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือประกอบการจ่ายโบนัสในที่สุด
ก็จะทำให้เกิดปัญหาในการเชื่อมโยงระหว่างการประเมินผลงานกับการนำผลไปใช้เพื่อขึ้นเงินเดือนประจำปีตามมา
เพราะหลายองค์กรมุ่งแต่ขั้นตอนกระบวนการวิธีการในเรื่องของการประเมินผลโดยใช้ตัวชี้วัด
(KPI)
เป็นหลัก คือให้น้ำหนักในการเรียนรู้ไปที่ระบบการประเมินผลงานมาก
มีการจัดฝึกอบรมพนักงานทุกระดับโดยพยายามจะให้พนักงานรู้หลักและวิธีการประเมินผลโดยใช้ตัวชี้วัดว่าจะต้องทำยังไง
โดยอาจลืมไปว่าพื้นฐานในการเรียนรู้เรื่องเหล่านี้ของแต่ละคนไม่เท่ากัน
การตีความและการนำไปใช้จริงที่หน้างานจึงแตกต่างกัน
พอจัดฝึกอบรมเสร็จผู้บริหารก็สั่งให้แต่ละฝ่ายไปทำ
KPI มาแล้วก็ไม่ได้ติดตามผลอย่างจริงจังว่าใช่หรือไม่ใช่ ถูกหรือผิด หรือมี KPI
ของแต่ละหน่วยงานขัดแย้งกันเองหรือไม่
ผลที่ตามมาก็คือดราม่า
KPI อย่างที่บอกไปข้างต้นครับ
นอกจากนี้หลายองค์กรก็ไม่ได้ให้ความรู้กับผู้บริหารและพนักงานเกี่ยวกับการเชื่อมโยงผลที่ได้จากการกำหนด
KPI เพื่อนำไปใช้ในระบบรางวัล (Rewards) เช่น
นำไปใช้เพื่อการขึ้นเงินเดือนประจำปี, ปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ,
ปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง, ให้โบนัส ฯลฯ ว่าจะเชื่อมโยงกันยังไง
หลายองค์กรกำหนดหน้าที่ของแต่ละฝ่ายโดยให้หัวหน้าไปตั้ง
KPIs ให้ลูกน้อง
(แถมไม่แจ้งลูกน้องให้เข้าใจตรงกันตั้งแต่ต้นงวดด้วยซ้ำว่าจะประเมินอะไรลูกน้องบ้าง
หรือตั้ง KPIs แบบงาน Routine ให้ลูกน้องตามนายสั่ง)
พอถึงรอบการประเมินก็ส่งผลประเมินตาม
KPI ที่อุปโลกน์ขึ้นมาไปที่ HR (ผมเคยพบว่าผลประเมินได้ A
หรือ B แทบทั้งแผนกคือพนักงานทำได้เกินกว่าเป้าที่กำหนดเพราะหัวหน้ากำหนด
KPI แบบพื้น ๆ)แล้วก็ให้ HR ทำหน้าที่หยอดเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนตามผลประเมิน
ซึ่งก็จะทำให้เกินงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี
ในขณะที่เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยก็ประมาณ
5% มาตั้งแต่สมัยหลังต้มยำกุ้ง (พ.ศ.2540) แล้วครับ
(ก่อนเกิดวิกฤติต้มยำกุ้งเรามีอัตราการขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยประมาณ 10%
ครับ พอหลังจากเกิดวิกฤติดังกล่าวก็เหลือ 5% มาโดยตลอด)
อย่างนี้ท่านว่าแฟร์ไหมครับ
?
แม้จะมีแนวคิดเรื่องของการบริหารผลการปฏิบัติงาน
หรือ Performance
Management System (PMS) เข้ามาช่วยจัดระบบตัวชี้วัด
โดยมีวัตถุประสงค์ทำนองนี้
1.
พนักงานจะได้เข้าใจเป้าหมายในการทำงานของตัวเองว่าจะต้องทำอะไรบ้างให้ชัดเจนตรงกับที่หัวหน้าต้องการ
2.
ทำให้พนักงานเกิดการพัฒนาการทำงานให้ดียิ่งขึ้นและกระตุ้นให้เกิดการปรับปรุงตนเองอย่างต่อเนื่อง
และนำผลไปใช้เพื่อการพัฒนาความก้าวหน้าในงาน (เอาไปทำ Career
Development)
3.
ทำให้ลดปัญหาการทำงานในทีมงานลงเพราะรู้ว่างานไหนใครรับผิดชอบและทำให้เกิดการสื่อสารและ
Feedback ที่ดีในหน่วยงานและองค์กร
4.
เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร
และองค์กรก็จะบรรลุเป้าหมายตามวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่วางไว้
5.
นำผลไปใช้เพื่อสร้างระบบรางวัล (Rewards) ที่เหมาะสมกับผลงานของพนักงาน
ดูวัตถุประสงค์ 4 ข้อแรกเหมือนจะดีใช่ไหมครับ
?
แต่มาตกม้าตายข้อ
5 คือการสร้างระบบรางวัลรองรับที่เหมาะสมกับความเหนื่อยยากนี่แหละครับ
หลายองค์กรไม่ได้วางระบบการบริหารค่าตอบแทน
(Compensation
Management) อย่างเหมาะสมกับการที่พนักงานถูกยัดเยียด KPI ที่ยาก ๆ ตามแต่หัวหน้าจะกำหนดมาให้
แต่พอทำได้ตาม KPI กลับได้ขึ้นเงินเดือนหรือได้โบนัสแทบไม่ต่างอะไรกับเพื่อนที่ทำไม่ได้ตาม
KPI
หรือพอปีนี้ได้รับ KPI ที่โหดมาก
ๆ จากหัวหน้าแต่ลูกน้องก็กัดฟันทำจนดีกว่าเป้าหมายที่คุยกัน
แต่พอมาเปิดดู Pay slip ตอนขึ้นเงินเดือนประจำปี
กลับพบว่าได้รับการขึ้นเงินเดือนหรือได้รับโบนัสมากกว่าเพื่อนที่ทำงานแค่เพียงผ่าน
KPI เพียงน้อยนิด
สัจธรรม
“เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่ ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” ก็มาทันที
หรือเกิดปัญหาทำงานแทบตายแต่ได้ขึ้นเงินเดือน
5% กว่า ๆ ในขณะที่เปอร์เซ็นต์การขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ (ตั้งแต่ปี 2550-2567)
เฉลี่ยปีละ 8% ทั้ง ๆ ที่ไม่ต้องมี KPI
สักตัวเดียว !!
หรือบางทีปีนี้ทำงานได้ทะลุเป้าทะลุ
KPI แต่ปีหน้าก็มายื่นใบลาออกกับหัวหน้าเพราะที่ผ่านมาคือฟางเส้นสุดท้ายบนหลังลา
รับอะไรที่มากกว่านี้ไปไม่ไหวอีกแล้ว
ที่พูดมานี้ไม่ได้แปลว่าผมจะบอกว่าต้องมาปรับเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนประจำปีให้มากกว่า
5%
หรือจะบอกว่า MBO BSC KPI PMS ไม่ดีนะครับ
แต่อยากจะบอกว่านี่คือความสำคัญของการบริหารค่าจ้างเงินเดือนที่องค์กรต้องนำมาพิจารณาและให้ความสำคัญพอ
ๆ กับระบบการประเมินผลงาน (ไม่ว่าจะเรียก PMS KPI OKR หรืออะไรก็ตาม)
เป็นเรื่องปกติของมนุษย์เงินเดือนส่วนใหญ่ที่ต้องคิดว่าเมื่อฉันทำงานให้องค์กรอย่างเต็มที่แล้ว
ฉันจะได้รับอะไรตอบแทนที่สมน้ำสมเนื้อหรือไม่
จึงไม่ควรมุ่งไปที่ตัวระบบหรือเทคนิคการประเมินจนมองข้ามความสำคัญของระบบค่าตอบแทนครับ
และสิ่งที่เกิดขึ้นในเวลาต่อมาก็คือเริ่มมีการโทษว่าปัญหาเหล่านี้ก็เป็นเพราะ
KPIs
นั่นแหละ !!
เป็นตลกร้ายเรื่องหนึ่งนะครับที่ปัญหาเกิดที่ตัวคนแต่กลับไปโทษระบบว่าไม่ดีซะงั้น
คันหัวแต่ไปเกาหลัง
หลายที่หลายแห่งที่เจอปัญหาอย่างที่ผมเล่ามาข้างต้นหนัก
ๆ เข้าก็เลยไปบอกว่าเป็นที่ระบบ KPI นั่นแหละ
พอโทษระบบเสร็จแล้วก็เลยบอกว่างั้นฉันขอเปลี่ยนระบบจาก
KPI เป็น OKR (Objective and Key Result) ก็แล้วกัน
แล้วก็ลงทุนจ้างวิทยากรมาสอน
จ้างที่ปรึกษามาทำระบบ OKR
ให้เสียเงินเข้าไปอีก
แต่หัวหน้าที่ไม่เข้าใจวิธีการปฏิบัติก็ยังทำตัวเหมือนเดิม
เรียนรู้ OKR
ไปแล้วก็ยังทำแบบเดิม
แถมหลายแห่งก็เอา OKR ไปผูกกับการขึ้นเงินเดือนเหมือนเดิม
อย่างนี้ท่านคิดว่าจะแก้ปัญหาในเรื่องความเชื่อมโยงของระบบการประเมินผลงานกับระบบบริหารค่าตอบแทนได้ไหมล่ะครับ
แล้วควรทำยังไงดี ?
รอตอนต่อไปครับ....
