คุยเฟื่องเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงาน ตอน วิวัฒนาการของการประเมินผลงาน

 วิวัฒนาการของการประเมินผลงาน

            เมื่อพูดถึงการประเมินผลการปฏิบัติงานย้อนกลับไปในอดีตก็จะพบว่ามีการใช้แบบฟอร์มเพื่อการประเมินผลงานในยุคแรก ๆ คือแบบประเมินแบบจิตสัมผัส หรือเรียกเป็นภาษาฝรั่งให้ดูดีมีชาติตระกูลคือ Graphic Rating Scale หรือเรียกสั้น ๆ ว่า Rating Scale

            ลักษณะของแบบประเมินผลงานประเภทนี้จะมีการกำหนดหัวข้อหรือปัจจัยในการประเมินขึ้นมาสัก 10-20 ตัวแล้วก็กำหนดให้มีเกรด 4-5 เกรดเพื่อให้หัวหน้าประเมินลูกน้องว่าแต่ละหัวข้อทำงานมีผลเป็นยังไง

            ตามตัวอย่างด้านล่าง

            และที่สำคัญที่สุดคือช่อง “สรุปผลการประเมินโดยรวม” ว่าลูกน้องควรจะได้เกรดอะไร แล้วก็ใช้ผล (หรือเกรด) ตัวนี้แหละครับไปเป็นข้อมูลประกอบการขึ้นเงินเดือนประจำปี, การปรับเงินเดือนกรณีพิเศษ, การปรับเงินเดือนเมื่อ Promote หรือแม้แต่ใช้เป็นข้อมูลในการจ่ายโบนัสตามผลงาน

            หัวหน้าจะใช้เวลาในการประเมินลูกน้องด้วยแบบฟอร์มนี้ผมว่าไม่น่าจะเกิน 3 นาทีต่อการประเมินลูกน้อง 1 คนเพราะหัวหน้ามักมีบทสรุปในใจอยู่แล้วว่าลูกน้องคนไหนหรือใครควรจะได้เกรดโดยสรุปช่องสุดท้ายคืออะไร

          แฟร์ไหมครับที่ลูกน้องทำงานมาตลอดทั้งปีแต่ถูกหัวหน้าประเมินผลงานทั้งปีจบภายใน 2-3 นาที ?

            แถมยังมีปัญหาตามต่อมาคือเมื่อหัวหน้าต้องแจ้งผลการปฏิบัติงานก็ไม่รู้ว่าจะเอาอะไรไปแจ้ง เพราะหัวข้อที่ประเมินไม่มีอะไรที่บ่งบอกตัวเนื้องานที่ชัดเจน ก็จะทำให้ยิ่งเกิดปัญหาเพราะพอหัวหน้าแจ้งผลการประเมิน (Feedback) แล้วลูกน้องไม่ยอมรับ

          ยังไงก็ตามก็ยังมีการใช้แบบประเมินจิตสัมผัสนี้มาเรื่อย ๆ จนในปีค.ศ.1954 (พ.ศ.2497) ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Dr.Peter F. Drucker) ปรมาจารย์ด้านการจัดการได้เสนอวิธีการประเมินผลงานในยุคใหม่ (ในสมัยนั้น) ที่เรียกว่า MBO (Management by Objectives)

            ตามตัวอย่าง (บางส่วน) ด้านล่างนี้

                โดยมีหลักการที่สำคัญของ MBO คือ

1.      กำหนดเป้าหมายของงานให้ชัดเจนว่าหัวหน้าต้องการจะให้ลูกน้องทำงานที่สำคัญอะไรบ้าง

2.      หัวหน้ากับลูกน้องตกลงเป้าหมาย, วิธีการ, กรอบเวลา, การวัดผล ฯลฯ ให้เข้าใจตรงกัน

3.      ลูกน้องปฏิบัติงานไปเป้าหมายตามที่ตกลงกัน

4.      หัวหน้าตรวจสอบและติดตามผลการปฏิบัติงานของลูกน้องเป็นระยะต่อเนื่อง

5.      มีการสอนงาน ให้คำปรึกษา แก้ไขปัญหาร่วมกัน

6.      มีระบบรางวัลรองรับตามผลงานที่ทำได้

จะเห็นได้ว่าแนวทางหลัก ๆ ของ MBO จะเป็นวิธีการประเมินผลงานที่ Make Sense และดีกว่าวิธีการประเมินแบบจิตสัมผัสในยุคแรก ๆ เพราะมีการนำตัวเนื้องานมาคุยกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องให้เข้าใจตรงกันตั้งแต่ก่อนจะเริ่มทำงาน เพื่อให้งานนั้นบรรลุเป้าหมาย (หรือวัตถุประสงค์) ที่หัวหน้าต้องการ

ซึ่งแนวทางหรือหลักการนี้แหละครับที่ถูกนำมาคิดต่อยอดและถูกนำมาดัดแปลงพัฒนาให้เป็นการประเมินผลงานในยุคต่อมาให้กลายร่างเป็น Balanced Scorecard (BSC) ในปีค.ศ.1992 (พ.ศ.2535) โดย David Norton กับ Robert Kaplan และนำมาใช้ในองค์กรต่าง ๆ จริงในปีพ.ศ.2539

BSC ถูกนำเข้ามาในเมืองไทยเมื่อต้นปีพ.ศ.2540 ซึ่งในสมัยนั้นฮือฮากันมากว่าเป็นการประเมินผลแบบใหม่ ผมก็ยังไปฟัง Kaplan มาบรรยายที่โรงแรมใหญ่แห่งหนึ่งในกรุงเทพ และก็ยังเคยคิดว่าเป็นเรื่องใหม่ในตอนนั้นเลยครับ

แต่พอเริ่มนำระบบ BSC มาใช้จริงในองค์กรที่ผมทำงานอยู่ก็ทำให้ความคิดเปลี่ยนไป และพบว่า BSC ก็ไม่ใช่เรื่องใหม่อะไรเลย

และคิดว่าแนวทางของ BSC นี้ก็ยังคงได้รับอิทธิพลมาจาก MBO ของ Peter Drucker เป็นหลักแหละครับ โดยแต่งหน้าทาปากต่อเติมเสริมเรื่องของ Strategy Map แบบ 4 มุมมอง (Perspective) คือด้านการเงิน, ลูกค้า, กระบวนการภายใน, การพัฒนาคน เพิ่มเข้าไป

แล้วก็ใส่ตัวชี้วัดหรือที่วันนี้เราคุ้นเคยกันดีว่า KPIs (Key Performance Indicators) เข้าไป (ซึ่ง MBO ก็ต้องมีตัวชี้วัดทำนองเดียวกันมาก่อนหน้านี้แล้วนะครับ)

แล้วหลายองค์กร (รวมทั้งบริษัทที่ผมดูแลงาน HR อยู่ในขณะนั้น) ก็นำเจ้า BSC ที่คิดว่าเป็นของใหม่เข้ามาใช้แทนการประเมินผลงานแบบเดิม (คือการประเมินแบบจิตสัมผัส)

ในยุคหลังปีพ.ศ.2540 เป็นต้นมาผมว่าใครเป็นวิทยากรด้านการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบ BSC ก็จะขายดี มีคิวรับนิมนต์ไปสอนตามบริษัทองค์กรต่าง ๆ กันแน่นเอี้ยด

แต่เมื่อนำสิ่งที่เรียนรู้จากห้องเรียนไปสู่การปฏิบัติจริงก็เริ่มเกิดปัญหาที่หน้างาน

ก็จะพบปัญหาว่าตอนเรียนในห้องเรียนวิทยากรก็ยกตัวอย่างวิธีการทำแผนกลยุทธ์ตั้งแต่ระดับองค์กร, ระดับหน่วยงาน, ระดับตัวบุคคล มีตัวอย่างการกำหนดตัวชี้วัดให้ดู

แต่เวลาเอาความรู้กลับไปใช้จริงก็เจอปัญหาพื้นฐานคือผู้เรียนเอาไปใช้ตามความเข้าใจของตัวเองเพราะลักษณะของงานในหน่วยงานไม่ได้ตรงกับตัวอย่างในห้องเรียนซะทีเดียวนัก หรือหลายคนก็ไม่เข้าใจตั้งแต่ในห้องอบรมแล้ว พอเอาไปใช้จริงที่หน้างานก็ทำไปตามความเข้าใจที่ตัวเองคิดว่าใช่

เช่นการทำ Strategy Map ที่พยายามจะโยงเส้นโน้นเส้นนี้ให้มันคล้องจองกัน ทั้งโดยขาดความเข้าใจหรือความเข้าใจผิดตอนเข้าอบรมก็ตาม

ทั้ง ๆ ที่เรื่องเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นนั้น หลายครั้งมันก็ไม่เกี่ยวกันเลยแต่ก็พยายามจะโยงเส้นให้ได้ ก็เลยทำให้สับสนกับทั้งหัวหน้าและลูกน้องเวลานำแผนกลยุทธ์พวกนี้มากำหนด 4 มุมมอง (Perspectives) และนำมากำหนด KPIs ให้กับลูกน้อง

ทำให้กลายเป็นการเพิ่มงานเพิ่มความงงแถมยังเพิ่มงานเอกสารแบบงานธุรการที่ต้องเก็บข้อมูลสะสม (แม้จะทำเรื่องพวกนี้ใน Excel ก็ตาม)

หลายครั้งจะพบว่าตัวชี้วัด (KPIs) ก็ไม่เกี่ยวข้องกับการวัดผลงานที่สำคัญจริง ๆ ของตัวลูกน้อง (แถมไม่เกี่ยวกับแผนกลยุทธ์เสียด้วยซ้ำ) แต่หัวหน้ากำหนด KPIs แบบตามความเข้าใจของตัวเองบ้าง ไป Search หาเอาในกูเกิ้ลบ้าง แล้วก็เอา KPIs เหล่านั้นมากำหนดให้ลูกน้อง

หลายแห่งก็ไม่เคยมีการประชุม Business Plan ร่วมกับระหว่างหน่วยงานให้มีความเข้าใจเรื่องกลยุทธ์และตัววัดผลให้สอดคล้องกัน และดูว่าตัวกลยุทธ์ตลอดจนตัวชี้วัดขัดแย้งกันเองระหว่างหน่วยงานหรือไม่

คือขอเพียงแค่ให้มี KPI ของลูกน้องตามนโยบายที่เบื้องบนสั่งมาก็พอ แต่จะเป็นตัววัดที่สำคัญหรือไม่ยังไงก็เป็นเรื่องภายในของแผนกเราเองก็ดำน้ำด้นสดกันไป

หัวหน้าหลายคนก็ไม่เคยมีการพูดคุยตกลงเรื่องงานเรื่องเป้าหมายเรื่อง KPIs กับลูกน้องให้รู้ก่อนล่วงหน้า แต่พอถึงเวลาก็ประเมินไปตามที่หัวหน้ากำหนดหัวข้อขึ้นมาเองก็มี

แล้วก็นำผลจากการประเมินแบบนี้ไปใช้ประกอบการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือประกอบการจ่ายโบนัสในที่สุด ก็จะทำให้เกิดปัญหาในการเชื่อมโยงระหว่างการประเมินผลงานกับการนำผลไปใช้เพื่อขึ้นเงินเดือนประจำปีตามมา

เพราะหลายองค์กรมุ่งแต่ขั้นตอนกระบวนการวิธีการในเรื่องของการประเมินผลโดยใช้ตัวชี้วัด (KPI) เป็นหลัก คือให้น้ำหนักในการเรียนรู้ไปที่ระบบการประเมินผลงานมาก มีการจัดฝึกอบรมพนักงานทุกระดับโดยพยายามจะให้พนักงานรู้หลักและวิธีการประเมินผลโดยใช้ตัวชี้วัดว่าจะต้องทำยังไง

โดยอาจลืมไปว่าพื้นฐานในการเรียนรู้เรื่องเหล่านี้ของแต่ละคนไม่เท่ากัน การตีความและการนำไปใช้จริงที่หน้างานจึงแตกต่างกัน

พอจัดฝึกอบรมเสร็จผู้บริหารก็สั่งให้แต่ละฝ่ายไปทำ KPI มาแล้วก็ไม่ได้ติดตามผลอย่างจริงจังว่าใช่หรือไม่ใช่ ถูกหรือผิด หรือมี KPI ของแต่ละหน่วยงานขัดแย้งกันเองหรือไม่

ผลที่ตามมาก็คือดราม่า KPI อย่างที่บอกไปข้างต้นครับ

นอกจากนี้หลายองค์กรก็ไม่ได้ให้ความรู้กับผู้บริหารและพนักงานเกี่ยวกับการเชื่อมโยงผลที่ได้จากการกำหนด KPI เพื่อนำไปใช้ในระบบรางวัล (Rewards) เช่น นำไปใช้เพื่อการขึ้นเงินเดือนประจำปี, ปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ, ปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง, ให้โบนัส ฯลฯ ว่าจะเชื่อมโยงกันยังไง

หลายองค์กรกำหนดหน้าที่ของแต่ละฝ่ายโดยให้หัวหน้าไปตั้ง KPIs ให้ลูกน้อง (แถมไม่แจ้งลูกน้องให้เข้าใจตรงกันตั้งแต่ต้นงวดด้วยซ้ำว่าจะประเมินอะไรลูกน้องบ้าง หรือตั้ง KPIs แบบงาน Routine ให้ลูกน้องตามนายสั่ง)

พอถึงรอบการประเมินก็ส่งผลประเมินตาม KPI ที่อุปโลกน์ขึ้นมาไปที่ HR (ผมเคยพบว่าผลประเมินได้ A หรือ B แทบทั้งแผนกคือพนักงานทำได้เกินกว่าเป้าที่กำหนดเพราะหัวหน้ากำหนด KPI แบบพื้น ๆ)แล้วก็ให้ HR ทำหน้าที่หยอดเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนตามผลประเมิน ซึ่งก็จะทำให้เกินงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี

ในขณะที่เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยก็ประมาณ 5% มาตั้งแต่สมัยหลังต้มยำกุ้ง (พ.ศ.2540) แล้วครับ (ก่อนเกิดวิกฤติต้มยำกุ้งเรามีอัตราการขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยประมาณ 10% ครับ พอหลังจากเกิดวิกฤติดังกล่าวก็เหลือ 5% มาโดยตลอด)

อย่างนี้ท่านว่าแฟร์ไหมครับ ?

แม้จะมีแนวคิดเรื่องของการบริหารผลการปฏิบัติงาน หรือ Performance Management System (PMS) เข้ามาช่วยจัดระบบตัวชี้วัด โดยมีวัตถุประสงค์ทำนองนี้

1.      พนักงานจะได้เข้าใจเป้าหมายในการทำงานของตัวเองว่าจะต้องทำอะไรบ้างให้ชัดเจนตรงกับที่หัวหน้าต้องการ

2.      ทำให้พนักงานเกิดการพัฒนาการทำงานให้ดียิ่งขึ้นและกระตุ้นให้เกิดการปรับปรุงตนเองอย่างต่อเนื่อง และนำผลไปใช้เพื่อการพัฒนาความก้าวหน้าในงาน (เอาไปทำ Career Development)

3.      ทำให้ลดปัญหาการทำงานในทีมงานลงเพราะรู้ว่างานไหนใครรับผิดชอบและทำให้เกิดการสื่อสารและ Feedback ที่ดีในหน่วยงานและองค์กร

4.      เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร และองค์กรก็จะบรรลุเป้าหมายตามวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่วางไว้

5.      นำผลไปใช้เพื่อสร้างระบบรางวัล (Rewards) ที่เหมาะสมกับผลงานของพนักงาน

ดูวัตถุประสงค์ 4 ข้อแรกเหมือนจะดีใช่ไหมครับ ?

แต่มาตกม้าตายข้อ 5 คือการสร้างระบบรางวัลรองรับที่เหมาะสมกับความเหนื่อยยากนี่แหละครับ

หลายองค์กรไม่ได้วางระบบการบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management) อย่างเหมาะสมกับการที่พนักงานถูกยัดเยียด KPI ที่ยาก ๆ ตามแต่หัวหน้าจะกำหนดมาให้

แต่พอทำได้ตาม KPI กลับได้ขึ้นเงินเดือนหรือได้โบนัสแทบไม่ต่างอะไรกับเพื่อนที่ทำไม่ได้ตาม KPI

หรือพอปีนี้ได้รับ KPI ที่โหดมาก ๆ จากหัวหน้าแต่ลูกน้องก็กัดฟันทำจนดีกว่าเป้าหมายที่คุยกัน

แต่พอมาเปิดดู Pay slip ตอนขึ้นเงินเดือนประจำปี กลับพบว่าได้รับการขึ้นเงินเดือนหรือได้รับโบนัสมากกว่าเพื่อนที่ทำงานแค่เพียงผ่าน KPI เพียงน้อยนิด

สัจธรรม “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่ ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” ก็มาทันที

            หรือเกิดปัญหาทำงานแทบตายแต่ได้ขึ้นเงินเดือน 5% กว่า ๆ ในขณะที่เปอร์เซ็นต์การขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ (ตั้งแต่ปี 2550-2567) เฉลี่ยปีละ 8% ทั้ง ๆ ที่ไม่ต้องมี KPI สักตัวเดียว !!

            หรือบางทีปีนี้ทำงานได้ทะลุเป้าทะลุ KPI แต่ปีหน้าก็มายื่นใบลาออกกับหัวหน้าเพราะที่ผ่านมาคือฟางเส้นสุดท้ายบนหลังลา รับอะไรที่มากกว่านี้ไปไม่ไหวอีกแล้ว

          ที่พูดมานี้ไม่ได้แปลว่าผมจะบอกว่าต้องมาปรับเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนประจำปีให้มากกว่า 5% หรือจะบอกว่า MBO BSC KPI PMS ไม่ดีนะครับ

แต่อยากจะบอกว่านี่คือความสำคัญของการบริหารค่าจ้างเงินเดือนที่องค์กรต้องนำมาพิจารณาและให้ความสำคัญพอ ๆ กับระบบการประเมินผลงาน (ไม่ว่าจะเรียก PMS KPI OKR หรืออะไรก็ตาม)

เป็นเรื่องปกติของมนุษย์เงินเดือนส่วนใหญ่ที่ต้องคิดว่าเมื่อฉันทำงานให้องค์กรอย่างเต็มที่แล้ว ฉันจะได้รับอะไรตอบแทนที่สมน้ำสมเนื้อหรือไม่

          จึงไม่ควรมุ่งไปที่ตัวระบบหรือเทคนิคการประเมินจนมองข้ามความสำคัญของระบบค่าตอบแทนครับ

และสิ่งที่เกิดขึ้นในเวลาต่อมาก็คือเริ่มมีการโทษว่าปัญหาเหล่านี้ก็เป็นเพราะ KPIs นั่นแหละ !!

เป็นตลกร้ายเรื่องหนึ่งนะครับที่ปัญหาเกิดที่ตัวคนแต่กลับไปโทษระบบว่าไม่ดีซะงั้น

คันหัวแต่ไปเกาหลัง

หลายที่หลายแห่งที่เจอปัญหาอย่างที่ผมเล่ามาข้างต้นหนัก ๆ เข้าก็เลยไปบอกว่าเป็นที่ระบบ KPI นั่นแหละ

พอโทษระบบเสร็จแล้วก็เลยบอกว่างั้นฉันขอเปลี่ยนระบบจาก KPI เป็น OKR (Objective and Key Result) ก็แล้วกัน

แล้วก็ลงทุนจ้างวิทยากรมาสอน จ้างที่ปรึกษามาทำระบบ OKR ให้เสียเงินเข้าไปอีก

แต่หัวหน้าที่ไม่เข้าใจวิธีการปฏิบัติก็ยังทำตัวเหมือนเดิม เรียนรู้ OKR ไปแล้วก็ยังทำแบบเดิม

แถมหลายแห่งก็เอา OKR ไปผูกกับการขึ้นเงินเดือนเหมือนเดิม

อย่างนี้ท่านคิดว่าจะแก้ปัญหาในเรื่องความเชื่อมโยงของระบบการประเมินผลงานกับระบบบริหารค่าตอบแทนได้ไหมล่ะครับ

แล้วควรทำยังไงดี ?

รอตอนต่อไปครับ....