How to พัฒนาคนในให้พร้อมทดแทน

             เรื่องที่ผมจะเล่าให้ท่านฟังวันนี้ผมว่าเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นมานานแล้วล่ะ เป็นเรื่องที่เรามักจะเคยได้ยินอยู่บ่อย ๆ ซ้ำไปซ้ำมาจนคล้าย ๆ กับจะเป็นปรากฎการณ์แบบเดจาวู (Dejavu) กันไปแล้ว จนทุกวันนี้ผมไปบรรยายที่บริษัทไหนก็ยังได้ยินเรื่องทำนองนี้อยู่บ่อย ๆ ซึ่งก็คล้าย ๆ กับตอนที่ผมทำงานประจำอยู่ก็เคยประสบพบมากับตัวเองแบบเดียวกันนี้

            ก็เรื่องที่ฝ่ายบริหาร (บางคน) ไม่ยอมเปิดใจรับความสามารถของคนใน แต่เชื่อคนนอกมากกว่าคนในน่ะสิครับ !

            ยกตัวอย่างเช่น....

1.      ฝ่ายบุคคลเสนอจัดการอบรมหลักสูตร “เทคนิคการสัมภาษณ์ให้กับ Line Manager” ที่จะต้องไปทำหน้าที่สัมภาษณ์ผู้สมัครงานเพื่อให้คัดเลือกคนที่มีคุณสมบัติเหมาะตรงตามที่บริษัทคาดหวัง โดยแจ้งไปที่ MD ว่าจะมีวิทยากรภายในคือ ผู้จัดการฝ่ายบุคคลเป็นผู้สอน ซึ่ง MD ก็อาจจะมีคำถามกลับมาว่า “HR จะสอนได้เร๊อ..ผมว่าเอาวิทยากรภายนอกมาสอนจะดีกว่ามั๊ง น่าเชื่อถือดี....ฯลฯ” แปลความหมายได้ว่าถ้า HR สอนเองก็ไม่น่าเชื่อถือ แต่ถ้าเสียตังค์จ้างวิทยากรภายนอกมาสอนจะได้น่าเชื่อถือ ??

2.      ผู้จัดการแผนกจัดซื้อลาออก แทนที่บริษัทจะพิจารณาผู้ช่วยผู้จัดการแผนกจัดซื้อให้ขึ้นมาดำรงตำแหน่งแทน ก็จะมีคำพูดทำนองที่ว่า “ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกจัดซื้อยังมือไม่ถึง ยังเลื่อนเป็นผู้จัดการแผนกจัดซื้อไม่ได้หรอก....หาคนนอกเข้ามาแทนก็แล้วกัน....”

ฯลฯ

สรุปก็คือพอเชื่อว่าคนในทำไม่ได้ก็เลยต้องไปจ้างคนนอกเข้ามาทำแทน

แล้วหลายครั้งที่ก็พบว่าการจ้างคนนอกเข้ามาทำงานก็ไม่ได้ดีกว่าที่จะให้คนในทำสักเท่าไหร่นัก

หรือเข้ามาไม่นานก็ลาออกเพราะไม่สามารถปรับตัวอยู่กับบริษัทได้ แล้วบริษัทก็ต้องมาหาคนใหม่ (ซึ่งก็คงจะเป็นคนนอกอีกนั่นแหละ) มาทำอีก แล้วก็เกิดปัญหาซ้ำซากในแบบเดิม

แล้วจะแก้ไขยังไงกันดีล่ะในเรื่องนี้ ?

เอาอย่างนี้ดีไหมครับ                     

1.      ผู้บริหารระดับสูงและ HR เอาผังองค์กรมากางดูแล้วตกลงร่วมกันว่ามีตำแหน่งอะไรบ้างที่เป็นตำแหน่งหลัก (Key Position) ของบริษัทที่จำเป็นจะต้องสร้างคนเตรียมเอาไว้ทดแทนกันได้ในอนาคตกรณีที่เจ้าของตำแหน่งหลักตาย ย้าย เกษียณ ลาออก

2.      เอา JD (Job Description) ของตำแหน่งหลักมาวิเคราะห์ร่วมกันว่าจากงานและความรับผิดชอบรวมถึง Spec ต่าง ๆ ในตำแหน่งหลักนั้น ๆ ควรจะมีแผนพัฒนาระยะยาว (Development Roadmap) ยังไงบ้าง

3.      ผู้บริหารระดับสูงและ HR ร่วมกันพิจารณาว่าใครควรจะเป็นทายาท (Successor) ในตำแหน่งหลักนั้น ๆ

4.      ประเมินศักยภาพของ Successor ว่ามีจุดแข็งจุดอ่อนอะไร แล้วเตรียมทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development-IDP) สำหรับ Successor โดยดูประกอบกับ Development Roadmap ในตำแหน่งหลัก

5.      พัฒนา Successor ตาม IDP

6.      ประเมินและติดตามผลการพัฒนาโดยผู้บังคับบัญชาของ Successor

ถ้าบริษัทไหนมีระบบ Competency ก็พัฒนา Successor โดยอาจใช้ Development Roadmap ของรระบบ Competency มาประกอบด้วยก็ได้ครับ

อ่านมาถึงตรงนี้ก็เชื่อว่าจะได้ไอเดียไปประยุกต์ใช้ได้แล้วนะครับ

                                     ........................

วิเคราะห์ภาพรวมข้อมูลการขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสปี 2567-2568

 1.      เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ย = 4% สูงสุด 8% ต่ำสุด 1% เมื่อเปรียบเทียบกับค่าเฉลี่ยปีละ 5% (ตั้งแต่หลังวิกฤติต้มยำกุ้งมาจนถึงปัจจุบัน) ก็ถือว่าลดลงเล็กน้อย

2.      เปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือน Talent = 9.4% ปกติค่าเฉลี่ยการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote หรือการปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษให้กับ Talent จะมีค่าเฉลี่ยตลาดประมาณ 10% เมื่อเปรียบเทียบกับข้อมูลในปีนี้ก็ถือว่าต่ำกว่าค่าเฉลี่ยเล็กน้อย (ลดลง 0.6%) เช่นเดียวกัน

3.      จากภาพข้างล่างจะพบความต่างของเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนประจำปีระหว่างเกรดคือ

3.1 ระหว่างเกรด A (5.7%) และ เกรด B (4.5%) =27%

3.2 ระหว่างเกรด B (4.5%) และ เกรด C (3.4%) = 32%

3.3 ระหว่างเกรด C (3.4%) และ เกรด D (2.1%) = 62%

3.4 ระหว่างเกรด D (2.1%) และ เกรด E (1.1%) =91%

จากข้อมูลข้างต้นพบว่าเปอร์เซ็นต์ความห่างระหว่างผลการปฏิบัติงานเกรด C และเกรด B (ข้อ 3.2) คือ 32% จะมีเปอร์เซ็นต์แรงจูงใจสูงกว่าผลการปฏิบัติงานจากเกรด B เป็นเกรด A (ข้อ 3.1) คือ 27%

มีข้อคิดคือพนักงานที่มีผลงานในเกรด A เป็นคนที่มีผลงานขั้นดีเยี่ยมแต่กลับได้รับผลตอบแทนที่น้อยกว่าพนักงานที่มีผลงานในเกรดที่ต่ำกว่า ซึ่งจะทำให้คนที่มีผลงานดีเยี่ยมเกรด A จะเกิดความรู้สึกว่าทำไมถึงผลตอบแทนการทำงานที่ได้รับจึงต่ำกว่าคนที่มีผลงานในเกรดต่ำกว่า

ตรงนี้จึงฝากเป็นข้อคิดในการกำหนดเปอร์เซ็นต์ความต่างของการขึ้นเงินเดือนของแต่ละบริษัทเพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับคนที่มีผลการปฏิบัติงานดีมาก (เกรด A) ว่าจะควรจะมีเปอร์เซ็นต์เพิ่มขึ้นที่จูงใจเพียงพอหรือไม่เมื่อเปรียบเทียบกับคนที่มีผลการปฏิบัติงานในเกรดที่ต่ำกว่า

4.      คนที่มีผลงานในเกรด E ยังได้รับการขึ้นเงินเดือน 1.1% คำถามคือทำไมถึงยังขึ้นเงินเดือนให้กับคนที่มีผลงานแย่ที่สุด ถ้าบริษัทไม่ขึ้นเงินเดือนให้แล้วนำงบประมาณตรงนี้ไปให้กับคนที่ทำงานดีจะสร้างแรงจูงใจให้กับคนที่ทำงานดี และเป็นการตอบหลัก Equal work equal pay จะดีกว่าหรือไม่

5.      การจ่ายโบนัสเฉลี่ย 2.3 เดือน สูงสุด 8 เดือน ต่ำสุด 2.5 เดือน เมื่อเปรียบเทียบกับค่าเฉลี่ยการจ่ายโบนัสในปีที่ผ่านมาคือเฉลี่ย 2.5 เดือนก็ถือว่าลดลงเล็กน้อย (ลดลง 0.2 เดือน)

6.      จ่ายโบนัสแบบ Fixed Bonus = 2.1 เดือน Variable = 2.5 เดือน Fixed+Variable = 3 เดือน มีข้อสังเกตคือการจ่ายแบบ Fixed Bonus แม้จะมองแบบรวม ๆ ว่าทำให้พนักงาน “รู้สึก” ว่าเป็นธรรม เป็นสิ่งที่ควรได้รับเนื่องจากการทำงานมาโดยตลอด แต่ผลคือทั้งคนที่ขยันและขี้เกียจก็จะได้โบนัสเท่ากัน

การจ่ายโบนัสแบบ Fixed Bonus จึงไม่ใช่คำตอบของ Equal work equal pay เช่นเดียวกับการวิเคราะห์ในข้อ 4

คนที่ผลงานดีตั้งใจทำงานพัฒนาตัวเองก็จะได้รับโบนัสเท่ากับคนที่ผลงานไม่ดีทำงานไปวัน ๆ ซึ่งปัจจุบันบริษัทส่วนใหญ่จะจ่ายโบนัสตามหลักการ Pay for Performance จะทำให้คนทำงานดีมีฝีมือเกิดแรงสูงใจในการทำงานมากกว่าการจ่ายแบบ Fixed Bonus

หวังว่าข้อมูลและการวิเคราะห์ข้างต้นจะทำให้ได้ข้อคิดเพื่อนำไปใช้ในการขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสประจำปีนี้ให้เหมาะกับองค์กรของท่านต่อไปนะครับ

ขอขอบคุณข้อมูลจาก HR Center ไว้ ณ ที่นี้ด้วยครับ

ควรทำโครงสร้างเงินเดือนกี่กระบอกดี?

            ก่อนจะตอบคำถามนี้ คงต้องอธิบายหลักการพื้นฐานในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนกันเสียก่อน

หลักก็คือถ้ามีกระบอกเงินเดือนมากจะเปรียบเหมือนเรามีบ้านที่มีเนื้อที่มาก เราก็จะออกแบบโครงสร้างเงินเดือนได้หลากหลายตามที่ผู้ออกแบบต้องการ

แต่ถ้าเรามีบ้านที่มีพื้นที่ใช้สอยน้อย จะออกแบบอะไรก็จะทำไม่ได้มากนัก

นี่คือหลักการพื้นฐานเบื้องต้น

คราวนี้มาตอบคำถามข้างต้นคือ

ควรจะทำโครงสร้างเงินเดือนกี่กระบอกดี?

ตอบได้ว่าขึ้นอยู่กับ

1.      นโยบายของนายใหญ่ (MD หรือ CEO นั่นแหละ) ซึ่งเรื่องนี้ก็ต้องมานั่งคุยกับ HR ว่าบริษัทของเราควรจะจัดระดับชั้นสักกี่ Job Grade ถึงจะเหมาะสมซึ่งต้องคิดเรื่องของ Career Path โอกาสความก้าวหน้าของพนักงานควบคู่กันไปด้วย

เช่น บริษัทใหญ่มีจำนวนพนักงานเยอะแต่นายใหญ่มีนโยบายอยากให้เป็น Broadband คือมีระดับชั้นไม่มากนัก 4-6 Job Grade ก็พอ จะได้มีการทำงานได้อย่างคล่องตัว รวดเร็ว Agile ถ้านโยบายเป็นอย่างนี้ก็จะมีโครงสร้างเงินเดือน 4-6 กระบอกตามนโยบาย

แต่ถ้านายใหญ่บอกว่า 4-6 Job Grade น้อยเกินไปเพราะจะทำให้โอกาสก้าวหน้า (Career Path) ของพนักงานจะมีน้อย เดี๋ยวคนจะลาออกกันเยอะเพราะคนไม่เห็นทางก้าวหน้า ควรจะมีสัก 8 Job Grade จะเหมาะกว่า อย่างนี้ก็จะมีโครงสร้างเงินเดือน 8 กระบอก

2.      ขนาดขององค์กร ในบริษัทขนาดเล็กมีพนักงานจำนวนน้อยจะไปทำให้มี Job Grade มากก็ไม่เหมาะเพราะจะมีแต่กล่องไม่มีคนมาลงในตำแหน่งตามกล่องนั้น ๆ ก็เลยเป็นไฟท์บังคับที่ต้องทำโครงสร้างเงินเดือนน้อยกระบอกตามจำนวน Job Grade ของบริษัท

แต่ถ้าถามว่าบริษัทควรจะมีกี่ Job Grade ดี?

ความเห็นส่วนตัวของผมคือ 8-12 Job Grade ครับ คือบริษัทขนาดกลาง ๆ มีจำนวนคนหลักร้อยก็ควรจะวาง Career Path ไว้ประมาณ 8 Job Grade ดังนั้นก็จะมีโครงสร้างเงินเดือน 8 กระบอก แต่ถ้าบริษัทใหญ่กว่านั้นก็อาจจะทำเพิ่มเป็น 9-12 กระบอกก็ได้ตามนโยบาย

แล้วถ้านายใหญ่บอกว่าไม่อยากให้มีกระบอกเงินเดือนมากเกินไป อยากให้เป็น Broadband 4-6 Job Grade จะได้ไหม

ความเห็นส่วนตัวของผมยังเห็นว่า Broadband จะมีปัญหาในเรื่อง Career Path และค่านิยมเกี่ยวกับความก้าวหน้าของคนทำงานฝั่งเอเชียในขณะที่ฝั่งตะวันตกเขาอาจจะไม่ค่อยสนใจเรื่องตำแหน่ง หัวโขน นามบัตรมากนัก แม้จะมีข้อดีคือการทำงานจะดูแคล่วคล่องว่องไวก็ตาม

เรื่องนี้ก็ต้องคุยกันและหาข้อสรุประหว่างฝ่ายบริหารกับ HR แหละครับ

ซึ่งการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนแบบมีกระบอกน้อย ๆ หรือมาก ๆ ก็ใช้หลักการเดียวกัน แต่วิธีคิดออกแบบในรายละเอียดจะมีความแตกต่างกันคือการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนแบบน้อยกระบอก 4-6 Job Grade จะเอาตำราหรือทฤษฎีมาเป็นกรอบบังคับไม่ได้ จะต้องอาศัยประสบการณ์ของคนออกแบบที่หนัางานเป็นหลัก

ในขณะที่การออกแบบโครงสร้างเงินเดือนที่มี 8 Job Grade ขึ้นไปก็จะทำได้สบายกว่ากันเยอะเลย

เรื่องสำคัญคือบริษัทต้องหาจุดสมดุลระหว่าง Job Grade กับ Career Path ให้ดี

อ่านมาถึงตรงนี้ก็เชื่อว่าน่าจะเคลียร์ทุกประเด็นแล้วนะครับ

                                    ..............................

คนที่เงินเดือนตันคือคนที่ทำงานไม่ดีใช่หรือไม่?

             คำตอบคือทั้งใช่และไม่ใช่

“ใช่” ในกรณีที่ผลงานไม่ดี ขาดความรับผิดชอบในงาน ทำงานไม่ได้ตามเป้าหมาย หรือพฤติกรรมมีปัญหาประเภทมาสายเป็นนิจ ลากิจสม่ำเสมอ เผลอ ๆ มีลาป่วยแถมอีกต่างหาก

อย่างนี้คงไม่มีหัวหน้าคนไหนอยากจะเสนอ Promote ให้เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้น 

เมื่อ Promote ให้รับผิดชอบในค่างาน (Job Value-JV) งานใน Job Grade สูงขึ้นไปไม่ได้ เงินเดือนก็ต้องตัน (เงินเดือนถึง Max)

เพราะ JV ของตำแหน่งงานที่ทำอยู่ทุกวันนี้มีอยู่เท่านั้นเอง

“ไม่ใช่” ก็คือทำงานได้ตามปกติ รับผิดชอบงานได้ตามที่ได้รับมอบหมาย แต่ไม่สามารถพัฒนาตัวเองให้รับผิดชอบงานที่สูงไปกว่าปัจจุบันได้

เรียกว่าทำงานได้ดีในแบบเดิม ๆ งานก็ไม่ได้เสียหายอะไร แต่ Promote ไม่ได้เพราะข้อจำกัดในการพัฒนาตัวเอง

ถ้าพนักงานสามารถพัฒนาตัวเองให้สามารถรับผิดชอบใน JV ที่สูงขึ้นไปใน Job Grade ถัดไปได้ ก็จะไปอยู่ในกระบอกเงินเดือนที่สูงกว่าปัจจุบัน เงินเดือนก็จะไม่ตันและจะก้าวหน้าต่อไป

แต่สิ่งสำคัญคือ HR จะต้องตรวจสอบโครงสร้างเงินเดือนของเราว่ายังสามารถแข่งขันกับตลาดได้อยู่หรือไม่

ถ้าพบว่าโครงสร้างเงินเดือนในกระบอกใดที่ MP ต่ำกว่าตลาด HR ก็ต้อง Update โครงสร้างเงินเดือนให้สามารถแข่งขันได้

เพราะถ้าเคยมี (หรือเคยทำ) โครงสร้างเงินเดือน แต่ไม่เคย Update บ้างเลย แล้วยังใช้ต่อมา 5 ปี 10 ปี อย่างนี้พนักงานก็เงินเดือนตันกันเป็นแถวแหละครับ

คำถามคือวันนี้บริษัทเคย Update โครงสร้างเงินเดือนบ้างหรือยัง?

                             ..............................

ไม่มี HR ก็อย่าเพิ่งทำโครงสร้างเงินเดือน

             โครงสร้างเงินเดือนเป็นจุด "เริ่มต้น" ไม่ใช่ "จุดจบ" ถ้ายังไม่มี HR Manager หรือ HR ที่รับผิดชอบ อย่าเพิ่งทำโครงสร้างเงินเดือนไม่งั้นจะเสียเงินหรือเสียเวลาเปล่า เพราะ....

            1. ถ้าทำเอง ใครจะเป็นคนทำ

            2. ถ้าจ้างที่ปรึกษามาทำใครจะเป็นคนประสานงานตั้งแต่เริ่มต้นจนเสร็จสิ้นโครงการ

            3. เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จ (ไม่ว่าทำเองหรือจ้างที่ปรึกษามาทำ) ใครจะเป็นคนดูแลบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนให้คำแนะนำกับฝ่ายบริหารเรื่องข้อมูลหรือวิธีการบริหารค่าตอบแทน เช่น เมื่อมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำบริษัทจะต้องปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิใหม่หรือไม่อย่างไร และคนเก่าจะต้องปรับเงินเดือนด้วยหรือไม่หรือปรับด้วยวิธีใด ฯลฯ

            4. ใครจะเป็นคนสื่อสารทำความเข้าใจกับพนักงานในกรณีที่พนักงานเงินเดือนต่ำกว่า Min หรือสูงกว่า Max

            5. ใครจะเป็นคนคอยติดตามสำรวจตลาดค่าตอบแทนในตลาดแรงงานว่าตอนนี้เป็นยังไงบ้าง ถึงเวลาที่จะ update โครงสร้างเงินเดือนได้แล้วหรือยัง

            6. เมื่อมีการปรับโครงสร้างองค์กร มีตำแหน่งงานใหม่ๆเกิดขึ้นใครจะเป็นคนนำเสนอฝ่ายบริหารว่าควรจะต้องประเมินค่างานในตำแหน่งเกิดใหม่เหล่านั้น

            7. ใครจะเป็นคนดูแลเรื่องการปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษสำหรับ Talent หรือดูแลการปรับเงินเดือนกรณีพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือการจ้างผู้สมัครงานให้สอดคล้องกับโครงสร้างเงินเดือน

            8. ใครจะเป็นคนดูแลเรื่องเงินเดือนของพนักงานให้สอดคล้องกับ Career Path

            9. ใครจะเป็นดูแล Update โครงสร้างเงินเดือนเมื่อถึงเวลาที่จะต้อง Update

            ฯลฯ

            ที่ผมบอกมานี้เป็นแค่เพียงตัวอย่างเบื้องต้นแบบง่ายๆเพื่อให้คนที่เป็นผู้บริหารได้ไอเดียว่าการทำโครงสร้างเงินเดือนไม่ใช่ว่าบริษัทมีเงินอยาก (จ้างที่ปรึกษา) ทำก็ทำได้เลย เพราะหลังจากทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วยังต้องมีกิจกรรมที่จำเป็นจะต้องมีผู้รับผิดชอบซึ่งก็คือ HR ต้องทำหลังจากนี้อีกหลายเรื่องและเป็นเรื่องการปฏิบัติแบบต่อเนื่องในระยะยาว

          จากที่บอกมานี้ถึงเป็นความจำเป็นว่าถ้าจะทำโครงสร้างเงินเดือนก็ควรจะต้องมี HR เสียก่อน

             ที่เขียนเรื่องนี้เพราะมักจะมีบริษัทสอบถามผมมาว่าอยากจะทำโครงสร้างเงินเดือน แต่พอถามว่ามี HR ที่รับผิดชอบหรือยังก็ได้รับคำตอบว่า HR เพิ่งลาออกไป หรือ จะให้ผู้จัดการฝ่ายบัญชีมาทำแทนให้ ฯลฯ

คือพูดง่ายๆว่ายังไม่มี HR แหละครับแต่ผู้บริหารบอกว่า "อยากทำ"

            ผมก็เลยต้องอธิบายเหมือนข้างต้น และจะสรุปว่าถ้ายังไม่มี HR ที่รับผิดชอบเรื่องนี้ก็อย่าเพิ่งเสียตังค์หรือเสียเวลาทำโครงสร้างเงินเดือนเลยครับ สู้เอาเวลาไปหา HR ที่รับผิดชอบเรื่องเหล่านี้มาให้ได้เสียก่อน

          เพราะการมีโครงสร้างเงินเดือนไม่ใช่ "จุดจบ" แบบ Happy ending แต่เพิ่งจะเป็นจุด "เริ่มต้น" ของการมีกติกาในการบริหารค่าตอบแทนที่จำเป็นจะต้องมีคนดูแลไปอย่างต่อเนื่องหลังจากการทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จด้วยนะครับ

                               ..........................

จะกดปุ่มดีหรือไม่?

             ผมเคยดูหนังทีวีเป็นซีรีย์แนวลึกลับเรื่อง Twilight Zone มานานมากแล้วน่าจะเกิน 30 ปีขึ้นไป แต่ก็ยังจำเนื้อเรื่องนี้ได้เพราะเนื้อหาของหนังเรื่องนี้มันโดนใจและทำให้ผมได้ข้อคิดสะกิดใจจนจำได้ถึงเดี๋ยวนี้เลยล่ะครับ

            ค่ำวันหนึ่งมีชายแปลกหน้ามากดกริ่งหน้าห้องพักของชายหนุ่มเจ้าของห้องที่กำลังนั่งคิดนั่งเครียดเพราะตกงานมาหลายเดือนแล้วยังหางานทำไม่ได้ เงินทองก็ร่อยหรอไปมากกำลังกลุ้มใจว่าจะทำยังไงกับชีวิตของตัวเองดี

            เมื่อชายหนุ่มเจ้าของห้องเปิดประตูก็พบกับชายแปลกหน้าคนดังกล่าวพร้อมกับกล่องสีดำสนิทปิดทึบหมดทุกด้านขนาดกล่องใส่นาฬิกาใบหนึ่งถืออยู่ในมือ

          ที่ด้านบนของกล่องมีปุ่มสีแดงปุ่มหนึ่งเด่นชัด

            เมื่อชายหนุ่มเจ้าของห้องอนุญาตให้ชายแปลกหน้าร่างสูงใหญ่ที่มีบุคลิกขรึมนิ่งแววตาเป็นประกายกล้าแข็งก้าวเข้ามาในห้อง

            ชายแปลกหน้าก็พูดทักทายปฏิสันถารกับชายหนุ่มราวกับจะล่วงรู้ปัญหาของชายหนุ่มเป็นอย่างดี แล้วก็ถามว่าอยากจะได้เงินก้อนโตไหม

เงินนี้จะได้มาง่าย ๆ และไม่ได้ให้เขาไปทำผิดกฎหมายบ้านเมืองใด ๆ ทั้งสิ้น

            ซึ่งแน่นอนว่าใครล่ะครับจะตอบว่าไม่อยากได้ในยามที่กำลังเดือดร้อนเรื่องเงิน

            ชายแปลกหน้าจึงบอกกับชายหนุ่มว่า “สิ่งที่คุณจะต้องทำไม่ยากเย็นอะไรเลย เพียงแค่คุณกดปุ่มสีแดงบนกล่องใบนี้เท่านั้น

และเมื่อคุณกดปุ่มสีแดงบนกล่องใบนี้จะมีสัญญาณออกจากกล่องไบนี้ไปยังระบบเชื่อมต่อของเรา แล้วคุณก็จะได้รับเงินโอนเข้าบัญชี 100,000 ดอลลาร์ทันที”

            ชายหนุ่มแทบจะคว้ากล่องใบนี้มากดปุ่มเลยนะครับ แต่ชายแปลกหน้ายกมือห้ามไว้แล้วพูดด้วยน้ำเสียงที่นิ่งเรียบและเยือกเย็นว่า

          “คุณฟังเงื่อนไขให้จบเสียก่อน ทันทีที่คุณกดปุ่มจะมีคนเสียชีวิตทันที 1 คน

แต่คุณไม่ต้องกังวลใจไปเพราะคนที่เสียชีวิตจากการกดปุ่มจะไม่ใช่ตัวคุณหรือไม่ใช่ญาติพี่น้องของคุณอย่างแน่นอน

และเมื่อคุณกดปุ่มลงไปแล้วจะมีสัญญาณจากกล่องใบนี้ไปยังระบบของเรา

แล้วเราจะโอนเงินเข้าบัญชีของคุณทันที

            คุณมีเวลาคิดและตัดสินใจตั้งแต่เวลานี้จนถึงหกโมงเช้า

และเมื่อถึงหกโมงเช้าวันพรุ่งนี้ผมจะมารับกล่องใบนี้คืน”

แล้วชายแปลกหน้าก็วางกล่องเอาไว้และขอตัวกลับไป

            ชายหนุ่มพยายามหาเครื่องไม้เครื่องมือในบ้านเช่นไขควงมางัดแงะเจ้ากล่องใบนี้เพื่ออยากจะรู้ว่ามันมีอะไรอยู่ในกล่องบ้างโดยพยายามไม่ให้ไปถูกปุ่มสีแดงบนกล่อง

            เวลาผ่านไปหลายชั่วโมงที่เขาพยายามงัดแงะเพื่อสำรวจกล่องใบนี้ให้ได้  

แต่ไม่ว่าเขาจะพยายามสักเท่าไหร่เขาก็ไม่สามารถจะเปิดกล่องใบนี้ออกมาได้

          ในที่สุดเขาก็ตั้งกล่องใบนี้เอาไว้บนโต๊ะแล้วก็เริ่มคิดว่าเราควรจะกดปุ่มดีหรือไม่

            ใจหนึ่งก็คือว่ากดไปเถอะก็เงินตั้งหนึ่งแสนเหรียญแน่ะไม่ใช่น้อยเลยนะ แต่อีกมโนธรรมฝ่ายดีก็แย้งว่าแต่ถ้าเรากดปุ่มลงไปเราได้เงินมาก็จริง แต่จะต้องมีคนตายเพราะเรานะ  

แล้วคนที่ตายเพราะเราเขาก็มีญาติพี่น้องมีคนที่เขารัก

แล้วญาติพี่น้องของคนที่ตายเพราะเราเขาจะรู้สึกยังไงที่เราเป็นคนฆ่า เราเป็นฆาตกรนะ

            แต่ความคิดอีกฝั่งหนึ่งก็โต้กลับมาว่าก็ไม่เห็นเป็นไรนี่ ก็คนที่ตายไม่ใช่ญาติพี่น้องเราสักหน่อย เป็นใครก็ไม่รู้ที่เราก็ไม่รู้จัก ญาติพี่น้องของคนที่ตายเพราะเราเขาก็ไม่รู้จักเราอยู่แล้ว

ทุก ๆ นาทีโลกนี้ก็ต้องมีคนตายอยู่แล้วนี่นา จะมีคนตายเพิ่มอีกสักคนก็ไม่เห็นเป็นไร เขาไม่ได้ตายเพราะเราหรอกน่า กดปุ่มไปเถอะ

            เรียกว่าชายหนุ่มคนนี้มีทั้งความคิดฝั่งชั่วร้ายและความคิดฝ่ายดีต่อตีต่อสู้กันอยู่ในหัวตลอดทั้งคืนจนรุ่งสางว่าจะกดปุ่มดีหรือไม่ เดี๋ยวก็เอื้อมมือไปจะกดปุ่มแต่ก็ชะงักแล้วดึงมือกลับ

            จนกระทั่งอีกไม่กี่วินาทีจะหกโมงเช้าตามเงื่อนไข 5-4-3-2

          ในที่สุดชายหนุ่มก็ตัดสินใจกดปุ่มสีแดง!!

            พร้อม ๆ กันนั้นเองเสียงกริ่งประตูห้องก็ดังขึ้นจนชายหนุ่มสะดุ้งโหยง

            เมื่อชายหนุ่มไปเปิดประตูก็เจอชายแปลกหน้าคนเดิมเดินเข้ามาหยิบกล่องสีดำแล้วพูดว่า “เงินหนึ่งแสนดอลล่าร์ถูกโอนเข้าบัญชีของคุณเรียบร้อยแล้วขอให้คุณมีความสุขกับเงินจำนวนนี้อย่างเต็มที่ ผมจะนำกล่องใบนี้ไปตั้งรหัสใหม่ และค่ำคืนนี้ผมจะนำไปให้คนที่มีปัญหาอย่างคุณตัดสินใจแบบเดียวกัน

            แต่คุณวางใจได้ว่าเราจะไม่นำกล่องนี้ไปให้ญาติพี่น้องของคุณ”

            และประโยคสุดท้ายสิ ชายลึกลับบอกด้วยน้ำเสียงเย็นเยียบจนชายหนุ่มรู้สึกเย็นวาบว่า....

            “และแน่นอนว่าเงื่อนไขก็จะเหมือนกับของคุณ นั่นคือคนที่จะเสียชีวิตไม่ใช่ญาติพี่น้องของคนกดปุ่มอย่างแน่นอน”

            ชายหนุ่มเจ้าของห้องยืนงงตกตะลึง แล้วชายแปลกหน้าลึกลับก็เดินออกจากห้องไป....

            ดูหนังดูละครแล้วย้อนดูตัว

          ลองถามใจตัวเองดูสิครับว่า....

ถ้าเป็นเรา ๆ จะกดปุ่มไหม?

#กฎแห่งกรรม

#อิทัปปัจจยตา

โครงสร้างเงินเดือนกับโครงสร้างค่าจ้างไม่เหมือนกัน

           ถึงวันนี้ยังมีความเข้าใจที่สับสนกันระหว่างโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) กับโครงสร้างค่าจ้างหรือโครงสร้างค่าตอบแทน (Compensation Structure) ว่าเหมือนกันหรือไม่อย่างไร
           หลายคนอาจจะไปเข้าใจว่ามันคือตัวเดียวกัน ผมก็เลยขออธิบายให้เห็นความแตกต่างให้ชัดเจนเพื่อทำความเข้าใจเกี่ยวกับทั้งสองโครงสร้างดังนี้

1.      โครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) ทำมาจากการสำรวจตลาดค่าตอบแทนโดยนำตำแหน่งต่าง ๆ ในแต่ละ Job Grade (ที่ผ่านการประเมินค่างานแล้ว) ไปดูว่าตลาดเขาจ่ายกันอยู่เท่าไหร่ แล้วออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทให้แข่งขันกับตลาดได้ โดยใช้เงินเดือนมูลฐาน (Base Salary หรือ Basic Salary) เป็นตัวกำหนดกระบอกเงินเดือน (Min ถึง Max) ในแต่ละ Job Grade

2.      เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จจะมีหลักการว่าในการจ้างพนักงานเข้ามาใหม่หรือพนักงานที่ทำงานอยู่ในทุกตำแหน่งงานในแต่ละ Job Grade ควรจะมีเงินเดือนมูลฐานไม่ต่ำกว่า Min และไม่เกิน Max ของกระบอกเงินเดือนนั้น ๆ

3.      เงินอื่น ๆ ที่บวกเพิ่มขึ้นจากเงินเดือนมูลฐาน เช่น ค่าครองชีพ, ค่าภาษา, ค่าตำแหน่ง, ค่าวิชาชีพ ฯลฯ จะถือเป็นค่าจ้างหรือค่าตอบแทนอื่นที่บริษัทจ่ายเพิ่ม จึงเรียกเงินเดือนมูลฐาน+เงินอื่น ๆ ว่าเป็น “โครงสร้างค่าจ้าง” สำหรับตำแหน่งนั้น ๆ

4.      จึงสรุปได้ว่าโครงสร้างค่าจ้างจะไม่ได้ถูกกำหนดเป็นกระบอก Min-Max เหมือนโครงสร้างเงินเดือน

แต่โครงสร้างค่าจ้างคือการนำเงินเดือนมูลฐานรวมเข้ากับค่าตอบแทนตัวอื่น ๆ สำหรับแต่ละตำแหน่งงาน เพื่อให้พนักงานเห็นว่านอกเหนือจากเงินเดือนมูลฐานแล้ว   บริษัทยังจ่ายเงินเพิ่มอื่น ๆ ให้อีกเมื่อรวมกันแล้วก็จะทำให้พนักงานมีรายได้สูงมากกว่าการได้รับเงินเดือนมูลฐานเพียงตัวเดียว

5.      โครงสร้างค่าจ้างในตำแหน่งต่าง ๆ อาจจะต่างกันไปตามลักษณะงานของแต่ละตำแหน่ง เช่น ตำแหน่งที่อยู่ใน Job Grade เดียวกันก็อาจจะมีโครงสร้างค่าจ้าง (คือเงินเดือน+ค่าตอบแทนตัวอื่น ๆ) แตกต่างกันไปตามที่บริษัทเห็นสมควรก็ได้

6.      จากตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือน (ตามภาพประกอบด้านล่าง) ผมขอยกตัวอย่างว่าใน Job Grade 3 จะเห็นว่าหัวหน้างานของแต่ละฝ่ายอยู่ใน Job Grade นี้ ซึ่งเงินเดือนมูลฐาน (Base Salary) ของหัวหน้างานทุกตำแหน่งของบริษัทไม่ว่าจะอยู่ในฝ่ายใดจะต้องไม่ต่ำกว่า 16,060 บาท และสูงสุดต้องไม่เกิน 32,120 บาท ตามโครงสร้างเงินเดือนของ Job Grade 3

7.      ผมสมมุติว่าใน Job Grade 3 นี้ มีหัวหน้างานสองคนคือ หัวหน้างานแผนกบัญชี กับ หัวหน้างานแผนกช่าง ทั้งสองคนนี้จะอยู่ใน Job Grade เดียวกันและอยู่ใน “โครงสร้างเงินเดือน” เดียวกัน

แต่บริษัทอาจจะมีการกำหนด “โครงสร้างค่าจ้าง” ที่แตกต่างกันตามลักษณะงาน (ดูภาพประกอบโครงสร้างค่าจ้างหัวหน้างานแผนกบัญชีกับหัวหน้างานแผนกช่าง)

จากตัวอย่างโครงสร้างค่าจ้างดังกล่าว (ผมสมมุติว่าหัวหน้างานทั้งสองคนนี้เงินเดือนเท่ากันนะครับจะได้เห็นตัวเลขเปรียบเทียบได้ชัดหน่อย) จะเห็นได้ว่าหัวหน้างานแผนกบัญชีจะมีโครงสร้างค่าจ้างที่น้อยกว่าหัวหน้างานแผนกช่าง เพราะช่างต้องใช้วิชาชีพเฉพาะทาง บริษัทจึงมีค่าวิชาชีพเพิ่มให้อีกเดือนละ 1,000 บาท      

ดังนั้นทั้งหัวหน้างานแผนกบัญชีและและหัวหน้างานแผนกช่างต่างก็จะมีเงินเดือนอยู่ในโครงสร้างเงินเดือน (ใน Job Grade 3) เดียวกันหรืออยู่ในกระบอกเดียวกัน

แต่ทั้งสองตำแหน่งนี้จะมีโครงสร้างค่าจ้างตามตำแหน่งงานที่แตกต่างกันไปตามนโยบายของบริษัท

ผมอธิบายพร้อมทั้งยกตัวอย่างมาถึงตรงนี้แล้วก็หวังว่าเราจะเข้าใจความแตกต่างระหว่าง “โครงสร้างเงินเดือน” และ “โครงสร้างค่าจ้าง”  ได้ตรงกันแล้วนะครับ

เลยขอปิดท้ายตรงนี้ว่า..

โครงสร้างเงินเดือนกับโครงสร้างค่าจ้างไม่เหมือนกัน เป็นคนละตัวกัน และจะใช้ในบริบทที่ต่างกันครับ