ความสามารถไม่ตรงจะต่อทดลองงานและขอลดเงินเดือนลดตำแหน่งได้ไหม?

            ผมเห็นว่าเป็นคำถามที่มีประโยชน์สำหรับส่วนรวมก็เลยขอเอามาเล่าสู่กันฟังนะครับ

จากคำถามนี้ ผมมีคำถามชวนคิดเอาไว้อย่างนี้ก่อนคือ

1.      บริษัทเคยให้ความรู้คนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์ให้มีทักษะการสัมภาษณ์แบบStructured Interview เพื่อให้มีความสามารถในการคัดเลือกผู้สมัครได้ตรงกับตำแหน่งงานที่ว่างอยู่นั้นบ้างหรือไม่

หรือกรรมการสัมภาษณ์ยังใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัส (Unstructured Interview) แล้วใช้ความรู้สึกในการรับผู้สมัครที่มีความสามารถไม่ตรงกับตำแหน่งงานเข้ามาอยู่เหมือนเดิม ?

2.      ตั้งแต่ก่อนที่จะรับเข้ามาทำงาน คนที่เป็นผู้สัมภาษณ์ก็ประเมินไว้แล้วว่าผู้สมัครรายนี้อาจจะมีความสามารถไม่ตรงกับตำแหน่งอย่างงั้นหรือ คำถามคือถ้ามีข้อสงสัยอย่างนี้แล้วจะฝืนรับเข้ามาทำไม เปรียบเสมือนเรายังมีข้อแคลงใจในอีกฝ่ายหนึ่งแล้วเรายังฝืนจะแจกการ์ดแต่งงานงั้นหรือ ?

3.      สาเหตุของการที่พนักงานทดลองงานมีความสามารถไม่ตรงกับตำแหน่งงานนั้นเกิดจากตัวพนักงานเองหรือเกิดจากหัวหน้า เรื่องนี้ต้องหาสาเหตุอย่างตรงไปตรงมานะครับเพราะถ้าปัญหาเกิดจากหัวหน้าแล้วล่ะก็คดีพลิกเลยครับ

4.      เมื่อบริษัทลดเงินเดือนและลดตำแหน่งของพนักงานลงแล้ว ถ้าพนักงานยังมีความสามารถไม่เหมาะตรงกับตำแหน่งที่ลดลง บริษัทจะขอลดเงินเดือนหรือลดตำแหน่งพนักงานลงไปอีกหรือไม่

5.      พนักงานที่ถูกขอลดเงินเดือนและลดตำแหน่งลงจะยังมีแรงจูงใจที่จะทำงานกับบริษัทต่อไปหรือไม่ จะอยู่ทำงานกับบริษัทไปอีกนานไหม

6.      ถ้าพนักงานทดลองงานที่ถูกลดเงินเดือนผ่านการต่อทดลองงาน บริษัทจะปรับเงินเดือนและตำแหน่งคืนกลับมาให้เท่าเดิมหรือไม่ และเป็นไปได้หรือที่ Performance ของคนจะเปลี่ยนไปได้ภายในระยะเวลาสั้น ๆ ที่ถูกต่อทดลองงาน

7.      การลดเงินเดือนและลดตำแหน่งลงผิดกฎหมายแรงงานไหม

ข้อคิดในเรื่องนี้ของผมคือ

1.      ถ้าพนักงานทดลองงานมีความสามารถไม่เหมาะตรงกับตำแหน่งงาน ก็ต้องยอมรับว่าคนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์เป็นส่วนหนึ่งของปัญหานี้ด้วยที่คัดเลือกคนที่มี Spec ไม่ตรงกับตำแหน่งงานเข้ามาทำงาน 

ซึ่งบริษัทต้องแก้ปัญหานี้เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาทำนองนี้ซ้ำอีก เช่น การให้ความรู้วิธีการสัมภาษณ์แบบ Structured Interview, มีการ Follow up & Feedback คนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์ว่าสามารถคัดเลือกผู้สมัครที่ใช่ได้มากน้อยแค่ไหน ฯลฯ

2.      เมื่อพบว่าพนักงานทดลองงานมีความสามารถไม่เหมาะตรงกับตำแหน่งงาน สิ่งที่บริษัทควรทำคือต้องแจ้งผลให้พนักงานทราบเพื่อให้จบกันด้วยดีจะดีกว่าจะไปลดเงินเดือนลง รวมถึงไม่ควรต่อทดลองงานด้วยเพราะ Performance ของคนที่ทำงานไม่ดีไม่มีทางจะเปลี่ยนไปได้ภายในเวลา 1-2 เดือนหรอก

ถือคติเจ็บแต่จบดีกว่ายืดเยื้อแล้วเรื้อรัง

กรณีพนักงานไม่เขียนใบลาออก บริษัทก็ต้องแจ้งเลิกจ้างโดยระบุเหตุผลคือไม่ผ่านทดลองงานซึ่งควรจะต้องมี Document Support ที่ชัดเจนมีแผนการสอนงานและมีการ Feedback แจ้งผลให้พนักงานทราบระหว่างทดลองงานเป็นระยะอย่างมืออาชีพให้พนักงานรับทราบ

3.      การจะขอลดเงินเดือนหรือขอลดตำแหน่งลงนั้น แม้จะระบุไว้ในสัญญาจ้าง แต่พอถึงเวลาที่จะลดเงินเดือนหรือลดตำแหน่งลงจริง ๆ บริษัทก็ต้องทำสัญญาให้พนักงานเซ็นยินยอม ถ้าพนักงานไม่เซ็นยินยอมก็ไม่สามารถลดเงินเดือนหรือลดตำแหน่งลงได้ แถมการลดเงินเดือนก็ยังมีความสุ่มเสี่ยงที่จะทำให้เกิดปัญหาตามมาอีกหลายเรื่อง

ทั้งหมดเป็นความเห็นจากประสบการณ์ของผมใครจะเห็นด้วยหรือไม่ยังไงก็ไปใช้หลักกาลามสูตรคิดต่อเอาเองว่าควรจะทำแบบไหนถึงจะแก้ปัญหานี้ได้ครับ

ทำไมต้องจ่ายค่าเบี้ยขยัน

           ผมสงสัยคำ ๆ นี้และการจ่ายค่าตอบแทนตัวนี้มาตั้งแต่สมัยที่ยังทำงานเป็นพนักงาน HR เด็ก ๆ ว่าทำไมถึงต้องจ่ายค่าเบี้ยขยันด้วย พอถามใครที่รับผิดชอบเรื่องนี้ก็มักจะตอบว่า “เพื่อจูงใจให้พนักงานทำงานตามเป้าหมาย” หรือบางคนก็ตอบแบบกำปั้นทุบดินว่า “ก็เพื่อทำให้พนักงานขยันไง” 

แต่พอถามต่อว่า “ถ้าเราไม่จ่ายเบี้ยขยันแล้วพนักงานจะไม่ขยันทำงานใช่หรือไม่ ถ้าไม่จ่ายค่าเบี้ยขยันแล้วพนักงานจะไม่มีแรงจูงใจทำงานใช่หรือไม่ 

ถ้าอย่างงั้นบริษัทของเราไม่ได้รับคนที่ขยันหรือ?

พูดง่าย ๆ ก็คือบริษัทรับแต่คนที่ขี้เกียจหรือขาดแรงจูงใจเข้ามาทำงานจนทำให้บริษัทต้องมาจ่ายเบี้ยขยันหรือ?

             แล้วทำไมบริษัทถึงมีนโยบายในการรับคนแบบนี้เข้ามาทำงานแล้วต้องจ่ายเบี้ยขยันกันแบบนี้ด้วยล่ะ?”

            พอตั้งคำถามชวนให้วงแตกมาอย่างนี้รับรองว่าคนที่เป็นพนักงานเป็นลูกจ้างคงจะนึกด่าผมในใจว่าเอาอีกแล้วไง มาตั้งคำถามทำให้ฉันไม่ได้รับเบี้ยขยันอีกแล้วล่ะสิ ทำให้ฉันเสียประโยชน์นี่(หว่า)

            ส่วนคนที่เป็นนายจ้างก็อาจจะคิดว่า ก็เราจ่ายของเราอยู่ดี ๆ เราก็จ่ายมาอย่างงี้ตั้งนมนานแล้วไม่มีปัญหา มันจะยกมาพูดให้เป็นปัญหาไปทำไม(วะ)เนี่ยะ ? 555

            ไม่ว่าฝ่ายไหนจะคิดยังไงแต่ก็ได้ข้อคิดจากการทำงานด้านนี้อย่างหนึ่งว่า….

             หลายครั้งเรามักจะยึดติดสิ่งที่เราเคยทำมานานตั้งแต่อดีต และก็ทำมันไปเรื่อย ๆ จนเป็นความยึดติดเป็นความเคยชินโดยไม่เคยได้กลับมาคิดทบทวนดูว่าสิ่งที่เราเคยทำมาในอดีตนั้น เราทำมาเพื่ออะไรและในปัจจุบันเราควรจะต้องปรับปรุง Update เรื่องที่เคยทำมาให้มันเหมาะสมกับยุคสมัยปัจจุบันบ้างหรือยัง

               หรือที่ทำไปก็เพราะมันเคยทำตาม ๆ กันมาก็เลยทำต่อไปโดยไม่ต้องไปคิดไปปรับปรุงแก้ไขอะไรหรอกทำเหมือนเดิมมันก็ดีอยู่แล้ว

              ถ้าคิดอย่างนั้นก็เอาที่สบายใจก็ขอให้ทำต่อไปเรื่อย ๆ อยู่ใน Comfort Zone โดยไม่ต้องคิดอะไรกันอีกก็แล้วกันนะครับ 

              และถ้าคิดอย่างแบบนี้ก็คงไม่จำเป็นต้องอ่านบรรทัดข้างล่างนี้ก็ได้ครับ

              เรื่องนี้จึงมีข้อสังเกตชวนให้คิดอย่างนี้ครับ

1.      มักจะพบว่าบริษัทที่จ่ายค่าเบี้ยขยันมักจะจ่ายเงินเดือนให้พนักงานต่ำกว่าตลาด ก็เลยต้องมีเงินค่าตอบแทนตัวอื่นมาจ่ายเพิ่มให้กับพนักงานเพื่อทำให้ดูว่าภาพรวมพนักงานมีรายได้เพิ่มขึ้น ซึ่งก็มักจะเรียกเงินตัวนี้ว่า “เบี้ยขยัน” ตาม ๆ กันมา ซึ่งเจ้าค่าเบี้ยขยันนี้ก็จะไม่รวมในฐานเงินเดือนจะได้ไม่ต้องนำไปใช้เป็นฐานในการคำนวณโอที, โบนัส, ค่าชดเชย ฯลฯ 

แต่ขอให้นายจ้างทราบเอาไว้ว่าถ้าการจ่ายเบี้ยขยันนั้นไม่ใช่การจ่ายเพื่อการจูงใจในการทำงานของลูกจ้างอย่างแท้จริงแล้วล่ะก็ เบี้ยขยันก็มีโอกาสจะถูกตีความเป็น “ค่าจ้าง” ซึ่งก็ต้องนำมารวมเป็นฐานคำนวณในการจ่ายโอที, ค่าชดเชย, ค่าตกใจ, ประกันสังคม อยู่ดี

ดังนั้นอย่าคิดว่าเบี้ยขยันไม่ใช่ค่าจ้างอย่างที่ "เขาว่า" (คือใครก็ไม่รู้) เสมอไปนะครับ เพราะถ้าทำไม่ดีเงินตัวนี้ก็กลายเป็นค่าจ้างได้เหมือนกัน

2.      หลักในการจ่ายเบี้ยขยันก็มักจะมาผูกไว้กับเรื่องของการมาทำงานว่าพนักงานต้องป่วย สาย ลา ขาด ไม่เกินที่บริษัทกำหนด ซึ่งก็น่าแปลกที่ว่าบริษัททำไมต้องมาจูงใจให้พนักงานมาทำงานตรงเวลาด้วยการจ่ายค่าเบี้ยขยันด้วยล่ะ

แสดงว่าตั้งแต่ตอนรับคนเข้ามา บริษัทไม่ได้ต้องการคนที่มาทำงานตรงเวลาเข้ามาหรือ ถึงต้องมาจูงใจให้เขามาทำงานตรงเวลาด้วยการจ่ายค่าเบี้ยขยัน? 

หรือเรื่องการขาดงานก็เช่นเดียวกัน บริษัทรับเอาคนที่พร้อมจะขาดงานเข้ามาทำงานจนต้องมาจ่ายค่าเบี้ยขยันเพื่อจูงใจไม่ให้เขาขาดงานหรือ?

ดูหลักคิดในการจ่ายแบบนี้แล้วมันย้อนแย้งในตรรกะของการจ่ายเงินแบบจูงใจนะครับ เพราะการมาทำงานตรงเวลาหรือการไม่ขาดงานน่ะมันเป็นเรื่องของ “วินัย” และ “ความรับผิดชอบ” ที่พนักงานที่ดีทั่ว ๆ ไปควรจะปฏิบัติอยู่แล้วไม่ใช่หรือครับ

นี่ยังไม่รวมคำถามที่ว่าคนที่มาทำงานตรงเวลา ไม่เคยป่วยสายลาขาดงานเกินกำหนดจะเป็นคนที่มีผลการทำงานดีตามไปด้วยจริงหรือ?

3.      ที่บอกมาข้างต้นเพราะเบี้ยขยันควรจะเป็นเงินที่จ่ายเพื่อจูงใจพนักงานให้ทำงานได้ดีกว่ามาตรฐานที่บริษัทกำหนด เช่น สมมุติว่าพนักงานเคยผลิตสินค้าได้วันละ 10 ชิ้นตามมาตรฐาน แต่ถ้าพนักงานคนไหนสามารถทำได้ 11, 12, 13, 14 ฯลฯชิ้นพนักงานคนนั้นก็จะได้เงินจูงใจเพิ่มจากผลงานที่ทำได้เกินมาตรฐานชิ้นละกี่บาทเป็นต้น 

ส่วนเรื่องของการมาทำงานตรงเวลาไม่มาสาย หรือเรื่องที่พนักงานต้องไม่ขาดงานอู้งานนั้นก็เป็นเรื่องปกติที่พนักงานที่ดีควรจะต้องปฏิบัติอยู่แล้ว ถ้าใครมีปัญหาในเรื่องเหล่านี้ก็ต้องไปว่ากันไปในทางวินัย เช่น การตักเตือนหรือให้คุณให้โทษกันตามวินัยข้อบังคับในการทำงานครับ 

4.      บริษัทควรหันกลับมาทบทวนโครงสร้างการจ่ายค่าตอบแทนเสียใหม่(อย่าลืมว่าโครงสร้างค่าตอบแทนไม่ใช่โครงสร้างเงินเดือนนะครับอย่านำไปปะปนกันให้สับสน) ให้เหมาะสมสอดคล้องกับความเป็นจริงและแข่งขันกับตลาดได้

เช่น เราควรจะมีการสำรวจค่าจ้างเงินเดือนในตลาดและมาวิเคราะห์ดูว่าบริษัทควรจะวาง Pay mix ในตำแหน่งต่าง ๆ เท่าไหร่ถึงจะเหมาะสมและสามารถแข่งขันได้

5.      ถ้าบริษัทจะะปรับเปลี่ยนการจ่ายค่าเบี้ยขยันแบบเดิมมาเป็นการจ่ายเพื่อจูงใจสำหรับพนักงานที่มีผลงานดีกว่ามาตรฐานที่บริษัทกำหนด แล้วจ่ายตามผลงานที่ทำได้ตามหลัก Equal work equal pay จะดีกว่าไหม

ทั้งหมดที่ผมเล่ามานี้ท่านอาจจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยก็คงเป็นความคิดเห็นส่วนตัวของแต่ละคน ผมแค่เพียงนำเสนอข้อสังเกตของผมในเรื่องนี้เท่านั้นเองครับ

เล่าสู่กันฟังเรื่องวิธีการสัมภาษณ์แบบกลุ่ม

            มีคำถามว่าบริษัทแห่งหนึ่งจัดให้มีการสอบสัมภาษณ์แบบแบ่งกลุ่มทำกิจกรรมแล้วช่วยกันคิดและนำเสนอผลงาน ซึ่งจะมีกรรมการสัมภาษณ์คอยให้คะแนน

          ปัญหาก็มีอยู่ว่าผู้ถามปัญหานี้เป็นคนมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในกลุ่มนี้แต่นำเสนอไม่เก่งเลยทำให้ถูกมองข้ามไป 

          แถมคนที่นำเสนอเก่งพูดเก่งก็ไม่ใช่คนคิดออกไอเดียอะไรในกลุ่มเลย แต่นำไอเดียของคนต้นคิด (ซึ่งพูดไม่เก่ง)  ในกลุ่มไปนำเสนอจนดูเหมือนเป็นผลงานของตัวเองแล้วคาดว่าน่าจะได้คะแนนไป 

           ผู้ถามเลยสงสัยว่ากรรมการสัมภาษณ์จะใช้เกณฑ์ในการตัดสินใจยังไงเพราะรู้สึกว่าเกิดความไม่ยุติธรรม เพราะตนเองเป็นคนที่คิดและลงมือทำ แต่นำเสนอไม่เก่งก็เลยถูก Candidate คนอื่นที่นำเสนอได้ดีกว่าแย่งผลงานไปแย่งผลงานทั้งๆที่คนนำเสนอไม่มีความคิดสร้างสรรค์

             ก็เลยอยากจะแชร์ประสบการณ์แบบเล่าสู่กันฟังดังนี้ครับ

              ผมเคยเป็นคณะกรรมการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานแบบกลุ่มในบริษัทที่มีวิธีการคล้ายคลึงกันนี้ ซึ่งบริษัทนั้นเขาจะมีเกณฑ์ (Criteria) ในการคัดเลือกที่ชัดเจนเอาไว้ล่วงหน้า เช่น

             1. สมมุติมีผู้สมัครที่เข้าสอบสัมภาษณ์ในรุ่นนี้ 20 คน ก็จะมีกรรมการ 4 คน กรรมการ 1 คนจะดูพฤติกรรมของผู้สมัคร (ในระหว่างการทดสอบ) 5 คน

             2. บริษัทจะมีหลักเกณฑ์ในการให้คะแนนผู้สมัครในตำแหน่งนั้น ๆ ว่าต้องการให้กรรมการสัมภาษณ์ประเมินความสามารถ (Competency) ของผู้สมัครในด้านต่างๆว่าเหมาะสมกับตำแหน่งงานนี้หรือไม่ เช่น ทัศนคติ, EQ, ทักษะการนำเสนอ, ทักษะการแก้ปัญหาและตัดสินใจ,ความคิดสร้างสรรค์, ภาวะผู้นำ, ความมุ่งมั่น, การทำงานเป็นทีม เป็นต้น 

             โดยบริษัทจะมีการถ่วงน้ำหนักเอาไว้ด้วยว่า Competency ตัวไหนมีมาก-น้อยแค่ไหน

             3. กรรมการสัมภาษณ์จะสังเกตพฤติกรรมของผู้สมัครที่ตัวเองจะต้องดูแล (ตามตัวอย่างนี้คือกรรมการ 1 คนดูผู้สมัคร 5 คน) แบบเกาะติดว่าในระหว่างที่มอบหมายให้ทำกิจกรรมต่าง ๆ นั้นผู้สมัครแต่ละละคนจะมี Competency ในแต่ละตัว (ที่กำหนดเอาไว้ก่อนล่วงหน้าตามตัวอย่างข้อ 2) อยู่ในระดับไหน แล้วก็จะให้คะแนนไปตาม Competency นั้น ๆ ของผู้สมัครแต่ละคนลงในใบประเมินผลเป็นรายบุคคล

              4. ดังนั้นในกรณีที่เป็นปัญหาเช่นที่ถามมาคือผู้สมัครบางคนที่เป็นคนคิดสร้างสรรค์ได้ดีมีความมุ่งมั่น แต่ขาด Competency ในการนำเสนอ หรือขาดภาวะผู้นำ 

             กรรมการสัมภาษณ์ก็จะให้คะแนนไปตามเกณฑ์ของแต่ละปัจจัยแบบแยกส่วนในการพิจารณา พูดง่าย ๆ คือ Competency ตัวไหนของผู้สมัครที่ดีหรือไม่ดีก็ให้คะแนนกันไปตามเนื้อผ้า แล้วจะนำคะแนนของทุกเรื่องมาประมวลผลดูคะแนนรวมก่อนว่าโดยภาพรวมแล้วผู้สมัครคนไหนบ้างที่สอบผ่าน

             5.  จากข้อ 4 ก็จะเห็นได้ว่าผู้สมัครที่คิดสร้างสรรค์ได้ดี, มีความมุ่งมั่นในการทำงานในกลุ่มก็จะได้คะแนนในเรื่องนี้สูง แต่ถ้าขาดภาวะผู้นำหรือการนำเสนอไม่ดีก็จะทำให้เสียคะแนนส่วนนี้ไป 

             ในทำนองเดียวกันคนที่นำผลงานของเพื่อนมาเสนอแต่ตัวเองไม่ได้คิดงานเองก็จะได้คะแนนในเรื่องการนำเสนอแต่เรื่องของความคิดสร้างสรรค์ก็จะได้คะแนนน้อยลงไป เป็นต้น 

              ซึ่งตรงนี้เป็นความรับผิดชอบของคนที่เป็นกรรมการประจำกลุ่มจะต้องสังเกตพฤติกรรมของผู้สมัครอย่างใกล้ชิดอยู่แล้ว

             6.  เมื่อจบกิจกรรมกลุ่มทั้งหมดแล้วก็จะมีการสัมภาษณ์แบบปกติตัวต่อตัว (กรรมการสัมภาษณ์ 1 คนกับผู้สมัครที่ตนเองต้องประเมินทีละคน)

            7.  เมื่อสรุปคะแนนภาพรวมแล้วค่อยมาคัดเลือกว่าใครสอบผ่านใครไม่ผ่าน ซึ่งกรรมการทั้ง 4 คน (ตามตัวอย่างนี้) ก็จะต้องมาประชุมตัดสินใจร่วมกันว่าผู้สมัครรายไหนที่เหมาะกับตำแหน่งงานนี้มากที่สุด และตำแหน่งงานนี้จะรับกี่ตำแหน่ง

            8.  วิธีการที่ผมบอกมานี้มีข้อสังเกตคือจะใช้กับบริษัทใหญ่และจะมีค่าใช้จ่ายสูง คงไม่เหมาะกับบริษัทกลางถึงเล็ก (SMEs) ซึ่งส่วนใหญ่ก็จะมีการสัมภาษณ์เพื่อคัดเลือกผู้สมัครงานแบบปกติทั่วไป 

             และที่แย่คือยังมีบริษัทอีกไม่น้อยที่ยังใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบจิตสัมผัสหรือที่เรียกว่า “Unstructured Interview” ยิ่งทำให้ได้คนที่ไม่เหมาะสมเข้ามาเป็นปัญหากับบริษัทมากขึ้นไปอีก

              ผมเองก็ไม่ทราบว่าบริษัทที่ผู้ถามไปสัมภาษณ์จะมีระบบการคัดเลือกเหมือนกับที่ผมเล่าให้ฟังหรือไม่ แต่ก็เชื่อว่าประสบการณ์ที่ผมเล่ามาข้างต้นน่าจะเป็นประโยชน์และเป็นแนวคิดให้เกิดไอเดียสำหรับบริษัทที่กำลังหาวิธีการจะคัดเลือกผู้สมัครนะครับ

งบประมาณการเติบโตเป็นศูนย์ (Zero Growth Budgeting) คืออะไร ต่างจาก Zero Base Budgeting ยังไง?

            ผมเคยเขียนเรื่องงบประมาณฐานศูนย์ (Zero Base Budgeting) ไปแล้วว่าเป็นวิธีการทำงบประมาณโดยไม่ต้องอ้างอิงถึงงบประมาณในปีที่ผ่านมา แต่ให้ทำงบประมาณแบบเริ่มต้นจากกระดาษเปล่าโดยตั้งคำถาม 3 ข้อคือ

1. เรายังมีความจำเป็นในการทำโครงการหรือเรื่องนั้น ๆ ในปีถัดไปอยู่หรือไม่

2. งบประมาณที่หน่วยงานขอมานั้น สูงเกินเหตุหรือเปล่า และ

3. ผลลัพธ์ของโครงการนั้น ๆ ในปีที่ผ่านมาเป็นมรรคเป็นผลยังไงบ้าง สำเร็จหรือล้มเหลวมากน้อยแค่ไหน

แต่ละหน่วยงานก็จะทำงบประมาณของตัวเองเพื่อตอบคำถามทั้ง 3 ข้อนี้กับฝ่ายบริหารให้ได้ ย้อนกลับไปอ่านเรื่อง Zero Base Budgeting ที่ผมเขียนไว้นะครับ

ส่วนการทำงบประมาณการเติบโตเป็นศูนย์หรือ Zero Growth Budgeting ล่ะ มีความเหมือนหรือต่างจาก Zero Base Budgeting ยังไง?

ก็ตอบได้ว่ามีความแตกต่างกันครับ

ตรงที่ Zero Growth Budgeting จะยังคงยึดข้อมูลของงบประมาณในปีที่ผ่านมาเป็นหลัก โดยในปีหน้าจะยังคงจะรักษาระดับงบประมาณของปีที่แล้วเอาไว้ แต่อาจจะมีการเพิ่มขึ้นหรือลดลงได้บ้างเล็กน้อยในบางหมวด

แต่หลักการคืองบประมาณในภาพรวมจะต้องไม่เพิ่มขึ้นมากกว่าปีที่แล้ว

เมื่อเทียบกันอย่างนี้แล้วก็จะเห็นได้ว่านโยบายการทำงบประมาณแบบ Zero Base จะมีความเข้มข้นมากกว่าแบบ Zero Growth 

ตรงนี้ก็ต้องขึ้นกับนโยบายของฝ่ายบริหารแล้วล่ะครับว่าจะมีความเข้มในการควบคุมค่าใช้จ่ายมากน้อยแค่ไหน

งบประมาณฐานศูนย์ (Zero Base Budget) คืออะไร?

             วันนี้มีเรื่องเก่ามาเล่าใหม่สู่กันฟังเผื่อว่าจะเป็นประโยชน์กับคนที่ต้องทำงานเกี่ยวข้องกับระบบงบประมาณของบริษัท ซึ่ง HR ก็ต้องมีส่วนเกี่ยวข้องในการนำเสนอและควบคุมงบประมาณด้าน Staff Cost ด้วยเหมือนกัน

            ปกติเรามักจะทำงบประมาณกันโดยอ้างอิงข้อมูลจากการใช้งบประมาณปีที่ผ่านมา (Baseline Budget) ใช่ไหมครับ

            เช่น สมมุติในปีที่ผ่านมาบริษัทตั้งงบประมาณเกี่ยวกับวัสดุสิ้นเปลืองเอาไว้ 2 ล้านบาทก็จะมีการใช้งบนั้นจริงให้อยู่ในงบประมาณที่ตั้งเอาไว้

            แล้วในปีถัดมาก็จะตั้งงบประมาณเอาไว้ประมาณ 2 ล้านบาทเท่ากับปีที่ผ่านมา

            แต่ถ้าพบว่าปีที่ผ่านมามีการเบิกจ่ายจริงเป็น 2.5 ล้านบาท ก็มีแนวโน้มว่าจะตั้งงบประมาณในปีหน้าเพิ่มขึ้นเป็น 2.5-3.0 ล้านบาท

            จึงทำให้บริษัทมีแนวโน้มจะมี Cost เพิ่มขึ้นไปในแต่ละปี ในยามที่บริษัทยังมีรายได้มีกำไรดี เศรษฐกิจดีก็อาจจะมองข้ามเรื่องเหล่านี้ไป

            แต่ถ้าในยามที่เศรษฐกิจย่ำแย่ ยอดขายตก กำไรลดลงล่ะ บริษัทจะแบกค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นไหวไหม?

          ก็เลยเป็นที่มาของงบประมาณฐานศูนย์ (Zero Base Budget) ที่ Peter Pyhrr (ปีเตอร์ เพียร์) พัฒนาขึ้นมาในปี 1970 (2513)

            โดยตั้งคำถาม 3 ประการคือ

1.      เรายังมีความจำเป็นในการทำโครงการหรือเรื่องนั้น ๆ ในปีถัดไปอยู่หรือไม่

2.      งบประมาณที่หน่วยงานขอมานั้น สูงเกินเหตุหรือเปล่า และ

3.      ผลลัพธ์ของโครงการนั้น ๆ ในปีที่ผ่านมาเป็นมรรคเป็นผลยังไงบ้าง สำเร็จหรือล้มเหลวมากน้อยแค่ไหน

แล้วหลักการนี้ก็ถูกนำมาใช้ในการจัดการงบประมาณของรัฐบาลกลางในยุคที่จิมมี คาร์เตอร์เป็นประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกา

หลักการนี้คือการทำแผนงบประมาณจากกระดาษเปล่าแทนที่จะใช้วิธีการจัดทำงบประมาณโดยอ้างอิง Baseline ในปีที่ผ่านมาเหมือนแต่ก่อน

แต่ละหน่วยงานยังต้องนำเสนอโครงการโดยไม่ต้องไปดูว่าปีที่แล้วของบไว้เท่าไหร่ แต่ให้ใช้หลักการตั้งคำถาม 3 ข้อข้างต้นประกอบการนำเสนองบประมาณในปีหน้า และหาเหตุผลมาสนับสนุนว่าทำไมหน่วยงานของเราถึงควรจะได้รับงบประมาณจำนวนนี้เพราะอะไรซึ่งจะต้องมี “ข้อมูล” อย่างละเอียดโดยวัดกันที่ผลลัพธ์ที่จับต้องได้อย่างชัดเจน

อ่านมาถึงตรงนี้แล้ว HR คงพอจะได้ไอเดียเพื่อหาข้อมูลเพิ่มเติมและนำไปปรับใช้ในการทำงบประมาณด้าน Staff Cost ให้สอดคล้องกับยามที่เศรษฐกิจมีปัญหาอย่างที่เรากำลังเจอกันอยู่นี้กันบ้างแล้วนะครับ

ลาออกโดยไม่ยื่นใบลาออก..ได้ไหม?

           “เพื่อนฝากผมมาถามว่าเขาถูกหัวหน้าปฏิบัติไม่ดีกับเขามาก ๆ ถ้าเขาจะลาออกโดยไม่ยื่นใบลาออก คือวันพรุ่งนี้เขาจะไม่ไปทำงานที่บริษัทนั้นอีกต่อไปได้ไหมครับ”

            ตกลงว่าเพื่อนฝากถามหรือถามเรื่องของตัวเองเนี่ยะ 5555

            เรื่องที่ผมคิดว่าคนที่เป็นหัวหน้าหรือ HR จะพบเจออยู่ในปัจจุบันก็คือการที่พนักงานลาออกไปโดยไม่ยื่นใบลาออกแต่จะใช้วิธีหายไปเฉย ๆ ไม่บอกกล่าวอะไร 

             โดยเฉพาะพนักงานที่เพิ่งเข้ามาใหม่บางคน เมื่อทำงานไปแล้วไม่ชอบงานที่ทำก็หายจ้อยไปเฉย ๆ โดยไม่เขียนใบลาออกซะงั้น!!??

              ทั้ง ๆ ที่ทุกบริษัทจะมีกฎระเบียบเรื่องการลาออกคล้าย ๆ กันคือหากพนักงานที่อยากจะลาออกก็ต้องยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วัน

            Back to the basic เราลองกลับมาดูเรื่องของการลาออกในกฎหมายแรงงานกันก่อนดีไหมครับ ?

            ผมขอยกบางส่วนของมาตรา 17 เฉพาะในส่วนของการลาออกมาดังนี้ครับ

           “มาตรา ๑๗  สัญญาจ้างย่อมสิ้นสุดลงเมื่อครบกำหนดระยะเวลาในสัญญาจ้างโดยมิต้องบอกกล่าวล่วงหน้า

            ในกรณีที่สัญญาจ้างไม่มีกำหนดระยะเวลา นายจ้างหรือลูกจ้างอาจบอกเลิกสัญญาจ้างโดยบอกกล่าวล่วงหน้าเป็นหนังสือให้อีกฝ่ายหนึ่งทราบ ในเมื่อถึงหรือก่อนจะถึงกำหนดจ่ายค่าจ้างคราวหนึ่งคราวใด เพื่อให้เป็นผลเลิกสัญญากันเมื่อถึงกำหนดจ่ายค่าจ้างคราวถัดไปข้างหน้าก็ได้ แต่ไม่จำเป็นต้องบอกกล่าวล่วงหน้าเกินสามเดือน....”

             จากมาตรา 17 ข้างต้นอธิบายภาษาชาวบ้านก็คือ 

1.      สัญญาจ้างไม่มีกำหนดระยะเวลาก็หมายถึงสัญญาจ้างพนักงานประจำนั่นแหละครับ

2.      ถ้าพนักงานจะลาออกก็ควรจะต้องทำเป็นหนังสือแจ้งให้บริษัททราบล่วงหน้าแต่ไม่ต้องแจ้งล่วงหน้าเกิน 3 เดือน ซึ่งปกติทั่วไปบริษัทต่าง ๆ มักจะระเบียบเรื่องการลาออกคือให้พนักงานยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วันหรือ 1 เดือนซึ่งก็ถือว่ายังอยู่ในระยะเวลาตามมาตรา 17 

            เอาล่ะครับ..เมื่อทราบหลักของกฎหมายแรงงานแล้วเราก็เอาหลักกฎหมายเข้ามาจับกับการปฏิบัติในเรื่องนี้ได้แล้ว 

            ดังนั้นถ้าพนักงานจะลาออกแล้วไม่ยื่นใบลาออกแต่เล่นหายไปเฉย ๆ นี่บริษัทก็อาจจะถือว่าเป็นการละทิ้งหน้าที่เป็นเวลาสามวันทำงานติดต่อกันไม่ว่าจะมีวันหยุดคั่นหรือไม่ก็ตามโดยไม่มีเหตุอันสมควร ตามข้อ 5 มาตรา 119 ของกฎหมายแรงงาน ทางบริษัทก็จะทำหนังสือเลิกจ้างพนักงานรายนี้ด้วยสาเหตุดังกล่าวได้ โดยถือว่าเป็นความผิดกรณีร้ายแรง และที่สำคัญคือการเลิกจ้างในความผิดนี้บริษัทไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้าใด ๆ ทั้งสิ้น 

             แถมพนักงานยังเสียประวัติอีกต่างหากเพราะถ้าจะไปสมัครงานที่บริษัทแห่งใหม่เขาก็มักจะมีคำถามตรงข้างท้ายใบสมัครงานว่าพ้นสภาพจากที่บริษัทเดิมเพราะสาเหตุใด ก็ต้องตอบไปตามตรงว่า “ถูกเลิกจ้าง” ไม่ใช่การลาออกตามปกติ

             ดังนั้นเมื่อจะลาออกจากที่ไหนก็ยื่นใบลาออกเป็นลายลักษณ์อักษรระบุวันที่มีผลจะลาออกและเซ็นชื่อในใบลาออกให้ทางบริษัทเขารับทราบ ทำตามระเบียบที่เขามีไว้เพื่อแสดงถึงความเป็น “มืออาชีพ” และมีความรับผิดชอบจะดีกว่าถึงแม้ว่าหัวหน้าจะมีพฤติกรรมที่ไม่ดีกับเรายังไงก็ตาม

               ทำให้ถูกต้องเพื่อไม่ให้เกิดปัญหากับตัวเราเองในภายหลังจะดีกว่านะครับ