ไม่มี HR อย่าเพิ่งทำโครงสร้างเงินเดือน

            โครงสร้างเงินเดือนเป็นจุด "เริ่มต้น" ไม่ใช่ "จุดจบ" ถ้ายังไม่มี HR Manager หรือ HR ที่รับผิดชอบ อย่าเพิ่งทำโครงสร้างเงินเดือนไม่งั้นจะเสียเงินหรือเสียเวลาเปล่า เพราะ....

            1. ถ้าทำเอง ใครจะเป็นคนทำ

            2. ถ้าจ้างที่ปรึกษามาทำใครจะเป็นคนประสานงานตั้งแต่เริ่มต้นจนเสร็จสิ้นโครงการ

            3. เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จ (ไม่ว่าทำเองหรือจ้างที่ปรึกษามาทำ)ใครจะเป็นคนดูแลบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนให้คำแนะนำกับฝ่ายบริหารเรื่องข้อมูลหรือวิธีการบริหารค่าตอบแทน

           เช่น เมื่อมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำบริษัทจะต้องปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิใหม่หรือไม่อย่างไร และคนเก่าจะต้องปรับเงินเดือนด้วยหรือไม่หรือปรับด้วยวิธีใด ฯลฯ

            4. ใครจะเป็นคนสื่อสารทำความเข้าใจกับพนักงานในกรณีที่พนักงานเงินเดือนต่ำกว่า Min หรือสูงกว่า Max

            5. ใครจะเป็นคนคอยติดตามสำรวจตลาดค่าตอบแทนในตลาดแรงงานว่าตอนนี้เป็นยังไงบ้าง ถึงเวลาที่จะ update โครงสร้างเงินเดือนได้แล้วหรือยัง

            6. เมื่อมีการปรับโครงสร้างองค์กร มีตำแหน่งงานใหม่ๆเกิดขึ้นใครจะเป็นคนนำเสนอฝ่ายบริหารว่าควรจะต้องประเมินค่างานในตำแหน่งเกิดใหม่เหล่านั้น

            7. ใครจะเป็นคนดูแลเรื่องการปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษสำหรับ Talent หรือดูแลการปรับเงินเดือนกรณีพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือการจ้างผู้สมัครงานให้สอดคล้องกับโครงสร้างเงินเดือน

            8. ใครจะเป็นคนดูแลเรื่องเงินเดือนของพนักงานให้สอดคล้องกับ Career Path

            ฯลฯ

            ที่ผมบอกมานี้เป็นแค่เพียงตัวอย่างเบื้องต้นแบบง่ายๆเพื่อให้คนที่เป็นผู้บริหารได้ไอเดียว่าการทำโครงสร้างเงินเดือนไม่ใช่ว่าบริษัทมีเงินอยาก(จ้างที่ปรึกษา)ทำก็ทำได้เลย เพราะหลังจากทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วยังต้องมีกิจกรรมที่จำเป็นจะต้องมีผู้รับผิดชอบซึ่งก็คือ HR ต้องทำหลังจากนี้อีกหลายเรื่องและเป็นเรื่องต่อเนื่องระยะยาว

            จากที่บอกมานี้ถึงเป็นความจำเป็นว่าถ้าจะทำโครงสร้างเงินเดือนก็ควรจะต้องมี HR เสียก่อน

             ที่เขียนเรื่องนี้เพราะมักจะมีบริษัทสอบถามผมมาว่าอยากจะทำโครงสร้างเงินเดือน แต่พอถามว่ามี HR ที่รับผิดชอบหรือยังก็ได้รับคำตอบว่า HR เพิ่งลาออกไป หรือ จะให้ผู้จัดการฝ่ายบัญชีมาทำแทนให้ ฯลฯ 

              คือพูดง่ายๆว่ายังไม่มี HR แหละครับแต่ผู้บริหารบอกว่า "อยากทำ"

             ผมก็เลยต้องอธิบายเหมือนข้างต้น และจะสรุปว่าถ้ายังไม่มี HR ที่รับผิดชอบเรื่องนี้ก็อย่าเพิ่งเสียตังค์หรือเสียเวลาทำโครงสร้างเงินเดือนเลยครับ สู้เอาเวลาไปหา HR ที่รับผิดชอบเรื่องเหล่านี้มาให้ได้เสียก่อน

                เพราะการมีโครงสร้างเงินเดือนไม่ใช่ "จุดจบ" แบบ Happy ending แต่เพิ่งจะเป็นจุด "เริ่มต้น" ของการมีกติกาในการบริหารค่าตอบแทนที่จำเป็นจะต้องมีคนดูแลไปอย่างต่อเนื่องนับจากการทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จด้วยนะครับ

........................................

“คุณชอบพูดให้ผมเสียเส้น คนอื่นเขาก็ทำกันไม่เห็นจะมีปัญหาอะไรเลย!"

            ผมเคยถูก MD บริษัทแห่งหนึ่งบอกกับผมอย่างงี้เมื่อผมเพิ่งเข้าไปทำงานในบริษัทแห่งนั้นได้ไม่นานนักแล้วพบว่าบริษัทนั้นยังทำสิ่งที่ไม่ถูกต้องในเรื่องกฎหมายแรงงาน และบางเรื่องก็สุ่มเสี่ยงที่จะถูกพนักงานฟ้องศาลแรงงานหรือไปร้องเรียนแรงงานเขต พร้อมกันนั้นผมก็เสนอวิธีป้องกันแก้ไขปัญหาเหล่านั้นเอาไว้ด้วย

            แน่นอนว่าแกก็คงไม่แฮปปี้กับคำท้วงติงรวมทั้งวิธีป้องกันและแก้ปัญหาของผมเท่าไหร่นัก เพราะแกคงคิดว่าบริษัทจะออกกฎระเบียบอะไรออกมาก็ได้ ซึ่งพนักงานจะต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดโดยบอกว่านี่เป็นสิทธิของบริษัททีคนอื่นเขาทำกันก็ไม่เห็นเป็นไร แม้ผมจะบอกแกว่ากฎระเบียบใด ๆ ของบริษัทน่ะใช้ได้ครับแต่ต้องไม่ขัดกฎหมายแรงงาน เพราะเวลาขึ้นศาล ศาลท่านจะต้องวินิจฉัยและตัดสินตามกฎหมาย ไม่ได้ตัดสินตามระเบียบของบริษัท (ที่ขัดกฎหมาย)

          ที่เล่ามานี้ก็เพื่ออยากจะชี้ให้เห็นว่ายังมีคนอีกไม่น้อย (แม้จะเป็นผู้บริหารระดับสูงก็ตาม) ที่ยังคงชอบคิดและพูดว่า “ทีคนอื่นเขาทำแบบนี้ (ทำเรื่องผิด ๆ) ไม่เห็นเขามีปัญหาอะไรเลย”

          ถ้าคิดแบบนี้คือความเสี่ยงของทั้งตัวเอง หน่วยงานและองค์กรแล้วล่ะครับ!

            วิธีคิดแบบนี้เป็นการคิดแบบที่ฝรั่งเรียกว่า Cognitive Dissonance หรือผมแปลแบบชาวบ้านว่าเป็นความคิดเข้าข้างตัวเองแบบแถ ๆ เพื่อให้ตัวเองสบายใจ (ผมเคยเขียนเรื่อง Cognitive Dissonance อยู่ในหนังสือที่ให้ดาวน์โหลดฟรีคือ “สนุกไปกับพฤติกรรมคนด้วยจิตวิทยาและเทวดากรีก” ในบล็อกของผม บทที่ 1 ไปโหลดมาอ่านดูได้ครับ)

            คนพูดย่อมรู้อยู่แก่ใจว่าสิ่งที่ทำอยู่มันผิดแหง ๆ แต่ก็ยังพยายามหาเหตุผล (แบบแถ ๆ) มาปลอบใจตัวเองเพื่อให้สบายใจว่าตัวเองไม่ผิดซะงั้น แล้วก็ยอมรับความเสี่ยงนั้นต่อไปประเภท “รถคนนี้สีเขียว” นั่นแหละครับ

            แน่นอนว่าตอนนี้คนอื่นเขาทำสิ่งที่ผิดกฎหมายแรงงานอยู่เขายังไม่เห็นเป็นไรเพราะยังไม่ถูกพนักงานฟ้องหรือไปร้องเรียนแรงงานเขตฯไงล่ะครับ เมื่อไหร่เขาไปฟ้องหรือไปร้องเรียนก็จะต้องถูกชี้ว่าผิดแหงแก๋ แล้วเราจะทำผิดแบบดันทุรังทั้ง ๆ ที่รู้โดยอ้างว่าทีคนอื่นยังทำผิดได้ไปทำไมล่ะครับ?

            ถ้าบริหารคน บริหารลูกน้องด้วยตรรกะแบบนี้ลูกน้องก็จะมองหัวหน้าด้วยความคลางแคลงใจ ความเชื่อมั่น ศรัทธา ยอมรับนับถือจะมีไหม แล้วถ้ามีลูกหลานล่ะเขาจะสอนลูกหลานให้เป็นพลเมืองที่ดีของชาติได้ยังไง

            นี่ไม่ต้องพูดให้ยาวไกลไปถึงเรื่องธรรมาภิบาลหรือเรื่องวัฒนธรรมในองค์กรที่ผู้บริหารบางคนมักชอบพูดให้ดูเท่ห์ดูดีแต่ตัวเองกลับมีพฤติกรรมย้อนแย้งแบบนี้กันเลยนะครับ

            ถ้าผู้บริหารเป็นซะอย่างนี้แล้วไปบอกให้พนักงานทำงานให้องค์กรแบบทุ่มเท ซื่อสัตย์สุจริต ให้มีความรักความผูกพันกับบริษัท ไม่เอารัดเอาเปรียบบริษัท ฯลฯ จะมีพนักงานคนไหนเชื่อไหมล่ะ

          เพราะสัจธรรมคือเมื่อคุณพูดคนจะฟัง แต่คนจะเชื่อ (ทั้งเรื่องดีและไม่ดี) เมื่อคุณทำตามที่พูด

            ถ้าวันนี้เรามีหัวหน้า/ผู้บริหารที่มีพฤติกรรมทำผิดแต่ชอบแถอ้างคนอื่นแบบนี้แล้ว หวังว่าเราควรจะต้องจดจำและจะไม่ทำพฤติกรรมแบบนี้กับคนที่เป็นลูกน้องของเราด้วยนะครับ ลูกน้องจะได้มองเราด้วยสายตาที่เชื่อมั่น ศรัทธา ยอมรับในภาวะผู้นำที่จะเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับคนรุ่นต่อไปด้วยครับ

…………………………

ถ้ายังไม่ Update โครงสร้างเงินเดือน..อย่าเพิ่งขึ้นเงินเดือนจากค่ากลาง

            ผมคุยกับ HR บริษัทแห่งหนึ่งเขาบอกผมว่าบริษัทมีนโยบายในการขึ้นเงินเดือนประจำปีจากค่ากลาง (Midpoint) เพื่อให้เกิดความยุติธรรมโดยยึดหลักค่าของงานคือตำแหน่งต่าง ๆ ที่อยู่ใน Job Grade เดียวกันควรจะขึ้นเงินเดือนจากค่ากลางเพราะเป็นค่าที่เป็นธรรมแต่มี Feedback จากพนักงานว่าไม่เป็นธรรม

            พอผมถามว่าเคย Update โครงสร้างเงินเดือนของบริษัทบ้างหรือไม่?

          คำตอบคือตั้งแต่เขาเข้ามาเป็น HR ที่บริษัทนี้ก็เห็นโครงสร้างเงินเดือนนี้อยู่แล้วและใช้มาหลายปีแล้วเท่าที่ทราบก็ยังไม่เคย Update โครงสร้างเงินเดือนเลย!!

            อ้าว..ถ้าอย่างงี้ก็จบข่าวน่ะสิครับ

            ถ้าใครเคยอ่านเรื่องเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนที่ผมเขียนไปแล้วหลาย ๆ ครั้งคงจะจำได้ว่าคำว่า “ไม่มีโครงสร้างเงินเดือน” ในความหมายของผมนั้นผมหมายถึง

1.      ไม่เคยทำโครงสร้างเงินเดือนมาก่อน

2.      เคยมีโครงสร้างเงินเดือนมาก่อนแต่ไม่เคย Update

3.      ทำโครงสร้างเงินเดือนมาแบบผิดวิธี

4.      ไม่ได้ใช้ข้อมูลของตลาดมาประกอบการทำโครงสร้างเงินเดือน

นี่ก็เหมือนกันครับเข้าข่ายข้อ 2 ข้างต้นคือเคยมีโครงสร้างเงินเดือนแต่ไม่เคย Update ดังนั้นถึงบอกว่ามีโครงสร้างเงินเดือนก็เหมือนกับไม่มีแหละครับ

คราวนี้พอมีโครงสร้างเงินเดือนแต่ไม่เคย Update จะเกิดปัญหาอะไรบ้าง?

1.      พนักงานส่วนใหญ่ในแต่ละ Job Grade จะมีเงินเดือนสูงกว่าค่ากลาง (Midpoint) และพนักงานหลายคนจะเงินเดือนตัน (เพราะเงินเดือนชน Max) เนื่องจากอัตราเงินเดือนของพนักงานแต่ละคนเพิ่มขึ้นทุก ๆ ปี แต่โครงสร้างเงินเดือนยังคงอยู่เหมือนเดิมไม่มีการปรับเพิ่มขึ้นให้สอดคล้องกับอัตราการเติบโตของเงินเดือนภายนอกบริษัท

2.      พนักงานที่มีความรู้ความสามารถ มีฝีมือ มีทางไป ก็จะลาออกไปทำงานที่อื่นทำให้บริษัทเสียพนักงานที่มีฝีมือไป ส่วนพนักงานที่ยังหางานไม่ได้ก็จะเกิดความรู้สึกติดลบกับบริษัทเพราะตัวเองไม่ได้ขึ้นเงินเดือนเนื่องจากถูก Freeze เงินเดือนเอาไว้เนื่องจากเงินเดือนตันทั้ง ๆ ที่ไม่ใช่ความผิดของตัวเอง แต่เป็นเพราะบริษัทไม่ได้ Update โครงสร้างเงินเดือนต่างหาก

            จากปัญหาที่ผมบอกมานี่แหละครับ ถ้าบริษัทที่ยังไม่ Update โครงสร้างเงินเดือนแล้วยังไปคิดที่จะขึ้นเงินเดือนประจำปีจากค่ากลางเสียอีกก็จะเกิดปัญหาเพราะพนักงานส่วนใหญ่เงินเดือนจะเกินค่ากลางขืนไปขึ้นเงินเดือนจากค่ากลางก็จะทำให้พนักงานเสียประโยชน์เพราะจะได้รับการขึ้นเงินเดือนน้อยกว่าการขึ้นจากฐานเงินเดือนของตัวเอง

            ซึ่งถ้าฝ่ายบริหารยังยืนยันที่จะขึ้นเงินเดือนจากค่ากลางท่ามกลางปัญหาเหล่านี้ก็เชื่อได้แน่ว่าจะมีปฏิกิริยาโต้กลับจากพนักงานส่วนใหญ่ที่จะเป็นปัญหาตามมาครับ

            ผมพูดมาถึงตรงนี้แล้วก็เชื่อว่าบริษัทที่มีโครงสร้างเงินเดือนอยู่แล้วคงจะเห็นความสำคัญของการ Update โครงสร้างเงินเดือนขึ้นมาบ้างแล้วนะครับ

……………………………….

หลักสูตร "เทคนิคการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)"

หลักสูตร "เทคนิคการทำโครงสร้างเงินเดือนภาคปฏิบัติ" ในวันที่ 5-6 กันยายน 2562  หลักสูตรนี้จะอธิบายที่มาที่ไปว่าโครงสร้างเงินเดือนมาได้ยังไง, จำเป็นแค่ไหนถึงควรจะต้องมีโครงสร้างเงินเดือน, ทำไมต้องประเมินค่างานก่อนทำโครงสร้างเงินเดือน, วิธีประเมินค่างานทำยังไง และจะเน้นการทำ Workshop การออกแบบโครงสร้างเงินเดือนโดยผู้เข้าอบรมจะต้องออกแบบโครงสร้างเงินเดือนเองเป็นรายบุคคลโดยผมจะเป็นคน Comment โครงสร้างเงินเดือนของผู้เข้าอบรมเพื่อเรียนรู้ร่วมกัน รวมไปถึงบอกวิธีการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนเมื่อทำเสร็จแล้ว Workshop และวิธีการปฏิบัติทั้งหมดผมจะถ่ายทอดจากประสบการณ์ที่เคยเป็น Compensation & Benefits Manager ทั้งตอนที่ทำในองค์กรไทยและต่างชาติ ซึ่งผู้เข้าอบรมจะพบว่าเป็นเรื่องที่ไม่มีอยู่ในตำราเพื่อจะได้นำสิ่งที่เรียนรู้ไปประยุกต์ใช้ในงานได้โดยตรง

ใครสนใจหัวข้อข้างต้นติดต่อธรรมนิติ โทร 02-5550700 กด 1 ครับ

การพัฒนา Talent ที่ไม่ควรมองแค่เพียงการทดสอบเพียงด้านเดียว

            ในปัจจุบันผมเห็นหลายองค์กรกำลังทำโครงการ Talent Management และทำการพัฒนากันอย่างเอาจริงเอาจัง ซึ่งก็เป็นเรื่องที่ดีนะครับที่องค์กรเหล่านั้นเห็นความสำคัญของคนในและหาวิธีการพัฒนาคนในให้เติบโตก้าวหน้าไปพร้อม ๆ กับองค์กร ดีกว่าจะเอาแต่มุ่งหาคนนอกเข้ามาแถมตั้งเงินเดือนแพง ๆ แล้วในที่สุดคนนอกก็อยู่ได้ไม่นานแล้วก็ลาออกไป ทำให้คนในเกิดความรู้สึกที่ไม่ดีอีกต่างหาก

            แต่..การพัฒนา Talent ภาคทฤษฎีกับภาคปฏิบัติมีความแตกต่างกันอยู่ในรายละเอียดบางประการ

            ซึ่งแน่นอนว่าการพัฒนา Talent ในชีวิตจริงมักไม่ค่อยอยู่ในตำรา

ผมก็เลยอยากจะเอาเรื่องจริงนอกตำรามาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นข้อคิดเตือนใจดังนี้ครับ

1.      ทุกองค์กรต่างก็มุ่งพัฒนา Talent ไปตามโปรแกรม หรือแผนการพัฒนาที่วางไว้ ซึ่งอาจจะมีทั้งการฝึกอบรม, การสอนงาน, การมอบหมายงานพิเศษให้ทำ, การส่งไปดูงาน ฯลฯ

2.      อย่างไรก็ตามในที่สุดก็ต้องมีการทดสอบ Talent เป็นรายบุคคลว่ามีความรู้ความสามารถ หรือมี Competency ในด้านต่าง ๆ เพิ่มขึ้นมากน้อยแค่ไหน เช่น การทดสอบเรื่องทักษะการบริหารจัดการ, ทักษะการวางแผน, EQ, ทักษะการแก้ปัญหาและตัดสินใจ ฯลฯ ซึ่งแน่นอนครับว่าจะต้องมีการวัดผลการทดสอบออกมาเป็นคะแนนว่าในแต่ละ Competency น่ะ Talent แต่ละคนจะทำคะแนนได้ดีแค่ไหน

     แล้วมันผิดปกติตรงไหนล่ะ ?

      ดูเผิน ๆ ก็ไม่ผิดปกติหรอกครับในภาคทฤษฎี

      แต่ภาคปฏิบัติผมเคยพบว่า

1.      เมื่อบริษัทส่ง Talent เข้าอบรม Inhouse Training ร่วมกับ Talent คนอื่น ๆ จะมีTalent บางคนก็ไม่เข้าอบรม และก็ฝากเพื่อนให้ช่วยเซ็นชื่อแทน

2.      ในการทดสอบวิชาต่าง ๆ ก็จะมี Talent บางคนลอกข้อสอบกัน (เหมือนเด็ก ๆ ) แบบไม่เกรงใจเจ้าหน้าที่ที่ตำแหน่งต่ำกว่าซึ่งเป็นผู้ดูแล Class

3.      เมื่อมีการมอบหมายงานพิเศษให้ไปทำ Talent บางคนก็เอางานเหล่านี้ไปให้ลูกน้องทำให้ แล้ว Talent ก็นำผลงานที่ลูกน้องทำไป Present เสมือนว่าตัวเองทำเอง

4.      หรือเมื่อมอบหมายให้ Talent ทำงานแบบกิจกรรมกลุ่ม ก็จะมี Talent บางคนที่ไม่มีเวลาทำงานกับกลุ่ม ไม่ค่อยเข้าร่วมประชุม แต่ใช้วิธีฝากให้เพื่อนเอาชื่อตัวเองแปะเข้าไปในกลุ่มเสมือนได้ทำงานกับกลุ่มไปด้วย

           พฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมเหล่านี้มาจากการปรับทุกข์ของเจ้าหน้าที่ประสานงานที่ต้องดูแล Talent ซึ่งตำแหน่งต่ำกว่าบรรดา Talent เมื่อเห็นพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมก็กระอักกระอ่วนใจ จะรายงานหัวหน้าก็กลัวว่าตัวเองจะเดือดร้อน

          แถม Talent ที่มีพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมสอบได้คะแนนสูงเสียอีก

            ผู้บริหารองค์กรนั้น ๆ ก็คงจะดูแค่ผลลัพธ์ปลายทางว่า Talent คนไหนบ้างที่สอบได้คะแนนสูง และก็อาจจะตอบแทนทั้งตำแหน่งและค่าตอบแทนสวัสดิการที่สูงขึ้นไปโดยคาดหวังว่าคน ๆ นี้แหละที่จะเป็นอนาคตผู้บริหารหรือผู้นำองค์กรของเราในอนาคต ?!?

            คำถามคือ....

          Talent ที่มีพฤติกรรมขัดแย้งกับภาคปฏิบัติเหล่านี้จะเป็นผู้นำแบบไหนต่อไป?

          แล้วองค์กรของท่านต้องการผู้นำในอนาคตมีพฤติกรรมแบบไหน?

            จากประสบการณ์ตรงนี้ ผมก็เลยนำมาแลกเปลี่ยนเพื่อเป็นข้อคิดเตือนใจให้กับองค์กรที่กำลังพัฒนา Talent ว่าไม่ควรเน้นความสำคัญไปที่ภาควิชาการหรือทฤษฎีและวัดผลกันเพียงการทดสอบในกระดาษเพียงอย่างเดียว

            แต่สิ่งสำคัญคือระหว่างการพัฒนา Talent นั้น องค์กรควรมีการสังเกตพฤติกรรมในระยะยาวในระหว่างการพัฒนา Talent เป็นรายบุคคลอย่างจริง ๆ จัง ๆ และเก็บข้อมูลเหล่านี้เพื่อประกอบการพิจารณา Career Path ของ Talent เป็นรายบุคคลให้เหมาะสมด้วยนะครับ

          มาถึงตรงนี้คงจะเป็นเรื่องที่ท่านที่รับผิดชอบโครงการนี้ต้องกลับไปคิดกันต่อนะครับว่าท่านควรจะจัดการกับเรื่องเหล่านี้อย่างไร เพื่อให้องค์กรของท่านมี Talent ตัวจริงที่เป็นผู้นำองค์กรที่ทั้งเก่งและดีในอนาคตครับ

………………………………….

คิดจะเป็น HRBP อย่าลืมเรียนรู้งาน HR ให้ดีด้วย

            อาจจะเป็นความโชคดีของผมมั๊งครับที่เรียนด้านบริหารธุรกิจมาแล้วจับพลัดจับผลูมาทำงาน HR ตั้งแต่จบ ทั้ง ๆ ที่ก่อนจบอยากทำงานด้าน Front Office เช่นฝ่ายการตลาด, สินเชื่อของธนาคาร เพราะคนที่เรียนด้านบริหารธุรกิจก็จะต้องเรียนเรื่องบัญชี, การเงิน, เศรษฐศาสตร์, การตลาด, การจัดการ, การผลิต, IT ฯลฯ เพื่อเป็นพื้นฐานให้เข้าใจเรื่องของธุรกิจทั้งหมดจะได้นำไปประยุกต์ใช้ในงานที่ทำได้

            จากพื้นฐานตรงนี้ทำให้เมื่อผมต้องมาทำงาน HR ก็เลยทำให้ผมคุยกับผู้บริหารหรือ Line Manager รู้เรื่องเพราะเข้าใจภาษาธุรกิจ ถ้าเปรียบไปก็เหมือนกับพูดภาษาเดียวกับเขาได้แหละครับ เขาจะพูดเรื่องยอดขาย, กำไร, การวางแผนกลยุทธ์ของบริษัท, ส่วนลด, Promotion, Ratio ทางการเงิน, การอ่านงบการเงิน ฯลฯ เราก็เข้าใจว่าเขาหมายความว่าอะไร ไม่ใช่ว่าเราจะเอาแต่พูดภาษาของเรา (คือภาษา HR) แล้วไม่ยอมเข้าใจภาษาของเขาเลย เพราะถ้าจะพูดกันแต่เรื่องรับคนเข้า, เอาคนออก, ตรวจบัตรตอก, ออกใบเตือน ฯลฯ อย่างงี้ก็คงจะคุยกันไม่ราบรื่นแหง ๆ

            ผมเคยพูดและเขียนในหนังสือหรือบทความต่าง ๆ มากว่า 20 ปีแล้วว่า HR ควรจะต้องมีความรู้ด้านธุรกิจด้วย ไม่ใช่มีแต่ความรู้ด้าน HR เพียงอย่างเดียวและแนะนำว่า HR ควรจะต้องไปเรียน Min MBA หรือ Micro MBA หรือถ้าจะต่อโทก็ควรเรียนด้าน MBA เพื่อให้เข้าใจธุรกิจด้วยจะได้คุยกับ Line Manager รู้เรื่อง

            ความเห็นของผมในอดีตเหล่านี้ในปัจจุบันมาเรียกกันว่า “HR Strategic Partner” บ้าง หรือเรียกว่า “HR Business Partner” บ้าง ซึ่งไม่ว่าจะเรียกชื่ออะไร (ผมไม่ค่อยยึดติดชื่อเรียกที่ประดิษฐ์คำให้ดูหรูนักแต่จะดูว่านำไปใช้จริงได้ไหมเป็นหลักมากกว่า) ก็ตาม มันก็คือความหมายที่ว่าคนทำงาน HR ควรจะต้องมีความรู้ในเชิงธุรกิจจะได้มีส่วนช่วยฝ่ายบริหารและฝ่ายต่าง ๆ วางแผนในเรื่องของผู้คนในองค์กรให้มีศักยภาพให้มีขีดความสามารถมีความพร้อมในการทำงานเพื่อให้องค์กรสามารถแข่งขันได้

            ปัจจุบันก็มีการให้ความรู้ด้าน HRBP กันไม่น้อยซึ่งก็เป็นเรื่องดีที่จะทำให้คนทำงาน HR ที่ยังไม่เคยเรียนรู้ด้านบริหารธุรกิจมาก่อนได้เปิดโลกทรรศน์มุมมองทางธุรกิจ จะได้คุยกับฝ่ายบริหารและ Line Manager ได้ดีขึ้น

            แต่....

            สิ่งที่ผมอยากจะฝากข้อคิดไว้ในเรื่องนี้ก็คือ....

          ในขณะที่เราขวนขวายเรียนรู้เรื่องของ HRBP ก็อย่าทิ้งการหาความรู้ด้าน HR ของเราให้แน่นและให้แม่นแบบ “รู้ลึก-รู้จริง” ไปด้วยนะครับ

            ควรหันกลับมาทบทวนและถามตัวเองด้วยว่าเราได้เรียนรู้และมีประสบการณ์ในงาน HR ที่สำคัญ 5 เรื่องหลัก ๆ คือ 1. การสรรหาคัดเลือก 2. การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ 3. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (ในวันนี้จะเรียกชื่อ PMS, KPI, BSC, OKR ฯลฯ ผมก็จับรวมไว้ในเรื่องนี้) 4. การพัฒนาบุคลากร (HRD) 5. กฎหมายแรงงานและการแรงงานสัมพันธ์ และในยุคนี้ก็ควรจะรวมเรื่อง HRIS (Human Resource Information System) เข้าไปด้วยเพราะเป็นยุค Big Data หรือ Data Scientist ซึ่งจะต้องพูดคุยแก้ปัญหาและตัดสินใจกันด้วยข้อมูลที่ถูกต้อง รวดเร็ว ฉับไวกันแล้ว

            ต้องถามตัวเองว่าทั้ง 5-6 เรื่องที่ผมบอกมานี้เราได้เรียนรู้และมีประสบการณ์ทำงานจริงแล้วหรือยัง ครบถ้วนทุกด้านไหม เราแม่นและรู้ลึกรู้จริงในเรื่องเหล่านี้มากน้อยแค่ไหน

            ควรหาโอกาสที่จะได้เข้าไปเรียนรู้ใน Function ที่เรายังไม่รู้ให้รู้และเข้าใจมากขึ้น

            ต้องไม่ลืมว่า HR Functions ทั้ง 5-6 เรื่องนี้คือ “งานหลัก” ที่คนในองค์กรคาดหวังว่าเราจะต้องมีความแม่นยำ สามารถให้คำปรึกษา และ Support ได้

          ไม่ใช่มัวแต่ไปเรียนรู้ HRBP จนลืมเรื่องหลักที่เป็นพื้นฐานที่สำคัญของตัวเอง!

            ต้องไม่ลืมว่าปัจจุบันเราคือใคร ทำงานอยู่ในตำแหน่งใด หน้าที่ความรับผิดชอบของเราคืออะไร เรามีความรู้ความสามารถและทำงานในตำแหน่งหน้าที่ความรับผิดชอบของเราได้ดีพอแล้วหรือยัง

            เพราะไม่งั้นเวลาไปคุยกับฝ่ายบริหารเรื่องแผนธุรกิจของบริษัทแล้วพอจะต้องแปลงแผนกลยุทธ์ของบริษัทมาเป็นแผนด้าน HR แล้วดันไม่แม่นในเรื่องของ HR Functions ที่ผมบอกไปข้างต้นนี่ความน่าเชื่อถือจากฝ่ายบริหารและ Line Manager กับ HR นี่จบเลยนะครับ

            เข้าตำรา “รู้ทุกอย่าง เว้นอย่างเดียวคือ..รู้งานของตัวเอง”

          ถ้าเป็นอย่างนี้ใครเขาจะยอมรับให้เป็น HRBP กันล่ะครับ?

………………………………….

การปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งควรรวมกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือไม่

            องค์กรส่วนใหญ่ก็จะปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ได้รับการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นเพราะพนักงานจะต้องมีหน้าที่และงานต้องรับผิดชอบในหลาย ๆ เรื่องที่มากขึ้น ซี่งค่าเฉลี่ยในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ก็จะอยู่ที่ประมาณ 10 เปอร์เซ็นต์แต่ไม่เกิน Midpoint ของกระบอกเงินเดือนถัดไป (ในกรณีที่องค์กรนั้นมีโครงสร้างเงินเดือน)

          เรื่องที่ผมชวนคิดในวันนี้ก็คือเรื่องการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote นี่แหละครับ!

            เพราะหลายองค์กรมักจะนำรอบในการ Promote ไปไว้ในเวลาเดียวกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี แล้วก็ปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ได้รับการ Promote รวมไปกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี

            พอนำเงินของทั้ง 2 เรื่องมารวมกันก็มักจะเกิดปัญหาว่า....

จะบอกพนักงานที่ได้รับการ Promote ให้ชัดเจนได้ยังไงว่าเขาได้รับการปรับเงินเดือนเพราะ Promote เท่าไหร่ และเป็นเงินที่ได้จากการขึ้นเงินเดือนประจำปีตามผลงานของเขาเท่าไหร่?

            หลายแห่งก็จะแจ้งทั้งสองยอดแบบถัว ๆ ปน ๆ กันไปเป็นยอดรวมแล้วให้พนักงานไปนั่งทางในเอาเองว่าตัวเองได้ปรับเงินเดือนเพราะ Promote เท่าไหร่และได้รับการขึ้นเงินเดือนตามผลงานเท่าไหร่ แล้วผู้บริหารก็มีหนังสือแสดงความยินดีที่บริษัท Promote ให้ได้รับตำแหน่งสูงขึ้น พนักงานก็จะรับทราบแบบงง ๆ แบบสำนวนจีนที่ว่า “หัวเราะมิได้..ร่ำไห้มิออก”

            ผมยกตัวอย่างให้เห็นภาพชัด ๆ อย่างงี้ดีไหมครับ

            นาย A ได้รับการ Promote จากผู้ช่วยผู้จัดการแผนกไปเป็นผู้จัดการแผนก สมมุติปัจจุบันนาย A เงินเดือน 30,000 บาท ตามหลักเกณฑ์ของบริษัทคือจะปรับเงินเดือนให้พนักงานที่ได้รับการ Promote 10% ดังนั้นนาย A จะได้รับการปรับเงินเดือน = 30,000*10%=3,000 บาท

            แต่เนื่องจากรอบการ Promote ไปตรงกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี ซึ่งโดยปกติค่าเฉลี่ยการขึ้นเงินเดือนประจำปีของบริษัทต่าง ๆ (จากผลการสำรวจค่าตอบแทนในตลาด) จะอยู่ที่ประมาณ 5%

หมายถึงถ้าใครได้รับการประเมินผลงานในเกรด C ก็จะได้รับการขึ้นเงินเดือนประมาณ 5% ถ้าได้เกรด B ก็ได้ประมาณ 8% ถ้าได้เกรด A ก็ประมาณ 10% ถ้าผลงานแย่กว่าค่าเฉลี่ยคือเกรด D ก็อาจจะได้ประมาณ 3% และถ้าผลงานแย่สุดคือ E ก็ไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือน

            แต่นาย A ได้รับการ Promote ก็ควรจะต้องมีผลงานเป็นที่ยอมรับของหัวหน้าและฝ่ายบริหารดังนั้นสมมุติว่านาย A ก็ได้รับการประเมินผลงานในเกรด B ก็ควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปี 8% ใช่ไหมครับ

            ตรงนี้ก็จะเกิดวิธีการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปี 2 แบบคือ

1.      ปรับเงินเดือนเมื่อ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบแยกยอด

1.1   วิธีที่ 1 : บริษัทขึ้นเงินเดือนประจำปีให้นาย A ไปก่อนแล้วถึงจะปรับเงินเดือนเนื่องจากการ Promote ให้ก็จะเป็นแบบนี้ 30,000*8%=2,400 บาท ฐานเงินเดือนใหม่ = 32,400 บาท แล้วปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ให้นาย A อีก 10% คือ 32,400*10%=3,240 บาท เงินเดือนใหม่ = 35,640 บาท

1.2   วิธีที่ 2 : บริษัทใช้ฐานเงินเดือนปัจจุบันแล้วปรับขึ้นไปรวม 18% คือ 30,000*18%=5,400 บาท เงินเดือนใหม่ = 35,400 บาท

1.3   ถ้าใช้วิธีที่ 2 นาย A จะเสียประโยชน์ไป 240 บาท ซึ่งอันนี้เป็นเรื่องที่บริษัทจะต้องกำหนดหลักเกณฑ์ให้ชัดเจนว่าจะใช้หลักในการปรับเงินเดือนทั้ง 2 ประเภทนี้โดยใช้ฐานเงินเดือนไหนจะได้อธิบายให้พนักงานทราบได้โดยไม่ต้องมีดราม่าตามมานะครับ แต่ไม่ว่าจะใช้วิธีที่ 1 หรือ 2 ผมก็ยังถือว่าบริษัทยังใช้ “หลักเกณฑ์” หรือมีกติกาที่อธิบายให้พนักงานเข้าใจได้

2.      ปรับเงินเดือนเมื่อ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบรวมยอด

            บริษัทที่เห็นว่าถ้าจะปรับเงินเดือนให้ตามข้อ 1 จะทำให้มีเปอร์เซ็นต์การปรับที่มากเกินไปตั้ง 18% ก็จะใช้ “หลักกู” คือคิดเปอร์เซ็นต์ปรับแบบเหมา ๆ รวม ๆ ขึ้นมา เช่น ปรับให้สัก 12% ก็แล้วกันโดยรวมทั้งการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote เข้ากับการขึ้นเงินเดือนประจำปี

ดังนั้นนาย A ก็จะได้รับการปรับเงินเดือนแบบเหมา ๆ ถัว ๆ กันไปคือ 30,000*12%=3,600 บาท เงินเดือนใหม่ = 33,600 บาท เวลาแจ้งให้นาย A ทราบก็จะบอกว่านาย A ได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีรวมการปรับเงินเดือนเพราะได้รับการ Promote คือ 12%

           คุ้น ๆ กับวิธีปรับแบบนี้ไหมครับ? ที่พบมาก็ยังมีอีกหลายบริษัทที่ทำแบบนี้คือนำการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote เข้าไปรวมกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีแล้วก็แจ้งพนักงานให้รู้แต่ยอดรวมโดยไม่บอกว่าพนักงานได้รับการปรับเงินเดือนเนื่องจาก Promote เท่าไหร่ และได้รับจากผลงานประจำปีเท่าไหร่ปรับแบบนี้ผมว่าผู้บริหารกำลังคิดเล็กคิดน้อยแบบ “เสียน้อยเสียยาก-เสียมากเสียง่าย” แล้วล่ะครับ!!

            แทนที่พนักงานที่ได้รับการ Promote จะดีใจกลับทำให้เขารู้สึกติดลบกับผู้บริหารอีกต่างหาก

            อย่าลืมว่าเมื่อบริษัท Promote ใครก็แสดงว่าคน ๆ นั้นได้รับการยอมรับแล้วว่ามีผลงานดี มีศักยภาพมีความรับผิดชอบงานที่มากขึ้นและเติบโตกับบริษัทต่อไปได้ ซึ่งบริษัทก็ควรจะต้องปรับเงินเดือนเพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานอย่างเหมาะสมกับความรับผิดชอบ การปรับเงินเดือนแบบแฝงยอดแบบนี้จะทำให้พนักงานที่ได้รับการ Promote รู้สึกดีได้ยังไงล่ะครับ

          ถ้าจะถามไอเดียผมว่าควรแก้ปัญหานี้ยังไง? ก็ตอบได้ว่า

1.      บริษัทควรแยกรอบในการ Promote ออกจากรอบที่ขึ้นเงินเดือนประจำปี เช่น รอบในการ Promote เป็นเดือนกรกฎาคม ส่วนรอบการขึ้นเงินเดือนประจำปีคือเดือนมกราคมของทุกปี หรือ

2.      ถ้าบริษัทจะยังคงการ Promote และขึ้นเงินเดือนประจำปีไว้ในรอบเดียวกันก็ควรจะแยกยอดให้ชัดเจนตามตัวอย่างในข้อ 1 ข้างต้นว่าพนักงานได้รับการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote กี่เปอร์เซ็นต์ตามหลักเกณฑ์ และได้รับการปรับเงินเดือนตาม Performance กี่เปอร์เซ็นต์ จะได้แจ้งให้พนักงานทราบได้ชัดเจนไม่คลุมเครือให้พนักงานไปนั่งคิดเอาเอง

ฝากไว้เพื่อเป็นข้อคิดในการปรับปรุงเรื่องนี้สำหรับคนที่เกี่ยวข้องนะครับ

จะให้แบบให้เป็นบุญคุณเพื่อซื้อใจ หรือจะให้แบบเสียน้อยเสียยากเสียมากเสียง่ายก็ไปตัดสินใจกันเอาเองครับ

………………………………..