สรุปปัญหาในการทำ Functional Competency (FC) และ Training & Development Roadmap ที่พบมา

1. ขาดการสนับสนุนที่จริงจังและต่อเนื่องจากฝ่ายบริหาร บางแห่งพอเปลี่ยน MD ทุกอย่างก็เปลี่ยนไป

2. ขาดความร่วมมือจากหน่วยงานต่างๆ โดยใช้ข้ออ้างเดิมคืองานเยอะ ไม่มีเวลาทำเรื่องนี้

3. HR ขาดความเข้าใจในการ Implement ทำให้ไม่สามารถสื่อสารกับข้อ 1 และข้อ 2 ให้เข้าใจและเห็นความสำคัญได้

4. ยึดติดตำราหรือทฤษฎีมากจนเกินไปโดยไม่ปรับแต่งให้เหมาะกับองค์กรของเรา

5. นำระบบนี้มาผูกกับการให้คุณให้โทษ เช่น การขึ้นเงินเดือนประจำปี,การจ่ายโบนัส,การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง ตั้งแต่แรกทำให้เกิดการต่อต้านและการประเมินที่ผิดเพี้ยน ซึ่งระบบนี้ควรใช้เพื่อการพัฒนาคนเป็นหลัก

6. เลือก FC มาไม่ตรงกับสมรรถนะอย่างที่ควรจะเป็น

7. การเขียนนิยามระดับ PL (Proficiency Level) ที่กว้าง คลุมเครือ ไม่ชัดเจน ลอกมาจากตำรา หรือให้ HR เขียนนิยามทั้งบริษัท ทำให้ประเมินแล้วเพี้ยน หลายครั้งจะพบว่าเขียน PL โดยยึดติด Wording เช่น รับรู้,เข้าใจ,แบบอย่าง ไม่ได้เขียนงานหรือพฤติกรรมที่จะทำให้ผู้ประเมินสังเกตและประเมินได้จริง

8. เขียนนิยามระดับ PL ในสิ่งที่เป็นนามธรรม สังเกตหรือประเมินได้ยาก หรือเรื่องนั้นไม่มีทางเกิดได้จริง 

9. กำหนดระดับความคาดหวัง (Expected Competency) ไม่สอดคล้องกับตำแหน่งงานบางครั้งกำหนดไว้สูงหรือต่ำกว่าที่ควรจะเป็น ทำให้การพัฒนาผิดเพี้ยน

10. พอกำหนด FC ผิดเพี้ยน เขียนนิยาม PL ผิดเพี้ยน ก็ทำให้การกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมหรือการหาวิธีพัฒนาตาม FC ผิดเพี้ยนตามไปด้วย เหมือนติดกระดุมเม็ดแรกผิดเม็ดต่อมาก็ผิดตามไปหมด

11. มักคิดวิธีการพัฒนาวนเวียนแต่เรื่องการฝึกอบรมเป็นหลัก ไม่ค่อยมองหาวิธีอื่นในการพัฒนา เช่น OJT, มอบหมายงาน, สับเปลี่ยนงาน, สอนงาน, พี่เลี้ยง, ส่งไปดูงาน ฯลฯ

12. เมื่อกำหนดหลักสูตรฝึกอบรมหรือวิธีพัฒนาแล้ว ไม่มีการเขียน Outline ให้ชัดเจนทำให้ประมาณงบประมาณและเวลาในการพัฒนาผิดพลาด

13. ไม่มีการกำหนดเป้าหมายในการติดตามผลการพัฒนาอย่างเป็นรูปธรรมที่ชัดเจน

14. หลักสูตรหรือวิธีการพัฒนาไม่สอดคล้องกับ FC วัดไม่ได้ว่าเมื่อผ่านการพัฒนาแล้วจะทำให้มี FC ดีขึ้นจริงโดยลืมไปว่าเรามีเป้าหมายหลักที่ต้องการพัฒนาคนคือให้มีความสามารถตาม FC ตัวนั้น ๆ เราจะทำยังไงให้คนมีความสามารถตาม FC ให้ได้โดยใช้การฝึกอบรมหรือวิธีพัฒนาอื่น ๆ เป็นเครื่องมือ ไม่ใช่ไปให้ความสำคัญกับเครื่องมือจนลืมเป้าหมายหลัก

15. ไม่มีการติดตามผลการพัฒนาโดยหัวหน้างานอย่างจริงจังและต่อเนื่องโดยโยนให้เป็นหน้าที่ของ HR แต่เพียงผู้เดียว

16. ไม่มีการวางแผนการประเมิน FC ที่เป็นระบบ โดยไม่ใช้ IT เข้าช่วย ยังคงใช้ระบบกระดาษและ Manual ในการประเมินและบันทึกผลการพัฒนา

            ทั้งหมดที่ผมแชร์มานี้ก็เพื่อให้ HR และผู้เกี่ยวข้องที่จะต้องรับผิดชอบกับเรื่องนี้ได้นำไปเป็นข้อคิดเพื่อในการวางแผนพัฒนาคนในองค์กรให้ดีขึ้นต่อไปครับ

...................................

HR กับจรรยาบรรณในเรื่อง “ความลับ”

            ผมเชื่อว่ายังมีคนอีกจำนวนไม่น้อยที่อยากจะรู้เรื่องลับ ๆ ไม่ว่าจะเป็นความลับส่วนบุคคล, ความลับของหน่วยงาน, ขององค์กร ฯลฯ ยิ่งลับยิ่งอยากรู้

            ในขณะที่ก็จะมีคนอีกจำนวนหนึ่งเหมือนกันที่พอรู้ความลับก็เก็บเอาไว้ไม่อยู่ เมื่อรู้เรื่องที่ลับ ๆ มาก็อยากจะ “แฉ” ไม่ว่าจะแฉแต่เช้าหรือแฉยันเย็นยันดึกก็อดใจไว้ไม่ได้จะต้องหาทางไปนั่งเม้าท์มอยบอกเพื่อน บอกญาติพี่น้อง ฯลฯ ระบายความลับเหล่านั้นออกไปบ้างไม่งั้นจะรู้สึกเหมือนอกจะแตกเสียให้ได้ ซึ่งพวกนี้ก็อาจจะเป็นพวกที่เรียกว่า “อะไรที่เรารู้ (ความลับเรื่องอะไรก็ตาม)....โลกต้องรู้”

          จากที่ผมเกริ่นนำมาข้างต้นก็เพื่อต้องการจะนำท่านเข้าสู่เรื่องของ HR กับความลับนี่แหละครับ !!

            อยากจะฝากข้อคิดกับคนทำงานอาชีพ HR ด้วยกันว่า การทำงาน HR นั้น เราจะต้องเป็นคนกลางระหว่างผู้บริหารกับพนักงานซึ่งจะต้องได้รับรู้เรื่องราวของทั้งสองฝ่ายและจะได้ยินได้ฟังเรื่องลับ ๆ ของทั้งสองฝ่ายนี้อยู่เป็นประจำ เช่น....

1.      หลังจากประชุมกับฝ่ายบริหารเรื่องขึ้นเงินเดือนประจำปีเสร็จแล้วเดินออกมาจากห้องประชุม สักประเดี๋ยวจะมีคนโทรศัพท์มาถามแล้วว่าเขาจะได้ขึ้นเงินเดือนครั้งนี้กี่เปอร์เซ็นต์

2.      หลังจากประชุมพิจารณาเลื่อนตำแหน่งพนักงานเสร็จ สักพักก็จะมีคนโทรมาถามว่าผลการพิจารณาเป็นยังไง ลูกน้องของเขาได้รับการเลื่อนหรือไม่ ในที่ประชุมพูดอะไรกันบ้าง ฯลฯ

3.      พนักงานมานั่งปรับทุกข์ในเรื่องปัญหาทางบ้านที่ทะเลาะกับภรรยาอยู่บ่อย ๆ เพราะภรรยาเป็นคนขี้หึงชอบระแวงว่าสามีจะไปมีกิ๊กทั้ง ๆ ที่เขาไม่ได้มีพฤติกรรมอย่างนั้นสักหน่อยกับ HR เพราะคิดว่าเผื่อจะได้คำแนะนำอะไรดี ๆ บ้าง

4.      ฯลฯ

         นี่ยังไม่รวมถึงการนำข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครงาน เช่น เงินเดือน, ตำแหน่งงานไปเที่ยวบอกเม้าท์เที่ยวไปบอกกับผู้บริหารหรือพนักงานอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องอีกต่างหากนะครับ

        จากตัวอย่างข้างต้น ถ้าหากคนทำงาน HR จะต้องเข้าไปรับทราบข้อเท็จจริงต่าง ๆ แล้วเกิดเป็นคนที่เก็บความลับไว้ไม่ได้จะเกิดอะไรขึ้น?

           ที่ผมยกมาเป็นตัวอย่างก็เพื่ออยากจะให้ข้อคิดเตือนใจคนทำงาน HR ว่านี่คือจรรยาบรรณของคนทำงาน HR แบบมืออาชีพที่จะต้องเก็บเรื่องราวเหล่านี้ไว้เป็นความลับ เพราะยิ่งพูดออกไปยิ่งมีแต่จะทำให้เกิดความเสียหายและเกิดผลกกระทบต่อองค์กรและตัวบุคคล

            แต่คนบางคนอาจจะไม่คิดอย่างนั้น เพราะเขาจะคิดว่ายิ่งได้แพลมความลับออกไปเป็นระยะ ๆ ก็จะเป็นการสร้างความสำคัญให้กับตัวเองประมาณว่าฉันก็เป็นแหล่งข่าวแบบ Insider คนหนึ่งที่รู้เรื่องราวเหล่านี้ดีนะ ฉันอยู่ใกล้แหล่งข่าว ฉันรู้จริง ฯลฯ

ประมาณว่าถ้าฉันรู้โลกต้องรู้!

            ผมจะถือหลักว่าถ้าเรื่องที่ผมรู้เป็นเรื่องที่จะทำให้เกิดความเสียหายกับองค์กรหรือตัวบุคคล หรือเป็นเรื่องที่สำคัญและจำเป็นแล้ว ผมก็จะหาวิธีบอกเรื่องเหล่านี้กับผู้ที่เกี่ยวข้องอย่างระมัดระวังเพื่อให้ผู้เกี่ยวข้องได้รับทราบเพื่อเตรียมตัวแก้ไขปัญหานั้น ๆ

            จากที่ผมแชร์ประสบการณ์มาทั้งหมดก็เพื่ออยากจะให้เพื่อน ๆ ที่ทำงาน HR (ซึ่งพูดรวมไปถึงคนที่ไม่เคยทำงานด้าน HR แต่จับพลัดจับผลูได้มาเป็นผู้บริหารในฝ่าย HR) ได้มีวิจารณญาณที่ดีในเรื่องเหล่านี้ และควรจะตั้งสติยั้งคิดให้ดีถือหลักที่ว่า คิดก่อนพูดและไม่ต้องพูดทุกอย่างที่เราคิดก็ได้นะครับ

          เนื่องจากการทำงาน HR เป็นงานที่ต้องอยู่ตรงกลางระหว่างฝ่ายบริหารและฝ่ายพนักงาน HR จึงควรจะต้องเก็บรักษาความลับอย่างเหมาะสมทั้งของทางด้านผู้บริหารและด้านพนักงาน

HR มืออาชีพจะต้องมีวิจารณญาณที่ดีและแยกแยะได้ว่าเรื่องใดควรพูดหรือเรื่องใดไม่ควรพูด เพื่อไม่ให้เกิดผลเสียหายกับองค์กรในภาพรวม หรือเกิดความเสียหายกับตัวบุคคลที่เป็นแหล่งข่าว

เรื่องการเก็บความลับจึงถือว่าเป็นจรรยาบรรณสำคัญเรื่องหนึ่งในงาน HR

ถ้าคนทำงาน HR ขาดคุณสมบัติด้านนี้ผมว่าก็คงเป็นได้แค่มีอาชีพทำงาน HR และเป็นเพียง HR อุปโลกน์เท่านั้นแหละครับ

............................................

สารพันปัญหาการไม่ผ่านทดลองงาน (ถาม-ตอบ)

            เมื่อมีการรับพนักงานเข้ามาทำงานใหม่ผมว่าทุกบริษัทจะต้องมีการทดลองงานกันนะครับ ถ้าช่วงทดลองงานแล้วทำงานดีก็คงไม่มีปัญหาอะไรบริษัทก็จะบรรจุเป็นพนักงานประจำ

แต่ปัญหาก็คือพนักงานที่ทำงานไม่ดีระหว่างการทดลองงานนี่สิครับไม่ว่าจะมีพฤติกรรมที่ไม่ดีในระหว่างการทำลองงาน เช่น มาสายเป็นประจำ, ลาป่วยบ่อยมาก, มนุษยสัมพันธ์ไม่ดีพูดจาไม่ดีกับเพื่อนร่วมงาน ฯลฯ หรือจะเป็นเรื่องของการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ เช่น ทำงานผิดพลาดบ่อยบอกก็แล้ว พูดก็แล้ว สอนก็แล้วแต่ก็ยังไม่ดีขึ้น, ทำงานไม่เสร็จทันตามเวลาทำให้งานเสียหาย ฯลฯ

ซึ่งไม่ว่าจะเป็นปัญหาด้านพฤติกรรมหรือด้านการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพที่เราจะมาคุยกันในวันนี้เราจะพูดกันเฉพาะในกรณีที่เป็นปัญหาที่เกิดจากตัวพนักงานทดลองงานจริง ๆ ไม่ได้เกิดจากหัวหน้าที่มีอคติหรือกลั่นแกล้งให้พนักงานไม่ผ่านทดลองงานนะครับ

ผมก็เลยขอรวบรวมคำถาม-คำตอบดังนี้

ถาม : บริษัทมีวิธีไหนที่จะปฏิบัติกับพนักงานที่ไม่ผ่านการทดลองงานและตัดสินใจว่าจะไม่รับเป็นพนักงานประจำบ้าง

ตอบ :   1. หัวหน้าเชิญพนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานมาแจ้งผลแล้วอธิบายเหตุผลที่ไม่ผ่านทดลองงานอย่างพี่อย่างน้อง และให้เขาเขียนใบลาออกไปจะได้ไม่เสียประวัติ ส่วนจะให้วันลาออกมีผลเมื่อไหร่ดีก็อยู่ที่คุยกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องเพื่อให้จบได้ด้วยดี จากประสบการณ์ทำงานของผม พนักงานมักจะเขียนใบลาออกครับ ที่ไม่ยอมเขียนใบลาออกก็เพราะหัวหน้ามักไปด่าเขาหรือพูดจากับเขาไม่ดีก็เลยมีดราม่ากันต่อทำให้จบไม่ลงและจบไม่สวย

            2. หากพนักงานไม่ยอมเขียนใบลาออก บริษัทก็จะต้องทำหนังสือเลิกจ้างยื่นให้พนักงานพร้อมระบุสาเหตุการเลิกจ้างว่าไม่ผ่านการทดลองงานตาม KPIs (ถ้ามี) หรือไม่ผ่านทดลองงานเพราะอะไรยังไงให้ชัดเจน ซึ่งกรณีนี้พนักงานก็จะเสียประวัติว่าถูกเลิกจ้างเพราะไม่ผ่านทดลองงานเวลาไปสมัครงานที่ใหม่ก็อาจจะมีปัญหา

ถาม : กรณีที่บริษัททำหนังสือเลิกจ้างพนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงาน บริษัทจะต้องจ่ายอะไรบ้าง

ตอบ :   1. จ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน สำหรับพนักงานทดลองงานที่มีอายุงานนับตั้งแต่วันเข้าทำงานจนถึงวันที่เลิกจ้างตั้งแต่ 120 วันขึ้นไปตามมาตรา 118 ของกฎหมายแรงงาน (ไปดูมาตรา 118 ของกฎหมายแรงงานโดยเสิร์ชคำว่า “กฎหมายแรงงาน” ในกูเกิ้ลเอาเองนะครับเพราะถ้าเขียนทั้งมาตราจะยาวกินเนื้อที่) ขึ้นอยู่กับว่าบริษัทปล่อยให้พนักงานทดลองงานคนนั้น ๆ ทำงานมาแล้วนานแค่ไหน ส่วนมากจะเกิดจากการต่อทดลองงานนั่นแหละครับ

            สรุปง่าย ๆ ว่าถ้าอายุงาน 120 วันยังไม่ครบ 1 ปีบริษัทก็จ่ายค่าชดเชย 1 เดือน แต่ถ้าพนักงานทดลองงานมีอายุงานยังไม่ถึง 120 วันแล้วบริษัทเลิกจ้าง บริษัทก็ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยครับ

2. จ่ายค่าบอกกล่าวล่วงหน้า (หรือมักจะเรียกกันว่าค่าตกใจ) มาตรา 17 ของกฎหมายแรงงาน

(ไปเสิร์ชคำว่า “การบอกกล่าวล่วงหน้า..ต้องบอกกล่าวอย่างไรให้ถูกต้อง” ในกูเกิ้ลนะครับ ผมอธิบายไว้ละเอียดแล้ว) ซึ่งค่าบอกกล่าวล่วงหน้านี้บริษัทจะต้องจ่ายให้กับลูกจ้างที่ถูกเลิกจ้างทุกกรณีแม้ว่าลูกจ้างจะทำงานน้อยกว่า 120 วันก็ตามซึ่งค่าตกใจอาจจะต้องจ่าย 1-2 เดือน ขึ้นอยู่กับจังหวะการแจ้งพนักงานว่าก่อนการจ่ายค่าจ้างเมื่อไหร่

ถาม : ถ้าพนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานได้รับค่าชดเชย และค่าบอกกล่าวล่วงหน้าไปแล้วจะไปฟ้องศาลแรงงานเพื่อเรียกร้องอะไรเพิ่มอีกได้หรือไม่

ตอบ : ได้ครับ เรื่องที่ฟ้องก็มักจะเป็นถูกเลิกจ้างไม่เป็นธรรม, ถูกผู้บริหารกลั่นแกล้ง, ไม่ยุติธรรมในการประเมินผล ฯลฯ ประมาณนี้แหละเพื่อเรียกร้องค่าเสียหายจากการถูกเลิกจ้างไม่เป็นธรรมซึ่งก็อยู่ในดุลพินิจของศาลท่านจะว่ายังไงตามข้อเท็จจริง แต่พนักงานที่จะไปฟ้องก็ต้องคิดให้ดี ๆ ว่าจะยอมเสียเวลากับการขึ้นโรงขึ้นศาลด้วยเรื่องแบบนี้ดีหรือไม่ หรือจะเอาเวลาไปหางานใหม่ ไปทำมาหากินอย่างอื่นดีกว่าจะมาทำแบบนี้จะดีกว่าไหม

ถาม : การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานทดลองงานนั้น บริษัทควรทำเป็นเอกสารแบบฟอร์มหรือไม่ต้องมีแบบฟอร์ม แค่บอกปากเปล่าว่าเขาทำงานไม่ดียังไงก็พอ

ตอบ : บริษัทควรจะมีมาตรฐานในการทำงานที่ชัดเจน ควรจะมีแบบฟอร์มประเมินผลการปฏิบัติงานระหว่างการทดลองงานเพื่อให้หัวหน้าประเมินผลงานของลูกน้องได้อย่างเป็นรูปธรรม ไม่ว่าจะใช้วิธีการประเมินผลงานแบบกำหนดหัวข้อปัจจัยที่เรียกว่าแบบ Rating Scale หรือจะเป็นการประเมินโดยมี KPIs ที่ชัดเจนก็ตาม ซึ่งบริษัทก็จะได้มีหลักฐานเอกสารให้ศาลหรือแรงงานเขต (กรณีที่พนักงานไปฟ้องศาลหรือไปร้องเรียนแรงงานเขตพื้นที่) ได้ดูว่าบริษัทมีผลการประเมินที่เป็นระบบ มีมาตรฐาน เพราะถ้าไม่มีหลักฐานการประเมินแต่ใช้วิธีดู ๆ แล ๆ การทำงานแล้วพูดด้วยปากเปล่าว่าพนักงานไม่ผ่านทดลองงานแล้วจะเอาอะไรเป็นหลักฐานได้ล่ะ(เจ้าของคำถามนี้เป็นกิจการเถ้าแก่ที่ยังไม่มีระบบอะไรเลยครับ)

ถาม :   กรณีที่บริษัทแจ้งว่าพนักงานไม่ผ่านทดลองงาน บริษัทควรจะใช้วิธี “บอกกล่าวล่วงหน้า” ดีหรือไม่ เช่น บอกเขาวันที่ 31 กค.ว่าไม่ผ่านทดลองงาน แล้วแจ้งเลิกจ้างแต่จะให้มาทำงานไปจนถึง 31 สค.โดยบริษัทก็จ่ายเงินเดือนให้เขาในเดือนสิงหาคม (บริษัทจ่ายเงินเดือนทุกสิ้นเดือน)

ตอบ : ทำได้ครับซึ่งวิธีที่ถามมามักจะเรียกว่า “การบอกกล่าวล่วงหน้า” คือบอกพนักงานล่วงหน้าว่าบริษัทจะไม่จ้างเธออีกต่อไปแล้วนะ และให้เธอมาทำงานถึงสิ้นเดือนแล้วบริษัทก็จ่ายเงินเดือนให้ในงวดสุดท้าย

            แต่ผมจะถามกลับไปว่า “จะทำแบบนี้ไปเพื่อ.....?” ลองคิดถึง “ใจเขา-ใจเรา” ดูสิครับ สมมุติหัวหน้ามา บอกว่าเราไม่ผ่านทดลองงาน จะเลิกจ้างเราแต่จะให้เราทำงานไปอีกประมาณ 1 เดือนแล้วจะจ่ายเงินเดือนให้ ถามว่าเราอยากจะมาทำงานให้ครบ 1 เดือนไหม ?

บริษัทบางแห่งก็อยากจะใช้พนักงานให้คุ้มค่าเงินทุกเม็ดโดยไม่ได้นึกถึง “ใจเขา-ใจเรา” แบบนี้แหละครับ ทำให้พนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานบางคน “เอาคืน” บริษัทโดยมาทำงานบ้าง ลาป่วย (ไม่จริง) บ้าง มาสายแทบทุกวันบ้าง หรือมา ๆ ขาด ๆ สร้างความหงุดหงิดรำคาญใจให้กับหัวหน้าผู้บริหารที่จะต้องมาคิดแก้ปัญหาด้วยการออกหนังสือตักเตือนพนักงานที่บริษัทเลิกจ้างไปแล้วกันอีก หรือแย่กว่านั้นพนักงานทดลองงานอาจจะทำให้บริษัทเสียหาย (โดยบริษัทไม่รู้ตัว) เช่น ลักลอบเอาไฟล์ข้อมูลสำคัญของลูกค้าออกไปขายต่อก็มีให้เห็นมาแล้ว นี่แหละครับผลของการเสียน้อยเสียยาก..เสียมากเสียง่าย

            ผมมักจะแนะนำว่าถ้าพนักงานไม่เขียนใบลาออก บริษัทก็ควรยื่นหนังสือเลิกจ้างโดยระบุวันที่มีผลเลิกจ้างคือวันรุ่งขึ้นแล้วบริษัทก็จ่ายค่าชดเชย (ถ้ามี) และค่าบอกกล่าวล่วงหน้าไปเลยจะดีกว่าจะได้ไม่ต้องมาตามแก้ปัญหาหยุมหยิมให้หงุดหงิดใจทำนองนี้อีกและลดความเสี่ยงที่จะเกิดความเสียหายจากกรณีพนักงานไม่ผ่านทดลองงานที่มีพฤติกรรมไม่ดีเหล่านี้อีกต่างหาก

            หวังว่าคำถาม-คำตอบทั้งหมดนี้น่าจะเป็นประโยชน์และทำให้ท่านมีไอเดียในการจัดการเรื่องเหล่านี้ให้เหมาะสมกับบริษัทของท่านนะครับ

………………………………………

หลักสูตร “เทคนิคการ Update/วิเคราะห์/บริหารโครงสร้างเงินเดือนและค่าตอบแทน(ภาคปฏิบัติ)”

      

   หลักสูตรนี้เป็นหลักสูตรที่ Advance มากขึ้นกว่าหลักสูตรเทคนิคการทำโครงสร้างเงินเดือนภาคปฏิบัติ” โดยจะมี Workshop ตลอดทั้ง 2 วัน เพื่อมุ่งหวังให้ผู้เข้าอบรมได้มีประสบการณ์จากกรณีศึกษารูปแบบต่าง ๆ ที่มาจากประสบการณ์จริงของวิทยากร ซึ่งจะช่วยให้เข้าใจหลักและวิธีการปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนเมื่อถึงเวลาต้อง Update, วิธีการรับมือกับการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ, วิธีการปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบจากคนเข้าใหม่, วิธีการวิเคราะห์เพื่อปรับโครงสร้างค่าจ้างใหม่, วิธีการขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบ Allocate Budget ฯลฯ

          ผู้เข้าอบรมหลักสูตรนี้ควรจะผ่านการอบรมหลักสูตรเทคนิคการทำโครงสร้างเงินเดือน หรือเคยมีประสบการณ์ในการทำโครงสร้างเงินเดือนมาก่อน

            จัดวันที่ 8-9 สิงหาคม 2562

           หลักสูตรนี้จัดโดยธรรมนิติ โทร 02-555-0700 กด 1

ความเข้าใจที่สับสนระหว่าง “ค่างาน” และ “การขึ้นเงินเดือนประจำปี”

             “ค่างาน” หรือ Job Value คืออะไร?

               ค่างานคือคะแนนที่ได้รับจากการประเมินค่างาน (Job Evaluation) โดยเมื่อมีการประเมินค่างานครบทุกตำแหน่งในองค์กรเสร็จสิ้นแล้ว คะแนนดังกล่าวจะเป็นตัวบอกความสำคัญว่าตำแหน่งงานนั้น ๆ มีคุณค่า (Value) มากน้อยแค่ไหนในองค์กร ตำแหน่งไหนมีคะแนนสูงก็แสดงว่าตำแหน่งนั้นมีคุณค่าหรือมีความสำคัญกับองค์กรมากกว่าตำแหน่งที่มีคะแนนลดหลั่นกันลงไป

               เมื่อเราทราบค่างาน (หรือคะแนน) ของแต่ละตำแหน่งแล้ว เราก็จะมาจัดเรียงลำดับความสำคัญของแต่ละตำแหน่งในองค์กรตามคะแนน ซึ่งโดยทั่วไปก็จะเรียงลำดับตั้งแต่ตำแหน่งที่มีคะแนนสูงสุดลงไปยังตำแหน่งที่มีคะแนนน้อยที่สุด

               หลังจากนั้นเราก็จะจัดตำแหน่งต่าง ๆ เข้าแต่ละกลุ่มงานที่เรียกว่า Job Grade (หรือ Job Group) หรือระดับชั้นตามคะแนน ซึ่งองค์กรไหนจะมีกี่ Job Grade ก็ขึ้นอยู่กับนโยบายของฝ่ายบริหารว่าต้องการจะให้มีระดับชั้น หรือกี่ Job Grade

               ขั้นต่อไปก็จะนำตำแหน่งต่าง ๆ ที่อยู่ในแต่ละ Job Grade ไปเปรียบเทียบกับตลาดแข่งขันดูว่าตลาดจ่ายให้แต่ละตำแหน่งในแต่ละ Job Grade มีค่าเฉลี่ย (Average Market) อยู่ประมาณเท่าไหร่ เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนขององค์กรต่อไป

               เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้ว เราจะได้หลักเกณฑ์ว่าตำแหน่งใดในฝ่ายไหนแผนกไหนก็ตามถ้าอยู่ใน Job Grade เดียวกันจะต้องมีจุดเริ่มต้นในการจ้าง (Min) และจุดสูงสุดหรือเพดาน (Max) อยู่ในกรอบการจ่ายเดียวกันเพราะถือว่าตำแหน่งใน Job Grade เดียวกันมีค่างาน (Job Value) ที่เท่ากัน

               ถ้าจะมีคำถามว่า “ในตำแหน่งที่อยู่ใน Job Grade เดียวกันถ้าได้เกรดเดียวกันแต่อยู่คนละหน่วยงานเช่น พนักงานบัญชี กับพนักงานฝ่ายจัดซื้อ ถูกประเมินผลงานได้เกรด B เท่ากันจะต้องได้ขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่เท่ากันหรือไม่” คำตอบคือ

1.      “ไม่จำเป็น” เพราะทั้งสองตำแหน่งงานทำงานกันคนละหน่วยงาน หน้าที่ความรับผิดชอบก็ต่างกัน

KPIs (ถ้ามี) ก็ต่างกัน, หัวหน้าผู้ประเมินก็คนละคนกัน, งบประมาณการขึ้นเงินเดือนของแต่ละฝ่ายก็ไม่เท่ากัน

2.      ทั้งสองตำแหน่งจะอยู่ใน Job Grade เดียวกันหมายถึงมีค่างานเท่ากันมีความสำคัญ ทั้งสองตำแหน่ง

จะใช้โครงสร้างเงินเดือนเดียวกันคือจะอยู่ในกรอบการจ่าย Min ถึง Max เดียวกัน แต่ผลการปฏิบัติงานเป็นเรื่องของ “ตัวบุคคล” ว่าใครจะมีผลการปฏิบัติงานดีหรือไม่มากน้อยแค่ไหน ไม่ได้เกี่ยวกับเรื่องของค่างานในตำแหน่ง

3.      เมื่อการขึ้นเงินเดือนประจำปีเป็นเรื่องของผลงานแต่ละคนจึงขึ้นอยู่กับผู้บังคับบัญชาจะพิจารณาว่า

ลูกน้องของตัวเองถูกประเมินออกมาในเกรดใด การขึ้นเงินเดือนประจำปีของพนักงานแต่ละคนก็จะเป็นไปตามผลงานและงบประมาณของแต่ละฝ่ายที่ได้รับการจัดสรรไป

            อธิบายมาถึงตรงนี้ผมมั่นใจว่าท่านที่อ่านจะไม่เข้าใจสับสนเกี่ยวกับค่างาน-โครงสร้างเงินเดือน และการขึ้นเงินเดือนประจำปีแล้วนะครับ

          หลักง่าย ๆ ก็คือ “ค่างาน” เป็นเรื่องความสำคัญของตัวตำแหน่งงานงาน (ที่ไม่เกี่ยวกับคน)

          ส่วนการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) เป็นเรื่องของตัวคนว่าทำงานที่ได้รับมอบหมายมาได้ดีมากน้อยแค่ไหน และคน ๆ นั้นจะมีความเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ครองอยู่มาก-น้อยแค่ไหน

          บางครั้งเราก็อาจจะพบว่าคนที่ไม่มีฝีมือ มีผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดีไปครองตำแหน่งที่มีค่างานสูงอยู่ใน Job Grade สูง

          หรือบางครั้งเราก็อาจจะพบว่าคนเก่งมีฝีมือ มีผลการปฏิบัติงานที่ดีกลับไปครองตำแหน่งที่มีค่างานต่ำอยู่ใน Job Grade ที่ต่ำ

            ซึ่งปัญหาทำนองนี้อยู่ที่ฝ่ายบริหารว่าจะสามารถวางตัวคนให้เหมาะสมกับความสำคัญของตำแหน่งงาน (Put the right person on the right job) มากหรือน้อยเพียงใดครับ เพราะมีตัวแปรหรือปัจจัยอีกมากมายที่ทำให้เกิดปัญหาดังกล่าวขึ้นไม่ว่าจะเป็นเรื่องของผลการปฏิบัติงานที่ผิดเพี้ยน, การกำหนด KPIs แบบผิด ๆ , อคติของหัวหน้ากับลูกน้อง, นโยบายที่ผิดพลาด, ผังองค์กรที่ไม่ชัดเจน, ระบบเส้นสายภายในองค์กร ฯลฯ

………………………………

ความเข้าใจที่สับสนระหว่าง “การประเมินค่างาน” กับ “การประเมินผลการปฏิบัติงาน”

            อันที่จริงผมเคยเขียนเรื่องทำนองนี้ไปแล้วหลายครั้งแต่ก็ยังมีคำถามในเรื่องที่จั่วหัวข้างต้นนี้อยู่เป็นระยะ ผมก็เลยเขียนแบบสรุปเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันแบบง่าย ๆ อีกครั้งสำหรับบริษัทที่ยังไม่เคยมีโครงสร้างเงินเดือนและอยากจะทำโดยผมขอลำดับเป็นข้อ ๆ เพื่อให้เข้าใจง่าย ๆ ดังนี้ครับ

1.      ในกรณีที่บริษัทยังไม่เคยมีโครงสร้างเงินเดือนมาก่อนและอยากจะทำโครงสร้างเงินเดือนก็ควรจะต้องทำการประเมินค่างาน (Job Evaluation-JE) เสียก่อน

2.      ถ้าจะถามว่าไม่ทำการประเมินค่างานได้ไหม คำตอบคือ “ได้” แต่ให้รู้ว่าบริษัทยังคงใช้วิธีการจัดระดับชั้นตำแหน่งโดยใช้ “ความรู้สึก” มากกว่าเหตุและผล ซึ่ง HR ก็จะอธิบายไม่ได้ว่าทำไมตำแหน่งนั้นตำแหน่งนี้ถึงเงินเดือนตันเร็วกว่าอีกตำแหน่งหนึ่งที่มีความรับผิดชอบต่ำกว่า

3.      การประเมินค่างานจึงจำเป็นต้องมี “คนกลาง” คือ “คณะกรรมการประเมินค่างาน” ที่กรรมการผู้จัดการแต่งตั้งขึ้นเพื่อประเมินค่างานทุกตำแหน่งในบริษัทด้วยความยุติธรรมและเป็นกลางเพื่อให้ทราบว่าตำแหน่งไหนมีค่างาน (คะแนน) มากหรือน้อยกว่ากันด้วยเหตุด้วยผลและมีข้อสรุปร่วมกัน

4.      การประเมินค่างานในปัจจุบันใช้ระบบการให้คะแนน (Point Rating หรือ Weighted Point System) โดยการกำหนดปัจจัยขึ้นมาโดยคณะกรรมการประเมินค่างานและถ่วงน้ำหนักปัจจัยเพื่อใช้ในการประเมินค่างานทุกตำแหน่งงานในบริษัท แต่บางองค์กรอาจจะใช้การให้คะแนนแบบ Point Rating โดยใช้ปัจจัยร่วม (Common Factors) แบบ Metrix ก็มี

5.      การกำหนดปัจจัยที่จะใช้ในการประเมินค่างานนั้นจะไม่แบ่งแยกว่าปัจจัยนี้ใช้สำหรับผู้บริหาร หรือปัจจัยนี้ใช้สำหรับพนักงานปฏิบัติการ หรือปัจจัยนี้ใช้ประเมินค่างานเฉพาะฝ่ายผลิต, ปัจจัยนี้ประเมินค่างานเฉพาะฝ่ายขาย แต่ทุกปัจจัยที่กำหนดจะต้องใช้ประเมินทุกตำแหน่งทุกหน่วยงานในบริษัท ซึ่งคณะกรรมการประเมินค่างานจะต้องถ่วงน้ำหนักปัจจัยต่าง ๆ โดยพิจารณาถึงทุกตำแหน่งงานในบริษัท หรือพูดง่าย ๆ ว่าทุกตำแหน่งงานในบริษัทจะต้องถูกประเมินค่างานด้วยปัจจัยเดียวกันและถ่วงน้ำหนักเหมือนกัน

6.      การประเมินค่างานจะพิจารณาความสำคัญของตำแหน่งงานไม่ได้ดูความสำคัญหรือดูผลการปฏิบัติงานของคนที่ครองตำแหน่ง

7.      จากข้อ 6 การประเมินค่างานจึงพิจารณาตามปัจจัยที่กำหนดว่าตำแหน่งงานนั้น ๆ จะต้องมีงานและความรับผิดชอบอะไรบ้าง, จะต้องบังคับบัญชาผู้คนมาก-น้อยแค่ไหน, จะต้องจบคุณคุณวุฒิอะไร, ประสบการณ์ทำงานกี่ปี ฯลฯ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ก็คือปัจจัยในการประเมินค่างานที่ถูกกำหนดโดยคณะกรรมการประเมินค่างานไว้ก่อนหน้านี้แล้ว

8.      จึงสรุปไดว่าเราจะไม่ดูว่าคนที่ครองตำแหน่งนั้น ๆ ทำงานดีหรือไม่ดี หรือทำงานได้เหมาะสมกับตำแหน่งหรือไม่ เพราะสมมุติว่าเมื่อประเมินค่างานเสร็จแล้วพบว่าตัวคนที่ครองตำแหน่งนี้ทำงานได้ไม่ดีไม่เหมาะสมกับตำแหน่งที่มีค่างานที่สูงก็เป็นเรื่องที่ฝ่ายบริหารจะพิจารณผลการปฏิบัติงานของพนักงานคนนั้นว่ายังสมควรจะให้ดำรงตำแหน่งนั้นอยู่หรือจะโยกย้ายไปทำงานในตำแหน่งอื่น ซึ่งก็ไม่ได้หมายความว่าค่างานในตำแหน่งที่ถูกประเมินจะลดลง ดังนั้นการประเมินค่างานจะเป็นการประเมินความสำคัญของตำแหน่งงานไม่ใช่ประเมินความสำคัญของตัวบุคคลที่ดำรงตำแหน่งนั้น ๆ

9.      เมื่อคณะกรรมการประเมินค่างานทำการประเมินค่างานทุกตำแหน่งงานในบริษัทเสร็จสิ้นแล้วจะจัดเรียงลำดับความสำคัญของตำแหน่งงานต่าง ๆ ตามคะแนนจากตำแหน่งที่คะแนนสูงสุดไปยังตำแหน่งที่คะแนนน้อยที่สุด

10.   เมื่อจัดเรียงลำดับตำแหน่งงานตามคะแนนแล้วก็มักจะจัดระดับชั้นหรือ Job Grade โดยนโยบายของแต่ละบริษัทที่ต้องการจะให้มีกี่ระดับชั้น แล้วจะทำการจัดตำแหน่งต่าง ๆ เข้าในแต่ละระดับชั้นตามช่วงคะแนนที่กำหนด

11.   ในขั้นนี้ก็จะเริ่มต้นการออกแบบโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) โดยจะนำตำแหน่งงานที่อยู่ในแต่ละ Job Grade ไปดูว่าในตลาดเขาจ่ายกันในตำแหน่งต่าง ๆ ที่อยู่ในแต่ละ Job Grade ของเราอยู่เท่าไหร่ (ทำ Job Matching) แล้วก็นำมาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัท

12.   โครงสร้างเงินเดือนโดยทั่วไปจะเป็นโครงสร้างเงินเดือนแบบช่วง (Range Salary) และจะมีเฉพาะตัวเงินเดือนมูลฐาน (Basic Salary) เท่านั้น จะไม่ทำโครงสร้างเงินเดือนที่มีเงินอื่น ๆ เช่น ค่าครองชีพ, ค่าตำแหน่ง, ค่าวิชาชีพ ฯลฯ ปะปนอยู่ในเงินเดือนมูลฐาน

13.   โครงสร้างเงินเดือนที่ถูกต้องจะต้องมีการกำหนดค่าต่ำสุด (Minimum หรือ Min) และค่าสูงสุด (Maximum หรือ Max) ที่ชัดเจน และเป็นไปตาม “ค่างาน” (Job Value) ของตำแหน่งงาน ไม่ใช่ “ค่าของคน” (Performance)

14.   โครงสร้างเงินเดือนจึงเป็น “กติกา” ในการบริหารค่าตอบแทนที่เสมอภาคและเป็นธรรม สามารถแข่งขันได้กับตลาด และสามารถอธิบายหลักการให้พนักงานเข้าใจได้ชัดเจน

15.   โครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับไม่ได้แจ้งให้พนักงานทราบ แต่บริษัทสามารถอธิบายได้โดยการทำตัวอย่างสมมุติตัวเลข Min, Max และค่าอื่น ๆ ในโครงสร้างเงินเดือนเพื่อให้พนักงานเข้าใจหลักการและวิธีการบริหารเงินเดือนที่มีกติกาที่ชัดเจนและยุติธรรม

            หวังว่าสิ่งที่ผมอธิบายมาข้างต้นนี้คงจะช่วยลดความเข้าใจที่สับสนระหว่างการประเมินค่างานและการประเมินผลการปฏิบัติงานไปได้แล้วนะครับ

………………………….

ข้อคิดในการส่งพนักงานเข้าอบรม ส่งหัวหน้าหรือลูกน้องดี?

                        เมื่อบริษัทส่งพนักงานเข้าอบรมบริษัทก็ควรจะคาดหวังให้พนักงานนำสิ่งที่มาเรียนรู้กลับไปทำงานให้เกิดเป็นรูปธรรม ซึ่งหัวหน้าก็จะมอบหมายงานให้พนักงานทำหลังจากจบการอบรม

            คงไม่มีบริษัทไหนที่คิดว่าส่งพนักงานมาอบรมเล่น ๆ แบบขำ ๆ เหมือนส่งพนักงานมาพักร้อนชิล ๆ สักวันสองวันใช่ไหมครับ?

            เช่น บริษัทส่งเจ้าหน้าที่ HR มาเข้าหลักสูตร “การทำโครงสร้างเงินเดือน” กับผมซึ่งใช้เวลา 2 วันมี Workshop ให้ทำเพื่อให้เกิดความเข้าใจและกลับไปทำโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทตัวเองได้

            ผมเคยถามเจ้าหน้าที่ HR ที่เข้าอบรมว่า “หัวหน้าของคุณมีความรู้ในเรื่องนี้แล้วหรือยัง?”

            คำตอบที่ได้มาหลายครั้งคือ “หัวหน้าก็ยังไม่รู้เรื่องนี้เคยครับ แต่ส่งผมมาอบรมเพื่อให้กลับไปทำ”

            ผมก็อดไม่ได้ที่จะถามต่อว่า “พอคุณทำเรื่องประเมินค่างานและทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วหัวหน้าจะตรวจสอบได้ยังไงว่าโครงสร้างเงินเดือนที่คุณทำมามันถูกต้อง เขาจะรู้ไหมว่าคุณ Match Job มายังไง ค่าต่าง ๆ ในแต่ละเรื่อง เช่น Range Spread, Midpoint Progress, Compa Ratio ฯลฯ มันอยู่ในเกณฑ์ที่เหมาะสมแล้วหรือยัง แข่งขันกับตลาดได้ไหม”

            คำตอบที่ได้รับคือผู้เข้าอบรมหัวเราะแหะ ๆ บอกว่าไม่ทราบครับ

          เรื่องนี้ผมว่าเป็นตลกร้ายเรื่องหนึ่งของการส่งลูกน้องเข้าอบรมเลยนะครับ!!

            ในมุมมองของผม ผมเห็นว่าหัวหน้าควรจะต้องมีความรู้ในงานดีกว่าลูกน้อง เพราะจะได้ตรวจสอบงานที่ลูกน้องทำมาได้ว่าถูกหรือผิดยังไง และยังต้องเป็นผู้สอนงานลูกน้อง (อย่างไม่เป็นทางการ) ด้วยว่าเรื่องนี้น้องควรทำแบบนี้นะ แบบนั้นนะถึงจะถูก ทำแบบนี้ไม่ได้นะเพราะจะมีปัญหาอย่างนั้นอย่างนี้ต่อไป ฯลฯ

            กรณีที่ผมเล่ามาข้างต้นก็เหมือนกัน สมมุติว่าถ้าลูกน้องทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วจะต้องนำเข้าไปนำเสนอกับบอร์ดเพื่อขออนุมัติโครงสร้างเงินเดือน ใครจะเป็นคน Present กันล่ะครับ?

          หัวหน้าจะมีความรู้พอจะ Present เรื่องนี้ให้บอร์ดฟัง และตอบคำถามกรณีบอร์ดเขาสงสัยได้ยังไง?

          หรือจะให้ลูกน้องเป็นคน Present กับบอร์ดแล้วหัวหน้านั่งฟังเฉยๆ?

            ดังนั้น ถ้าบริษัทมีงบประมาณพอก็ควรจะต้องมาเข้าอบรมทั้งหัวหน้าและลูกน้องจะได้เข้าใจเหมือน ๆ กัน แต่ถ้าบริษัทมีงบประมาณอบรมจำกัดก็ควรส่งหัวหน้ามาอบรมแล้วให้หัวหน้ากลับไปสอนลูกน้องจะดีกว่าครับ

          ที่ผมพูดมาทั้งหมดนี้ผมหมายถึงหลักสูตรที่หัวหน้า (หรือบริษัท) ต้องการให้ลูกน้องนำความรู้ที่ได้รับจากการเข้าอบรมไปทำงานจนเกิดเป็นรูปธรรมที่ชัดเจนและวัดผลสำเร็จของงานได้จริง ไม่ได้หมายถึงหลักสูตรที่ลูกน้องไม่ต้องนำกลับไปใช้ในทำงานให้เป็นรูปธรรมนะครับ 

         ถ้าเป็นแบบนี้ก็จะเป็นการเสียงบประมาณพัฒนาคนแบบสูญเปล่าซึ่งปัจจุบันก็มีให้เห็นอยู่บ่อย ๆ 

            ฝากเป็นข้อคิดสำหรับหัวหน้าในการส่งลูกน้องมาอบรมในครั้งต่อไปนะครับ

…………………………….