Sliding Door กับการตัดสินใจ

            เมื่อรถไฟฟ้ามาถึงสถานีแห่งหนึ่งแล้วประตูเลื่อนเปิดออก ถ้าเราตัดสินใจก้าวผ่านประตูรถไฟฟ้าเข้าไปจะทำให้ชีวิตของเราเป็นไปในแบบหนึ่ง

            ถ้าเราไม่ก้าวเข้าไปชีวิตของเราก็อาจจะเปลี่ยนไปอีกแบบหนึ่ง

            แต่ไม่ว่าเราจะตัดสินใจก้าวหรือไม่ก้าวผ่านประตูเลื่อนนั้นออกไปก็จะเปลี่ยนชีวิตของเราไปตลอดกาล!

            นี่คือความหมายของ Sliding Door กับการตัดสินใจ ซึ่งมาจากหนังฝรั่งเรื่องหนึ่ง ผมเห็นว่ามีข้อคิดน่าสนใจมาเล่าสู่กันฟังครับ

          จากหนังเรื่อง Sliding Door บอกว่าเมื่อประตูรถไฟใต้ดินเลื่อนเปิดออกแล้วเราก้าวเข้าไปในรถไฟได้ทันเราก็จะมีอนาคตไปแบบหนึ่ง แต่ถ้าเราก้าวเข้าไปไม่ทันเราก็อาจจะมีชีวิตที่พลิกผันไปอีกแบบหนึ่งที่ต่างไป อยู่ที่การตัดสินใจของเราที่จะก้าวผ่านประตูเลื่อนทันหรือไม่

            และเมื่อตัดสินใจทางใดทางหนึ่งชีวิตของเราก็จะเปลี่ยนไป

            ผมว่าทุกคนก็คงจะต้องเคยเจอ Sliding door ที่เปิดออกแล้วเราต้องตัดสินใจกันมาแล้วทั้งนั้น

            บางคนตัดสินใจก้าวผ่านบานประตูนี้ไปแล้วก็พบกับความสำเร็จ ชีวิตดี๊ดี แฮปปี้มีสุขจนคนอิจฉา

            จนบางครั้งเจ้าตัวก็เคยคิดว่าถ้าเราไม่ตัดสินใจแบบในวันนั้น เราก็คงไม่มีวันนี้

            เมื่อราว ๆ ปี 2533 ก่อนที่ผมจะลาออกจากธนาคารแห่งหนึ่งที่ทำงานมาเกือบ 9 ปี จนตำแหน่งสุดท้ายในธนาคารนี้ผมเป็นหัวหน้าหน่วย(เทียบเท่าสมุหบัญชีของสาขา)ผมก็ได้ไปสมัครงานกับบริษัทปตท.สผ.ในตำแหน่ง Personnel Section Head (สมัยนั้นยังไม่มีคำว่า “HR” นะครับ) ซึ่งผมก็ต้องไปทดสอบข้อเขียนและสอบสัมภาษณ์ตามขั้นตอนปกติจนกระทั่งทางฝ่ายบุคคลแจ้งผลมาที่ผมว่าผมสอบผ่านและนัดหมายให้ผมไปเซ็นสัญญาจ้างซึ่งตอนนั้นผมก็ดีใจแหละครับ

            ดูเหมือนประตูเลื่อนเริ่มเปิดสำหรับผมแล้วและผมก็เตรียมก้าวผ่านประตูนี้ไปสู่องค์กรที่ดีมาก ๆ

            แต่....

            พอไปเห็นสัญญาจ้างบอกชื่อตำแหน่งเอาไว้ว่า “Personnel Supervisor” ผมก็ถามเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลว่าทำไมตำแหน่งในสัญญาจ้างเป็นตำแหน่งไม่ตรงกับที่ผมสมัครและสัมภาษณ์ล่ะครับ และตำแหน่งนี้อยู่ตรงไหนในผังของฝ่ายบุคคล ก็ได้รับคำตอบว่าตำแหน่งนี้เป็นผู้ช่วยของ Personnel Section Head ที่ผมสมัครไปนั่นแหละ ซึ่งเขาได้คนมาทำในตำแหน่งนี้แล้วก็ให้ผมตัดสินใจตอนนั้นเลยว่าผมจะรับหรือไม่

            ตอนนั้นผมก็จำเป็นต้องตัดสินใจเซ็นสัญญาจ้างไปโดยยอมรับตำแหน่งที่ต่ำกว่าที่ผมสมัครไป เพราะเหตุผลขณะนั้นคือยังไงผมก็ต้องลาออกจากธนาคารที่ทำอยู่ในปัจจุบันแน่นอนเนื่องจากมีข่าวแว่ว ๆ มาแล้วว่าผมจะถูกย้ายไปทำงานสาขาซึ่งไม่ใช่งานบุคคลอย่างที่ผมรักและอยากจะทำ

            แต่พอหลังจากเซ็นสัญญาไปก็เริ่มกลับมาคิดทบทวนใหม่ ใช้เวลาคิดแล้วคิดอีกและหาข้อมูลจากผู้ใหญ่ที่เคารพนับถือในวงการบุคคล(ยุคนั้น)ว่าคนที่มาทำงานในตำแหน่ง Personnel Section Head นั้นเป็นใคร จนกระทั่งได้ข้อมูลมาว่าคนที่มาทำงานในตำแหน่งนี้น่าจะมีสไตล์การทำงานไม่ตรงกับผม

            ผมก็เลยตัดสินใจพิมพ์หนังสือขอสละสิทธิในการทำงานพร้อมทั้งขอโทษไปยังบริษัทปตท.สผ.ส่งไปที่กรรมการผู้จัดการใหญ่ในสมัยนั้นและแนบสำเนาสัญญาจ้างกลับคืนไปให้ทางบริษัท

            หลังจากผมตัดสินใจไม่ก้าวผ่านประตูเลื่อนบานนี้ไปแล้วเวลาไปพูดคุยเล่าเรื่องนี้ให้ใครฟังจะมีแต่คนบอกกับผมเป็นทำนองว่าน่าเสียดาย องค์กรนี้มีแต่ใคร ๆ ก็อยากมาทำงานกันทั้งนั้น ทำไมผมถึงตัดสินใจอย่างนี้ ฯลฯ

            คือเล่าให้ฟัง 10 คนก็จะถูกทั้ง 10 คนพูดกับผมทำนองนี้ทั้งนั้น จนกระทั่งตอนนั้นผมเริ่มรู้สึกว่าหรือเราตัดสินใจผิดพลาดไปแล้วจริง ๆ บางขณะผมก็คิดโทษตัวเองว่าทำไมเราถึงใจร้อนรีบปฏิเสธเขาเร็วเกินไป, เราคิดมโนไปเองหรือเปล่าว่าเราทำงานร่วมกับ Personnel Section Head ไม่ได้ ทำไมเราถึงไม่ลองทำงานกับเขาดูก่อนล่ะ ฯลฯ

          แต่คิดยังไงมันก็ทำให้เวลาย้อนกลับไม่ได้แล้วล่ะครับ เพราะผมตัดสินใจที่จะไม่ก้าวผ่านประตูเลื่อนนั้นมาแล้ว!

            หลังจากนั้นผมก็ได้งานเป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคลอีกบริษัทหนึ่งซึ่งมีหัวหน้าที่ดีมากคอยช่วยเหลือสนับสนุนการทำงานผมทุกอย่าง

            แต่พอทำที่นี้ได้เพียงปีเดียวผมก็เจอประตูเลื่อนบานใหม่เปิดออกคือทางธนาคารสแตนดาร์ดชาร์เตอร์ ประเทศไทยต้องการ Compensation & Benefits Manager โดยพี่ที่ผมรู้จักท่านหนึ่งเป็นคนโทรมาบอกผมว่าผมทำได้ไหม ผมก็บอกว่าทำได้ครับเพราะตอนที่อยู่ธนาคารเดิมก็ต้องทำงานด้านนี้ด้วยอยู่แล้ว ในที่สุดทางธนาคารแห่งนี้ก็ตอบรับผมเข้าทำงานในตำแหน่ง Com & Ben Manager

            ตอนที่จะตัดสินใจนี่ก็ยากครับที่จะต้องเลือกระหว่างการอยู่ในบริษัทเดิมที่มีหัวหน้าที่ดีเป็นเหมือนพี่ที่เราทำงานด้วยแล้วสบายใจมาก กับการกระโดดมาที่ใหม่ในองค์กรต่างชาติที่เงินเดือนสูงมากสวัสดิการดีมากแต่ทำงานหนักและโหด (เมื่อเข้ามาทำงานแล้วต้องหยอดน้ำเกลือปีละประมาณ 1-2 ครั้ง) แต่จะได้ประสบการณ์ทั้งเรื่อง Com & Ben ที่แตกต่างจากองค์กรไทย ๆ ที่ผมเคยทำงานมา การไปทำงานร่วมกับฝ่ายบุคคลในสิงคโปร์ รวมไปถึงงานอื่น ๆ ที่ผมไม่เคยทำมาก่อนอีกมากมายหลายเรื่อง (ซึ่งมารู้ภายหลังจากเข้ามาทำงานที่ธนาคารสแตนดาร์ดชาร์เตอร์แล้ว)

            หลังจากการคิดทบทวนหลายรอบมากนอนไม่หลับอยู่หลายคืนเพราะคิดวนเวียนว่าควรจะอยู่ที่เดิมดีหรือจะไปที่ใหม่ดี

             สุดท้ายผมก็ตัดสินใจก้าวผ่านประตูเลื่อนบานใหม่บานนี้ไปที่ธนาคารสแตนดาร์ดชาร์เตอร์ประเทศไทยและทำงานอยู่ที่นี่ 4 ปีซึ่งจะว่าไปผมก็คิดว่านี่อาจจะเป็นอีกครั้งหนึ่งที่ผมตัดสินใจถูกแม้ว่าในการทำงานที่นี่จะมีเรื่องราว Behind the scenes ในอีกสี่ปีหลังจากนี้ที่จะทำให้ผมต้องตัดสินใจลาออกโดยใช้เวลาไม่เกิน 3 วินาทีเพราะคำพูดบางคำของหัวหน้า ทำให้ผมยอมทิ้งรายได้เดือนละหกหลักทั้ง ๆ ที่ยังไม่ได้งานใหม่

            แต่ประสบการณ์จากที่นี่กลายเป็นสิ่งที่ทำให้ผมนำมาเขียนเป็นหนังสือเกี่ยวกับการบริหารค่าตอบแทนหลายเล่มออกมาเพื่อแชร์ความรู้และประสบการณ์ให้กับคนสนใจในเรื่องนี้ และทำให้ผมมีอาชีพเป็นวิทยากรและที่ปรึกษาด้านนี้ในปัจจุบัน

            ข้อคิดในเรื่องนี้คือเมื่อถึงเวลาที่ Sliding Door ในชีวิตของเราเปิดออกก็ควรคิดให้ดีคิดให้รอบคอบด้วยเหตุด้วยผลก่อนตัดสินใจ

            และเมื่อตัดสินใจแล้วก็ต้องเดินหน้าแม้ว่ามันอาจจะไม่ดีเหมือนที่เราคาดหวังอย่าไปมัวเสียดายหรือไปคิดโกรธโทษตัวเองหรือโทษคนอื่น

            แต่ควรจะอยู่กับปัจจุบันและทำปัจจุบันให้ดีที่สุด ส่วนผลจะเป็นยังไงก็ต้องพร้อมที่จะรับเพื่อเป็นบทเรียนและประสบการณ์ของเราต่อไปครับ

…………………………………

Turnover Cost Model

         การลาออกของพนักงานนี่บางบริษัทอาจจะคิดว่าเป็นเรื่องธรรมชาติคือมีคนเข้ามาทำงานก็มีการลาออกกันได้เป็นปกติ
 
          แต่ผู้บริหารอาจจะลืมคิดต่อไปว่าเมื่อไหร่ที่มีการลาออก ไม่ว่าจะเป็นพนักงานที่เข้ามาใหม่ทำงานไม่เกิน 1 ปีแล้วลาออก หรือพนักงานที่ทำงานมานานแล้วลาออกบริษัทจะมีค่าใช้จ่ายเสมอ

          ผมก็เลยขอยกตัวอย่างของต้นทุนการลาออกของพนักงานมาให้ท่านที่เกี่ยวข้องดูเพื่อนำไปคิดต่อยอดเพื่อเป็นไอเดียในการบริหารจัดการเกี่ยวกับการลาออกดังนี้

          ตัวอย่างข้างต้นนี้เป็นตัวอย่างของการลาออกสำหรับพนักงานที่บริษัทรับเข้ามาใหม่ในปีนี้ 50 คน ผมสมมุติว่าพนักงานที่รับเข้ามาเงินเดือนเท่ากันคือ 15,000 บาท ยังไม่รวมเงินอื่น ๆ ที่เป็นเงินเพิ่มและสวัสดิการเลยนะครับ สำหรับท่านที่จะนำตารางนี้ไปใช้ก็ต้องไปใส่ข้อมูลของบริษัทของท่านเองตามจริง เพราะผมยกตัวอย่างเพียงให้ท่านเกิดไอเดียในการนำไปประยุกต์ใช้เท่านั้น

           หวังว่าจะเป็นประโยชน์สำหรับท่านที่ต้องดูแลด้าน Staff Cost นะครับ

..................................

ลากิจระหว่างทดลองงานจะไม่ได้รับเงินเดือน..อย่างงี้ก็ได้เหรอ?

            คำถามนี้มาจากพนักงานที่เพิ่งเข้าทำงานยังอยู่ในช่วงทดลองงานแล้วจะลากิจเพื่อไปรับปริญญา ซึ่งในข้อบังคับการทำงานของบริษัทก็บอกว่าพนักงานที่มีสิทธิลากิจและได้รับเงินเดือนจะต้องบรรจุเป็นพนักงานประจำแล้วเท่านั้น

          ถ้าหากยังอยู่ในช่วงทดลองงานพนักงานจะไม่ได้รับเงินเดือนในวันที่ลากิจ!!

            เรียกว่าพนักงานเข้าใหม่เสียความรู้สึกเล็ก ๆ ก็ว่าได้และถามมาว่าอย่างงี้บริษัททำผิดกฎหมายแรงงานหรือไม่?

            ผมก็เลยขอนำเอาพรบ.คุ้มครองแรงงานปี 2541 ที่พูดถึงการลากิจเอาไว้มาให้ดูอย่างนี้ครับ

          มาตรา ๓๔  ให้ลูกจ้างมีสิทธิลาเพื่อกิจธุระอันจำเป็นได้ตามข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงาน

            ตามมาตรานี้บอกไว้ว่าลูกจ้างมีสิทธิลากิจได้แต่ไม่ได้บอกไว้ว่าพนักงานมีสิทธิลากิจได้ปีละกี่วัน ขึ้นอยู่กับว่านายจ้างจะเขียนข้อบังคับการทำงานโดยมีเงื่อนไขของการลากิจเอาไว้ยังไง

            ตรงนี้แหละครับบางบริษัทก็ให้พนักงานมีสิทธิลากิจโดยได้รับเงินเดือนในวันที่อนุญาตให้ลากิจโดยไม่ได้แบ่งแยกว่าเป็นพนักงานประจำหรือพนักงานทดลองงาน

            แต่บางบริษัทก็ไปเขียนข้อบังคับการทำงานแบบแยกประเภทโดยระบุว่าถ้าพนักงานยังทดลองงานอยู่ก็มีสิทธิลากิจได้โดยบริษัทจะไม่จ่ายเงินเดือนในวันที่อนุญาตให้ลากิจ แต่ถ้าบรรจุเป็นพนักงานประจำแล้วบริษัทถึงจะจ่ายเงินเดือนให้ในวันที่อนุญาตให้ลากิจ

          ถ้าจะถามว่าบริษัทเขียนข้อบังคับอย่างนี้ผิดกฎหมายแรงงานไหม ก็ตอบได้ว่าไม่ผิดครับ

            แต่ถ้าจะถามว่าควรจะเขียนข้อบังคับแบ่งแยกประเภทระหว่างทดลองงานกับพนักงานประจำไหม?

            เอิ่ม....ลองอ่านต่อไปเรื่อย ๆ นะครับ….

            แล้วต่อมาก็มีพรบ.คุ้มครองแรงงานฉบับที่ 7 พศ.2562 ฉบับล่าสุดก็ให้ยกเลิกมาตรา 34 ข้างต้นและให้ใช้ข้อความนี้แทนคือ

          “มาตรา ๓๔ ให้ลูกจ้างมีสิทธิลาเพื่อกิจธุระอันจำเป็นได้ปีละไม่น้อยกว่า 3 วันทำงาน”

            ตามมาตรา 34 ที่แก้ไขใหม่นี้ก็คือถ้าบริษัทไหนเคยเขียนข้อบังคับการทำงานเกี่ยวกับการลากิจเอาไว้แบบกว้าง ๆ ไม่ระบุให้ชัดว่าพนักงานมีสิทธิลากิจได้ปีละกี่วัน (เขียนตามมาตรา 34 เดิม) ก็ต้องแก้ไขใหม่โดยต้องระบุเอาไว้ว่าพนักงานมีสิทธิลากิจได้ปีละ 3 วัน (หรือมากกว่าขึ้นไป)

            แต่ถ้าบริษัทไหนระบุในข้อคับการทำงาน (เดิม) ที่ให้พนักงานมีสิทธิลากิจได้มากกว่าปีละ 3 วัน (ซึ่งมากกว่าที่กฎหมายใหม่กำหนดอยู่แล้ว) ก็ไม่ต้องไปแก้ไขข้อบังคับการทำงานครับ

            คราวนี้พอพูดถึงเงื่อนไขการลากิจผมก็เลยอยากจะเอาประสบการณ์มาเล่าสู่กันฟังสักหน่อยเผื่อจะทำให้ผู้บริหารองค์กรได้ข้อคิดบางอย่างในเรื่องนี้

1.      เมื่อพูดถึงการลากิจก็ควรจะเป็นการลาเพื่อกิจธุระที่จำเป็นที่พนักงานจะต้องไปทำด้วยตัวเอง ไม่

สามารถมอบหมายให้คนอื่นไปทำแทนได้ เช่น ลากิจเพื่อไปซื้อขายโอนที่ดินที่ไม่สามารถจะมอบอำนาจให้คนอื่นไปทำแทนได้, การลากิจเพื่อไปรับปริญญาบัตร, การลากิจเพื่อไปดูแลพยาบาลบิดามารดา คู่สมรส บุตรที่ป่วยมาก ๆ และไม่มีคนดูแล เป็นต้น

2.      หัวหน้าจึงควรพิจารณาอนุญาตให้ลูกน้องลากิจตามข้อเท็จจริงในการลา เพราะหลายครั้งผมจะพบว่าหัวหน้าอนุญาตให้ลูกน้องลากิจทั้ง ๆ ที่รู้อยู่แก่ใจว่าลูกน้องลากิจเพื่อไปเที่ยว ไม่ได้ลาไปทำกิจธุระส่วนตัวที่จำเป็นตามความหมายของการลากิจ

            หัวหน้าจึงควรจะต้องรู้ว่าลูกน้องลากิจจริงหรือไม่ ถ้าไม่จริงก็ไม่ควรอนุญาต ไม่อย่างงั้นจะเกิดปัญหาตามมาในภายหลังเพราะลูกน้องคนอื่นก็จะขอ Me too เอาอย่างตามกัน ทำให้พนักงานเกิดการรับรู้และบอกต่อ ๆ กันว่าการลากิจคือการได้สิทธิลาพักร้อนเพิ่มขึ้น

3.      จริงอยู่ว่าบริษัทสามารถเขียนข้อบังคับการทำงานโดยระบุว่าถ้ายังเป็นพนักงานทดลองงานแล้วขอลากิจ (ซึ่งเป็นกิจธุระที่จำเป็นจริง ๆ เช่นการลาไปรับปริญญา) แล้วบริษัทจะไม่จ่ายเงินเดือนให้ในวันที่ลากิจนั้น

            แต่....ผมก็อยากให้ผู้บริหารลองคิดแบบ “ใจเขา-ใจเรา” ดูสักนิดจะดีไหมครับว่าพนักงานที่เขาขอลากิจเพื่อไปรับปริญญาซึ่งเป็นงานสำคัญหนึ่งในชีวิตของเขา (และครอบครัว) แต่บริษัทกลับไม่จ่ายเงินเดือนในวันที่เขาลากิจเพราะเหตุแค่ยังเป็นพนักงานทดลองงานเขาจะรู้สึกยังไงกับบริษัท ทำไมถึงต้องแบ่งแยกสิทธิแค่เพียงเขายังเป็นพนักงานทดลองงานซึ่งอีกไม่นานก็จะถูกบรรจุเป็นพนักงานประจำ

            ผมว่าพนักงานทดลองงานส่วนใหญ่เกิน 90 เปอร์เซ็นต์ก็ต้องบรรจุเป็นพนักงานประจำต่อไป (อาจจะมีส่วนน้อยมากที่ทำงานไม่ดี เกเร ไม่ได้รับการบรรจุเป็นพนักงานประจำ) ยิ่งในยุคที่เราต้องการจะรักษาคนรุ่นใหม่ให้อยู่กับองค์กรให้นานที่สุด อยากให้เขารักและผูกพันองค์กรแต่พอเขาเข้ามาทดลองงานก็เจอข้อบังคับการทำงานแบบนี้มันจะคุ้มกันหรือไม่กับการไม่จ่ายเงินเดือนในวันที่ลากิจเมื่อเปรียบเทียบกับต้นทุนที่จะต้องหาคนใหม่เมื่อพนักงานใหม่ลาออกนี่ยังไม่รวมต้นทุนในเรื่องการพัฒนาสอนงานในระหว่างทดลองงาน

          บริษัทกำลังเอาเรื่องของคนส่วนน้อยมาก ๆ ที่ไม่ผ่านทดลองงานมาทำให้พนักงานเข้าใหม่ที่ทำงานดีส่วนมากเกิดความรู้สึกเชิงลบกับฝ่ายบริหารหรือเปล่า และคุ้มกันไหมกับการคิดเรื่องหยุมหยิมเล็ก ๆ น้อย ๆ แบบนี้?

          บริษัทจะมี Staff Cost เพิ่มขึ้นมากมายเลยหรือถ้าจะจ่ายเงินเดือนให้กับพนักงานทดลองงานที่มีความจำเป็นจะต้องลากิจ เช่น ลาไปรับปริญญา?

            เมื่อแลกกับความรู้สึกและจิตใจของพนักงานทดลองงานที่ต่อไปจะเป็นพนักงานประจำในอนาคตอันใกล้และอาจจะเป็นคนสำคัญของบริษัทในระยะยาว?

          ตกลงเราจะพูดกันด้วยภาษากฎหมายเป็นหลักแทนการพูดด้วยภาษาของพี่ น้อง เพื่อนหรือ?

            คติของผมในการบริหารคนก็คือ “ถ้าบริษัทคิดเล็กคิดน้อยกับพนักงาน..พนักงานก็จะคิดเล็กคิดน้อยกลับคืน”

          ถ้าฝ่ายบริหารเริ่มต้นมองพนักงานด้วยมุมลบแล้วจะให้พนักงานมองฝ่ายบริหารในมุมบวกได้ยังไง?

            ฝากไว้ให้คิดดูนะครับ

            แต่ถ้าบริษัทไหนอ่านเรื่องนี้แล้วยังอยากจะเขียนข้อบังคับการลากิจแบบแบ่งแยกอยู่ก็เอาที่สบายใจนะครับ

……………………………..

เรายังมีความเชื่อในการพัฒนาพนักงานแบบนี้อยู่หรือครับ?

            “ความเชื่อ” เป็นเรื่องหนึ่งที่แก้ไขยากเลยนะครับเพราะเป็นเรื่องของเชื่อใคร-เชื่อมัน บางครั้งความเชื่อก็มีเหตุผลรองรับ แต่หลายครั้งความเชื่อก็ไม่มีเหตุผลอะไรรองรับเรียกว่าเป็นความรู้สึกล้วน ๆ เลยแหละ

            ไม่ว่าจะเป็นความเชื่อแบบมีหรือไม่มีเหตุผลรองรับ ถ้าไม่ได้ทำให้ตัวของคนที่เชื่อเดือดร้อนหรือไม่ได้ทำให้คนอื่นเดือดร้อนก็คงไม่มีปัญหาอะไรหรอกครับ เพราะคนเราก็มีสิทธิที่จะมีความเชื่อเป็นของตัวเองและจะไปบังคับกะเกณฑ์ให้คนอื่นมาเชื่อเหมือนเราก็คงไม่ได้เหมือนกัน

            แต่สิ่งที่ผมจะพูดต่อจากนี้เป็นความเชื่อในเรื่องการพัฒนาพนักงานที่มาจากประสบการณ์ที่ผมพบเห็นมานานจนถึงปัจจุบันนี้ ซึ่งเป็นความคิดของผมเองไม่ได้บังคับกะเกณฑ์ให้ใครมาคิดเห็นด้วยกับผมนะครับเป็นเรื่องที่อยากให้ผู้อ่านคิดตามไปด้วย แต่ถ้าอ่านแล้วยังไม่เชื่อตามที่ผมบอกมานี้ก็คงเป็นสิทธิของแต่ละคน

            วันนี้ผู้บริหารหลายองค์กรก็ยังมีความเชื่อแบบนี้อยู่ครับ

1.      เชื่อว่าการฝึกอบรมเหมือนบ่อชุบตัวสังข์ทอง เหมือนกับความเชื่อแบบที่ว่าถ้าชีวิตเราไม่ดีมีปัญหาก็แค่ไปที่หน้าเคาน์เตอร์แล้วเปลี่ยนเบอร์โทรศัพท์เสียใหม่ก็แก้ปัญหานั้นได้แล้ว

2.      ตั้ง KPIs เอาไว้ว่า “ชั่วโมงฝึกอบรมต่อคนต่อปี” จะต้องเพิ่มมากขึ้นกว่าปีที่แล้ว ยิ่งพนักงานมีชั่วโมงอบรมมากขึ้นเท่าไหร่ยิ่งแปลว่าคุณภาพของพนักงานยิ่งเพิ่มมากขึ้นตามไปด้วย

3.      พนักงานที่ผ่านการทดสอบในหลักสูตรที่เข้าอบรมตามที่กำหนดไว้ก็แสดงว่ามีคุณภาพแล้ว

4.      พนักงานได้รับวุฒิบัตรจากหลักสูตรที่ไปเข้าอบรมแสดงว่ามีคุณภาพตามวุฒิบัตรที่ได้รับ

5.      ผ่านการอบรมครบตามจำนวนชั่วโมงที่กำหนดเอาไว้แสดงว่ามีคุณภาพแล้ว

            เมื่อมีความเชื่อแบบข้างต้นหลายบริษัทก็มุ่งส่งพนักงานไปอบรมให้ได้ตามเป้าหมาย บางแห่งก็อาจจะมีหน่วยงานมาตรวจสอบด้วยว่ามี “พิธีกรรม” ตาม 5 ข้อนี้แล้วหรือยัง ถ้าทำพิธีกรรมครบแล้วก็ถือว่า “สอบผ่าน” พนักงานที่ผ่านพิธีกรรมมีคุณภาพ มีมาตรฐานแล้ว

          และที่สำคัญคือคิดว่าคุ้มค่าเงินที่บริษัทลงทุนส่งพนักงานไปอบรมแล้ว..หรือ??

            ผมเรียนมาทางด้านบริหารธุรกิจทั้งปริญญาตรีและโท เคยเรียนและสอบผ่านวิชาหนึ่งที่ชื่อว่าระเบียบวิธีการวิจัย (ชื่อทำนองนี้แหละครับพูดง่าย ๆ ว่านักเรียน MBA ทุกคนจะต้องเรียนรู้เรื่องการทำวิจัยกันมาแล้วทั้งนั้น) เป็นเรื่องของการตั้งสมมุติฐาน, การทดสอบสมมุติฐาน, การวิเคราะห์และแปลผลที่ได้จากการทำวิจัย ฯลฯ

            ก็ต้องบอกตามตรงว่าผมลืมไปหมดแล้วครับถ้าใครมาถามเรื่องของการวิจัยว่าทำยังไงก็คงจะตอบได้แค่กว้าง ๆ ข้างต้น

            เพราะผมไม่ได้นำสิ่งที่เรียนมาใช้ในการทำงานจริงเลยน่ะสิครับ

            ฉันใดก็ฉันเพล

          พนักงานที่ผ่านการอบรม ที่สอบผ่านเกณฑ์ที่กำหนด ที่ได้รับวุฒิบัตร ที่มีชั่วโมงการอบรมตามที่กำหนดไว้ ฯลฯ ถ้าไม่ได้นำสิ่งที่เรียนรู้มา Practice ให้เกิดเป็นรูปธรรมที่จับต้องได้จริงย่อมทำให้การฝึกอบรมหรือพัฒนานั้นสูญเปล่า!!

            นี่คือความเชื่อของผมจากประสบการณ์ทำงานที่ผ่านมา ใครจะเชื่อตามนี้หรือไม่คงเป็นสิทธิของแต่ละคน

          ความเชื่อของผมคือคุณภาพในการพัฒนาพนักงานจะเกิดขึ้นได้เมื่อหัวหน้าส่งลูกน้องไปอบรมแล้วหัวหน้าจะต้องทำ 4 เรื่องหลัก ๆ คือ “รู้-มอบหมาย-ติดตาม-แจ้งผล”

1.      รู้ : รู้ว่าลูกน้องไปอบรมเรื่องอะไรมา

2.      มอบหมาย : มอบหมายให้ลูกน้องนำสิ่งที่เรียนรู้จากการอบรมมาใช้ในการทำงานและสร้างผลงานให้เป็นรูปธรรมที่จับต้องได้จริง เช่น ผมส่งลูกน้องไปอบรมหลักสูตรการทำโครงสร้างเงินเดือนผมก็มอบหมายให้เขาเป็น Project Leader ในการ Update โครงสร้างเงินเดือนของบริษัท เป็นต้น

3.      ติดตาม : ติดตามตรวจสอบดูว่าลูกน้องสามารถทำได้ถูกต้องมาก-น้อยแค่ไหน ซึ่งหัวหน้าจะต้องเป็นโค้ชหรือเป็นที่ปรึกษาคอยสอนงานและช่วยลูกน้องแก้ปัญหาเพื่อให้เกิดการพัฒนาในการเรียนรู้ที่ต่อเนื่อง

4.      แจ้งผล : หัวหน้าแจ้งผลให้ลูกน้องรู้ว่าอะไรบ้างที่ทำดีแล้วอะไรที่ควรปรับปรุงเพื่อให้ลูกน้องเก่งขึ้นในเรื่องที่ไปเรียนรู้มา

          ถ้าทำได้อย่างนี้แหละครับคือการวัดคุณภาพในการพัฒนาคนที่คุ้มค่าในเงินงบประมาณที่องค์กรส่งคนไปอบรมที่แท้ทรู!

            ไม่ใช่การพัฒนาด้วยการฝึกอบรมตามพิธีกรรมแบบเดิม ๆ โดยมีตัวชี้วัดคุณภาพแบบฉาบฉวยลวงตาทำให้เสียเวลา(ในการอบรม)และเสียเงิน(งบประมาณ)ไปแบบสูญเปล่าในทุก ๆ ปีที่ผ่านไปแล้วคนที่บริษัทส่งเข้าอบรมก็ไม่ได้มีความสามารถอะไรที่เพิ่มขึ้น

            บอกแล้วว่านี่เป็นความเชื่อเฉพาะตัวของผม และไม่ได้บังคับให้ใครมาเชื่อตาม

            อ่านแล้วจะคิดจะเชื่อยังไงคงเป็นสิทธิของท่านครับ.

.................................

ตอนนี้เรากำลังบริหารงานบุคคลแบบ X หรือ Y

            ผมนำเอาเรื่องของมาสโลว์มาเล่าสู่กันฟังไปแล้วก็เลยอยากจะเอาเรื่องที่น่าสนใจอีกเรื่องหนึ่งมาเล่าต่อหวังว่าคงยังไม่เบื่อกันนะครับ

            เรื่องนี้ถ้าใครเคยเรียนจิตวิทยาก็ต้องเคยได้ยินมาแล้วแหละ

            ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของ แมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor พศ.2449-2507) นักจิตวิทยาสังคมชื่อดังและได้ชื่อว่าเป็นผู้บุกเบิกด้านการบริหารจัดการยังไงล่ะครับ

            แมคเกรเกอร์เขียนต้นฉบับทฤษฎี X และ Y ในต้นปี 2507 แต่เขาเสียชีวิตกระทันหันด้วยโรคหัวใจวายก่อนที่จะมีการพิมพ์ต้นฉบับเสร็จในช่วงปลายปี

            แมคเกรเกอร์บอกว่ารูปแบบของการบริหารมีอยู่ 2 แบบคือ....

            คนที่มีลักษณะตามทฤษฎี X จะมีรูปแบบของการเป็นเผด็จการ ส่วนคนที่มีลักษณะตามทฤษฎี Y จะมีรูปแบบของการเปิดโอกาสให้คนมีส่วนร่วม

          ซึ่งคนที่เป็นผู้บริหารแบบ X จะมีความเชื่อว่า....

-          โดยธรรมชาติของคนจะไม่ชอบทำงาน และจะพยายามหลีกเลี่ยงงานถ้าทำได้

-          ดังนั้นจึงต้องมีการบังคับ ควบคุม สั่ง (เผลอ ๆ อาจจะต้องถึงกับขู่) ให้คนทำงาน และหากคนยังไม่ขยันก็จะต้องใช้วิธีการลงโทษเพื่อให้เกิดความเกรงกลัว แต่ถ้าใครทำงานดีก็จะมีการให้รางวัลโดยเน้นเงินเป็นหลักเพื่อให้งานบรรลุเป้าหมายให้ได้ ผู้บริหารตามทฤษฎีนี้จะมุ่งเป้าหมายผลสำเร็จของงานเป็นหลัก

ส่วนคนที่เป็นผู้บริหารแบบ Y จะมีความเชื่อว่า....

-          คนเราทำงานก็เหมือนกับการเล่น หรือการพักผ่อน คนทั่วไปก็อยากจะทำงานอยู่แล้วโดยธรรมชาติ

-          ดังนั้นการข่มขู่ หรือบังคับให้คนทำงานจึงไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุด เพราะแต่ละคนมีความเป็นตัวของตัวเอง

-          หากมีการให้รางวัลหรือมีผลตอบแทนที่ดีก็จะทำให้คนเกิดความตั้งใจและเกิดแรงจูงใจในการทำงานที่ดีตามไปด้วย

-          หากมีสภาพแวดล้อมในการทำงานที่เหมาะสมแล้ว คนก็จะแสวงหาความรับผิดชอบมากยิ่งขึ้นและมีความคิดสร้างสรรค์เพิ่มมากขึ้นอีกด้วย

-          คนเราทุกคนจะมีความเฉลียวฉลาดมีจินตนาการและมีความคิดริเริ่มในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ อยู่แล้วและจะสนุกไปกับงานที่ทำเพื่อให้เป็นที่ยอมรับของหัวหน้า ผู้บริหารตามทฤษฎีนี้จะมุ่งคนเป็นหลัก

            แต่ไม่ได้แปลว่าคนที่เป็นแบบ X จะเลวร้าย หรือคนที่เป็นแบบ Y จะเป็นเทวดา !!??

            แต่ละแบบจะมีข้อดีและข้อเสียในตัวเอง ไม่มีแบบใดดีเลิศหรือแบบใดแย่สุด

          ถ้ามองให้ดีแล้วก็จะเห็นเป็นสัจธรรมได้ว่าคนที่เป็นหัวหน้าเป็นผู้บริหารจำเป็นจะต้องสมดุลวิธีบริหารจัดการคนระหว่างทฤษฎี X และ Y ให้ดี

            เพราะถ้าบริหารลูกน้องด้วยวิธีคิดแบบ Y มากจนเกินไปจนขาดการควบคุม งานก็อาจไม่บรรลุเป้าหมายโดยเฉพาะอย่างยิ่งไปเจอลูกน้องเกเร จอมอู้งาน คอยเกี่ยงงาน ฯลฯ

            เรื่องนี้จึงเป็นโจทย์ที่ท้าทายคนที่เป็นหัวหน้าทุกคนว่าจะสามารถสมดุลตัวเองระหว่างทฤษฎี X ที่มุ่งงาน (ลูกน้องชัง) เป็นหลักจนทำให้ต้องมีการควบคุมคนเพื่อให้ลูกน้องทำงานอย่างเต็มที่

            หรือเป็นหัวหน้าแบบ Y ที่มุ่งคน (ลูกน้องชอบ) เป็นหลักโดยมุ่งความร่วมมือร่วมใจ และหาวิธีกระตุ้นจูงใจให้คนทำงานแทนที่จะใช้วิธีออกคำสั่ง บังคับและควบคุม

          แล้วตัวเราล่ะเป็นคนแบบ X หรือ Y

          สมดุลของเราอยู่ตรงไหน?

……………………………..

ทฤษฎีของมาสโลว์กับความต้องการที่ไม่สิ้นสุดของ “คน”

            วันนี้ผมพาท่านย้อนยุคกลับไปสมัยลงทะเบียนวิชาจิตวิทยา 111 อีกครั้งเพื่อจะได้ทำความเข้าใจในเรื่องความต้องการของคนที่ไม่มีวันสิ้นสุดเผื่อจะได้ทำให้ทั้งหัวหน้างานและคนที่ทำงานด้าน HR จะได้เข้าใจและทำใจเมื่อจะต้องไปบริหารคน

หวังว่าท่านที่เคยเรียนเรื่องนี้มาแล้วคงยังไม่เบื่อที่จะอ่านซ้ำนะครับ

            อับราฮัม ฮาโรล มาสโลว์ (Abraham Harold Maslow- พศ.2451-2513) หัวหน้าภาควิชาจิตวิทยาแห่งมหาวิทยาลัย Brandeis (แบรนดีส์) นำเสนอทฤษฎีลำดับความต้องการ (Hierarchy of Needs Theory) ที่โด่งดังในเวลาต่อมา

มาสโลว์บอกว่าคนเราจะมีความต้องการทั้งหมดอยู่ 5 ระดับคือ

1.      ความต้องการทางร่างกาย (Physiological Needs) ซึ่งถือว่าเป็นความต้องการระดับพื้นฐานขั้นต่ำสุดของคน นั่นคือคนเราจะต้องการปัจจัยสี่ เช่น อาหาร เครื่องนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัย ยารักษาโรค ดังนั้นคนเราจึงทำงานหาเงินมาเพื่อให้มีปัจจัยสี่และยังรวมไปถึงต้องการให้มีสภาพแวดล้อมในการทำงานที่เหมาะสม เช่น สภาพแวดล้อมในการทำงานที่เหมาะสม, ความสะอาด, แสงสว่าง, การระบายอากาศ สถานที่ทำงานถูกสุขลักษณะด้วย ข้อคิดในเรื่องนี้ก็คือวันนี้องค์กรของท่านได้สนองความต้องการของพนักงานในระดับพื้นฐานบ้างแล้วหรือยัง สถานที่ทำงานมีสภาพแวดล้อม, ความสะอาด, ความปลอดภัยน่าทำงานมากน้อยแค่ไหน เพราะนี่ก็อาจจะเป็นสาเหตุหนึ่งที่พนักงานเข้าใหม่ลาออกเพราะสถานที่ทำงานไม่น่าทำงานก็เป็นไปได้นะครับ

2.      ความต้องการความปลอดภัย (Safety Needs) เมื่อความต้องการทางร่างกายได้รับการเติมเต็มแล้ว คนก็จะมีความต้องการในระดับที่สูงขึ้นคือต้องการความปลอดภัย, ต้องการความมั่นคงในการทำงาน, มีความปลอดภัยในการทำงานมากยิ่งขึ้นเช่นมีการประกันชีวิตและอุบัติเหตุสำหรับพนักงาน, การมีกฎระเบียบในการทำงานที่ยุติธรรม, ไม่ถูกเลิกจ้างถูกลอยแพได้ง่าย ๆ คำถามในข้อนี้คือในองค์กรของท่านได้สร้างความปลอดภัยในการทำงานให้กับพนักงานแล้วหรือยัง, มีกฎระเบียบคำสั่งใดที่เอารัดเอาเปรียบพนักงานหรือไม่, จ่ายเงินเดือนตรงเวลาหรือเปล่า ฯลฯ สิ่งเหล่านี้ก็มักจะเป็นต้นเหตุของปัญหาในเรื่องคนได้อยู่เสมอ

3.      ความต้องการทางสังคม (Social Needs) เมื่อคนเราได้รับความปลอดภัยในชีวิตในการทำงานดีแล้ว มาสโลว์บอกว่าคนเราจะต้องการในเรื่องที่สูงขึ้นไปอีก นั่นคือจะต้องการมิตรภาพ, ความรัก, เพื่อนฝูง, การยอมรับต้อนรับจากสังคม, การได้รับความชื่นชมจากคนรอบข้าง จากตรงนี้ถ้าองค์กรไหนสามารถสร้างกิจกรรมชมรมต่าง ๆ เพื่อให้พนักงานมีปฏิสัมพันธ์ร่วมกันแบบนันทนาการก็จะสามารถสร้างความผูกพันระหว่างคนและองค์กรเอาไว้ได้เหมือนกันนะครับ สำหรับองค์กรที่มีมิติเดียวคืองาน..งาน..และงานควรหันกลับมาให้ความสนใจและให้ความสำคัญในเรื่องนี้เอาไว้ด้วย

4.      ความต้องการเกียรติยศชื่อเสียงและการยกย่อง (Self Esteem) มาสโลว์บอกว่าเมื่อคนได้รับมิตรภาพและได้รับการยอมรับให้เข้ากลุ่มแล้ว คนจะต้องการในสิ่งที่สูงมากขึ้นไปอีก นั่นคือต้องการสร้างสถานภาพของตัวเองให้สูงเด่นยิ่งขึ้น เช่น ต้องการได้รับการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งที่สูงมากยิ่งขึ้น, การได้รับโล่ห์เหรียญหรือรางวัลยกย่องเชิดชูความรู้ความสามารถ, การได้รับความเคารพ, ได้รับการปรับเงินเดือนเป็นพิเศษเนื่องจากเป็นคนที่มีความสามารถ, ได้รับโอกาสให้ทำงานชิ้นสำคัญเพื่อแสดงฝีมือจนเกิดการยอมรับ ฯลฯ ซึ่งหัวหน้างานหรือผู้บริหารที่เข้าใจในความต้องการของคนในระดับนี้ก็จะสร้างระบบรางวัลเพื่อจูงใจ (Recognition Reward) คนที่มีความรู้ความสามารถ เอาไว้ให้อยู่กับองค์กร คำถามคือในองค์กรของท่านมีระบบเหล่านี้บ้างหรือยัง?

5.      ความต้องการเติมเต็มศักยภาพของตนเอง (Self-Actualization Needs) ความต้องการระดับนี้มาสโลว์บอกว่าเป็นความต้องการระดับสูงสุดของคน นั่นคือต้องการจะทำทุกอย่างเพื่อตอบสนองความต้องการทั้งหมดของตัวเองให้ได้ในสิ่งที่ตนเองปรารถนาไว้สูงสุด เช่น ฝันอยากจะเป็นเจ้าของกิจการก็จะมุ่งมั่นทำตัวเองให้ได้เป็นเจ้าของกิจการสำเร็จได้อย่างที่ฝันไว้ หรือฝันอยากจะเป็นเบอร์หนึ่งขององค์กรก็จะพยายามทำให้ตัวเองได้ก้าวขึ้นมายืนในตำแหน่งหมายเลขหนึ่งขององค์กรให้ได้ เป็นต้น

            แต่...มีคนอีกไม่น้อยที่เคยฝันว่าอยากเป็นเจ้าของกิจการเล็ก ๆ ก็พอใจแล้ว แต่เมื่อได้เป็นเจ้าของกิจการแล้วก็เริ่มคิดอยากจะขยายกิจการขยายสาขาไปเรื่อย ๆ

            บริษัทจ่ายโบนัสให้ 4 เดือนเมื่อปีที่แล้ว แต่พอปีนี้ได้โบนัสเท่าเดิมพนักงานก็อยากจะขอเพิ่มขึ้นเป็น 5 เดือนเพราะโรงงานข้าง ๆ เขาจ่ายโบนัส 5 เดือน

            หรือให้เท่าไหร่ทำไมไม่ถึงใจคนรับสักที

            ฯลฯ

         จะมีสักกี่คนที่จะบอกว่า “พอแล้ว” ?

             ผมว่าสิ่งเหล่านี้คงขึ้นอยู่กับกิเลสในใจของแต่ละคนว่าจะมีมากน้อยแค่ไหนมั๊งครับ

            ดังนั้นถ้าคนที่เป็นหัวหน้า ผู้บริหาร และ HR เข้าใจถึงความต้องการของคนได้ดีขึ้นตามแนวคิดของมาสโลว์แล้วจะได้เตรียมปรับความคิด เตรียมทำใจเอาไว้เมื่อจะต้องไปบริหารคนหรือไปทำงานกับผู้คนว่า....

คน..มีแนวโน้มจะมีความต้องการอย่างไม่สิ้นสุดหรือได้เท่าไหร่ก็ไม่เคยพอ

และจะมีแนวโน้มที่จะขยายความต้องการเพิ่มขึ้นต่อไปเรื่อย ๆ ได้เท่านี้ก็ต้องการจะได้เพิ่มขึ้นไปอีก

ถ้าเราเข้าใจสัจธรรมอันนี้จะได้หาวิธีการบริหารความต้องการของคนในแต่ละกลุ่มให้เหมาะสมที่สุดในแต่ละสถานการณ์ โดยไม่มามัวนั่งบ่นหรือเซ็งใจว่าทำไมคนนั้นเป็นอย่างงั้นคนนี้เป็นอย่างงี้ ทำไมให้เท่าไหร่ไม่รู้จักพอเสียที ฯลฯ

            ก็เพราะว่าคนมักจะมีความต้องการแบบไม่สิ้นสุดนี่เองเราถึงต้องเรียนรู้การบริหารจัดการความไม่เคยพอของมนุษย์ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ แต่ไม่ได้หมายความว่าจะต้องให้ทุก ๆ คนพอใจและการบริหารความไม่เคยพอของคนก็ไม่มีสูตรสำเร็จเสียด้วย ข้อตกลงที่ทำไปเมื่อปีที่แล้วอาจจะใช้ไม่ได้ผลในปีนี้ก็ได้

          งานที่เกี่ยวกับการบริหาร(ความต้องการของ)คนถึงได้มีเสน่ห์ตรงนี้ยังไงล่ะครับ

................................