ความขัดแย้งในองค์กร...มีวิธีจัดการอย่างไร? (ตอนที่ 2)

คราวที่แล้วผมได้พูดถึงที่มาที่ไปของความขัดแย้ง และรูปแบบของความขัดแย้งไปแล้ว ในตอนนี้ผมจะพูดต่อเรื่องของสาเหตุ และประเภทของความขัดแย้ง

ดังนี้ครับ....

ความขัดแย้งมีสาเหตุมาจากอะไร

            ผู้เชี่ยวชาญในเรื่องของความขัดแย้งที่มีชื่อเสียงโด่งดังคือ นิวแมน กับบรูล (Pneuman W. Roy and Margarete E. Bruehl) ได้แบ่งสาเหตุของความขัดแย้งออกเป็น 3 กลุ่มคือ

1.      องค์ประกอบด้านบุคคล เป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่เกิดจากบุคคล หรือกลุ่มบุคคล แบ่งเป็น 4 ส่วนคือ

1.1  ภูมิหลัง ซึ่งมีความแตกต่างกันทางวัฒนธรรม การศึกษา ประสบการณ์ ค่านิยมและความเชื่อ

1.2   รูปแบบของแต่ละบุคคล ทั้งทางจิตวิทยา ทางอารมณ์ การเจรจา และภาวะผู้นำ

1.3   การรับรู้และการกระทำ

1.4   ความรู้สึกนึกคิด

2.      ประเด็นปัญหาของการปฏิสัมพันธ์ เป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่เกิดจากกระบวนการสื่อสารระหว่างบุคคล หรือกลุ่มบุคคล

3.      สภาพขององค์กร เป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่เป็นผลของการใช้คน หรือใช้ทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งสาเหตุของการขัดแย้งเกิดจาก

3.1  การมีทรัพยากรที่จำกัด บุคคลมีความต้องการทรัพยากรมากกว่าจำนวนที่มีอยู่จึงต้องแข่งขันกันเพื่อที่จะได้ทรัพยากรที่ต้องการจึงทำให้เกิดความขัดแย้งขึ้น

3.2   ความคลุมเครือ ได้แก่ ความคลุมเครือในโครงสร้างและความคลุมเครือในบทบาทโครงสร้างขององค์กรที่คลุมเครือทำให้ยากที่จะเข้าใจว่าสายบังคับบัญชาเป็นอย่างไร ใครต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง ทำให้ไม่เข้าใจว่าใครต้องรับผิดชอบอะไร ผลที่เกิดขึ้นทำให้งานบางอย่างมีคนรับผิดชอบหลายคน แต่งานบางอย่างไม่มีใครรับผิดชอบเลย

3.3  กฎเกณฑ์ที่เข้มงวด เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับความคลุมเครือ กฎเกณฑ์ที่เข้มงวดทำให้บุคคลอึดอัดในการทำงานและทำให้เห็นว่าผู้บริหารใช้อำนาจเกินความจำเป็น

3.4  การแข่งขัน เพื่อจะทำให้ได้รับทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด เป็นสาเหตุทำให้เกิดความขัดแย้ง

3.5  การมีข้อยกเว้น การที่บุคคลบางคนไดรับการยกเว้นที่ไม่ต้องปฏิบัติตนตามบทบาท หรือปฏิบัติไม่ถึงมาตรฐานที่กำหนดก็เป็นสาเหตุทำให้เกิดความขัดแย้ง

ประเภทของความขัดแย้ง

            เฮลลิเกล โซลคัม (Hellriegel D. Solcum) ผู้แต่งหนังสือ Management ได้แบ่งประเภทของความขัดแย้งออกเป็น 5 รูปแบบคือ

1.      ความขัดแย้งภายในบุคคล คือการที่บุคคลจะเกิดความขัดแย้งในตัวเองขึ้นเมื่อต้องตัดสินใจเลือกกระทำอย่างใดอย่างหนึ่งจากสิ่งที่ต้องการหลาย ๆ อย่างในเวลาเดียวกัน

2.      ความขัดแย้งระหว่างบุคคล คือสภาพการณ์ที่บุคคลทั้งสองฝ่ายมีความเห็นหรือความเชื่อไม่ตรงกัน และยังไม่สามารถหาข้อยุติที่สอดคล้องกันได้ ซึ่งสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภทคือ

2.1  ความขัดแย้งประเภทได้-เสีย (Zero Sum Conflict) นั่นคือถ้าฝ่ายหนึ่งได้มากเท่าใด อีกฝ่ายหนึ่งก็จะเสียมากเท่านั้น หรือพูดได้ว่าผลรวมของทั้งสองฝ่ายมีค่าเป็นศูนย์ ซึ่งจะเป็นความขัดแย้งที่จะแข่งขันเอาแพ้ชนะกันอย่างแท้จริง เช่นการแข่งกันเทนนิสรอบชิงชนะเลิศ หากฝ่ายหนึ่งได้ตำแหน่งชนะเลิศ อีกฝ่ายหนึ่งก็จะได้ได้ตำแหน่ง เพราะตำแหน่งชนะเลิศมีเพียงตำแหน่งเดียว เขาจึงต้องเรียกผู้แพ้ว่าได้ตำแหน่งรองชนะเลิศไงล่ะครับ

2.2   ความขัดแย้งที่ต่างฝ่ายต่างได้ (Non Zero Sum Conflict หรือ Mixed motive Situation) เป็นความขัดแย้งที่ต่างฝ่ายต่างได้ในลักษณะต่อรอง มีตัวกระตุ้น ทั้งการร่วมมือและการเข่งขันเข้าไปเกี่ยวข้อง โดยคู่ขัดแย้งพยายามเอาประโยชน์ให้มากที่สุด เช่น การต่อรองสินค้า เพราะผู้ซื้อต้องการซื้อให้ถูกที่สุด ในขณะที่ผู้ขายก็ต้องการขายให้แพงที่สุด จนในที่สุดตกลงกันได้ที่ราคาที่ทั้งสองฝ่ายพอใจไงครับ

3.      ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม คือ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างสมาชิกของกลุ่มในองค์กร ซึ่งแบ่งออกเป็นอีก 3 ลักษณะคือ

3.1  มีความขัดแย้งที่เกิดจากความคาดหวังที่มีต่อคน ๆ เดียวที่ต้องแสดงหลายบทบาท หรือ เรียกว่าเกิดความขัดแย้งในบทบาทขึ้นนั่นแหละครับ

3.2  มีความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเมื่อคนหนึ่งต้องปฏิบัติต่อผู้ที่มีอำนาจเหนือตนขึ้นไปเรียกว่าเกิดความขัดแย้งในอำนาจ

3.3   มีความขัดแย้งเกิดจากการมีความคิดเห็น เป้าหมาย วิธีการ หรือค่านิยมที่ไม่สอดคล้องกันระหว่างสมาชิกในกลุ่ม เรียกว่าเกิดความขัดแย้งในประเด็น ซึ่งความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในระหว่างกลุ่มในองค์กรนี้แบ่งออกเป็นอีก 3 ลักษณะดังนี้ครับ

3.3.1        ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยงานหนึ่ง ซึ่งไปกีดกันไม่ให้อีกหน่วยงานหนึ่งบรรลุเป้าหมาย หรือจะเรียกว่าเป็นความขัดแย้งในหน้าที่ก็ได้ครับ

3.3.2        เนื่องจากองค์กรแบ่งออกเป็นระดับชั้นต่าง ๆ จึงจะมีการแข่งขันกันเพื่อเอารางวัล หรือประโยชน์จากองค์กรจึงเกิดการแข่งกันระหว่างระดับชั้นขึ้น

3.3.3        เกิดความขัดแย้งในการปฏิบัติงานระหว่างสายบังคับบัญชาซึ่งมีอำนาจสั่งการโดยตรงต่อผู้ปฏิบัติงาน กับ สายอำนวยการซึ่งทำหน้าที่ให้คำปรึกษาแนะนำทางด้านวิชาการ (หรือเรียกว่าเป็นหน่วยงานที่ปรึกษา) ซึ่งมักจะเกิดปัญหาขัดแย้งระหว่างผู้ปฏิบัติงานในสองกลุ่มนี้อยู่เสมอ ๆ

4.      ความขัดแย้งระหว่างองค์กร เป็นความไม่สอดคล้องกันระหว่างหน่วยงานที่มีภารกิจเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน แต่เป้าหมาย นโยบาย วิธีการ และผลประโยชน์ไม่สอดคล้องกัน ก็จะเกิดความขัดแย้งขึ้นได้

            จบตอนที่ 2 ไปแล้ว เดี๋ยวในตอนที่ 3 ซึ่งเป็นตอนสุดท้าย ผมจะมาพูดถึงวิธีการแก้ปัญหาความขัดแย้งกันต่อนะครับ

..........................................

ความขัดแย้งในองค์กร...มีวิธีจัดการอย่างไร? (ตอนที่ 1)

บทนำ

            เมื่อพูดถึงความขัดแย้งในองค์กร ผมเชื่อว่าทุก ๆ ท่านจะต้องเคยผ่านเรื่องราวและได้รับประสบการณ์หรือได้รับผลจากความขัดแย้งแตกต่างกันไป หนักบ้างเบาบ้างใช่ไหมครับ ? ซึ่งพอเอ่ยคำว่า “ความขัดแย้ง” ผมมั่นใจว่าทัศนคติของคนจะรู้สึกว่าเป็นลบ (หรือเป็นสิ่งที่ไม่ดี) มากกว่าเป็นบวกจริงไหมครับ ?

            หากเราทำใจให้นิ่ง ๆ และว่าง ๆ แล้วลองพิจารณาย้อนกลับไปดูว่าความขัดแย้งที่เราเคยผ่านพบมานั้นให้บทเรียนอะไรกับเราบ้าง หากเราลองคิดดูให้ดี ๆ แล้วจะพบว่าความขัดแย้งนั้นไม่ได้มีแต่โทษเพียงด้านเดียว หากแต่ยังมีประโยชน์ที่เกิดจากความขัดแย้งอีกด้วย

            ถ้าท่านไม่เชื่อลองอ่านตามมาสิครับ

ทำความเข้าใจเบื้องต้นเกี่ยวกับความขัดแย้งกันก่อน

            เมื่อพูดถึงความขัดแย้งแล้ว แน่นอนครับว่าเป็นสิ่งที่คนทั่วไปไม่ต้องการ  แต่ก็แปลกไหมครับที่สิ่งที่คนทั่วไปไม่ต้องการหรือไม่อยากให้เกิดขึ้นนั้น ยังไงก็หลีกเลี่ยงไม่พ้น ?

            เพราะอะไรหรือครับ

            พระพุทธองค์ท่านเคยตรัสไว้ว่าคนเราที่อยู่กันมากกว่า 1 คนขึ้นไปก็เปรียบเสมือนกำไลที่สวมข้อมือมากกว่า 2 วงที่ย่อมมีโอกาสจะกระทบกระทั่งกันได้เสมอ ฉันใดก็ฉันนั้น ความขัดแย้งของคนจึงมีโอกาสเกิดขึ้นได้ ไม่ว่าจะเป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคลต่อบุคคล ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม ความขัดแย้งระหว่างองค์กร ไปจนถึงความขัดแย้งระดับประเทศชาติ ซึ่งจะมีตัวอย่างให้เราเห็นได้อยู่เสมอ ๆ

ความขัดแย้งคืออะไร ??

            ได้มีนักวิชาการด้านพฤติกรรมศาสตร์ และด้านจิตวิทยาหลาย ๆ ท่านได้ให้ความหมายของความขัดแย้งไว้ต่าง ๆ กันดังนี้

            “ความขัดแย้งเป็นกระบวนการที่เกิดจากความพยายามของฝ่ายหนึ่งที่ไปขัดขวางความพยายามของอีกฝ่ายหนึ่ง ไม่ให้ฝ่ายตรงข้ามบรรลุเป้าหมาย หรือได้รับความก้าวหน้า หรือผลประโยขน์ตามที่ต้องการด้วยวิธีการใดวิธีการหนึ่ง” (Stephen P.Robbin,1991, Managing Conflict)

            “ความขัดแย้งเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นเป็นตอน ๆ ในแต่ละตอนจะมีเหตุการณ์เกิดขึ้นตามลำดับดังนี้ ความขัดแย้งที่เกิดจากความคับข้องใจของอีกฝ่ายหนึ่งที่เกิดจากการที่ถูกอีกฝ่ายหนึ่งกระทำ การกระทำที่ก่อให้เกิดความคับข้องใจ เช่น ไม่เห็นด้วย ไม่ช่วยเหลือ ดูถูก เอาเปรียบ ให้ร้าย ไม่อนุมัติ เป็นต้น

 ผลของความคับข้องใจจะทำให้เกิดมโนทัศน์เกี่ยวกับความขัดแย้ง คู่กรณีจะเข้าใจธรรมชาติของความขัดแย้งแต่การรับรู้ของบุคคลเป็นจิตวิสัยและมักลำเอียง ดังนั้นจึงจะหาหลักฐานหรือเหตุผลมาประกอบว่าการรับรู้ของตนที่มีต่อความขัดแย้งนั้นถูกต้อง คนที่พบกับความขัดแย้งจะคิดหาวิธีแก้ปัญหา หรือเมื่อพบกับความขัดแย้งจะพยายามหาทางออก คนส่วนใหญ่จะหาทางออกด้วยการเอาแพ้เอาชนะมากกว่าอย่างอื่น

เมื่อความขัดแย้งเกิดขึ้นบุคคลจะแสดงพฤติกรรมออกมา พฤติกรรมที่แสดงออกมาจะเป็นการเอาชนะ ต่อรอง ร่วมมือ หลีกเลี่ยง หรือผ่อนปรนเข้าหากัน” (Thomas and Kilmann,1978,Thomas-Kilmann Conflict mode Interest)

            ซึ่งความหมายของความขัดแย้งของนักคิดและนักปฏิบัติท่านอื่น ๆ ก็มีความหมายไปในส่วนที่คล้ายแนวในข้างต้นที่ผมยกตัวอย่าง

            จากความสลับซับซ้อนในเรื่องของความขัดแย้งนี้จึงนำไปสู่แนวทางใหญ่  ๆ 2 แนวทางคือ

-                    หากเห็นว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดีแล้ว เราควรจะขจัดความขัดแย้งหรือแก้ไขมันหรือไม่

-                    หากความขัดแย้งเป็นสิ่งที่พึงต้องการ เราควรที่จะกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้ง แต่ทำให้อยู่ภายในขอบเขตหรือไม่

เพราะหลาย  ๆ คนเชื่อว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดีสมควรที่จะต้องขจัดออกไปให้หมดไม่ให้มีเหลือไว้ในองค์กร ในขณะที่คนอีกไม่น้อยก็เชื่อว่าความขัดแย้งไม่ใช่เรื่องไม่ดีเพียงด้านเดียว แต่ข้อดีของความขัดแย้งทำให้คนคิดเห็นไม่เหมือนกัน ทำให้เกิดการแข่งขัน เกิดการกระตุ้นความคิด เป็นความท้าทาย ทำให้เกิดนวัตกรรม หรือสิ่งใหม่ ๆ แปลก ๆ ที่ทำให้องค์กรพัฒนาไปได้ และอยู่รอดได้ในท่ามกลางการแข่งขันต่างหาก

            เห็นไหมครับว่าอานุภาพของ “ความขัดแย้ง” นี้มีไม่น้อยเลยทีเดียว แค่พูดถึงประโยชน์และโทษของความขัดแย้งก็จะทำให้คนขัดแย้งแย้งกันได้แล้วใช่ไหมครับ

            เรามาลองตามดูกันต่อสิครับ

รูปแบบของความขัดแย้ง

            ยังมีนักจิตวิทยาชาวเยอรมันท่านหนึ่งคือ เคิร์ด เลวิน (Kurt Lewin) ซึ่งต่อมาได้ไปอาศัยตั้งรกรากอยู่ในสหรัฐอเมริกา จำแนกรูปแบบของความขัดแย้งที่เรียกกันว่า “Field Theory” ออกเป็น 3 แบบ คือ

1.      เมื่อคนเราอยู่ระหว่างของสองสิ่งที่ตนเองชอบ และจะต้องเลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง

(เพียงอย่างเดียวนั้น) เช่น เราให้ลูกเลือกว่าจะรับประทานไอศครีม หรือขนมเค้ก เพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งลูกชอบทั้งสองอย่าง เราเรียกความขัดแย้งแบบนี้ว่า “Approach-Approach Conflict” แปลแบบไทย ๆ ว่า “รักพี่เสียดายน้อง” ก็คงจะได้กระมังครับ

2.      เมื่อคนเราอยู่ระหว่างของสองสิ่งทั้งที่ตนเองชอบและไม่ชอบในเวลาเดียวกัน เช่น เรา

ไม่ชอบอยู่ทำงานดึก ๆ หรือทำงานในวันหยุด แต่เราก็อยากได้ค่าล่วงเวลา (โอที) หรือไม่ชอบงานที่ทำอยู่ปัจจุบัน แต่ขณะเดียวกันเงินเดือนที่รับอยู่ในปัจจุบันก็ไม่น้อยเหมือนกัน (ชอบเงินแต่ไม่ชอบงาน) จะเรียกรูปแบบนี้ว่า Approach-Avoidance Conflict” หรือ เรียกเป็นไทย ๆ ว่า “เกลียดตัวกินไข่..เกลียดปลาไหลกินน้ำแกง” ประมาณนี้แหละครับ

3.      เมื่อคนเราอยู่ระหว่างสองสิ่งที่ตนเองไม่ชอบทั้งคู่ เช่น เราต้องอยู่ทำงานล่วงเวลาแถม

ยังไม่ได้ค่าล่วงเวลาอีกต่างหาก (เพราะบริษัทมีนโยบายให้ช่วย ๆ กัน) ถ้าเราไม่ทำงานล่วงเวลาอาจจะถูกมองจากหัวหน้าว่าไม่ให้ความร่วมมือ เป็นต้น รูปแบบนี้จะเรียกว่า “Avoidance-Avoidance Conflict” หรืออาจเรียกว่าเป็นความขัดแย้งแบบ “หวานอม..ขมกลืน” ครับ

หลาย  ๆ ท่านคงเคยพบรูปแบบของความขัดแย้งในลักษณะข้างต้นมากันบ้างแล้วใช่ไหมครับ

ว้า....เนื้อที่หมดพอดี เอาไว้คุยกันต่อเรื่องความขัดแย้งกันต่อในตอนต่อไปนะครับ

.........................................

Competency คืออะไร (ตอนที่ 2)

ในตอนที่แล้วผมได้เกริ่นนำให้ท่านเห็นปัญหาในการพัฒนาบุคลากรแบบเดิม ๆ โดยมีการจัดอบรมกันแบบตามใจผู้จัดคือฝ่ายบริหาร ซึ่งแกก็จะใช้ญาณทิพย์จิตสัมผัสหรือมีองค์มาดลใจให้มาบอกฝ่ายบุคคลให้จัดอบรมไปตามหลักสูตรที่ฝ่ายบริหารคิด (มโน หรือศัพท์วัยรุ่นวันนี้เขาเรียกว่า “อีโม” มาจากคำว่า Emotion คือใช้อารมณ์ล้วน ๆ นั่นแหละครับ)

            แล้วฝ่ายบุคคลก็ต้องจัดอบรมหรือส่งพนักงานไปเข้าอบรมภายนอกไปตามนั้น แล้วบริษัทก็ได้เสียตังค์ไปเปล่า ๆ โดยที่หลายครั้งผู้ที่เข้ารับการอบรมก็ไม่ได้นำความรู้หรือสิ่งที่ได้รับจากหลักสูตรฝึกอบรมเหล่านั้นกลับมาใช้ประโยชน์ให้เป็นมรรคเป็นผลอะไรกับหน่วยงานหรือกับบริษัทได้เลยเพราะไม่มีเป้าหมายในการจัดการอบรมที่ชัดเจน  แถมยังขาดการติดตามผลการฝึกอบรมอย่างเป็นรูปธรรมเสียอีก ทำให้บริษัทเสียเงินไปแบบตำน้ำพริกละลายแม่น้ำปี ๆ หนึ่งไม่ใช่น้อยเลยนะครับ

            ถ้าไม่เชื่อท่านลองกลับไปค้นข้อมูลปีที่แล้วดูสิว่าใช้เงินจัดการอบรมไปเท่าไหร่ และผู้เข้าอบรมนำความรู้กลับมาสร้างประโยชน์ให้กับหน่วยงานหรือองค์กรเท่าไหร่ ?

          แต่ที่ผมพูดมาทั้งหมดนี้ไม่ได้แปลว่าผมจะบอกไม่ให้องค์กรทั้งหลายเลิกจัดการฝึกอบรมนะครับ !!

            อย่าแปลเจตนาดีของผมไปอย่างงั้น....

            แต่ผมกำลังจะมาแนะนำให้ท่านคิดหาวิธีการจัดการฝึกอบรมหรือพัฒนาพนักงานของท่านให้  “คุ้มค่า” กับเม็ดเงินที่จ่ายไปต่างหากล่ะ

            แล้วจะทำยังไงถึงจะคุ้มค่าล่ะ ?

            บริษัทก็ต้องสร้างระบบ Competency แล้วพัฒนาคนให้เป็นไปตาม Competency โดยมีแผนการพัฒนาที่ชัดเจน มีการกำหนดเป้าหมายในการพัฒนาแบบที่เราคุ้นเคยคือมี KPIs ว่าเมื่อเราส่งพนักงานไปอบรมแล้วเขากลับมาจะต้องนำสิ่งที่ได้เรียนรู้มาสร้างหรือมาทำอะไร หรือปรับปรุงงาน หรือแก้ปัญหาอะไรในงานที่รับผิดชอบอยู่ให้ดีขึ้นได้บ้าง

            และที่สำคัญก็คือหลักสูตรการฝึกอบรมแต่ละหลักสูตรจะต้องมีเป้าหมายสำคัญคือ....

            จะต้องสร้างขึ้นเพื่อเป้าหมายที่ต้องการพัฒนาพนักงานแต่ละคนให้มีสมรรถนะความสามารถตรงตาม Competency (ไม่ว่าจะเป็น Core, Functional หรือ Managerial Competency ก็ตาม) ให้ได้

          พูดง่าย ๆ ว่าพนักงานจะต้องเข้าอบรมหรือถูกพัฒนา (นอกเหนือจากการฝึกอบรม) ให้มีขีดความสามารถเพิ่มขึ้นสอดคล้องกับ Competency ที่กำหนดไว้ให้ได้นั่นแหละครับ

            แล้วก็ต้องมีการ “ติดตามผล” (Follow  up) พนักงานเป็นรายบุคคล ซึ่งผู้บังคับบัญชาของลูกน้องที่ไปเข้าอบรมหรือไปเข้ารับการพัฒนานั่นแหละครับจะต้องเป็นผู้ติดตามผลว่าเป็นไปตามเป้าหมาย (KPIs) ที่ตั้งไว้หรือไม่ ยังต้องให้คำแนะนำ (Coaching) สอนงาน หรือต้องทำยังไงเพื่อให้ลูกน้องเก่งขึ้นใน Competency ที่ต้องการให้ได้

            ผมพูดมาถึงตรงนี้ ก็เชื่อว่าท่านคงจะเห็นภาพของคำว่า “Competency คืออะไร” ได้ชัดเจนมากขึ้นแล้วนะครับ

            ส่วนในรายละเอียดก็ขอให้ท่านไปอ่านเรื่อง “หา Functional Competency แบบไหนถึงจะเหมาะสม” และ “สรุปกระบวนการพัฒนาบุคลากรตาม Functional Competency” ใน http://tamrongsakk.blogspot.com      หมวดการพัฒนาบุคลากร ได้เลยครับ

            แล้วการฝึกอบรมหรือการพัฒนาบุคลากรในองค์กรของท่านก็จะคุ้มค่าเงินที่เสียไป และสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันกับองค์กรอื่นได้อีกเยอะเลย

          อ่านจบแล้ว ท่านคิดจะทำอะไรในเรื่องนี้บ้างหรือยังล่ะครับ ??

……………………………………

Competency คืออะไร ? (ตอนที่ 1)

พอขึ้นหัวเรื่องมาอย่างนี้ ผมเชื่อว่าหลายท่านคงอาจจะงงว่าทำไมผมต้องมาเขียนเรื่องนี้อีก เพราะเดี๋ยวนี้เรื่อง Competency ก็มีออกมาเป็นทั้งหนังสือ, เป็นหลักสูตรการฝึกอบรม แถมในหลายองค์กรก็นำมาใช้กันอย่างแพร่หลายอยู่แล้ว

          นี่ผมกำลังเอามะพร้าวห้าวมาขายสวนหรือเปล่า ?

            ผมเลยขออธิบายอย่างนี้ครับ..

            จริงอยู่ที่วันนี้มีหลายองค์กรไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ, รัฐวิสาหกิจ หรือเอกชน นำระบบพัฒนาสมรรถนะความสามารถของบุคลากรหรือที่เราเรียกทับศัพท์ว่า “ระบบ Competency” มาใช้ในการวางแผนพัฒนาผู้คนในองค์กร และหลายแห่งก็ใช้กันมาหลายปีแล้ว

            แต่จากที่ผมต้องเดินสายไปพูดในหลาย ๆ แห่งก็แปลกใจที่ยังพบว่ายังมีบริษัทอีกไม่น้อยที่ยังไม่เคยได้ยินหรือรู้จักเรื่อง Competency เลย แม้แต่ในห้องอบรมที่เป็นทั้ง Public Training หรือ In House Training ก็พบอยู่บ่อยครั้งว่าผู้เข้าอบรมยังไม่เคยได้ยินคำ ๆ นี้มาก่อน ?

            ผมก็เลยอยากจะนำเรื่องนี้มาปูพื้นทำความเข้าใจกันใหม่แบบง่าย ๆ จะได้ไม่ทำให้ท่านลำบากสายตาที่ต้องอ่านแบบยาว ๆ ไงครับ

            สำหรับองค์กรที่มีและใช้ระบบ Competency อยู่แล้วแต่ก็ยังมีปัญหาในการนำไปต่อยอดกับเรื่องอื่น ๆ เช่น การนำไปใช้เพื่อการสรรหาคัดเลือกบุคลากร, การทำแผนพัฒนาบุคลากรระยะยาวหรือที่มักจะเรียกกันว่า “Training Roadmap” หรือการทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan – IDP) หรือนำไปใช้เพื่อการบริหารคนดีคนเก่ง (Talent Management) ก็อ่านได้เหมือนกันนะครับ

            ซึ่งทั้งหมดที่ผมจะเขียนต่อไปนี้ก็คงใช้ภาษาง่าย ๆ แบบชาวบ้านตามสไตล์ผมเหมือนเดิมนะครับ

            ฝอยมานานแล้ว..ตามผมมาเลยครับ

ก่อนจะมีระบบ Competency องค์กรพัฒนาคนกันยังไง ?

            จากประสบการณ์ที่ผมทำงานกับเรื่องคนมากว่า 30 ปี ก็จะเห็นว่าการพัฒนาคนในสมัยก่อน (จนถึงสมัยนี้ก็เถอะ) ยังฝากอนาคตเอาไว้กับ “การฝึกอบรม” เป็นหลัก ทั้ง ๆ ที่ผมมักจะบอกอยู่เสมอ ๆ ว่า “การฝึกอบรมไม่ใช่น้ำป้าเช็ง” หรือยาสารพัดนึก เรียกว่าพอปวดหัว, ตัวร้อน, นอนไม่หลับก็ต้องส่งไปเข้ารับการฝึกอบรม เพราะผู้บริหารหรือฝ่าย HR อีกไม่น้อยยังเข้าใจว่าการฝึกอบรมสามารถแก้ปัญหาได้ทุกเรื่อง ซึ่งอันที่จริงแล้วไม่ใช่นะครับ และมักจะพบเจอแนวคิดทำนองนี้เสมอ ๆ เช่น….

          พนักงานเริ่มซุบซิบนินทาผู้บริหาร ก็จัดให้มีการจัดอบรมหลักสูตร “การสร้างทัศนคติเชิงบวก” หรือ หัวหน้างานใช้อารมณ์ในการทำงานกับลูกน้องมากเกินไปก็ส่งหัวหน้างานคนนั้นไปเข้าอบรมหลักสูตร “การพัฒนาทักษะหัวหน้างาน” หรือเห็นพนักงานมีความเครียดในการทำงานเป็นส่วนใหญ่ก็จัดให้มีการอบรมหลักสูตร “เทคนิคขจัดความเครียดสำหรับพนักงาน” ฯลฯ

           

            ถ้าท่านจะถามว่าหลักสูตรตามตัวอย่างข้างต้นมาจากไหน ?

            ก็ตอบได้ว่าส่วนใหญ่มาจากผู้บริหารสั่งมาบ้าง, มาจากการที่ทางฝ่าย HR ทำการสำรวจความจำเป็นในการฝึกอบรม (หรือที่ HR มักจะเรียกว่าหา Training Needs) ที่สอบถามไปยังบรรดา Line Manager ฝ่ายต่าง ๆ แล้วเขาก็บอกมาว่าอยากให้บริษัทจัดหลักสูตรเหล่านี้ออกมาบ้าง

            ผมมักจะเรียกหลักสูตรเหล่านี้ว่าเป็นหลักสูตร “ฟ้าประทาน” หรือ “องค์ลงประทับ” ผู้บริหาร (หรือ Line Manager) แล้วก็บอกผ่านร่างผู้บริหารให้บอกมาทาง HR ให้จัดตามที่องค์บอกมาอีกทีหนึ่ง หรือจะเรียกให้เข้ายุคว่าเป็นหลักสูตรแบบ “จิตสัมผัส” ก็ไม่ผิดกติกา (อิ..อิ..)ซึ่งแน่นอนว่า HR ก็ต้องจัดตามใจผู้บริหารแหละครับ

            และก็แน่นอนว่าบริษัทนั้นก็ได้เสียเงินจัดการอบรมไปแบบฟรี ๆ โดยไม่ได้มรรคได้ผล หรือเกิดประโยชน์คุ้มค่าเม็ดเงินที่จ่ายไปเท่าไหร่นักหรอก !!??

            เพราะอะไรหรือครับ ?

            ก็เพราะเป็นการจัดการฝึกอบรมไปโดยขาดเป้าหมายรวมถึงขาดตัวชี้วัดผลสำเร็จในการจัดที่ชัดเจนน่ะสิครับ

            ในตอนแรกอุ่นเครื่องมาเท่านี้ก่อนนะครับ นี่ยังไม่เข้าเรื่องของ Competency เลย แต่อยากจะนำให้ท่านเห็นปัญหาของการพัฒนาคนในองค์กรต่าง ๆ ตั้งแต่ต้นทางเสียก่อน ซึ่งปัญหาที่ผมบอกมาข้างต้นนี้เป็นปัญหาสำคัญที่ยังเกิดขึ้นอยู่เสมอจนถึงทุกวันนี้เลยแหละ

            จริงหรือไม่..ท่านลองกลับไปดูองค์กรของท่านสิครับว่ายังมีการจัดการฝึกอบรมแบบที่ผมเล่ามานี้อยู่หรือเปล่า ?

…………………………..

ข้อคิดก่อนการปรับค่าตอบแทน

            ผมมักจะได้รับคำถามในเรื่องการปรับค่าตอบแทนในทำนองที่ว่า

“บริษัทให้ค่าครองชีพอยู่ 1,000 บาท จะปรับค่าครองชีพให้พนักงานเป็น 1,200 บาทดีไหม”

“ทำไมปรับค่าน้ำมันรถให้พนักงานจาก 1,100 บาท เป็น 1,400 บาท แล้วพนักงานก็ยังไม่พอใจ”

“จะปรับค่าอาหารจากเดิมวันละ 30 บาท เป็นวันละ 40 บาทเหมาะหรือไม่”

“ควรให้ค่าตำแหน่งระดับผู้จัดการแผนกหรือผู้จัดการฝ่ายเท่าไหร่ดี”

ฯลฯ

คำว่า “ค่าตอบแทน” (Compensation) นั้นไม่ได้หมายถึงแค่ “เงินเดือน” เท่านั้นนะครับ ไม่ว่าจะเป็น ค่าตำแหน่ง, ค่าวิชาชีพ, ค่าเบี้ยขยัน, ค่าครองชีพ, ค่าภาษา ฯลฯ ก็นับเป็นค่าตอบแทนด้วยเหมือนกัน

ซึ่งการปรับเปลี่ยนค่าตอบแทนเหล่านี้มักจะมีปัญหากับพนักงานอยู่เสมอ จึงต้องมีหลักในการปรับเปลี่ยนที่สามารถอธิบายให้พนักงานเข้าใจได้ดังนี้

         1. ในการปรับค่าตอบแทนไม่ควรปรับโดยใช้ “ความรู้สึก” ของฝ่ายบริหาร เช่น MD สั่งมาที่ HR ให้ปรับค่าครองชีพจาก 1,000 บาท เป็น 1,100 บาท เพราะได้ยินหรืออ่านข่าวว่าบริษัทนั้นบริษัทนี้เขาปรับค่าครองชีพให้พนักงาน 100-200 บาท หรือปรับค่าอาหารจากวันละ 30 บาทเป็น 35 บาท เพราะเมื่อคืนเทพมาเข้าฝันว่าควรปรับค่าอาหารเพิ่มขึ้นอีก 5 บาท (จริง ๆ ก็เป็นความคิดของ MD ไปเองแหละครับว่าควรปรับ 5 บาท อิ..อิ..) เป็นต้น

         2. ก่อนการปรับค่าตอบแทน สิ่งสำคัญคือ HR จะต้องหาข้อมูลจากแหล่งต่าง ๆ อย่างรอบด้าน เช่นจากผลการสำรวจค่าตอบแทน, โทรศัพท์สอบถามเพื่อนฝูงในวงการที่ดูแลเรื่องค่าตอบแทน, จากหนังสือพิมพ์, อินเตอร์เน็ต, ข้อมูลการจ่ายค่าตอบแทนของบริษัทในปัจจุบัน, เหตุผลในอดีตเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทนของบริษัทว่าเดิมเขามีแนวคิดอย่างไร ฯลฯ คือหาข้อมูลอย่างรอบด้านให้ได้มากที่สุดเสียก่อน แล้วจึงนำข้อมูลเหล่านี้มาวิเคราะห์และประมวลอย่างรอบคอบดูว่า บริษัทของเราควรจะปรับค่าตอบแทนเรื่องใด เป็นเงินเท่าไหร่ถึงจะเหมาะสมโดยคิดถึงหลัก 3 ข้อของการบริหารค่าจ้างที่ผมเคยพูดไว้เสมอ ๆ คือ

2.1  หลักความเสมอภาคและเป็นธรรม คือเมื่อปรับแล้วไม่ทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกไม่เท่าเทียมกันหรือมีการเลือกปฏิบัติ

2.2  หลักความสามารถในการแข่งขัน คือเมื่อปรับแล้วจะต้องสามารถแข่งขันกับตลาดคู่แข่งหรือตลาดแรงงานได้ ไม่ใช่ปรับแล้วก็ยังสู้ตลาดไม่ได้ (บางแห่งก็ปรับแบบ “เสียน้อยเสียยาก..เสียมากเสียง่าย” น่ะครับ) ถ้าอย่างงี้ล่ะก็ปรับแล้วเสียเงินไปเปล่า ๆ นอกจากสู้ตลาดไม่ได้พนักงานยังไม่รู้สึกดีอีกต่างหาก

2.3  หลักความสามารถในการจ่ายของบริษัท นั่นคือปรับแล้วบริษัทต้องจ่ายไหวอยู่รอดได้ ไม่ใช่ปรับแล้วบริษัทจะไปไม่รอด อย่างนี้ก็ต้องมาดูรายละเอียดกันอีกทีว่าจะปรับหรือไม่อย่างไรวิธีไหนถึงจะดีที่สุดครับ

         3. ทำทางเลือกในการปรับค่าตอบแทนเพื่อนำเสนอฝ่ายบริหาร เช่น จากการพิจารณาข้อมูลอย่างรอบด้านแล้ว HR นำเสนอการปรับค่าอาหาร 3 รูปแบบคือ

            แบบที่ 1 ไม่ต้องปรับค่าอาหารเนื่องจาก......ข้อดีคือ......ข้อเสียคือ.....

            แบบที่ 2 ปรับค่าอาหารเพิ่มขึ้นจากวันละ 30 บาท เป็น 40 บาท คิดเป็นงบประมาณเพิ่มขึ้นเดือนละ........บาท เนื่องจาก........ข้อดีคือ.....ข้อเสียคือ......

            แบบที่ 3 ปรับค่าอาหารเพิ่มขึ้นจากวันละ 30 บาท เป็น 50 บาท คิดเป็นงบประมาณเพิ่มขึ้นเดือนละ.......บาท เนื่องจาก.......ข้อดีคือ......ข้อเสียคือ.......

            ในความเห็นของฝ่าย HR ควรเลือกแบบที่......เพราะ.......

            แล้วก็นำเข้าที่ประชุมฝ่ายบริหารเพื่อพิจารณาตัดสินใจ

         4. เมื่อฝ่ายบริหารตัดสินใจอย่างไร HR ก็จะต้องนำผลมาชี้แจงทำความเข้าใจกับพนักงานต่อไป

จากทั้งหมดที่ผมเล่ามาให้ฟังนี้ ในข้อ 2 เป็นสิ่งสำคัญที่สุดในเรื่องของการปรับค่าตอบแทนที่ผม

อยากจะเน้นครับ

            นั่นคือ การปรับค่าตอบแทนควรจะต้องมีการสำรวจและหาข้อมูลที่เกี่ยวข้องอย่างรอบด้านให้มากที่สุด(ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลทางด้านบริษัทหรือข้อมูลในตลาดก็ตาม)

 และควรจะต้องทำอย่างรวดเร็วด้วยนะครับ !!

ไม่ใช่กว่าจะหาข้อมูลได้ใคร ๆ เขาปรับเงินกันไปจนหมดแล้วบริษัทค่อยมาปรับ อย่างนี้รับรองบริษัทเสียเงินปรับไปแล้วก็ไม่ได้ใจพนักงานอีกเหมือนกันครับ

            ไม่ควรปรับค่าตอบแทนไปตามความรู้สึกของฝ่ายบริหาร (หรือความรู้สึกของคนที่รับผิดชอบงาน HR) ขึ้นมาแบบลอย ๆ โดยไม่หาข้อมูลให้ดีเสียก่อน เพราะถ้าเป็นอย่างนั้นแล้วบริษัท (หรือ HR) ก็จะไม่สามารถอธิบายให้พนักงานเข้าใจได้ชัดเจนว่าทำไมถึงปรับค่าตอบแทนเป็นเท่านั้นเท่านี้เพราะมันไม่มีฐานความคิดว่ามายังไงนี่ครับ

            หลักอันหนึ่งของการปรับค่าตอบแทนที่สอนกันมาเสมอคือ....

          “ถ้าจะให้ก็ควรให้ก่อนพนักงานเรียกร้อง..เพราะถ้าให้หลังจากที่พนักงานเรียกร้องแล้ว นอกจากพนักงานไม่รู้สึกว่าเป็นบุญคุณแล้ว บริษัทยังเสียเงินในการปรับไปอย่างสูญเปล่าอีกด้วย” ครับ

            หวังว่าเราคงเข้าใจหลักในการปรับค่าตอบแทนที่ตรงกันแล้วนะครับ

…………………………..

เบี้ยขยันเป็นค่าจ้างหรือไม่ ?

            วันนี้มีคำถามเข้ามาถึงผมในเรื่องของค่าจ้างเพิ่มเติมคือ

          เบี้ยขยันถือเป็นค่าจ้างหรือไม่ ?

            ผมคงต้องขอยกเอาความหมายของ “ค่าจ้าง” ตามมาตรา 5 ของกฎหมายแรงงานมาเพื่อความเข้าใจกันในที่นี้อีกครั้งดังนี้

“ค่าจ้าง”  หมายความว่า เงินที่นายจ้างและลูกจ้างตกลงกันจ่ายเป็นค่าตอบแทนในการทำงานตามสัญญาจ้างสำหรับระยะเวลาการทำงานปกติเป็นรายชั่วโมง รายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน หรือระยะเวลาอื่น หรือจ่ายให้โดยคำนวณตามผลงานที่ลูกจ้างทำได้ในเวลาทำงานปกติของวันทำงาน และให้หมายความรวมถึงเงินที่นายจ้างจ่ายแก่ลูกจ้างในวันหยุดและวันลาที่ลูกจ้างมิได้ทำงาน แต่ลูกจ้างมีสิทธิได้รับตามพระราชบัญญัตินี้

            จากนิยามค่าจ้างข้างต้น “เบี้ยขยัน” จะเข้าข่ายค่าจ้างหรือไม่ ก็ต้องมาดูในข้อเท็จจริงสิครับว่าเบี้ยขยันของบริษัทของท่านมีวิธีการจ่ายกันอยู่ยังไง

            เช่น ถ้าผู้บริหารเห็นว่าหมู่นี้พนักงานมาสาย เริ่มขี้เกียจ ทำงานไม่ค่อยจะเสร็จตามเป้าหมายก็เลยให้มีการจ่ายเบี้ยขยันให้กับพนักงานโดยมีเงื่อนไขของการจ่ายว่า บริษัทจะจ่ายเบี้ยขยันให้กับพนักงานที่ไม่เคยมาทำงานสาย ขาดงาน ลางาน เกินกี่วัน ถ้าป่วย สาย ลา ขาดงาน ตั้งแต่กี่วันจะได้รับค่าเบี้ยขยันกี่บาท จนกระทั่งถ้าเกินกำหนดก็จะไม่ได้รับเบี้ยขยัน ซึ่งมีวัตถุประสงค์โดยสรุปก็เพื่อต้องการจูงใจให้พนักงานมาทำงานโดยไม่ขาดงานนั่นแหละครับ (แต่ผมก็ยังมีข้อสงสัยอยู่ว่าถ้าผู้บริหารคิดและทำแบบนี้ก็แปลกลับได้ว่าถ้าบริษัทไม่จ่ายค่าเบี้ยขยันเมื่อไหร่ พนักงานก็จะ “ขี้เกียจ” ทำงาน บริษัทถึงต้องให้เบี้ยขยันทุกคนถึงจะขยันมาทำงานหรือครับ ?)

            ซึ่งถ้าหากบริษัทจ่ายเบี้ยขยันในลักษณะที่มีเงื่อนไขเพื่อสร้างแรงจูงใจแบบนี้แล้ว ได้เคยมีคำพิพากษาศาลฎีกาออกมาดังนี้

          “เบี้ยขยันที่นายจ้างนำมาจูงใจให้ลูกจ้างทำงานให้แก่นายจ้างได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้มีสิทธิได้รับเบี้ยขยันต้องเป็นผู้ไม่ขาดงาน ไม่ลางาน ไม่มาทำงานสาย นายจ้างจ่ายให้แก่ลูกจ้างต่างหากจากค่าจ้างปกติ เป็นเงินค่าตอบแทนความขยัน มิใช่ค่าจ้าง” (ฎ.9313-9976/2547)

            สรุปได้ว่าถ้ามีการจ่ายค่าเบี้ยขยันโดยมีเงื่อนไขระเบียบกำหนดไว้ชัดเจนอย่างที่ผมบอกมาข้างต้นแล้ว เบี้ยขยันจะไม่ถือว่าเป็นค่าจ้างครับ

            ยังไงก็ตาม ผมฝากข้อคิดไว้บางประเด็นก็คือในบางบริษัทมีการจ่ายเบี้ยขยันแบบเท่ากันทุกเดือนโดยไม่ได้มีเงื่อนไขทำนองเดียวกับที่บอกไว้ข้างต้น คือจ่ายเบี้ยขยันแบบเหมาจ่ายแบบไม่มีเงื่อนไขแล้วล่ะก็ กรณีนี้เมื่อเป็นคดีไปสู่ศาลแรงงานแล้วก็น่าคิดเหมือนกันนะครับว่าเบี้ยขยันทำนองนี้ยังไม่ใช่ค่าจ้างอยู่หรือไม่ เพราะในที่สุดศาลท่านก็ต้องดูเจตนาในการจ่ายของนายจ้างเป็นหลักว่าเป็นการจ่ายเพื่อจูงใจ หรือเป็นการจ่ายเพื่อหลีกเลี่ยงคำว่า “ค่าจ้าง” กันแน่

เพราะบางบริษัทก็มีการจ่ายค่าจ้างที่ต่ำมากจนเกินไปก็เลยมีนโยบายการจ่ายเบี้ยขยันเพื่อนำมาชดเชยการจ่ายค่าจ้างที่ต่ำ เพื่อต้องการจะหลีกเลี่ยงไม่นำเบี้ยขยันเข้ามารวมในฐานของค่าจ้างประจำเพื่อหลีกเลี่ยงต้นทุนบุคลากรที่จะต้องคำนวณจากฐานค่าจ้าง เช่น โบนัส, ค่าล่วงเวลา, เงินสมทบประกันสังคม, เงินสมทบกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ ฯลฯ ซึ่งถ้าข้อเท็จจริงเป็นอย่างนี้แล้วล่ะหลีกเลี่ยงยากนะครับ

ฝากไว้ให้เป็นข้อคิดปิดท้ายสำหรับเรื่องนี้นะครับ

....................................

อะไรคือสวัสดิการ..อะไรคือค่าจ้าง ?

            เมื่อไหร่ที่จั่วหัวมาแบบนี้รับรองได้ว่าจะเป็นประเด็นเรียกแขกได้ทุกที เพราะเรื่องเหล่านี้เป็นเรื่องที่จะนำไปสู่การปฏิบัติในเรื่องต่าง ๆ ให้ถูกต้อง ผมยกตัวอย่างเช่น บริษัทจ้างเลขานุการผู้บริหารเข้ามาที่เงินเดือน 15,000 บาท และมี “ค่าภาษา” (เนื่องจากเลขาฯจะต้องใช้ภาษาญี่ปุ่นสำหรับติดต่อกับชาวต่างชาติ) อีกเดือนละ 3,000 บาท

ตกลงว่า “ค่าจ้าง” ของเลขานุการคนนี้เป็นเท่าไหร่ครับ 15,000 บาท หรือ 18,000 บาท ?

ที่ต้องมาเคลียร์กันตรงนี้ก็เพราะว่าหากเลขาฯคนนี้ทำงานล่วงเวลา ฐานในการคำนวณค่าล่วงเวลาควรจะเป็น 15,000 บาท หรือ 18,000 บาท ซึ่งหากคำนวณไม่ถูกต้องแล้วเลขาฯคนนี้ไปร้องเรียนแรงงานเขตพื้นที่ หรือไปฟ้องศาลแรงงานว่าบริษัทคำนวณการจ่ายค่าล่วงเวลาโดยใช้ฐานค่าจ้างไม่ถูกต้องก็จะทำให้บริษัทต้องมาจ่ายเงินย้อนหลังแถมเสียชื่อเสียงอีกต่างหาก

เพราะในกฎหมายแรงงานไม่มีคำว่า “เงินเดือน” มีแต่คำว่า “ค่าจ้าง” น่ะสิครับ !

เราถึงต้องมาดูนิยามของคำว่า “ค่าจ้าง” ตามมาตรา 5 ของกฎหมายแรงงานดังนี้

“ค่าจ้าง”  หมายความว่า เงินที่นายจ้างและลูกจ้างตกลงกันจ่ายเป็นค่าตอบแทนในการทำงานตามสัญญาจ้างสำหรับระยะเวลาการทำงานปกติเป็นรายชั่วโมง รายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน หรือระยะเวลาอื่น หรือจ่ายให้โดยคำนวณตามผลงานที่ลูกจ้างทำได้ในเวลาทำงานปกติของวันทำงาน และให้หมายความรวมถึงเงินที่นายจ้างจ่ายแก่ลูกจ้างในวันหยุดและวันลาที่ลูกจ้างมิได้ทำงาน แต่ลูกจ้างมีสิทธิได้รับตามพระราชบัญญัตินี้

อธิบายแบบง่าย ๆ ว่าค่าจ้างจะต้องเป็น “เงิน” เท่านั้น เป็นคูปองหรืออย่างอื่นไม่ได้, ค่าจ้างเป็นเงินที่เป็นการจ่ายเพื่อเป็นค่าตอบแทนในการทำงาน ดังนั้นถ้าหากเงินที่นายจ้างจ่ายให้ลูกจ้างที่เป็นสวัสดิการซึ่งนายจ้างมีระเบียบปฏิบัติในเรื่องการให้สวัสดิการ เช่น ค่าอาหาร, ค่าเช่าบ้าน, ค่าเบี้ยประกันชีวิตและสุขภาพของลูกจ้าง, เงินช่วยเหลือค่าน้ำประปา, ค่าไฟฟ้า โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อช่วยเหลือด้านสวัสดิการความเป็นอยู่ของลูกจ้าง อย่างนี้แล้วก็ไม่ถือเป็นค่าจ้าง หรือค่าล่วงเวลาก็ไม่ถือเป็นค่าจ้างครับเนื่องจากเป็นการจ่ายนอกระยะเวลาทำงานปกติ

ส่วนตัวอย่างของเลขาฯที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นนั้น ถ้าท่านเข้าใจคำนิยามของคำว่า “ค่าจ้าง” ดีแล้ว ท่านจะตอบได้เลยนะครับว่าตกลงค่าจ้างของเลขาฯ คนนี้คือเท่าไหร่ผมให้เวลาท่านลองคิดดูก่อนนะครับ....ติ๊กต่อก..ติ๊กต่อก...

คำตอบคือ ค่าจ้างของเลขาฯคนนี้คือ 18,000 บาทครับ เพราะว่าค่าภาษา 3,000 บาท ถือว่าเป็นค่าจ้างด้วยเนื่องจากเป็นค่าตอบแทนการทำงานในตำแหน่งเลขานุการที่จำเป็นต้องใช้ภาษาญี่ปุ่นในการทำงาน ถ้าหากลูกจ้างคนนี้ไปทำงานในตำแหน่งงานอื่นที่ไม่ได้ใช้ภาษาญี่ปุ่นในการทำงานบริษัทก็ไม่ได้จ่ายค่าภาษาให้ ดังนั้นค่าภาษาจึงเป็นค่าตอบแทนการทำงานในตำแหน่งเลขานุการยังไงล่ะครับ

แล้ว “ค่าครองชีพ” ล่ะ เป็นค่าจ้างหรือสวัสดิการ ?

ค่าครองชีพมีศัพท์เทคนิคว่า “Cost of Living Allowance” หรือ COLA ซึ่งคนที่ทำงานด้าน HR รุ่นใหม่ ๆ หลายคนไม่รู้จักคำ ๆ นี้กันแล้ว ไปนึกถึงยี่ห้อน้ำอัดลมกันเสียนี่

หลายบริษัทก็มีการจ่ายค่าครองชีพให้พนักงานทุกระดับ เช่น จ่ายค่าครองชีพให้คนละ 1,000 บาททุกคน เพื่อช่วยเหลือภาวะราคาสินค้าที่ขึ้นสูง ซึ่งเมื่อให้ค่าครองชีพแล้วก็ยังคงจ่ายในอัตรานี้แบบต่อเนื่องกันมาหลายปีโดยจ่ายแบบประจำแน่นอน โดยไม่เคยเปลี่ยนแปลงตามสภาพเศรษฐกิจก็จะถูกตีความเป็นค่าจ้างไปในที่สุด

ลองมาดูคำพิพากษาศาลฎีกานี้กันสักนิดเพื่อความเข้าใจนะครับ

“เงินค่าครองชีพซึ่งจ่ายเป็นรายเดือน มีลักษณะการจ่ายเป็นการประจำและแน่นอน เพื่อตอบแทนการทำงานในเวลาทำงานปกติของวันทำงานเช่นเดียวกับค่าจ้าง แม้จะจ่ายเพื่อช่วยเหลือในภาวะเศรษฐกิจที่มีค่าครองชีพสูงขึ้นก็ตามเงินค่าครองชีพก็เป็นส่วนหนึ่งของค่าจ้าง” (ฎ.509/2525)

สรุปง่าย ๆ ว่าหากการจ่ายค่าครองชีพที่มีลักษณะการจ่ายที่แน่นอนเป็นประจำโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงไปตามสภาวะการครองชีพเพื่อให้สอดคล้องกับความเป็นจริงก็มักจะถูกนำเข้ามาคิดเป็นค่าจ้างในที่สุด

มาถึงตรงนี้ท่านคงจะมีความชัดเจนมากขึ้นแล้วนะครับว่าอะไรคือสวัสดิการและอะไรคือค่าจ้าง

………………………………..