ผมรวบรวมเรื่องราวปัญหาประเภท "เขาว่า.." เอาไว้หลาย ๆ เรื่องมาเป็นหนังสือที่เชื่อว่าจะเป็นประโยชน์สำหรับผู้ที่สนใจในการบริหารคนไม่ว่าจะเป็นคนที่ทำงานด้าน HR Line Manager หรือผู้บริหารทุกระดับ
ก็เลยเอามาเปิดให้ดาวน์โหลดฟรีตามนี้ครับ
หนังสือ “เขาว่า..ที่ทำให้เกิดปัญหาในการบริหารคน”
ผมเอาเรื่องนี้มาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นอุทาหรณ์สำหรับคนที่ต้องทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานจัดฝึกอบรม หรือที่เรียกกันว่า T/O (Training Officer) ซึ่งถ้าเป็นในบริษัทที่ไม่ได้แยกออกมาเป็นฝ่าย HRD คนที่ทำหน้าที่นี้คือเจ้าหน้าที่ HR นั่นแหละครับ
หลังสงกรานต์ผมได้รับการติดต่อทางโทรศัพท์จากผู้ประสานงาน
(ต่อไปนี้ผมจะเรียกว่า T/O
นะครับ) ของชมรมบริหารงานบุคคลแห่งหนึ่งโดยบอกว่ามีสมาชิกเป็น HR
ของบริษัทต่าง ๆ ในภาคหนึ่งของประเทศไทย
T/O บอกว่าจะขอให้ผมบรรยายแชร์ประสบการณ์ช่วงบ่าย
(13.30-16.00 น.) ของวันที่ 17 พค.66
แบบออนไลน์ในหัวข้อเกี่ยวกับการสรรหาคัดเลือกพนักงานและการสัมภาษณ์
โดยบอกว่าเป็นชมรมและมีค่าตอบแทนวิทยากรไม่มากนัก
ใครที่เคยติดต่อกับผมจะทราบดีว่าถ้าเป็นการแชร์ประสบการณ์ความรู้ด้าน
HR
ให้กับชมรมหรือกลุ่มผู้สนใจเพื่อเป็นประโยชน์ต่อส่วนรวมแบบนี้ผมไม่เคยคิดเรื่องเงินทองเลย
หลายแห่งผมสอนให้ฟรีเสียด้วยซ้ำ
แล้ว
T/O ก็ขอให้ผมอีเมล์ประวัติวิทยากรไปให้ผู้บริหารชมรมพิจารณาก่อนแล้วจะแจ้งยืนยันการบรรยายอีกครั้งหนึ่ง
ผมก็รับนัดเอาไว้และบอกด้วยว่าผมยังไม่ได้ล็อควันดังกล่าวเอาไว้
ยังไงก็ช่วยรีบแจ้งยืนยันด้วย
ต่อมาวันที่
26 เมย.66 T/O ก็อีเมล์มาแจ้งให้ผมทราบว่านำเสนอประวัติวิทยากรของผมกับผู้บริหารแล้ว
แต่ผู้บริหารขอให้เปลี่ยนหัวข้อจากเดิมเป็นเรื่องการเขียน Competency
Dictionary และเปลี่ยนวันบรรยายเป็นวันที่ 21 มิย.66
ผมจึงตอบอีเมล์ไปในวันเดียวกันตอนค่ำ ๆ โดยอธิบายให้ T/O ทราบว่าเนื่องจากเวลาในการบรรยายน้อยมากประมาณ 2 ชั่วโมงเศษ
ๆ จะให้ไปสอนวิธีการเขียน Competency Dictionary ไม่น่าจะเกิดประโยชน์กับผู้เข้าอบรม
เพราะปกติผมจะให้ผู้เข้าอบรมทำ Workshop แบบลงมือเขียน Competency
Dictionary ซึ่งต้องใช้เวลาประมาณ 1-2 วัน
เพื่อให้ผู้เข้าอบรมเข้าใจและนำความรู้กลับไปทำได้จริง
ถ้าจะให้ผมพูดเรื่องนี้ในเวลาที่น้อยมากแบบนี้แถมเป็นการสอนแบบออนไลน์ในเวลาที่จำกัดจะทำให้เสียเวลาเปล่าทั้งคนพูดและคนฟัง
ผมก็เลยแจ้งในอีเมล์กลับไปว่าเพื่อให้เกิดประโยชน์กับผู้เข้าอบรมในเวลาที่จำกัดแบบนี้ผมขอเปลี่ยนหัวข้อเป็นเรื่องการแชร์ประสบการณ์พูดคุยกันเรื่องค่าจ้างเงินเดือนด้วยกรณีศึกษาที่ผมเจอมาจะดีกว่าไหม
โดยผมทำ Course
Outline เรื่องนี้ไปให้โดยเฉพาะสำหรับ Session นี้ โดยจะเล่าให้ฟังเรื่องของวิธีการคำนวณหา Overall Package ของค่าจ้างเพื่อการแข่งขัน, วิธีกำหนด Starting Rate สำหรับผู้สมัครงานทั้งจบใหม่และมีประสบการณ์,
ปัญหาค่าจ้างเงินเดือนกับกฎหมายแรงงาน
ซึ่งผมมีเคสต่าง ๆ เยอะมากจากหน้างานมาให้ผู้เข้าอบรมคิดและตัดสินใจแบบ
Interactive
กับผม ซึ่งผมเชื่อว่าผู้เข้าอบรมจะนำเรื่องเหล่านี้กลับไปใช้งานได้จริง
หลังจากที่ผมตอบอีเมล์ไปก็ไม่ได้รับการติดต่อใด
ๆ กลับมาอีกเลย
วันที่
2 พค.66 ผมก็เลยอีเมล์ไปตามเรื่องว่ายังไม่ได้รับคำตอบใด
ๆ กลับมา และผมยังไม่ได้ล็อควันที่ 21 มิย.66 เอาไว้ให้แจ้งกลับมาด้วย
รวมทั้งหมด
13 วันผ่านไปก็ยังไม่ได้รับการติดต่อใด ๆ กลับมา !!??
เมื่อวานนี้
(9 พค.66) ตอนค่ำ ๆ ก็เลยอีเมล์ไปแจ้ง T/O ว่าผมยกเลิกการบรรยายในวันที่ 21 มิย.66 เนื่องจากไม่ได้รับการติดต่อใด ๆ กลับมาและไม่ทราบว่าจะตอบกลับมาเมื่อไหร่
ที่เล่ามาทั้งหมดเพื่อเป็นอุทาหรณ์ให้กับ
T/O ทุกท่านทราบว่า เมื่อวิทยากรรับนิมนต์ไปบรรยายให้กับชมรมก็หมายถึงวิทยากรมีจิตใจที่จะแชร์ความรู้ให้กับผู้เข้าอบรมอยู่แล้วโดยไม่ได้หวังเงินทองใด
ๆ
และ
T/O ต้องทราบว่าในมุมของวิทยากรนั้นจะมีบริษัทอื่น ๆ
ติดต่อขอวันบรรยายเข้ามาเป็นระยะ รวมถึงงานที่ปรึกษาที่บริษัทขอเวลาไปพูดคุยกัน
ซึ่งงานแบบนี้จะเป็นลักษณะ First come first serve คือใครแจ้งยืนยันก่อนก็ต้องรับงานนั้นไว้ก่อน
การขอคิวงานวันที่
21 มิย.66 ไว้ครึ่งวันบ่ายนั้น
ก็คือการขอวันเอาไว้ทั้งวันนะครับ ครึ่งวันเช้าไม่สามารถจะเดินทางออกไปนอกบ้านรับงานอื่นได้
เพราะเดี๋ยวกลับมาสอนออนไลน์ตอนบ่ายไม่ทัน
สิ่งที่
T/O ควรทำคือจะต้องสื่อสารยืนยันให้วิทยากรรู้ว่ายัง Keep Contact อยู่เสมอ ไม่ควรหายไปนานจนทำให้วิทยากรต้องเป็นฝ่ายไปติดตามทวงถาม
เพราะท่านกำลังต้องการให้วิทยากรไปบรรยาย
ไม่ใช่วิทยากรร้องขอไปบรรยายนะครับ
แค่อีเมล์ตอบกลับมา (หรือโทรมา) ว่า “ยืนยันการจัดวันที่
21
มิย.นะคะ ส่วนเรื่องหัวข้อที่เปลี่ยนใหม่ขอนำเสนอผู้บริหารพิจารณาก่อนค่ะ”
ปัญหาที่ผมเล่ามาข้างต้นก็จะไม่เกิดขึ้น
และควรจะต้องรีบตอบกลับโดยเร็ว
(ปกติผมจะตอบอีเมล์ไม่เกิน 1 วันเสมอ)
เพื่อให้วิทยากรได้ทราบว่าทุกอย่างยัง On going จะได้ไม่ไปรับงานอื่น
ผมเขียนเรื่องพวกนี้เอาไว้ในหนังสือ
Training
Officer มืออาชีพและเปิดให้คนที่ทำงานด้านนี้ดาวน์โหลดฟรี
ใครสนใจก็ดาวน์โหลดได้ตามนี้ครับ
https://www.dropbox.com/s/urvq70samjd3tfr/TO_Free.pdf?dl=0
เป็นวิทยากรมาก็หลายสิบปีเจอแต่
T/O ที่ดีและ Keep Contact และมี Service mind มาโดยตลอด บอกได้เลยว่าเคสนี้เป็นเคสแรกที่ผมเป็นฝ่ายแจ้งยกเลิกการบรรยาย เพราะ
T/O ไม่ให้ความสำคัญกับการสื่อสาร ก็เลยเอาเรื่องนี้มาแชร์ให้ทั้ง T/O
และคนที่เป็นหัวหน้าของ T/O ได้เห็นความสำคัญของการสื่อสารเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาทำนองนี้กับหน่วยงานของท่านครับ
หลักการสำคัญในการทำโครงสร้างเงินเดือนคือการนำตำแหน่งงานต่าง ๆ (ไม่ใช่แค่เพียงตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง) ในแต่ละ Job Grade ไปเทียบกับตลาด (ซึ่งต้องมีข้อมูลการจ่ายเงินเดือนของตลาด) แล้วมาหาค่าเฉลี่ยว่าใน Job Grade นั้น ๆ ตลาดเขาจ่ายเงินเดือนมูลฐาน (Basic Salary) เฉลี่ยอยู่เท่าไหร่
แล้วจึงนำข้อมูลการจ่ายเงินเดือนมูลฐานของตลาดมาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่ควรมีค่ากลาง
(Midpoint)
ในแต่ละ Job Grade ต่ำกว่าที่ตลาดเขาจ่ายกัน
แล้วค่อยไปหากรอบการจ่ายเงินเดือนของแต่ละ Job Grade ที่เหมาะสมว่าควรจะมี
Min (Minimum) หรือ Max (Maximum) เท่าไหร่ดี
เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จเราก็จะมีกรอบการจ่ายเงินเดือนของตำแหน่งต่าง
ๆ ที่ชัดเจนและสามารถแข่งขันกับตลาดได้
แต่ต้องไม่ลืมว่าเราจะแข่งขันได้เฉพาะเรื่องการจ่ายเงินเดือนมูลฐานเท่านั้นนะครับ
!
เพราะบางบริษัทอาจจะจ่ายเฉพาะเงินเดือนอย่างเดียว
100% แต่ก็ยังมีบริษัทอีกไม่น้อยที่มีการจ่ายเงินเดือนให้กับพนักงานที่นอกเหนือจากเงินเดือน
เงินอื่นเหล่านี้ผมมักจะเรียกรวม ๆ
กันว่า “สารพัดค่า”
เช่น
ค่าครองชีพ, ค่าตำแหน่ง, ค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ, ค่ากะ, ค่าเบี้ยขยัน,
ค่าคอมมิชชั่น, ค่าบริการ, ค่าเช่าบ้าน, ค่าน้ำมัน, ค่ารถ ฯลฯ
ซึ่งแต่ละบริษัทก็จะมีการจ่ายสารพัดค่าเหล่านี้ที่แตกต่างกัน
ลองกลับมาย้อนดูบริษัทของท่านก็ได้ว่ามีการจ่ายเงินเดือนเพียงตัวเดียว
หรือจ่ายเงินเดือน+สารพัดค่า ถ้าจ่ายเงินเดือน+สารพัดค่า บริษัทจ่ายค่าอะไรบ้าง ?
เงินเดือน+สารพัดค่านี่แหละครับคือ Overall Package ที่จะต้องดูภาพรวมของการจ่ายทั้งหมด !!
ดังนั้น
เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วถึงแม้ว่าเราจะมีการจ่ายเงินเดือนจริง (Actual
Basic Salary Pay) ที่แข่งขันกับตลาดได้ จ่ายเงินเดือนให้ไม่น้อยกว่าตลาดก็จริง
แต่เราต้องกลับมาดู
Overall
Package ด้วยว่าเมื่อมองในภาพรวมการจ่ายทั้งหมด (คือเงินเดือน+สารพัดค่า)
ในตำแหน่งใด (หรือบุคคลใด) ก็ตาม เรายังแข่งกับตลาดได้หรือไม่
ยกตัวอย่างเช่น
สมมุติว่าบริษัทต้องการจะจ้างวิศวกรประสบการณ์ทำงาน 3 ปีเข้ามาทำงานในอัตราเงินเดือน
35,000 บาท ซึ่งอยู่ในกรอบของโครงสร้างเงินเดือนคือ Min=20,000
Max=50,000 Midpoint=35,000 (อันนี้เป็นตัวอย่างโครงสร้างเงินเดือนสมมุติอย่าเอาตัวเลขนี้ไปใช้จริงนะครับ)
บริษัทจ่ายเงินเดือนตัวเดียว
100% ไม่มีสารพัดค่าอื่น ๆ แต่มีโบนัสตามผลงานเฉลี่ย 3 เดือน
ซึ่งสมมุติว่าคู่แข่งก็มีการจ่ายเงินเดือนวิศวกรประสบการณ์ทำงาน 3 ปีอยู่ในอัตรา 32,000 บาท แต่มีค่าครองชีพ (Cost
of Living Allowance-COLA) เดือนละ 2,000 บาท,
ค่าวิชาชีพเดือนละ 3,500 บาท มีโบนัสตามผลงานเฉลี่ย 4
เดือน
เมื่อมีข้อมูลอย่างนี้แล้วก็จะเห็นได้ว่าบริษัทของเรามี
Overall
Package เฉลี่ยเดือนละ 35,000+(35,000 คูณ 3
หาร 12 = 8,750 บาท) = 43,750 บาท
ส่วนคู่แข่งจะมี
Overall
Package เฉลี่ยเดือนละ 32,000+(32,000 คูณ 4
หาร 12 = 10,667)+2,000+3,500 = 48,167 บาท
สรุปว่าบริษัทเรามี Overall Package ต่ำกว่าคู่แข่งเดือนละประมาณ 4,417 บาท
หรือต่ำกว่าประมาณ 10% ต่อเดือน !!
นี่จึงเป็นเรื่องที่ Com & Ben ต้อง Aware
เอาไว้ว่าเมื่อมีโครงสร้างเงินเดือนแล้วเห็นว่าการจ่ายเงินเดือนของเราสูงกว่าตลาดก็อย่าเพิ่งชะล่าใจจนลืมดู
Overall Package (หรือ Total Pay) ให้แน่ใจด้วยนะครับ
ปัญหาเรื่องหนึ่งที่มักได้ยินมาโดยตลอดเกี่ยวกับการ Promote ก็คือ บริษัทจำเป็นต้องปรับเงินเดือนให้พนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือไม่ ถ้าจะปรับควรจะปรับให้เท่าไหร่ดี ค่าตำแหน่งต้องจ่ายด้วยไหม ถ้าต้องจ่ายควรจะจ่ายเท่าไหร่ และควรจะจ่ายเมื่อไหร่
คำถามยาวติดกันเป็นพรืดแบบนี้ผมก็เลยทำเป็นถาม-ตอบเป็นข้อ
ๆ ให้เข้าใจง่าย ๆ อย่างนี้นะครับ
ถาม : บริษัทควรปรับขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือไม่
ถ้าจะปรับควรจะปรับให้เท่าไหร่ดี ?
ตอบ :
1.
ควรปรับขึ้นเงินเดือนให้ตามหลัก
เงินเดือน =
P+C
(P=Performance และ C=Competency) เหตุผลคือเมื่อพนักงานมีทั้งผลงานที่ดี มีศักยภาพความสามารถมีความรู้มีทักษะมีคุณลักษณะภายในที่เหมาะกับงานและความรับผิดชอบในตำแหน่งที่มีค่างาน
(Job Value) เพิ่มมากขึ้นจึงควรต้องมีการปรับขึ้นเงินเดือนเพื่อให้เกิดแรงจูงใจกับตัวพนักงาน
และเป็นการแสดงการยอมรับ (Recognition) ว่าฝ่ายบริหารเห็นความสำคัญในตัวพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งนี้ที่ต้องรับผิดชอบเพิ่มมากขึ้น
2.
ค่าเฉลี่ยในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ประมาณ 10-12% แต่ไม่เกินค่ากลาง (Midpoint) ของกระบอกเงินเดือนที่ได้รับการ Promote ขึ้นไป ซึ่งตรงนี้ก็อยู่ที่นโยบายฝ่ายบริหารของแต่ละบริษัทที่จะต้องไปคิดต่อกันเอาเองว่าเราควรจะปรับเงินเดือนเมื่อ
Promote สักกี่เปอร์เซ็นต์ดี
ถาม : ค่าตำแหน่งต้องจ่ายด้วยไหม
ถ้าจ่ายควรให้เท่าไหร่ดี
1.
บางบริษัทก็จ่ายค่าตำแหน่งแต่บางบริษัทก็ไม่จ่ายตำแหน่ง
อันนี้ก็คงต้องแล้วแต่นโยบายของบริษัทท่านว่าจะให้หรือไม่ให้
ถ้าบริษัทที่อยากจะสร้างแรงจูงใจให้พนักงานเพิ่มมากขึ้นก็มักจะมีการให้ค่าตำแหน่ง
พูดง่าย ๆ คือคนที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจะได้ทั้งปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นและได้รับค่าตำแหน่งอีกด้วย
ถ้าบริษัทต้องการรักษาคนมีฝีมือเอาไว้แล้วเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันกับคู่แข่งก็จะมีค่าตำแหน่งให้ครับ
2.
การให้ค่าตำแหน่งควรมีระเบียบการจ่ายค่าตำแหน่งระบุเงื่อนไขให้ชัดเจนและประกาศให้พนักงานรับทราบพร้อมทั้งให้พนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเซ็นรับทราบเงื่อนไขเอาไว้ด้วย
เช่นจะจ่ายให้กับตำแหน่งไหนบ้าง, ถ้าพนักงานไม่ได้ดำรงตำแหน่งนี้แล้ว
(เช่นบริษัทสั่งย้ายให้ไปดำรงตำแหน่งอื่น) ก็จะไม่ได้รับค่าตำแหน่งนี้อีกต่อไป
3.
ผู้บริหารต้องเข้าใจเสมอว่าค่าตำแหน่งเป็น “ค่าจ้าง”
นะครับ ดังนั้นระหว่างที่พนักงานได้รับค่าตำแหน่งจะต้องนำค่าตำแหน่งเข้าไปรวมเป็นฐานค่าจ้างในการคำนวณสิทธิประโยชน์ต่าง
ๆ ให้กับพนักงานด้วย เช่น ใช้เป็นฐานในการคำนวณค่าโอที, ค่าชดเชย เป็นต้น
4.
ส่วนคำถามว่าค่าตำแหน่งควรจะจ่ายเท่าไหร่ดี
ก็แนะนำให้ไปดูผลสำรวจค่าจ้างเงินเดือนของสำนักต่าง ๆ
ที่ทำออกมาแล้วท่านก็มาหาค่าเฉลี่ยแล้ววิเคราะห์ดูนะครับว่าบริษัทของเราควรจะให้ค่าตำแหน่งไหนเท่าไหร่ถึงจะเหมาะ
เพราะเรื่องนี้มีรายละเอียดค่อนข้างมากคุยกันยาวครับ
ถาม : ทั้งการปรับเงินเดือนขึ้นและการจ่ายค่าตำแหน่งควรจ่ายให้เมื่อไหร่
1.
หลักที่ใช้ปฏิบัติกันทั่วไปคือ ถ้าบริษัทมีการกำหนดให้พนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งต้องรักษาการหรือทดลองปฏิบัติหน้าที่เป็นระยะเวลาที่ตกลงกัน
เช่น 3
เดือน หรือ 6 เดือน
ในระยะเวลาที่รักษาการนี้พนักงานจะยังไม่ได้รับการปรับฐานเงินเดือนหรือยังไม่ได้รับค่าตำแหน่งครับ
เพราะต้องมีการติดตามผลงานและประเมินว่าสามารถทำงานรับผิดชอบในตำแหน่งที่สูงขึ้นไปได้หรือไม่
ตัวอย่างคำสั่งให้รักษาการ เช่น “ให้นาย.....ผู้ช่วยผู้จัดการแผนก......ไปรักษาการในตำแหน่งผู้จัดการแผนก......เป็นเวลา
4 เดือนนับตั้งแต่วันที่......ถึงวันที่........”
2.
ถ้าพนักงานไม่ผ่านรักษาการ บริษัทก็จะมีคำสั่งให้พนักงานดำรงตำแหน่งเดิม
แต่ถ้าประเมินผลแล้วผ่านรักษาการ บริษัทก็จะมีประกาศแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งใหม่และการปรับเงินเดือนรวมถึงจ่ายค่าตำแหน่งให้ตั้งแต่วันที่แต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งใหม่
3.
สาเหตุที่บริษัทจะปรับเงินเดือนและให้ค่าตำแหน่งเมื่อผ่านรักษาการก็เพราะถ้าบริษัทไปปรับขึ้นเงินเดือนและจ่ายค่าตำแหน่งให้ไปแล้ว
ถ้าพนักงานมือไม่ถึงหรือขาดความสามารถที่จะรับผิดชอบในตำแหน่งที่สูงขึ้นตามที่บริษัทคาดหวัง
บริษัทจะไปลดเงินเดือนลงหรือเรียกค่าตำแหน่งคืนไม่ได้ (ถ้าพนักงานไม่ยินยอม)
ซึ่งจะเป็นเรื่องดราม่าตามมาภายหลัง หลายบริษัทจึงปรับเงินเดือนขึ้นและให้ค่าตำแหน่งหลังจากผ่านรักษาการ
เชื่อว่าคงได้ไอเดียในการนำไปปรับใช้ดูกันแล้วนะครับ
นี่คงเป็นหลักสูตรกฎหมายแรงงานที่แตกต่างจากหัวข้ออื่นด้านกฎหมายแรงงานตรงที่ต้องใช้เครื่องคิดเลขประกอบตั้งแต่ต้นจนจบการอบรม เพราะผมเตรียมโจทย์เอาไว้ทดสอบความเข้าใจในเนื้อหาอยู่หลายเคสเพื่อให้เราเข้าใจตรงกัน
จัดโดย HR Center วันที่ 26 เมย.2566 สนใจติดต่อที่ 02-736-2245-7
หรือคลิ๊ก https://www.hrcenter.co.th/?m=public_reserv&id=3696
มีคำถามมาจากบริษัทแห่งถึงคือฝ่ายบริหารมีแนวความคิดว่าควรจะขึ้นเงินเดือนประจำปีให้กับแต่ละหน่วยงานไม่เท่ากัน เช่นจะขึ้นเงินเดือนให้ฝ่ายฝ่ายขาย 7 เปอร์เซ็นต์ ฝ่ายผลิต 5 เปอร์เซ็นต์ และขึ้นเงินเดือนให้กับฝ่าย Support เช่นฝ่ายจัดซื้อ, บัญชี, กฎหมาย, บุคคล, ฯลฯ 4 เปอร์เซ็นต์ เนื่องจากเห็นว่าฝ่ายขายและฝ่ายผลิตเป็นหน่วยงานหลักเป็นฝ่ายที่หาเงินเข้าบริษัท ส่วนฝ่าย Support ไม่ได้เป็นฝ่ายหาเงินเข้าบริษัท
ถามว่าผมมีความเห็นยังไงในเรื่องนี้
?
ผมก็เลยตั้งคำถามชวนให้ผู้บริหารของบริษัทได้คิดอย่างนี้ครับ
1. บริษัทต้องการจะส่งเสริมการทำงานเป็นทีม
หรือจะส่งเสริมการทำงานแบบฝ่ายใครฝ่ายมันในบริษัทของเรา
ผมยกตัวอย่างประกอบคำถามคือ
ถ้า MD บอกว่าจะขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานในฝ่ายขายมากกว่าพนักงานในฝ่ายจัดซื้อ
เพราะฝ่ายขายเป็นฝ่ายหาเงินเข้าบริษัท แต่ฝ่ายจัดซื้อเป็นฝ่ายที่มีแต่รายจ่าย
แล้วถ้าฝ่ายจัดซื้อบอกว่าแน่ใจหรือว่าฝ่ายขายหาเงินเข้าบริษัททุกคน
ก็พวก Sales Admin ล่ะ เป็นพวก Support เหมือนกับพนักงานจัดซื้อล่ะทำไมถึงได้ขึ้นเงินเดือนมากกว่า
ส่วนพวก Sales ทั้งหลายบริษัทก็มี Commission และ Incentive ให้อยู่แล้วยิ่งขายได้มากยิ่งได้เงินมาก
อีกประการหนึ่งคือ
แล้วพวก Sales ที่ผลงานไม่ดีทำไมถึงได้ขึ้นเงินเดือนมากกว่าพนักงานจัดซื้อที่มีผลงานดีล่ะ
แล้วถ้าฝ่ายผลิตขอขึ้นเงินเดือนมากกว่าฝ่ายอื่นบ้างโดยบอกว่าพนักงานในฝ่ายผลิตมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการผลิตสินค้าออกมาขาย
ถ้าฝ่ายผลิตไม่ผลิตสินค้าที่ดีมีคุณภาพ ฝ่ายขายจะเอาอะไรไปขายให้ลูกค้าได้
MD จะตอบคำถามเหล่านี้ยังไง
?
และถ้า MD ยังยืนยันนโยบายนี้เหมือนเดิมจะเกิดปัญหาการทำงานเป็นทีมขึ้นหรือไม่
ความสามัคคีระหว่างในทีมงานในบริษัทล่ะ และจะรักษาคนในฝ่าย Support ที่มีฝีมือเอาไว้ได้หรือไม่ ?
2. หลักคิดของบริษัทที่ไปกำหนดว่าจะขึ้นเงินเดือนให้ฝ่ายขาย
7% ฝ่ายผลิต
5% และขึ้นให้ Support 4% มีฐานความคิดมาจากอะไร
ความต่างของเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนมาจากไหน ?
3. บริษัทให้คุณค่าของหน่วยงานมากกว่าคุณค่าในตัวคนใช่หรือไม่
?
อยากให้ฝ่ายบริหารลองตอบคำถามข้างต้นดูนะครับ
สำหรับความเห็นของผมที่เจอดราม่าเรื่องเหล่านี้มามากก็อยากจะแชร์ประสบการณ์อย่างนี้ครับ
1. งบประมาณการขึ้นเงินเดือนประจำปีจะถูกอนุมัติมาโดยบอร์ด
เช่น บอร์ดบอกว่าปีนี้งบประมาณขึ้นเงินเดือนเฉลี่ย 5% ก็หมายถึง 5% ของ Total
Payroll (อันนี้หมายถึงบริษัทที่มีนโยบายขึ้นเงินเดือนจากฐานเงินเดือนนะครับ
ถ้าบริษัทไหนขึ้นเงินเดือนจากค่ากลางก็จะใช้ค่ากลางเป็นหลักในการคำนวณงบประมาณ)
หมายถึงสมมุติว่าบริษัทมีเงินเดือนรวมทั้งบริษัท
1 ล้านบาท
ปีนี้ต้องคุมงบประมาณไม่ให้เกิน 5 หมื่นบาท นั่นแปลว่าพนักงาน
"ทุกคน" ทุกหน่วยงานควรมีสิทธิที่จะได้รับการขึ้นเงินเดือนตามงบประมาณ (สมมุติว่าทุกคนมีผลการทำงานตามค่าเฉลี่ย)
ตามหลัก Equal work equal pay เพราะงบก้อนนี้มาจาก Payroll
ของทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน
2. บริษัทก็ควรจะจัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนก้อนนี้ไปให้พนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมในแต่ละฝ่าย
เช่น ฝ่ายผลิตมี Total Payroll 2 แสนบาทก็รับงบไป 1 หมื่นบาท หรือฝ่ายจัดซื้อมี Total
Payroll 1 แสนบาทก็รับงบไป 5 พันบาท เป็นต้น
เพราะงบตัวนี้มัน Base on เงินเดือนของทุกคน
3. การขึ้นเงินเดือนเป็นการตอบแทน P+C ซึ่งก็คือ "คุณค่า"
ของตัวบุคคล (Search บทความ
"เรื่องน่ารู้เกี่ยวกับเงินเดือนตอนที่ 1 และ 2"
ในบล็อกของผมอ่านประกอบ) ที่ทำงานดีหรือไม่ดี โดยดู
"ผลงานของตัวบุคคล" เป็นหลัก เพื่อรักษาคนในและจูงใจคนนอก (P=Performance
C=Competency)
เพราะถ้าไปมองว่าการขึ้นเงินเดือนเพื่อตอบแทน
"หน่วยงาน" เป็นหลักก็จะทำให้การจัดสรรงบฯผิดเพี้ยน เป็นการมองอย่างอคติแบบเหมารวม
(Stereo Typing) เช่นการมองว่าคนทำงานฝ่ายผลิตหรือฝ่ายขายเป็นฝ่ายที่หาเงินเข้าบริษัทมากกว่าฝ่าย
Support
แต่ในความเป็นจริงก็ไม่ใช่ว่าคนที่ทำงานในฝ่ายผลิตหรือฝ่ายขายทุกคนจะเป็นคนที่มีผลงานและทำงานหาเงินได้อย่างมีประสิทธิภาพซะเมื่อไหร่
การมองแบบเหมารวมแบบนี้จะเกิดความเป็นธรรมหรือไม่
?
ถ้าคนนอกรู้ว่าจะต้องเข้ามาทำงานในหน่วยงาน
Support ที่บริษัทให้ความสำคัญเป็นพลเมืองชั้นสองล่ะ
เขาอยากจะมาร่วมงานด้วยไหม ?
4. จากข้อ 3 ถ้านาย A ทำงานในฝ่ายขายหรือฝ่ายผลิตแต่ทำงานไม่ดีก็ยังมีโอกาสที่จะได้รับการขึ้นเงินเงินเดือนสูงกว่านาย
B ที่ทำงานดีมากแต่อยู่ในฝ่าย Support อย่างนี้แล้วจะเกิดเป็นธรรมกับนาย
B หรือไม่
และในระยะยาวบริษัทจะรักษานาย
B ที่ทำงานดีมีผลงานเอาไว้ได้หรือไม่
นี่ผมเปรียบเทียบแค่ 2 คนนะครับ แล้วถ้าในบริษัทมีเคสที่เป็นแบบนี้มาก
ๆ จะมีผลกระทบกับจิตใจคนทำงานแค่ไหน
5. ถ้าผู้บริหารมองว่า KPI ของหน่วยงานด้าน Support
ทำได้ง่ายเกินไป ก็ควรจะต้องไปแก้ไขที่การกำหนด KPI ของฝ่าย Support ที่มีปัญหา
(คงไม่ใช่ว่ามีปัญหาทุกฝ่ายนะครับเพราะถ้าเป็นอย่างงั้นมันคง Something
wrong แล้วครับ) ให้มีความแม่นตรงมากขึ้น
ไม่ใช่การไปแก้ด้วยการขึ้นเงินเดือนให้มีเปอร์เซ็นต์ไม่เท่ากันตามหน่วยงาน
6. KPI เป็นเพียง
"เครื่องมือ" ตัวหนึ่งที่ใช้เป็นข้อมูลประกอบการขึ้นเงินเดือนให้พนักงานแต่ละคนเท่านั้น
ไม่ควรมอง KPI เหมือนยาสารพัดนึกที่จะชี้ถูกผิดและมีความเชื่อถือได้
100%
เพราะต้องยอมรับความจริงว่าทุกวันนี้การกำหนดตัวชี้วัดมีความผิดเพี้ยนด้วยเหตุปัจจัยหลาย
ๆ อย่าง ความสำคัญจึงอยู่ที่บริษัทจะทำยังไงที่จะแก้ปัญหาของตัวหัวหน้าผู้ประเมินให้มีความแม่นตรงประเมินผลงานลูกน้องให้ใกล้เคียงความจริงเพื่อตอบแทนด้วยการขึ้นเงินเดือนให้เหมาะสมเพื่อรักษาลูกน้องที่มีผลงานดีมีความสามารถเอาไว้
และขึ้นเงินเดือนให้น้อย
ๆ (หรือไม่ให้ขึ้นเงินเดือนเลย)
กับลูกน้องที่ผลงานแย่ขาดศักยภาพทัศนคติแย่เพื่อให้คนมีผลงานเห็นความแตกต่างและเป็นตัวอย่างกับพนักงานคนอื่น
ๆ มากกว่าการมองแบบให้ค่านิยมเฉพาะฝ่ายเฉพาะหน่วยงานแบบรวม ๆ โดยไม่มอง P+C ของตัวบุคคล
ถ้าหัวหน้าผู้ประเมินยังไม่มีความเที่ยงตรงยังมี
Bias อยู่มากหรือใช้ระบบการประเมินแบบผิด
ๆ ไม่ว่าบริษัทจะใช้ระบบอะไรก็ตามจะเป็น KPI หรือ OKR
หรืออะไรก็ไม่ Work หรอกครับ
อันนี้ก็เป็นปัญหาที่จะต้องแก้กันที่ตัวบุคคลต้องแก้ที่ตัวหัวหน้าผู้ประเมิน
ซึ่งผู้บริหารระดับสูงต้องให้ความสำคัญลงมาดูแลแก้ไขอย่างจริงจัง
และที่สำคัญคือผู้บริหารระดับสูงก็จะต้องเป็นตัวอย่างที่ดีและกล้าที่จะแก้ปัญหาหัวหน้าผู้ประเมินอย่างไม่เป็นธรรมอย่างจริงจังด้วยนะครับ
ที่ต้องพูดอย่างนี้เพราะเห็นมาหลายที่
ว่าปัญหาของหัวหน้าผู้บริหารไม่เป็นธรรม มีปัญหาในการประเมินลูกน้อง
ผู้บริหารที่เป็นระดับผู้จัดการฝ่ายก็รู้เห็นอยู่แต่กลับไม่ทำอะไรแล้วไปคิดแก้ที่ระบบหรือวิธีการประเมินซะงั้น
เรียกว่าคันหัวแต่ไปเกาหลังอย่างงี้ก็คงจะแก้ปัญหาอะไรได้ยากแหละครับ
ทั้งหมดที่เล่ามานี้ก็เป็นความเห็นส่วนตัวของผมที่มาจากหลักความเสมอภาคและเป็นธรรม
(Equal work equal pay) ซึ่งเป็นหลักการสำคัญที่สุดในการบริหารค่าจ้างเงินเดือน
ถ้าใครอ่านจบแล้วจะเห็นด้วยหรือไม่หรือคิดจะทำยังไงต่อไปก็ใช้หลักกาลามสูตรและตัดสินใจตามที่เห็นสมควรเลยครับ
พอเห็นรหัส P4P กับ P4C เชื่อว่าคนที่อยู่ในสาย Com & Ben (Compensation & Benefits) ต้องทราบอยู่แล้วแหละ แต่คนที่ไม่ได้ทำงานด้าน Com & Ben อาจจะงง ๆ ว่าหมายถึงอะไร แน่นอนว่าไม่ได้หมายถึงการใบ้หวยรวยโชคตามสมัยนิยมหรอกนะครับ
P4P หรือ
Pay for Performance คือหลักการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานครับ
ยกตัวอย่างง่าย ๆ เช่นหัวหน้าตั้งเป้าหมาย KPIs ให้กับลูกน้องแต่ละคนซึ่งเป้าที่แต่ละคนได้รับก็จะมีตัววัดผลชัดเจนว่าถ้าใครทำงานได้แค่ไหนถึงจะได้เกรด
A B C D หรือ E แล้วบริษัทก็จะจ่ายค่าตอบแทนให้ตามผลงานที่พนักงานทำได้
พูดง่าย ๆ
ว่าจะได้ค่าตอบแทนมากหรือน้อยก็ว่ากันไปตามผลงาน
ต้องเข้าใจตรงกันตรงนี้เสียก่อนนะครับว่าผลงานหรือ
Performance
เป็นเรื่องของ “อดีต” ที่ผ่านมาแล้ว เช่น
หัวหน้าประเมินผลการทำงานของลูกน้องว่าทำได้ตาม KPIs หรือไม่ในเดือนธันวาคม
(สมมุติประเมินผลงานปีละครั้งทุกเดือนธันวาคม)
ก็หมายถึงการประเมินผลงานใน “อดีต”
ที่ผ่านมาแล้วว่าลูกน้องทำงานได้ตามเป้าหมายตามที่ตกลงกันไว้หรือไม่
อีกประการหนึ่งที่น่าคิดคือ....
การที่ลูกน้องทำงานได้ตามเป้าหมายในปีนี้ก็ไม่ได้หมายความว่าปีหน้าลูกน้องจะยังมีผลงานที่ดีตามไปด้วยเสมอไป
เพราะอาจจะมีตัวแปรหรือปัจจัยแทรกซ้อนอื่น ๆ ที่ทำให้ปีหน้าลูกน้องอาจทำงานไม่ได้ตามเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ก็เป็นไปได้จริงไหมครับ
เมื่อเป็นอย่างงี้ก็เลยมีหลักการของ
P4P บอกต่อ ๆ
กันมาว่าการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานแบบนี้ควรจะตอบแทนด้วยโบนัสจะดีกว่าการปรับขึ้นเงินเดือน
เพื่อการปรับฐานเงินเดือนเพิ่มขึ้นจะทำให้เพิ่ม
Staff
Cost ตัวอื่น ๆ
ที่ต้องใช้เงินเดือนเป็นฐานในการคำนวณไม่ว่าจะเป็นโบนัส, โอที,
เงินสมทบประกันสังคม, เงินสมทบกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ, ค่าชดเชย ฯลฯ
แต่ถ้าตอบแทนด้วยโบนัสจะเป็นการจ่ายเป็นครั้ง
ๆ แล้วจบไป ไม่ผูกพันเพิ่ม Staff Cost แบบต่อเนื่อง
P4C หรือ
Pay for Competency หมายถึงหลักการจ่ายค่าตอบแทนตามความสามารถหรือตาม
Competency
ครับ
เมื่อพูดถึงสมรรถนะความสามารถหรือ
Competency
ของคนก็ต้องขยายความให้เข้าใจตรงกันสักนิดนึงให้เข้าใจตรงกันคือ....
คนที่มีสมรรถนะมีความสามารถที่บริษัท
(และหัวหน้า) ต้องการคือคนที่มีความรู้ในงาน (Knowledge) มีทักษะ (Skills)
ที่สามารถลงมือปฏิบัติทำงานที่รับผิดชอบได้อย่างชำนาญ
และมีคุณลักษณะภายใน (Attributes) เชิงนามธรรม เช่น
ความขยัน, ความอดทน, ความมุ่งมั่น, ความรับผิดชอบ, Service Mind, ความละเอียดรอบคอบ ฯลฯ เหมาะตรงกับงานที่ทำอยู่
พูดง่าย
ๆ ว่าถ้าใครมี K
S A ในตัวเองเหมาะตรงกับงานก็คือคน ๆ
นั้นจะสามารถทำงานที่รับผิดชอบได้เป็นอย่างดี และจะส่งผลงานเกิดผลงาน (Performance)
ที่ดีตามไปด้วย
หรือจะพูดอีกอย่างหนึ่งว่าคนใครคนไหนมี Competency (หรือมี KSA) ที่ดีพร้อม คน ๆ
นั้นก็จะเป็นคนที่สามารถทำงานได้บรรลุเป้าหมาย (ตาม KPIs) และมีผลงาน
(Performance) ที่ดี
ถ้าว่ากันตามหลักปฏิจจสมุปบาทก็บอกได้ว่า
Competency
คือเหตุ (หรือต้นทาง) และ Performance คือผล
เมื่อเหตุผลผลก็ย่อมดีตามมาทำนองนั้นแหละครับ
ซึ่งบริษัทที่มีระบบ Competency ก็จะวางแผนพัฒนาพนักงานให้มี K S A ให้ได้ตามที่บริษัทต้องการ
และจะต้องมีการประเมินและติดตามผลการพัฒนาเป็นระยะ พร้อมทั้งมี Feedback ให้พนักงานที่ถูกพัฒนาได้ทราบผลการพัฒนาตามระยะเวลาที่กำหนด
เรื่องของ
Competency
จึงเป็นเรื่องปัจจุบันและอนาคต (ซึ่งจะต่างจาก Performance ที่เป็นเรื่องของอดีต) หมายถึงปัจจุบันพนักงานมี K S A อยู่เท่านี้ แต่ในอนาคตบริษัทคาดหวังให้พนักงานมี K S A ที่จะสามารถรับผิดชอบงานได้เพิ่มมากขึ้น
จึงเกิดแนวคิดว่า P4C ควรตอบแทนด้วยการปรับฐานเงินเดือนเพิ่มขึ้น
เพราะพนักงานที่มีสมรรถนะความสามารถที่ดีจึงเป็นอนาคตของบริษัทที่บริษัทต้องการ
และหากพนักงานมี Competency
หรือมีศักยภาพที่ดีก็จะส่งผลให้เกิด Performance ที่ดีตามไปด้วย เพราะ Competency เป็นความเก่งความสามารถที่ฝังอยู่ในตัวคนในปัจจุบันและจะเพิ่มสูงขึ้น
มีคุณค่าเพิ่มขึ้นกับบริษัทต่อไปในอนาคต
ที่พูดเรื่อง
P4C ข้างต้นเป็นหลักการหรือแนวคิดที่บอกเล่ากันมาสัก 20 ปีมาแล้วนะครับ
(เท่าที่ผมจำได้)
แต่ต้องยอมรับความจริงว่าการประเมิน
Competency
ยังมีจะที่เกิดปัญหาอยู่ในหลาย ๆ
เรื่องซึ่งผมก็เคยเขียนบทความเรื่อง “ทำไม Function Competency ถึงไม่เวิร์ค..แก้ยังไงดี” ไปแล้ว 3 ตอนตามนี้ครับ http://tamrongsakk.blogspot.com/2018/05/functional-competency-1.html
เพราะการประเมิน
Competency
ในหลายบริษัทยังมีปัญหาตามที่ผมบอกไว้จึงทำให้การนำ P4C มาใช้ในการปรับฐานเงินเดือนขึ้นจึงทำได้เป็นสัดส่วนที่น้อยกว่า P4P
นั่นคือหลายบริษัทก็ยังถ่วงน้ำหนักให้กับ P4P เพื่อนำไปปรับขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงาน
(ไม่ว่าจะเป็นการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง)
เป็นเปอร์เซ็นต์ที่สูงกว่า P4C
ตัวอย่างเช่นถ่วงน้ำหนักการปรับขึ้นเงินเดือนประจำปีระหว่าง
P4P :
P4C = 80:20
หรือพูดง่าย ๆ
ว่าส่วนใหญ่ยังให้น้ำหนักของ P4P มากกว่า P4C ครับ
ฝอยมาถึงตรงนี้ก็เชื่อว่าจะทำให้ทั้งคนที่ทำงานด้าน
Com
& Ben และคนที่ไม่ได้ทำงานด้านนี้ได้มีไอเดียในการนำไปปรับใช้กับงานของท่านบ้างแล้ว
ถ้าจะถามว่าแล้วควรจะถ่วงน้ำหนักกันเท่าไหร่ดี
?
เรื่องนี้คงขึ้นกับนโยบายของฝ่ายบริหารของแต่ละบริษัทเพราะแต่ละบริษัทก็จะมีบริบทที่แตกต่างกันจึงไม่มีกฎเหล็กตายตัวหรอกครับ
