บริษัทให้สวัสดิการเยอะกว่าที่อื่นจะทำโครงสร้างเงินเดือนให้ต่ำกว่าตลาดดีไหม ?

             ก่อนที่จะตอบคำถามนี้ก็ต้อง Back to the basic ด้วยการตั้งคำถามชวนให้คิดว่า....

          “ทำไมการทำโครงสร้างเงินเดือนถึงใช้แต่เพียงเงินเดือนมูลฐาน (Basic Salary หรือ Base Salary) เท่านั้น ทำไมถึงไม่ใช้ข้อมูลเงินเดือน+สารพัดค่า ?”

            เอ่อ..คำว่า “สารพัดค่า” นี้ผมเรียกเองนะครับ หมายถึงเงินเดือนที่แต่ละบริษัทให้กับพนักงานที่นอกเหนือจากเงินเดือน เช่น โบนัส, ค่าครองชีพ, ค่าตำแหน่ง, ค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ, ค่ารับรอง, ค่าน้ำมัน, ค่าบริการ, ค่ารถ, ค่ากะ ฯลฯ

เพราะแต่ละบริษัทมีการจ่ายค่าต่าง ๆ เหล่านี้ที่เหมือนกันบ้างไม่เหมือนกันบ้าง ผมก็ขอเลยเรียกมันรวม ๆ ว่าสารพัดค่าน่ะครับ

            ย้อนกลับไปที่ผมตั้งคำถามข้างต้น

            ผมมักจะเปรียบเทียบว่าเหมือนกับนักมวยที่ชั่งน้ำหนักก่อนขึ้นชกแหละครับ เราจะเห็นว่านักมวยจะต้องใช้น้ำหนักจริงของร่างกายเท่านั้นโดยไม่รวมเสื้อผ้าหรืออัฐบริขารอื่นใด

            เพราะถ้าไปรวมเอาเสื้อผ้าหรือให้นักมวยคล้องโซ่ประดับร่างกายเข้าไปก็จะทำให้นักมวยดูมีน้ำหนักมากเกินจริงและเกิดภาพลวงตาว่าเป็นคนตัวใหญ่ ว่าไปแล้วถ้าทำอย่างนี้ก็เหมือนกับการหลอกตัวเองแหละครับ แต่พอขึ้นชกจริงก็จะสู้คนที่เขามีน้ำหนักตัวจริงที่หนักกว่าไม่ได้และต้องแพ้ไปในที่สุด

            การทำโครงสร้างเงินเดือนก็เช่นเดียวกัน

            ถ้าเราบอกว่าเรามีค่าโน่นค่านี่เยอะแยะมากกว่าคู่แข่งมากกว่าคนอื่น แต่ถามว่าค่าต่าง ๆ หรือสวัสดิการที่เราบอกว่าเรามีเยอะน่ะ เป็นสวัสดิการประเภทถูกใจคนจัดขัดใจคนรับหรือเปล่า ?

            แต่ที่แน่ ๆ คือถ้าเรามีฐานเงินเดือนที่สามารถแข่งขันกับตลาดได้ก็จะเปรียบเสมือนนักมวยที่มีน้ำหนักจริง มีกล้ามเนื้อความแข็งแรงพื้นฐานจริงที่จะชกสู้กับคู่แข่งได้อย่างมั่นใจ โดยมีสารพัดค่าเป็นองค์ประกอบย่อยรองลงมาเป็นองค์ประกอบโดยหรือ Total Package รวมว่านักมวยคนนั้นน่าเกรงขามมากแค่ไหน

            จากที่เล่ามาทั้งหมดผมจึงสรุปคำตอบนี้ว่า

          “จำเป็นต้องทำโครงสร้างเงินเดือนขององค์กรเราให้แข่งขันได้” ครับ

          นั่นหมายถึงค่ากลาง (Midpoint) ของแต่ละ Job Grade ไม่ควรต่ำกว่าตลาด

            แม้ผู้บริหารจะบอกว่า “แต่บริษัทเราก็มีสวัสดิการตั้งหลายอย่างที่ดีกว่าตลาดนะ”

            สวัสดิการหรือสารพัดค่าก็เหมือนกับเสื้อผ้าเฟอร์นิเจอร์ประดับตัวนักมวยแหละครับ

            สมมุติว่านักมวยที่มีน้ำหนักตัวจริง 50 กก.แต่บอกว่าจะขึ้นชกในพิกัด 70 กก.แล้วก็โหลดเอาเสื้อผ้าเฟอร์นิเจอร์ใส่ตัวเยอะ ๆ เพื่อให้น้ำหนักได้ 70 กก.

            ขึ้นชกกับนักมวยคู่แข่งที่มีน้ำหนักตัวจริง 70 กก.ยังไม่รวมเฟอร์นิเจอร์อื่น

            ท่านคิดว่าใครจะชนะล่ะครับ

            ผมเข้าใจนะครับว่าฝ่ายบริหารอาจจะกังวลว่าบริษัทของเราก็มี Staff Cost ในเรื่องเงินสารพัดค่า+สวัสดิการอื่น ๆ ที่สูงอยู่แล้ว ขืนมาทำโครงสร้างเงินเดือนให้สู้กับตลาดได้ก็ยิ่งจะทำให้ Staff Cost บวมมากขึ้นไปอีก

            ก็เลยคิดว่างั้นก็กดโครงสร้างเงินเดือนให้ต่ำกว่าตลาดจะได้ควบคุมไม่ให้ Staff Cost บวมก็แล้วกัน

            แต่ถ้าแก้ปัญหาแบบปิดฟ้าด้วยฝ่ามือแบบนี้ก็จะทำให้เกิดปัญหาหลาย ๆ เรื่องตามมาครับ

          และหนึ่งในเรื่องที่จะเป็นปัญหาสำคัญก็คือพนักงานจะเงินเดือนตันกันในแทบทุก Job Grade เพราะบริษัทจะไม่ยอม Update โครงสร้างเงินเดือนขึ้นมาให้แข่งขันกับตลาดได้เพราะกลัว Staff Cost บวม ทำให้ Min และ Max ถูกตรึงไว้ในที่เดิมในขณะที่ Actual Pay ในแต่ละ Job Grade เพิ่มขึ้นทุกปี

            งั้นควรทำไงดี ?

1.      Update โครงสร้างเงินเดือนให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้เสียก่อน

2.      ทบทวนการจ่ายสารพัดค่าและสวัสดิการและจัดองค์ประกอบค่าตอบแทนใหม่โดยหาสัดส่วนที่เหมาะสมระหว่างเงินเดือน+สารพัดค่าที่บริษัทรับได้

3.      วางกลยุทธ์การบริหารคนในแต่ละ Job Grade ตามโครงสร้างเงินเดือนที่ Update แล้ว เช่น คนที่เป็น Talent แล้วเงินเดือนยังอยู่ที่ Quartile 1 หรือ คนที่เงินเดือนใกล้ตันหรือตันเพดานจะบริหารจัดการยังไง, วาง Career Path สำหรับกลุ่มคนที่เงินเดือน Under หรือ Over ค่ากลางตาม Performance และ Competency เป็นรายบุคคล, วางแผนและกำหนดนโยบายเกี่ยวกับงบประมาณอัตรากำลังและงบประมาณการจ้างในแต่ละ Job Grade ให้ชัดเจน ฯลฯ

จริง ๆ แล้วรายละเอียดในการปฏิบัติยังมีอีกเยอะ แต่ในเบื้องต้นผมเล่ามาเท่านี้เพราะไม่งั้นจะยาวเกินไปและเรื่องเหล่านี้เป็นเรื่องของการปฏิบัติที่แตกต่างกันไปตามนโยบายของแต่ละองค์กร

แต่หลักใหญ่ใจความผมยังยืนยันว่าจำเป็นจะต้อง Update โครงสร้างเงินเดือนให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้เสียก่อน อันนี้สำคัญมากครับ

เพราะโครงสร้างเงินเดือนไม่แค่เป็นเครื่องมือ แต่มันคือกติกาที่จะเป็นพื้นฐานที่จะทำไปสู่การคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจในหลาย ๆ เรื่องเกี่ยวกับการบริหารค่าตอบแทนขององค์กร

เปรียบเสมือนถ้าเราเล่นกีฬาใดก็ตามแล้วไม่มีกติกาให้ชัดเจน ลองนึกภาพดูนะครับว่ากีฬาที่ไม่มีกติกาใด ๆ นั้นผลจะออกมาเป็นยังไง

การลงโทษผิดซ้ำคำเตือนต้องเป็นเรื่องเดิม

             บริษัทแห่งหนึ่งจะออกหนังสือตักเตือนพนักงานเกี่ยวกับการขาดงานโดยไม่มีเหตุผลอันสมควรหลายครั้งโดยมีลักษณะความผิดดังนี้ครับ

ครั้งที่ 1 พนักงานขาดงานไป 1 วันโดยไม่ได้แจ้งให้ผู้บังคับบัญชาทราบเมื่อกลับมาทำงานวันรุ่งขึ้นก็ตอบคำถามหัวหน้าแบบบ่ายเบี่ยงว่ามีธุระนิดหน่อย หัวหน้าก็เลยถือว่าเป็นการขาดงาน

ครั้งที่ 2 ถัดจากครั้งแรกมาไม่กี่วันก็โทรมาขอลาป่วย 1 วัน แต่หัวหน้าไปตรวจสอบแล้วปรากฎว่าไม่ได้ป่วยจริง ไม่ได้อยู่ที่พัก

ครั้งที่ 3 หลังจากครั้งที่ 2 ก็มีพฤติกรรมเหมือนครั้งที่ 1 ซ้ำอีก

          คำถามคือหัวหน้าของพนักงานคนนี้ต้องการจะออกหนังสือตักเตือนโดยรวม 3 เรื่องนี้เข้าด้วยกันได้หรือไม่ ?

            และควรทำยังไงดี ?

            ก็ตอบได้อย่างนี้ครับ

1.      ความผิดคนละกรณีให้ทำหนังสือตักเตือนคนละใบ ไม่ควรเอาไปไว้รวมกัน จากตัวอย่างข้างต้นจะเห็นว่าความผิดครั้งที่ 1 และ 3 เป็นเรื่องเดียวกันโดยครั้งที่ 3 เป็นผลต่อเนื่องมาจากครั้งที่ 1 ส่วนความผิดครั้งที่ 2 แม้จะดูว่าเป็นเรื่องการขาดงานโดยไม่มีเหตุผลอันสมควร แต่เป็นการแจ้งลาป่วยเท็จ ซึ่งลักษณะความผิดแตกต่างจากครั้งที่ 1 และ 3

2.      เมื่อแยกแยะประเภทความผิดได้อย่างนี้แล้วจึงต้องแยกใบเตือนทั้ง 3 กรณี ดังนี้

2.1   เมื่อพนักงานทำความผิดครั้งที่ 1 หัวหน้าก็ออกหนังสือตักเตือนโดยระบุเหตุผลว่าพนักงานละทิ้งหน้าที่ไป 1 วันโดยไม่มีเหตุผลอันสมควร และห้ามไม่ให้พนักงานทำความผิดอย่างนี้ซ้ำอีก ถ้าพนักงานทำความผิดอย่างนี้ซ้ำอีกบริษัทจะมีบทลงโทษยังไงก็ระบุลงไปในหนังสือตักเตือนฉบับนี้

2.2   สมมุติว่าพนักงานขาดงานโดยไม่มีเหตุผลอันสมควรอย่างนี้และบริษัทก็ออกหนังสือตักเตือนตามข้อ 2.1 มาโดยมีการลงโทษไปตามที่แจ้งไว้แล้ว จนกระทั่งถึงครั้งนี้บริษัทระบุว่าเป็นหนังสือตักเตือนครั้งสุดท้ายที่ห้ามไม่ให้พนักงานละทิ้งหน้าที่โดยไม่มีเหตุผลอันสมควรเช่นนี้อีก ถ้าพนักงานยังฝ่าฝืนทำผิดแบบนี้ซ้ำอีก บริษัทจะเลิกจ้างโดยไม่จ่ายค่าชดเชยใด ๆ ทั้งสิ้น

2.3   ถ้าหากพนักงานทำความผิดแบบเดียวกันนี้ซ้ำอีกในครั้งที่ 3 อย่างนี้บริษัทสามารถเลิกจ้างได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยครับ เพราะความผิดครั้งที่ 3 เป็นความผิดซ้ำคำเตือนจากครั้งที่ 1 ซึ่งบริษัทได้ออกหนังสือตักเตือนเป็นครั้งสุดท้ายเอาไว้แล้ว

2.4   ส่วนความผิดครั้งที่ 2 บริษัทต้องออกหนังสือตักเตือนอีกใบหนึ่งที่ไม่นำไปเตือนรวมกับครั้งที่1 เพราะความผิดครั้งที่ 2 มีสาเหตุมาจากการแจ้งลาป่วยเท็จบริษัทจึงถือว่าเป็นการละทิ้งหน้าที่โดยไม่มีเหตุผลอันสมควร ซึ่งจะแตกต่างจากความผิดครั้งที่ 1 และ 3 ที่ไม่ได้มีการแจ้งลาป่วยเท็จ

2.5   หนังสือตักเตือนความผิดครั้งที่ 2 ก็ต้องมีข้อความห้ามปรามตักเตือนไม่ให้พนักงานแจ้งลาป่วยเท็จอย่างนี้อีก ถ้าทำผิดซ้ำคำเตือนในเรื่องนี้ (คือการแจ้งลาป่วยเท็จ) บริษัทจะลงโทษยังไงก็ใส่ลงไปในหนังสือตักเตือน

2.6   ถ้าบริษัทออกหนังสือตักเตือนเป็นครั้งสุดท้ายแล้วว่าถ้าพนักงานยังฝ่าฝืนแจ้งลาป่วยเท็จซ้ำอีกบริษัทจะเลิกจ้างไม่จ่ายค่าชดเชยใด ๆ ทั้งสิ้น ก็ปฏิบัติได้ตามนั้น

2.7   ความผิดครั้งที่ 1 2 และ 3 ซึ่งบริษัทออกหนังสือตักเตือนไปแล้วก็มีสิทธิ “ไม่จ่ายค่าจ้างเนื่องจากพนักงานละทิ้งหน้าที่โดยมีไม่เหตุผลอันสมควร” หรือ “No work no pay” ได้ ซึ่งกรณีนี้ไม่ใช่การหักค่าจ้าง (หรือหลายบริษัทชอบใช้คำว่า “หักเงินเดือน”) นะครับ เพราะเป็นไปตามหลักการจ้างงานว่าเมื่อลูกจ้างขาดงาน ไม่มาทำงานให้นายจ้างโดยไม่มีเหตุผลอันสมควร นายจ้างก็มีสิทธิไม่จ่ายค่าจ้างในวันที่ขาดงานนั้นได้ แต่ไม่ใช่การหักเงินเดือน (หรือหักค่าจ้าง) ครับ

จากที่เล่าข้างต้นพร้อมทั้งยกตัวอย่างประกอบมาทั้งหมดนี้เชื่อว่าท่านจะเข้าเรื่องเกี่ยวกับการออกหนังสือตักเตือนได้ชัดเจนมากขึ้นแล้วนะครับ

ทุจริตในองค์กรทำยังไงดี ?

             คำถามสั้น ๆ แต่คงต้องตอบกันยาวสักหน่อย แต่บอกก่อนนะครับว่าคำตอบต่อไปนี้มาจากประสบการณ์และความคิดเห็นส่วนตัวของผมเท่านั้น ไม่ได้ตอบตามหลักวิชาการหรืออ้างอิงทฤษฎีอะไรทั้งนั้น ใครที่อ่านแล้วจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยย่อมเป็นความคิดเห็นของตัวท่านเอง

            จากคำถามข้างต้นผมคงต้องถามกลับไปว่า

การทุจริตที่ถามมาอยู่ในระดับไหน ระดับพนักงานปฏิบัติการ, ผู้บริหารระดับต้น, ระดับกลาง หรือระดับสูง หรือตัวกรรมการผู้จัดการทุจริตเสียเอง ?

ลองมาไล่ระดับการทุจริตกันดีไหมครับ ?

1.      กรณีพนักงานระดับปฏิบัติการทุจริต

สิ่งที่ผมเคยปฏิบัติตอนเป็นผู้บริหารงาน HR ก็ตามนี้ครับ

1.      หัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชาของหน่วยงานที่เกิดความผิดร้ายแรง จะต้องรีบแจ้งเรื่องให้ฝ่าย HR ทราบในทันที

2.      HR ทำคำสั่งตั้งคณะกรรมการสอบสวน (บางแห่งอาจจะเรียกว่าคณะกรรมการวินัยพนักงาน) ขึ้นชุดหนึ่งซึ่งมักจะประกอบด้วย ผู้บริหารในหน่วยงานที่เกิดเรื่องนั้น ๆ เช่นหัวหน้างาน, ผู้จัดการในหน่วยงาน, ผู้บริหารในฝ่าย HR, ผู้บริหารจากหน่วยงานอื่นซึ่งเป็นคนกลางและเคยเป็นกรรมการสอบสวนมาแล้ว ซึ่งทั้งหมดนี้จะมีหน้าที่เฉพาะกิจครั้งนี้คือมีอำนาจในการสอบสวนผู้เกี่ยวข้อง และสรุปเรื่องทั้งหมดตลอดจนมติของคณะกรรมการสอบสวนเสนอ MD ภายในเวลาที่กำหนดไว้ ซึ่งคำสั่งแต่งตั้งคณะกรรมการสอบสวนนี้ก็จะลงนามโดย MD

3.      คณะกรรมการสอบสวนจะเชิญผู้ถูกล่าวหามาชี้แจงหรือแก้ข้อกล่าวหา โดยพิจารณาประกอบกับพยานหลักฐานต่าง ๆ เพื่อหาข้อสรุปของเรื่องนี้ ลงมติร่วมกันและนำเสนอผลการสอบสวนต่อ MD

4.      เมื่อ MD ได้รับผลการสอบสวนแล้ว MD จะตัดสินใจว่าจะดำเนินการตามมติของคณะกรรมการสอบสวนหรือไม่ ยังไงก็ว่ากันไป เช่น คณะกรรมการสอบสวนมีมติว่ากรณีนี้พนักงานทุจริตจริงจึงเห็นสมควรเลิกจ้างพนักงานที่ทำความผิดร้ายแรงโดยไม่จ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน

5.      เมื่อ MD ตัดสินใจตามมติฯ บริษัท (โดยทั่วไปจะเป็นผู้บังคับบัญชาในหน่วยงานที่เกิดเรื่องนั้น ๆ ร่วมกับฝ่าย HR) ก็จะเชิญพนักงานที่กระทำความผิดร้ายแรงมาแจ้งผลการสอบสวน (โดยยื่นหนังสือเลิกจ้าง) ให้พนักงานทราบว่าบริษัทจะเลิกจ้างโดยไม่จ่ายค่าชดเชย เป็นต้น

6.      พนักงานที่กระทำความผิดร้ายแรงยังมีสิทธิร้องทุกข์ได้อีกได้นะครับ ซึ่งในเรื่องนี้บริษัทก็ต้องไปเขียนในข้อบังคับการทำงานว่าจะมีขั้นตอนวิธีการให้พนักงานร้องทุกข์ได้ยังไง และบริษัทจะพิจารณาข้อร้องทุกข์ให้เสร็จสิ้นภายในกี่วัน เป็นต้น ซึ่งบริษัทก็จะต้องพิจารณาการร้องทุกข์ของพนักงาน หากตัดสินใจอย่างไรก็จะถือว่าเรื่องนี้ยุติครับ

7.      บริษัทจะต้องเก็บรวบรวมหลักฐานที่เกี่ยวข้องกับการสอบสวน และบันทึกรายงานการสอบสวนอย่างรัดกุมครบถ้วน ซึ่งปกติฝ่าย HR จะทำหน้าที่เป็นเลขานุการของคณะกรรมการสอบสวนในการบันทึกการสอบสวนและเก็บพยานหลักฐานทั้งหมดเพื่อนำเสนอ MD และเมื่อตัดสินเรื่องนี้แล้วก็ตาม เรื่องการสอบสวนทั้งหมดจะเก็บไว้ที่ฝ่าย HR ครับ

8.      กระบวนการสอบสวนทั้งหมดนี้คนที่ทำหน้าที่เป็นคณะกรรมการสอบสวนควรจะต้องถือเป็นความลับ ไม่ควรนำเรื่องการสอบสวนออกไปแฉแต่เช้า หรือแฉยันเย็นให้พนักงานในบริษัทได้รู้และเม้าท์มอยกันสนุกปากนะครับ ที่ต้องบอกกันอย่างนี้เพราะเคยมีบางคนที่เป็นกรรมการสอบสวน แม้จะมีตำแหน่งเป็นผู้บริหารแต่ยังขาดวุฒิภาวะแล้วนำเรื่องเหล่านี้ออกไปวิพากษ์วิจารณ์กันจนเกิดความเสียหายในด้านแรงงานสัมพันธ์ในบริษัทน่ะสิครับ

2.      กรณีผู้บริหารระดับต้น ระดับกลาง ระดับสูงทุจริต

วิธีปฏิบัติก็ทำแบบเดียวกับการทุจริตของระดับพนักงานที่ผมเล่าให้ฟังไปแล้วข้างต้นแหละครับ เพียงแต่คนที่ถูกสอบสวนก็จะเป็นระดับบริหารเท่านั้นแหละ

สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่า Flow การปฏิบัติข้างต้นสำหรับผมจะมีข้อสังเกตก็คือ....

ผู้บังคับบัญชาระดับสูงเห็นจะเอาจริงเอาจังกับการแก้ปัญหาและตัดสินใจเมื่อเกิดการทุจริตมากน้อยแค่ไหนต่างหาก !!??

เพราะถ้าเจอผู้บริหารประเภทที่ชอบพูดว่า “มีกฎระเบียบแต่ไม่อยากบังคับใช้กลัวจะกระทบกันไปหมด” นี่ก็จบข่าวได้เลย ไม่ต้องคิดไปแก้ปัญหาทุจริตอะไรกันแล้วแหละครับ

หรือผู้บริหารที่รู้ทั้งรู้แต่ก็หลับตาเสียข้างทำเป็นมองข้ามไป เผลอ ๆ มีตรรกะวิบัติประเภท “ทุจริตเงินเพียงไม่เท่าไหร่เอง แค่ตักเตือนก็พอ” หรือ “ถ้าไปไล่เขาออก เดี๋ยวไม่มีคนทำงาน งานก็มีปัญหาอีก”

อย่างงี้ก็คงเหมือนกับการแก้ปัญหาฝุ่นพิษ 2.5 ด้วยการสวดภาวนาขอให้ลมพัดแรง ๆ ฝนตกมาเยอะ ๆ อะไรทำนองนี้แหละครับ

3.      กรณีกรรมการผู้จัดการทุจริต

เคยได้ยินคำ ๆ หนึ่งไหมครับ ?

“ถ้าหัวไม่ส่าย หางก็ไม่กระดิก”

ยังใช้ได้อยู่เสมอนะครับ เพราะลูกน้องย่อมมองหัวหน้าพร้อมทั้งสังเกตและอ่านท่าทีของหัวหน้าอยู่ทุกวันโดยที่หัวหน้าอาจจะไม่รู้ตัวก็ได้ว่าอยู่ในสายตาลูกน้องเสมอ

และสัจธรรมข้อหนึ่งคือ “เม้าท์อะไรก็ไม่มันส์เท่าเม้าท์หัวหน้า”

หรือใครไม่เคยเม้าท์หัวหน้าบ้างล่ะครับ ?

ดังนั้นถ้านายใหญ่ที่เป็นเบอร์หนึ่งขององค์กรทำทุจริตเสียเองอย่างนี้ คนที่จะจัดการปัญหานี้ได้ก็ต้องเป็นคณะกรรมการบริษัทแล้วล่ะครับ

เดี๋ยวนี้เป็นโลกยุคใหม่ยุคโซเชียลและเป็นยุคของคนรุ่นใหม่ที่กล้าพูดกล้าแชร์สิ่งที่ตัวเองเห็นว่าไม่เหมาะสมไปในสื่อต่าง ๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร

ถ้าพนักงานแชร์เรื่องนี้ไปที่คณะกรรมการบริษัทแล้วยังไม่มีแอ็คชั่นอะไรในเรื่องนี้ ก็จะเข้าทำนองหัวไม่ส่าย หางก็ไม่กระดิก

องค์กรนั้นก็จะมีเบอร์ 1 ที่มีพฤติกรรมฉ้อฉลอยู่แบบนั้นตามหลักอิทัปปัจจตาแหละครับ

แถมยังจะมีแนวโน้มให้คนในระดับถัด ๆ ลงมามีพฤติกรรมเลียนแบบนายใหญ่ประเภท “Me too” อีกต่างหาก

“นายโกงได้ ฉันก็โกงบ้างฮี่ ถ้อยทีถ้อยกันโกง”

องค์กรนั้นก็คงรอวันล่มสลายในอนาคต

กลับมาที่เจ้าของคำถามนี้

ท่านคงต้องกลับมาประเมินดูว่าในองค์กรของท่านมีการปฏิบัติในเรื่องการทุจริต (ไม่ว่าจะเป็นในระดับไหน) ยังไงบ้าง

ถ้ามีการปฏิบัติอย่างตรงไปตรงมาตามที่ผมลำดับขั้นตอนข้างต้นผมเชื่อว่าท่านคงไม่มีคำถามนี้หรอกจริงไหมครับ

แต่ถ้าประเมินสถานการณ์ดูแล้วเห็นแล้วว่าฝ่ายบริหารไม่ได้เอาจริงเอาจังในการแก้ปัญหานี้ ก็หาทางถอยดีกว่าครับ เพราะอยู่ต่อไปก็เปลืองตัว

แถมวันร้ายคืนร้ายมาสั่งให้เราทำอะไรที่เข้าข่ายเอื้อทุจริตให้กับคนที่สั่งแล้วเมื่อเกิดการตรวจสอบขึ้นมาภายหลังแล้วเรากลายเป็น “แพะ” เพราะเป็นการสั่งด้วยวาจาไม่มีหลักฐานไปถึงตัวคนสั่งการนี่จะเข้าคำพังเพย “เนื้อไม่ได้กิน หนังไม่ได้รองนั่ง เอากระดูกมาแขวนคอ” ซะอีก

ฝากไว้ให้คิดนะครับ

ใครมีอำนาจเซ็นหนังสือตักเตือนกันแน่ ?

             ขึ้นหัวเรื่องมาด้วยคำถามแบบนี้เชื่อว่าหลายคนคงจะตอบตรงกันว่า “ก็หัวหน้าน่ะสิ”

            หัวหน้าหมายถึงคนที่มีลูกน้องไม่ว่าจะเรียกชื่อตำแหน่งว่าอะไรก็ตาม เช่น Sub Leader, Leader, Supervisor, ผู้ช่วยผู้จัดการ, ผู้จัดการ, AVP, VP, SVP, Director ฯลฯ

          ถามอีกครั้งว่า “แน่ใจไหมครับ ?”

            การที่องค์กรอยากให้หัวหน้ามีอำนาจตักเตือนลูกน้องได้เมื่อลูกน้องมีพฤติกรรมไม่เหมาะสม เช่น ขาดงานไม่มีเหตุผลอันสมควร, มาสายบ่อย, เกเร, ไม่รับผิดชอบการงาน ฯลฯ เหล่านี้เป็นเรื่องที่ทำได้และควรทำ

            แต่อย่าลืมมอบอำนาจให้หัวหน้ามีอำนาจในการตักเตือนลูกน้องเอาไว้ด้วย

            โดยเฉพาะการตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร (หรือเรามักจะเรียกกันว่าหนังสือตักเตือน) ที่มีผลทางกฎหมายแรงงานนั้น จะต้องลงนามโดยผู้ที่มีอำนาจในการตักเตือนครับ

            ซึ่งคนที่มีอำนาจในการตักเตือนก็ต้องเป็น “นายจ้าง” หรือ “ผู้ซึ่งได้รับมอบหมายให้ทำงานแทนนายจ้าง” ตามมาตรา 5 ของกฎหมายแรงงาน

          สรุปง่าย ๆ ว่าถ้าหัวหน้าออกหนังสือตักเตือนลูกน้อง แต่หัวหน้าไม่ได้รับมอบอำนาจในการตักเตือนจากกรรมการผู้จัดการ หนังสือตักเตือนนั้นก็จะใช้อ้างอิงว่าเป็นหนังสือตักเตือนไม่ได้

            ผมมีคำพิพากษาศาลฎีกาคดีแรงงานมาประกอบตามนี้ครับ

ฎ.1543/2526

“..การที่หัวหน้าแผนกของนายจ้างออกใบเตือนแก่ลูกจ้างโดยไม่ปรากฎว่าผู้มีอำนาจว่าจ้างหรือเลิกจ้างของนายจ้างมอบหมายอำนาจในการออกใบเตือนให้ จะถือว่าหัวหน้าแผนกเป็นตัวแทนของนายจ้างในการออกใบเตือนด้วยหาได้ไม่..”

            บริษัทไหนที่ยังไม่มีการมอบอำนาจให้หัวหน้ามีอำนาจในการตักเตือนลูกน้องก็ควรทำไว้นะครับ ที่มักจะทำกันก็คือจะอยู่ในระเบียบการบริหารงานบุคคลในเรื่องการมอบอำนาจในการดำเนินการทางวินัย โดยระบุให้ชัดเจนว่ากรรมการผู้จัดการมอบอำนาจให้ผู้บริหารตำแหน่งใดบ้างมีอำนาจในการตักเตือนผู้ใต้บังคับบัญชา

            รู้อย่างนี้แล้ว HR อย่าลืมทำเรื่องการมอบอำนาจตักเตือนในบริษัทของท่านให้ถูกต้องจะได้ไม่มีปัญหาเรื่องนี้ตามมาในภายหลังนะครับ

เงินเดือนควรเป็นความลับหรือไม่ ?

             หัวเรื่องนี้มาจากคนที่เป็น Friend ในเฟซบุ๊กของผมบอกมาว่าอยากจะให้เขียนเรื่องนี้ ผมก็มาคิดย้อนดูว่าเราก็ทั้งบรรยายเขียนบทความเรื่องเกี่ยวกับการบริหารค่าจ้างเงินเดือนมาก็หลายปี แต่ไม่เคยพูดเรื่องนี้แบบเฉพาะเจาะจงสักที ทั้ง ๆ ที่เรื่องนี้ในความเห็นส่วนตัวของผมมีอยู่หลายมุมมองก็เลยขอเอามาเล่าสู่กันฟังตามนี้นะครับ

มุมมองที่ 1 : มุมมองด้าน Payroll

            ในมุมมองนี้จะพูดตรงกันว่า “เรื่องเงินเดือนเป็นความลับ” สิ่งที่ยืนยันในเรื่องนี้คือจะมีการให้ Payslip กันเป็นรายบุคคล

แถมบางบริษัทก็มีกฏเหล็กทำนองว่าเรื่องเงินเดือนเป็นความลับ ใครเอามาบอกกันมีโทษถึงโดนไล่ออก !!

ทำไม่เงินเดือนถึงต้องลับ ? ก็เพราะ....

1.      กลัวว่าถ้าพนักงานรู้จะทำใจไม่ได้ เพราะสัจธรรมที่ว่า “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” นั่นแหละครับ

2.      พอทำใจไม่ได้ก็จะมีดราม่าตามมาสารพัด เช่น อย่างเบาะ ๆ ก็โกรธ (งอน) หัวหน้าไปสักพัก ความตั้งใจทำงานลดลง (เพราะเซ็งหัวหน้า) ผลงานตกต่ำลง,

ถ้าหนักกว่านี้ก็จะเดินไปหาหัวหน้าเพื่อขอให้ปรับเงินเดือนเพิ่ม หนักยิ่งกว่านั้นก็อาจจะมีการรวมตัวกันไปเรียกร้องฝ่ายบริหาร หรือคนที่คิดว่าตัวเองมีของมีฝีมือก็ลาออกไป ฯลฯ

ผู้บริหารก็เลยคิดว่าให้เงินเดือนเป็นเรื่องลับเสียจะดีกว่าเป็นแน่แท้

มุมมองที่ 2 : มุมมองด้านการสรรหาว่าจ้าง

            แปลกแต่จริงว่าแม้มองในมุม Payroll ว่าเงินเดือนเป็นเรื่องลับ แต่พอไปอยู่ในซีกของ Recruit & Selection กลับเอาตำแหน่ง (ทั้งมีและไม่มีประสบการณ์) พร้อมอัตราเงินเดือนไปลงในประกาศรับสมัครงานซะงั้น

            ในมุมมองของบริษัทที่ลงประกาศรับสมัครงานพร้อมแจ้งอัตราเงินเดือนก็มีเหตุผลว่าถ้าไม่ลงอัตราเงินเดือนเอาไว้ก็อาจจะไม่จูงใจให้คนอยากมาสมัครงานกับเรา

            แต่ถ้ามองในมุมของพนักงานบริษัทเราที่ดำรงตำแหน่งเดียวกันนั้น

แต่เงินเดือนยังไม่ถึงตามประกาศรับสมัครงานอยู่ล่ะ เขาจะคิดยังไง ?

            หรือบางบริษัทอาจจะไม่ได้ลงอัตราเงินเดือนเอาไว้ในประกาศรับสมัครงานก็จริง

            แต่เวลาสัมภาษณ์แล้วผู้สมัครถามว่าที่เขาขอเงินเดือนตามที่ระบุไว้ในใบสมัคร บริษัทจะให้ได้หรือไม่

            ก็จะเจอกรรมการสัมภาษณ์ที่เป็น Line Manager ที่อยากจะได้ตัวผู้สมัครรายนี้มาก ก็จะตอบทำนองว่า....

            “ก็น่าจะอยู่ในโครงสร้างของบริษัทนะ” หรือ “เดี๋ยวจะคุยกับ HR ให้” หรือหนักกว่านั้นคือ “สบายมากเลยน้อง คนเก่าก่อนหน้านี้ที่เขาลาออกไปยังได้เยอะกว่านี้อีก”

            ลองคิดดูนะครับว่าถ้าท่านเป็นผู้สมัครงานแล้วกรรมการสัมภาษณ์ตอบมาทำนองนี้ ท่านคิดว่าเราจะได้เงินเดือนตามที่ขอไปหรือไม่ ?

            เมื่อออกมาจากห้องสัมภาษณ์ ผู้สมัครรายนี้ก็โพสตั้งกระทู้ในเว็บไซด์ชื่อดังว่า “วันนี้เรามาสัมภาษณ์ตำแหน่ง......บริษัท.......เขาให้เงินเดือนเรา 40,000 เพื่อน ๆ ว่าไง ?”

            แล้วถ้าพนักงานในบริษัทของเราในตำแหน่งเดียวกันนี้แต่เงินเดือนปัจจุบัน 37,000 บาท ไปเปิดอ่านกระทู้นี้เข้า สัจธรรม “เงินเดือนเราได้เท่าไหร่ ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” จะตามมาไหมครับ ?

            ทั้ง ๆ ที่บริษัทเราก็ยังไม่ชัวร์เลยว่าจะรับผู้สมัครรายนี้เข้ามาทำงานหรือเปล่า แต่อัตราเงินเดือนตามตำแหน่งงานก็หลุดออกไปสู่โลกโซเชียล (และไปถึงบริษัทคู่แข่ง) เรียบร้อยแล้ว

          ดูมันจะย้อนแย้งกับนโยบายเรื่อง “เงินเดือนเป็นความลับ” ไหมครับ ?

            เล่าเรื่องมาจนถึงตรงนี้ก็เชื่อว่าจะทำให้ได้มีไอเดียกลับไปทบทวนดูนะครับว่าจะเอาไงดีกับเรื่องนี้

มุมมองที่ 3 : มุมมองด้านการบริหารค่าจ้างเงินเดือน

            ปิดท้ายเรื่องนี้ด้วยมุมมองที่ 3 คือ ถ้าเราบอกว่าเงินเดือนเป็นความลับ แต่ผมจะขอเติมว่า “หลักเกณฑ์ในการบริหารค่าจ้างเงินเดือน” ของบริษัทไม่ใช่ความลับนะครับ

            นั่นคือบริษัทของท่านควรจะต้องมีระเบียบหรือหลักเกณฑ์ในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนให้ชัดเจนและประกาศให้พนักงานรับทราบว่าเรามีกติกาในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนยังไงบ้าง เช่น....

            ระเบียบเกี่ยวกับการเบิกจ่ายค่าล่วงเวลา, ระเบียบเกี่ยวกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีและจ่ายโบนัส, ระเบียบเกี่ยวกับการให้ค่าตำแหน่ง, ค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ, ระเบียบเกี่ยวกับค่ารับรอง, ระเบียบการจ่ายค่าคอมมิชชั่น, ระเบียบการจ่ายค่าน้ำมัน, ระเบียบการจ่ายค่ารถ, ค่า Car Allowance, ระเบียบการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote ฯลฯ

            ระเบียบเกี่ยวกับการบริหารค่าจ้างเงินเดือนตามที่ผมบอกมาข้างต้นเป็นสิ่งจำเป็นที่ผมยืนยันว่าบริษัทจำเป็นจะต้องมี และจะเป็นกติการ่วมกันเพื่อให้การจ่ายค่าตอบแทนในบริษัทเป็นไปอย่างเสมอภาคและเป็นธรรม แม้ว่าเรื่องเงินเดือนจะเป็นความลับก็ตามครับ

ประเภทของหัวหน้ากับการพัฒนาลูกน้อง

            ผมมักเจอหัวหน้า 2 ประเภทหลัก ๆ คือ....

          ประเภทแรก : มีปัญหาด่าไว้ก่อน

หัวหน้าที่สั่งงานลูกน้องไปแล้วเวลาลูกน้องมีปัญหากลับมาถามก็จะเจอด่าไว้ก่อน (แต่คงไม่ใช่พ่อสอนไว้) เช่น “ผมให้คุณไปทำงานอะไรก็ดูมีปัญหาไปซะทุกเรื่องเลยนะ ทำงานมาตั้งหลายปีแล้วรู้จักแก้ปัญหาเองบ้างสิ ไม่ใช่อะไร ๆ ก็วิ่งมาถามผมอยู่นั่นแหละ มาถามอะไรกันตอนนี้ผมไม่มีเวลา พี่ต้องการให้งานเสร็จวันที่......ไปทำให้ได้ก็แล้วกัน”

            หรือ “พี่ไม่มีหน้าที่มารับฟังปัญหาของคุณไปทำมาให้ได้ก็แล้วกัน จบนะ....”

            อย่างงี้จะมีหัวหน้าไปเพื่อ....?

          ประเภทที่ 2 : มีปัญหารอหัวหน้าสั่ง

หัวหน้าประเภทนี้คือเมื่อสั่งงานลูกน้องไปแล้ว พอลูกน้องเจอปัญหาแล้วกลับมาถามหัวหน้า หัวหน้าก็จะเป็นเหมือนพี่ใหญ่ที่มีอำนาจมีความสำคัญที่รู้ทุกเรื่องที่จะคอยบอก (ก็คือ “สั่ง”) ให้ลูกน้องแก้ปัญหาตามสั่ง เช่น “อ๋อ..ปัญหานี้น้องไปทำอย่างงี้เลยนะ 1,2,3,4,5,6,7,8….” แล้วลูกน้องก็ต้องทำตามที่หัวหน้าสั่งการ

ดูผิวเผินในมุมของลูกน้องก็ดีนะครับ เพราะพอมีปัญหาอะไรก็วิ่งไปหาพี่เขาเดี๋ยวพี่เขาก็บอกเองแหละว่าจะให้เราทำอะไร ลูกน้องก็ไม่ต้องใช้สมองคิดอะไรให้มาก ทำตามที่พี่เขาสั่งมาทุกปัญหาก็จบ ??

            แต่..ถ้าหัวหน้าทำอย่างนี้และติดวิธีนี้คิดว่าเป็นวิธีช่วยลูกน้องแก้ปัญหาที่ดีแล้ว ผมว่าหัวหน้ากำลังแก้ปัญหานี้เพื่อสร้างปัญหาใหญ่กว่าในอนาคตแล้วล่ะครับ

            เพราะหัวหน้าประเภทนี้มักจะไปบ่นกับคนรอบข้างอยู่เสมอ ๆ ว่า “โอย..เหนื่อยใจจริง ๆ ลูกน้องผมคิดอะไรเองไม่เป็นเลยจริง ๆ มีปัญหาอะไรก็ต้องวิ่งมาหาผมทุกครั้ง ขนาดผมป่วยนอนโรงพยาบาลยังโทรมาให้ผมช่วยแก้ปัญหาเลย....”

            อย่างงี้หัวหน้าก็เหนื่อย ลูกน้องก็คิดเองไม่เป็นและโตต่อไปได้ยากนะครับ

            งั้นหัวหน้าควรทำยังไง ?

            ก็เป็นประเภทที่ 3 : สิครับคือหัวหน้าที่เป็นพี่หรือเป็นเพื่อนที่คอยเป็นที่ปรึกษาหรือเป็น Coach ให้กับลูกน้อง

            หลักการสำคัญคือไม่ควรด่าหรือปัดความรับผิดชอบเสียทั้งหมด (เหมือนหัวหน้าประเภทที่ 1) และก็ไม่ใช้วิธี “สั่ง” ลูกน้องทุกครั้ง (เหมือนหัวหน้าประเภทที่ 2)

            แต่ควรจะเป็นหัวหน้าประเภทที่ 3 คือหัวหน้าที่เป็นพี่เป็นเพื่อนหรือเป็นโค้ชหรือเป็นที่ปรึกษา เช่น....

            “ปัญหาที่น้องมาถามนี่พี่ให้เวลาน้องกลับไปลองคิดดูสักคืนดีไหมว่าไอเดียของน้องคิดว่าควรจะแก้ยังไงได้บ้าง มีทางแก้ที่เป็นไปได้ได้สักกี่ทาง แล้วพรุ่งนี้มาคุยกันตอนบ่ายสามนะ....”

            แล้วเมื่อถึงเวลานัดก็ฟังไอเดียของลูกน้อง อะไรดีก็ชมเชย อะไรที่ยังไม่ใช่ไม่ถูกต้องก็ให้คำแนะนำเพิ่มเติม แต่หลักก็คือควรจะต้องให้ลูกน้องคิดแก้ปัญหาได้ด้วยตัวเขาเองเป็นส่วนใหญ่ (หรือทั้งหมดได้ยิ่งดี) โดยหัวหน้าเป็นที่ปรึกษาคอยใช้คำพูดคำถามเพื่อให้เขาเกิดไอเดียขึ้นมา ซึ่งหัวหน้าต้องเปิดใจรับฟัง มีทักษะการรับฟังที่ดี การให้คำปรึกษาและมี EQ ที่ดี

            วิธีนี้ผมว่าจะเป็นวิธีแก้ปัญหาทั้งเรื่องงานที่ลูกน้องเจออยู่และแก้ปัญหาเกี่ยวกับตัวลูกน้องได้แบบยั่งยืนและทำให้ลูกน้องมีพัฒนาตัวเองให้สามารถเติบโตก้าวหน้าได้ดีขึ้นและเก่งขึ้นจริงไหมครับ

หลักสูตรกลยุทธ์การบริหารค่าจ้างเงินเดือน

หลักสูตรนี้เขียนขึ้นจากประสบการณ์ด้านบริหารค่าตอบแทนของวิทยากรที่ทำงานด้านนี้มากว่า 35 ปี เน้นการให้ผู้เข้าอบรมลงมือทำกรณีศึกษาเกี่ยวกับการบริหารค่าจ้างเงินเดือนในรูปแบบต่าง ๆ เพื่อให้เกิดความเข้าใจและนำไปใช้ได้จริง

เนื้อหากระชับ เข้าประเด็น ไม่มีน้ำท่วมทุ่ง เน้น Workshop โดยวิทยากรที่มีประสบการณ์ด้านค่าตอบแทนและสวัสดิการมากกว่า 35 ปี พร้อมตอบทุกข้อสงสัย

ติดต่อได้ที่ HR Center โทร 02-736-2245-7

ลงทะเบียน https://www.hrcenter.co.th/?m=public_reserv&id=3647