สวัสดีปีใหม่ 2564 ทุกท่านที่ติดตามบล็อกนี้นะครับ

 เนื่องในวาระดิถีขึ้นปีใหม่

ขอให้ทุกท่านที่ติดตามบล็อกนี้ประสบแต่ความสุข ความเจริญ มีสุขภาพกายใจที่แข็งแรง มีความก้าวหน้าในชีวิตตลอดปี 2564 นี้นะครับ

พนักงานเรียนจบแล้วต้องปรับเงินเดือนให้หรือไม่?

             วันดีเข้าทำงานกับบริษัทในตำแหน่งเจ้าหน้าที่ธุรการตั้งแต่ปวส. เงินเดือน 12,000 บาท วันดีเรียนต่อภาคค่ำจนจบปริญญาตรีใช้เวลา 2 ปี (เรียนต่อตั้งแต่เริ่มทำงานปีแรก) แถม 2 ปีที่ผ่านมา วันดีก็เป็นพนักงานชั้นเยี่ยมมีผลงานดีเยี่ยมมีผลการประเมินเกรด A มาโดยตลอด 

             ปัจจุบันวันดีได้รับเงินเดือน 14,000 บาท ปัจจุบันบริษัทรับพนักงานจบปริญญาตรีอัตราเริ่มต้น 15,000 บาท วันดีมาบอกกับท่านว่าขอให้บริษัทปรับเงินเดือนเป็น 15,000 บาทเพราะจบปริญญาตรีแล้ว 

           ถ้าไม่ปรับให้ก็จะขอลาออก!!

            ปัญหาข้างต้นนี้เป็นปัญหาที่มักเจอกันบ่อย ๆ เลยใช่ไหมครับ

            แล้วองค์กรของท่านแก้ปัญหานี้ยังไงกันบ้างล่ะ?

            บางบริษัทก็อาจจะโอเคปรับให้เพราะพนักงานอุตส่าห์ร่ำเรียนต่อเพิ่มเติมจนนำใบปริญญาบัตรมาอวดได้ก็ปรับให้เขาหน่อยก็แล้วกัน

            บางบริษัทก็มีเงื่อนไขว่าจะปรับให้ถ้าคุณวุฒิที่จบเกี่ยวข้องกับงานที่ทำอยู่ เช่น เข้ามาทำงานกับบริษัทเป็นเจ้าหน้าที่การเงินครั้งแรกจบ ปวส. แต่เรียนต่อภาคค่ำจนจบปริญญาตรีด้านการเงินอย่างนี้ล่ะก็ปรับให้ แต่ถ้าจบปริญญาตรีด้านรัฐศาสตร์ก็ถือว่าไม่ตรงก็เลยไม่ปรับให้

            แต่พอเจ้าหน้าที่การเงินคนเดียวกันนี้ย้ายไปอยู่ฝ่ายธุรการก็เริ่มร้องขอให้ปรับคุณวุฒิใหม่อีกเพราะบอกว่าจบปริญญาตรีด้านรัฐศาสตร์เกี่ยวข้องกับงานด้านธุรการเหมือนกัน ฯลฯ

          ปัญหาในเรื่องนี้ผมว่าเราคงต้องย้อนกลับมาดูที่ต้นทางกันเสียก่อนนะครับว่า สาเหตุของปัญหานี้เกิดขึ้นจากอะไร ?

            เริ่มจาก JD เป็นไงครับ....

            ผมมักจะพบว่า JD ของบริษัทเหล่านี้มักจะระบุคุณวุฒิไว้แบบกว้าง ๆ ว่า “ปวส.-ปริญญาตรี”

          นี่แหละครับต้นเหตุของปัญหานี้!

            เพราะตอนสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงานในบางช่วงอาจจะหาคนที่จบปริญญาตรีไม่ได้ หรือผู้สมัครที่จบปริญญาตรีไม่เตะตาโดนใจกรรมการสัมภาษณ์เท่ากับผู้สมัครที่จบปวส. บริษัทก็เลยเลือกรับผู้สมัครที่จบปวส.เข้ามาทำงาน  แล้วเมื่อเขาทำงานไปสักปีสองปีและเรียนต่อไปด้วยก็เกิดปัญหานี้ในที่สุด

          วิธีป้องกันปัญหานี้ ผมเสนอให้ท่านปรับปรุง JD ให้ชัดเจนนะครับว่าตกลงแล้วองค์กรของท่านต้องการคนจบคุณวุฒิอะไรกันแน่แล้วก็รับให้ตรงตามวุฒินั้น ๆ เช่นต้องการคนจบปวส.เข้ามาเป็นเจ้าหน้าที่ธุรการ ก็รับมาตามวุฒิที่เงินเดือน 12,000 บาท (ตามตัวอย่างข้างต้น)

แม้จะมีผู้สมัครงานที่จบปริญญาตรีมาสมัครงานในตำแหน่งดังกล่าวและยอมรับเงินเดือนเริ่มต้นที่ 12,000 บาท บริษัทก็ไม่ควรจะรับเข้าทำงานเพราะศัพท์เทคนิคเขาเรียกว่า “Over Qualify” หรือคุณสมบัติสูงกว่าตำแหน่งงานที่ต้องการ

สำหรับกรณีของวันดีก็ต้องตั้งคำถามว่า “การที่วันดีทำงานดีมีฝีมือจนได้รับการประเมินผลงานเกรด A มาสองปีซ้อนน่ะ เกิดจากการที่วันดีเรียนต่อจนจบปริญญาตรีหรือไม่?”

หรือตั้งคำถามใหม่ว่า “คุณวุฒิปริญญาตรีที่วันดีเรียนจบมาน่ะ มีผลกับการทำงานหรือไม่?”

ก็คงต้องตอบว่า “ไม่ใช่”

เพราะถึงแม้วันดีไม่ได้เรียนจนจบปริญญาตรี เธอก็เป็นคนทำงานดีมีผลงานมีฝีมืออยู่แล้วด้วยความสามารถของตัวเธอเองจริงไหมครับ

ไม่ใช่ว่าพอเรียนปริญญาตรีจบแล้วจะทำให้ผลงานดีขึ้นทันใดเสียเมื่อไหร่กันล่ะ

ถ้าผู้บริหารเห็นว่าวันดีเป็นพนักงานที่มีศักยภาพสูง เป็น Talent ก็ควรจะต้องปรับเงินเดือนให้วันดีเป็นกรณีพิเศษเพื่อรักษาคนที่เป็น Talent เอาไว้ก่อนที่วันดีจะเรียนจบเสียด้วยซ้ำ เพื่อลดโอกาสที่วันดีจะไปสมัครงานที่อื่นหรือถูกคู่แข่งดึงตัวไป

แต่กรณีนี้เมื่อบริษัทไม่ได้ปรับเงินเดือนตามผลงานเพื่อรักษาวันดีเอาไว้ แล้ววันดีมาเรียนจบก็พบว่าเงินเดือนยังต่ำกว่าอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิของคนเพิ่งจบใหม่ บริษัทก็อาจจะต้องมาพิจารณาปรับเงินเดือนให้กับวันดีตามผลงานที่ดีเยี่ยม แต่ก็คงจะต้องเป็นการปรับหลังจากนี้ไปอีกสัก 3-4 เดือนเพื่อไม่ให้เกิดความเข้าใจผิดว่าเป็นการปรับเนื่องจากวันดีเพิ่งจบปริญญาตรี แต่เป็นการปรับตามผลงานที่ดีเยี่ยมเป็นหลัก

          และสิ่งที่สำคัญที่สุดคืออย่าลืมแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ!

            นั่นคือบริษัทต้องไปแก้ไขคุณสมบัติด้านคุณวุฒิของตำแหน่งงานที่ต้องการคนจบใหม่ (ไม่ต้องมีประสบการณ์ทำงาน) โดยให้ระบุคุณวุฒิที่ชัดเจนไปเพียงตัวเดียวไม่ควรกำหนดคุณวุฒิแบบเปิดกว้างอีก จะได้ไม่ต้องมีดราม่าแบบนี้เป็นรายต่อไปครับ

                                                                    ..........................................

กลยุทธ์ด้านค่าตอบแทนขององค์กรมีอะไรบ้าง?

             พอพูดถึงคำว่ากลยุทธ์ด้านค่าตอบแทน หลายท่านคงอยากจะรู้ว่ามีอะไรบ้างล่ะ

            ผมก็ขอเล่าให้ฟังเกี่ยวกับกลยุทธ์ด้านค่าตอบแทนสำหรับองค์กรที่ไม่เคยมีแนวคิดในเรื่องนี้มาก่อน ในมุมมองของผมควรมีกลยุทธ์หลัก ๆ ดังนี้ครับ

1.      จะต้องมีการประเมินค่างานทุกตำแหน่งงานให้เกิดความชัดเจน

ถ้าองค์กรของท่านยังไม่เคยมีการประเมินค่างานมาก่อน เรื่องนี้ถือว่าเป็นเรื่องแรกที่องค์กรจะต้องกำหนดให้มี เพราะองค์กรควรจะต้องทราบว่าในแต่ละตำแหน่งงานขององค์กรน่ะ ตำแหน่งไหนมีความสำคัญหรือมีค่างานสูงหรือต่ำกว่ากันด้วยวิธีการประเมินค่างาน (Job Evaluation - JE) สำหรับเรื่องราวของการประเมินค่างานนั้นมีรายละเอียดมากพอสมควรถ้ามาคุยรายละเอียดกันตรงนี้ก็จะกลายเป็นหนังสืออีกหนึ่เล่ม ท่านสามารถหาอ่านได้จากหนังสือเรื่อง “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)” ที่ผมเปิดให้ดาวน์โหลดฟรีในบล็อกของผมคือ https://tamrongsakk.blogspot.com (ดูด้านขวาของบล็อกนี้ได้เลยครับ)

2.       ทำโครงสร้างเงินเดือนให้แข่งขันกับตลาดได้

เรื่องนี้ก็เช่นเดียวกันกับเรื่องข้างต้นที่มีรายละเอียดค่อนข้างมาก ท่านจะสามารถไปหาอ่านเพิ่มเติมได้จากหนังสือเล่มดังกล่าวในบล็อกของผม หรือไปเข้าคอร์ส Public Training ที่ธรรมนิติ (ใช้เวลา 2 วัน สนใจโทรติดต่อสอบถามได้ที่ธรรมนิติ 02-555-0700 กด 1) โดยจะมี Workshop วิธีการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนจะได้มีความเข้าใจมากยิ่งขึ้นและสามารถกลับไปทำเองได้

3.       กำหนดนโยบายด้านค่าตอบแทนและสวัสดิการ

เมื่อพูดกันถึงเรื่องนโยบายด้านค่าตอบแทนแล้ว องค์กรควรจะต้องมีการกำหนดนโยบายด้านค่าตอบแทนให้มีความชัดเจน

เช่น

-          การขึ้นเงินเดือนประจำปีจะขึ้นเป็นระบบเปอร์เซ็นต์ หรือเป็นเม็ดเงิน จะขึ้นเงินเดือนจาก Base Salary หรือขึ้นจาก Midpoint จะขึ้นเงินเดือนด้วยวิธีรวมศูนย์ (Centralization) หรือกระจายงบประมาณให้แต่ละหน่วยงานเป็นผู้ขึ้นเงินเดือนให้กับลูกน้องของตัวเอง (De-centralization หรือแบบ Budget Allocation)

-          หลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่งควรจะเป็นอย่างไร

-          จะจ่ายโบนัสให้พนักงานด้วยหลักเกณฑ์อะไร เช่น จ่ายให้กับทุกคนเท่ากันโดยไม่มีเงื่อนไข หรือจ่ายตามผลงานทำดีได้มาก ทำไม่ดีได้น้อย เป็นต้น

-          พนักงานที่เงินเดือนต่ำกว่าอัตราเริ่มต้นตามโครงสร้างเงินเดือนจะทำอย่างไร

-          ควรจะวางหลักเกณฑ์ยังไงในกรณีที่พนักงานเงินเดือนตัน

-          หลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษสำหรับพนักงานที่มีศักยภาพสูงหรือพวก Talent ควรจะมีหรือไม่ หรือการให้ Incentive พิเศษแบบไหนถึงจะเหมาะสมและสามารถรักษา Talent ให้อยู่กับเรา

-          หลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษให้สอดคล้องกับ Career Path หรือแผนการพัฒนาพนักงานควรเป็นอย่างไร

-          การทบทวนองค์ประกอบค่าตอบแทนให้เหมาะสมกับลักษณะงาน เช่น สัดส่วนระหว่างเงินเดือนกับค่าคอมมิชชั่น, สัดส่วนระหว่างเงินเดือนกับค่าโอที, สัดส่วนระหว่างเงินเดือนกับค่าตำแหน่ง, ค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ ฯลฯ

-          ฯลฯ

ที่เล่ามาเป็นตัวอย่างข้างต้นนี้ผมยังพบว่าในหลายองค์กรยังไม่เคยมีกลยุทธ์ในการบริหารค่าตอบแทนที่ชัดเจนมักจะมีการปฏิบัติในเรื่องค่าตอบแทนที่เปลี่ยนไปเปลี่ยนมา แต่ละปีก็ไม่เหมือนกัน บ่อยครั้งก็จะทำให้พนักงานเกิดความสับสนจากความไม่แน่นอนของนโยบายด้านค่าตอบแทนของฝ่ายบริหารจนกระทั่งเป็นสาเหตุหนึ่งของการลาออกไปในที่สุด

ดังนั้นองค์กรที่เห็นความสำคัญในเรื่องการบริหารค่าตอบแทนจำเป็นจะต้องมีกลยุทธ์ในเรื่องนโยบายด้านค่าตอบแทนให้ชัดเจน และสามารถตอบคำถามของผู้คนให้เข้าใจได้ ซึ่งก็ต้องมานั่งนิ่ง ๆ คิดทบทวนกันดูว่าจะมีเรื่องอะไรบ้างที่จะต้องกำหนดเป็นหลักเกณฑ์ให้ชัดเจน และเกิดผลดีและเกิดปัญหาผลกระทบน้อยที่สุด

4.       บริหารจัดการค่าตอบแทนและสวัสดิการอย่างเหมาะสมและเป็นธรรม

เมื่อมีการวางกลยุทธ์ด้านค่าตอบแทนให้ชัดเจนแล้วก็ต้องมีการบริหารจัดการอย่างเหมาะสมและเป็นธรรมในองค์กรหลีกเลี่ยงการใช้ “หลักกู” ในการบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ เพราะถ้าใช้หลักกูเหนือหลักเกณฑ์ก็จะเกิดปัญหาตามมาอีกมากมายในอนาคต

5.       ทบทวนปรับปรุงค่าตอบแทนและสวัสดิการให้สามารถแข่งขันได้

เมื่อถึงระยะเวลาที่เหมาะสมองค์กรก็จะต้องมีการทบทวนหรือปรับปรุงระบบค่าตอบแทนในองค์กรของเราให้ทันสมัยกับสถานการณ์ที่ปรับเปลี่ยนไปในทุกปี ค่าตอบแทนตัวไหนควรจะยังคงมีอยู่ต่อไป ตัวไหนควรจะต้องปรับเปลี่ยน ฯลฯ เมื่อปรับปรุงโครงสร้างค่าตอบแทนแล้วจะมีผลกระทบต่อ Staff Cost มากน้อยแค่ไหน และตรงจุดไหนที่องค์กรจะสามารถรับได้ เป็นต้น

สิ่งสำคัญคือจะต้องมีการเข้าร่วมสำรวจค่าตอบแทนทุกปีเพื่อที่เราจะได้รู้สถานะการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กรเราในปัจจุบันว่าอยู่ตรงไหนเมื่อเปรียบเทียบกับตลาดเพื่อให้การจ่ายค่าตอบแทนของเรายังคงสามารถแข่งขันกับตลาดได้ซึ่งจะทำให้เรายังคง “รักษาคนในและจูงใจคนนอก” ให้อยากอยู่กับองค์กรของเราต่อไปครับ

                                                 

                                                      ................................

ให้ค่าตอบแทนแบบไหนดี..ท่านมีกลยุทธ์แล้วหรือยัง?

             ท่านลองทายสิครับว่า “การให้ค่าตอบแทนแบบไหนที่จูงใจคนได้มากที่สุด” โดยผมมีตัวเลือกให้สัก 4 ข้อ ดังนี้

ก.    เงินเดือน        ข. การปรับเงินเดือน  ค. โบนัส         ง. ค่าตอบแทนแบบจูงใจ

ติ๊กต่อก ๆ ๆ ๆ 

บางท่านก็เลือกข้อ ก เพราะอาจจะเห็นว่าเมื่อเราสมัครเข้าทำงานที่ไหน แล้วบริษัทนั้นให้เงินเดือนสูงกว่าบริษัทอื่นก็ย่อมจะจูงใจให้เราอยากจะไปทำงานด้วย

            แต่บางคนก็อาจจะคิดลึกต่อไปอีกสักหน่อยก็อาจจะมาเลือกข้อ ข ครับ เพราะคิดว่า จริงอยู่ แม้ว่าอัตราเงินเดือนสูงดูจูงใจก็จริง แต่ถ้าทำงานไปแล้วบริษัทนั้นก็ไม่ขึ้นเงินเดือนให้บ้างเลยทั้ง ๆ ที่ผลงานของเราก็ดีไม่แพ้ใคร

หรือเมื่อเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งก็ไม่เคยปรับเงินเดือนให้ มีแต่ตำแหน่งที่สูงขึ้นพร้อมกับความรับผิดชอบ แต่เงินเดือนเท่าเดิม อย่างนี้หลอกใช้กันนี่นา ก็เลยมองว่าการปรับเงินเดือนเมื่อมีผลงานดีให้สมกับผลงานที่เราทำให้บริษัท

หรือเมื่อเราเลื่อนตำแหน่งมีความรับผิดชอบสูงขึ้นแล้วถ้าบริษัทมีการปรับเงินเดือนเพิ่มให้สมน้ำสมเนื้อถึงจะทำให้คนเกิดแรงจูงใจสิถึงจะถูกต้อง

            บางคนก็อาจจะเลือกข้อ ค คือโบนัสสิถึงจะจูงใจ ใครทำงานมีผลงานดีก็ได้โบนัสเยอะ ถ้าใครทำงานไม่ดีก็ได้โบนัสน้อย ๆ หรือไม่ได้เลยถึงจะจูงใจให้คนขยันทำงาน ยุติธรรมดีเพราะว่าจ่ายโบนัสแบบจูงใจตามผลงาน

            แต่ก็ยังมีไม่น้อยที่เห็นว่าข้อ ง คือการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจหรือที่บางคนอาจจะเรียกว่า “Incentive Pay” ต่างหากที่จะจูงใจให้คนทำงาน เช่น พนักงานขายที่ขายสินค้าได้ยอดตั้งแต่ 300,000 บาทขึ้นไปจะได้ค่านายหน้า 2 เปอร์เซ็นต์ของยอดขาย แต่ถ้าขายได้ยอดเพิ่มขึ้นเป็น 500,000 บาทก็จะเพิ่มค่านายหน้าขึ้นเป็น 3 เปอร์เซ็นต์ หรือในส่วนของการผลิตก็คือถ้าสามารถผลิตสินค้าได้........ชิ้นต่อวันจะได้เบี้ยเลี้ยงพิเศษ......บาท ถ้าสามารถผลิตได้เพิ่มกว่าเป้าที่กำหนดได้ก็จะได้เบี้ยเลี้ยงเพิ่มขึ้นอีกชิ้นละ......บาท เมื่อคิดอย่างนี้แล้วก็ขอเลือกตอบข้อ ง ดีกว่า

          พอมาดู ๆ อย่างนี้แล้วหลายคนก็อาจจะสรุปไปเลยว่าถ้างั้นก็ขอตอบข้อ จ คือ ถูกทุกข้อ !

            ผมขอเฉลยตรงบรรทัดนี้ก็แล้วกันนะครับว่าทั้งสี่ข้อนี้ก็ถูกหมดทุกข้อนั่นแหละครับ กล่าวคือทุกข้อเป็นการจ่ายค่าตอบแทนเพื่อจูงใจให้คนอยากทำงานด้วยทั้งหมดแหละ

            แต่สิ่งสำคัญก็คือ “หลักในการจ่ายค่าตอบแทนยังไงให้จูงใจ” ต่างหากครับที่สำคัญ !

          เพราะถ้าขาดหลักในการจ่ายค่าตอบแทนที่เหมาะสมแล้วทั้งสี่ข้อก็จะไม่ใช่การจ่ายค่าตอบแทนที่จูงใจคนได้เลยน่ะสิ

            อธิบายอย่างนี้ครับ....

            ยกตัวอย่างเช่น บริษัทแห่งหนึ่งอยากจะสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานด้วยการปรับเงินเดือนให้กับพนักงานทุกคนจากเดิมเป็นคนละ 1 แสนบาท ในช่วงแรกพนักงานทุกคนก็คงจะแฮปปี้มีความสุขกันถ้วนหน้า เกิดแรงจูงใจในการทำงานกันแหง ๆ

แต่พอเวลาผ่านไปสักพักพนักงานหลายคนก็อาจจะเริ่มคิดได้ว่า “อ้าว ! ทำไมเพื่อนเราข้าง ๆ ทำงานก็เหมือนกับเรา แถมขี้เกียจตัวเป็นขน อู้งานก็บ่อย ผลงานก็สู้เราไม่ได้ ทำไมถึงได้ปรับเงินเดือนมาเท่ากับเราล่ะ....อย่างนี้บริษัทก็ไม่ยุติธรรมน่ะสิทำไมบริษัทไม่พิจารณาปรับให้ตามผลงาน ฯลฯ”

อย่าลืมหลักที่ผมเคยบอกไว้ว่า “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่....ไม่สำคัญเท่ากับคนอื่นได้เท่าไหร่” นะครับ !

พอคิดได้อย่างนี้ก็เริ่มจะเกิดความรู้สึกไม่ดีและเริ่มจะไม่มีแรงจูงใจขึ้นมาเสียแล้ว

หรือบางบริษัทคิดว่าการขึ้นเงินเดือนประจำปีให้พนักงานเยอะ ๆ ปีหนึ่ง ๆ ขึ้นให้ไม่ต่ำกว่า 10 เปอร์เซ็นต์โดยเฉลี่ยเพื่อหวังจะจูงใจให้พนักงานมีความรู้สึกที่ดีและไม่หนีไปไหน แต่ทำนองเดียวกันกับตัวอย่างข้างต้นเมื่อตะกี้นี้แหละครับ ว่าถ้าพนักงานเห็นว่าโอ้โห....เขาขยันแทบตายทำงานหนักจะแย่ แต่เขาก็ได้ขึ้นเงินเดือน 10 เปอร์เซ็นต์โดยเฉลี่ยเท่า ๆ กับเพื่อนที่ผลงานไม่ดีแถมขี้เกียจอีกต่างหาก แม้เขาจะรู้ว่าบริษัทอื่น ๆ เขาขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยกันปีละ 5 เปอร์เซ็นต์ก็ตาม พนักงานคนนั้น ๆ ก็จะไม่มีแรงจูงใจในการทำงานเท่าที่บริษัทคาดหวังจริงไหมครับ

จากตัวอย่างที่ผมเล่ามานี้แหละครับ ถึงเป็นโจทย์ที่ท้าทายสำหรับนักบริหารค่าตอบแทนและผู้บริหารระดับสูงของแต่ละบริษัทที่จะมีหลักเกณฑ์หรือกติกาในการบริหารจัดการเรื่องค่าตอบแทนอย่างไรเพื่อให้เหมาะสมและสร้างแรงจูงใจให้คุ้มกับค่าเงินที่จ่ายไป นี่คือความสำคัญของความจำเป็นขององค์กรที่ควรจะต้องมีนักบริหารค่าตอบแทนมาเพื่อคิดเรื่องพวกนี้

ผมยกตัวอย่างง่าย ๆ เช่น เรื่องที่พวกเราประสบกันมาก็คือเรื่องของน้ำท่วมครั้งใหญ่เมื่อปลายปี  2554 ที่ผ่านมานี่แหละครับ เห็นได้ชัดดี

หลายองค์กรเลื่อนการจ่ายโบนัสจากเดิมที่เคยจ่ายช่วงปลายเดือนธันวาคม มาเป็นจ่ายในกลางเดือนพฤศจิกายนเป็นกรณีพิเศษ หรือบางแห่งก็จ่ายให้ภายในสิ้นเดือนพฤศจิกายน

ท่านเห็นไหมครับว่ายังไงบริษัทก็ต้องจ่ายโบนัสแน่นอนอยู่แล้วในเดือนธันวาคม แต่ผู้บริหาร (หรือนักบริหารค่าตอบแทน) ที่เข้าใจหลักในการบริหารค่าตอบแทนแบบจูงใจ ปรับเปลี่ยนรอบการจ่ายให้เร็วขึ้น ทำให้พนักงานเกิดแรงจูงใจและความรู้สึกที่ดีต่อฝ่ายบริหารและบริษัทสักแค่ไหน เพราะเป็นการจ่ายในจังหวะเวลาที่เหมาะสม เรียกว่าถูกที่ ถูกเวลาก็ว่าได้

เงินโบนัสที่จ่ายก็คือเงินงบประมาณก้อนเดิมนั่นแหละ แต่พอจ่ายก่อนเพื่อบรรเทาความเดือดร้อนของพนักงานที่จำเป็นจะต้องนำเงินไปซ่อมแซมบ้านจากภาวะน้ำท่วมครั้งใหญ่ แทนที่จะต้องมานั่งรอโบนัสในเดือนธันวาคมของทุกปี พนักงานก็จะเกิดความรู้สึกดี ๆ กับบริษัทไม่น้อยเลย

เรียกว่าจ่ายเท่าเดิมแต่สร้างแรงจูงใจที่ดีให้กับพนักงานแล้วใช่ไหมล่ะครับ !

นี่แหละครับ กลยุทธ์การบริหารค่าตอบแทนแบบจูงใจอย่างหนึ่ง 

สิ่งสำคัญของกลยุทธ์นี้ก็คือ “จะต้องให้ก่อนที่พนักงานจะเรียกร้อง” ครับ

ถ้าให้หลังจากที่พนักงานเริ่มพูด เริ่มเรียกร้องแล้วเงินจำนวนที่จ่ายออกไปเท่า ๆ กันนั้นจะไม่ทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกเป็นบุญคุณใด ๆ เลย แถมจะพูดต่อ ๆ กันไปอีกด้วยว่า “ที่บริษัทยอมจ่ายก็เพราะพวกเรารวมตัวกันเรียกร้องต่างหาก..ไม่งั้นก็ไม่ได้หรอก”

ลองคิดดูนะครับว่าที่ผ่านมา องค์กรของท่านมีการจ่ายค่าตอบแทนที่สูญเปล่าคือผู้รับไม่รู้สึกว่าเป็นบุญเป็นคุณบ้าง และท่านจะปรับเปลี่ยนวิธีการจ่ายให้เกิดความรู้สึกเป็นบุญเป็นคุณกับผู้รับ (ในจำนวนเงินเดียวกัน) ได้อย่างไรตามตัวอย่างที่ผมยกมาให้เห็นข้างต้น ?

ดังนั้นสรุปการให้ค่าตอบแทนแบบไหนที่จูงใจคนได้มากที่สุดก็คือ การให้ที่มีกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับสถานการณ์ มีหลักเกณฑ์ที่สามารถอธิบายได้อย่างเป็นเหตุเป็นผล

นั่นแหละครับที่จะสามารถจูงใจคนได้มากที่สุด และคุ้มกับค่าตอบแทนที่จ่ายไป

วันนี้ยังมีอีกหลายองค์กรที่จ่ายค่าตอบแทนแบบขาดหลักเกณฑ์ ขาดเหตุและผลที่ชัดเจน จ่ายค่าตอบแทนแบบเลือกที่รักมักที่ชัง จ่ายตามใจเถ้าแก่ ตามอารมณ์ฝ่ายบริหาร ซึ่งนอกจากไม่ทำให้พนักงานรู้สึกเป็นบุญเป็นคุณ หรือเกิดแรงจูงใจในการทำงานแล้วยังเป็นเครื่องมือที่ไล่พนักงานดี ๆ ออกไปจากองค์กรทางอ้อมอีกต่างหากครับ

                                                    ...............................

คนกับต้นไม้

           บริษัทแห่งหนึ่งซื้อตัวนาย A มาทำงานด้วยค่าตัวที่แพง เพราะนาย A มีชื่อเสียงกิติศัพท์ที่โด่งดังในวงการว่าเป็นกระบี่มือหนึ่งในงานแบบนี้ที่มีความรู้ความสามารถเชี่ยวชาญชำนาญแบบหาตัวจับยาก

          แน่นอนว่าผู้บริหารของบริษัทแห่งนี้ก็ต้องมีความคาดหวังว่านาย A จะต้องสร้างผลงานออกมาได้สมราคาที่จ้างมา

          แต่....

          เมื่อเวลาผ่านไปผู้บริหารพบว่าสิ่งที่คิดสิ่งที่หวังไม่เป็นตามที่คาดหวังไว้

          นาย A ทำงานแบบผิดฟอร์มไม่เห็นสมราคาเหมือนกับที่ใครๆเขายกหัวแม่โป้งกันเลย

          ทำไมถึงเป็นอย่างนั้น?

          ผมว่าคนก็เหมือนกับต้นไม้แหละครับ

          ต้นไม้บางต้นจะเติบโต มีดอกออกผลสมราคาค่าตัวได้ก็ต้องอยู่ในร่มแดดรำไรมีไม้ใหญ่คุ้มแสงแดดที่แรงกล้าเอาไว้ ต้องให้น้ำใส่ปุ๋ยพรวนดินสม่ำเสมอ ถ้าปลูกอยู่กลางแดดร้อนลมแรงล่ะแห้งตายแหงแก๋

          แต่ต้นไม้บางต้นต้องอยู่ท่ามกลางแดดร้อนลมแรง น้ำไม่ต้องมาก ไม่ต้องดูแลมากนัก เพราะถ้าให้น้ำมากไปหรือปลูกอยู่ในร่มก็คงไม่รอด

          สำคัญคือตอนบริษัทจะจ้างนาย A เข้ามาน่ะ

          บริษัทดูดีแล้วหรือยังว่านาย A เป็นต้นไม้แบบไหน?

          แล้วบริษัทมีสภาพแวดล้อมแบบไหน?

          หลายปีที่แล้วผมไปเที่ยวเชียงใหม่ในหน้าหนาวที่รีสอร์ทแห่งหนึ่ง ไปเจอกับเพื่อนผมที่เป็นผู้บริหารโดยบังเอิญ ก่อนผมกลับเขาเอาต้นทิวลิปออกดอกสวยงามจากเรือนกระจกมาให้ผมหนึ่งกระถางแล้วบอกให้เอากลับมาบ้านเป็นที่ระลึก

          ผมก็บอกขอบคุณเขาไปและบอกให้เขาเอากลับไปไว้ในโรงเลี้ยงเรือนกระจกตามเดิมจะดีกว่า เพราะแม้ผมอยากจะได้ทิวลิปดอกสวยต้นนี้มาแค่ไหน ถ้าเอามาปลูกที่บ้านผมมันก็คงเหี่ยวตายแหงแก๋

          คนจึงเหมือนกับต้นไม้ในความคิดของผมด้วยประการฉะนี้

                                                            ....................................

ฟังพ็อดแคสต์คลิ๊ก

https://tamrongs.podbean.com/e/ep207%e0%b8%84%e0%b8%99%e0%b8%81%e0%b8%b1%e0%b8%9a%e0%b8%95%e0%b9%89%e0%b8%99%e0%b9%84%e0%b8%a1%e0%b9%89%e0%b8%a1%e0%b8%b5/

Talent ต้องเก่งและดีองค์กรต้องการแบบไหน?

             เมื่อไม่นานมานี้ผมไปบรรยายเรื่องการพัฒนาพนักงานยุคใหม่ให้กับสถาบันการศึกษาแห่งหนึ่ง ได้รับคำถามที่น่าสนใจคือ “ถ้า Talent คือคนเก่งและดี องค์กรต้องการอะไรมากกว่ากันระหว่างเก่งกับดี?”

            คำถามนี้ก็ไม่ใช่คำถามใหม่นะครับ ผมเคยได้ยินคำถามนี้มาเกิน 10 ปีแล้ว แต่ผมเชื่อว่าคำตอบของแต่ละคนคงจะต่างกันไป

            ทุกครั้งที่ได้ยินคำถามนี้ผมก็ต้องบอกก่อนว่าผมจะตอบคำถามนี้จากมุมมองและประสบการณ์ของผมนะครับ ไม่ได้อ้างอิงตำราวิชาการหรือทฤษฎีใด ๆ ซึ่งคำตอบของผมอาจจะมีคนเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยหรือจะมองต่างมุมไปก็คงแล้วแต่ความคิดเห็นของแต่ละคน

            ผมมีความเห็นอย่างนี้ครับ

1.      ปกติคนที่จะได้รับการคัดเลือกให้มาเป็น Talent จะต้องผ่านหลักเกณฑ์และการทดสอบที่จะต้องแน่ใจว่า “เก่ง” อยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นการดูผลการปฏิบัติงาน, การดูเรื่องของสมรรถนะ (Competency), ประสบการณ์ทำงาน, คุณวุฒิการศึกษา, ความสามารถทางภาษา ฯลฯ

2.      ส่วนเรื่องของ “ดี” มักจะเป็นเรื่องของคุณลักษณะภายในตัวบุคคล (Attributes) เป็นเรื่องที่วัดได้ยาก เช่น ทัศนคติ, ความมุ่งมั่นผลสำเร็จ, ความละเอียดรอบคอบ, ความรับผิดชอบ, การควบคุมอารมณ์ ฯลฯ ซึ่งไม่สามารถตอบแบบรวม ๆ ได้ว่ากลุ่มที่เป็น Talent (Talent Pool) เราต้องการดีมากกว่าเก่ง หรือต้องการเก่งมากกว่าดี เพราะคุณลักษณะภายในเป็นเรื่องของแต่ละคนที่มีคุณลักษณะภายในที่แตกต่างกันไป

3.      ยกตัวอย่างเช่น นาย A นาย B และนาย C ผ่านการทดสอบและถูกคัดเลือกให้เป็น Talent นาย A ก็จะต้องมีคุณสมบัติในเรื่องของความเก่งไม่ว่าจะเป็นความรู้และทักษะในงานที่ดีเยี่ยม, มีผลการปฏิบัติงานที่เป็นยอด, พูดได้หลายภาษา ฯลฯ   

4.      แต่นาย A เป็นคนจุดเดือดต่ำเพราะเป็นคนซีเรียสเอาจริงเอาจังในเรื่องงานที่สูงมาก ถ้าสั่งงานลูกน้องไปแล้วทำงานมาส่งไม่ได้อย่างใจก็จะพูดจาว่าลูกน้องเสียงดังแบบไม่ไว้หน้า

5.      ส่วนนาย B เป็นคนเงียบขรึมละเอียดถี่ถ้วนจะชอบเรียกใช้งานแต่ลูกน้องที่ตัวเองไว้ใจและทำงานให้ได้ ส่วนลูกน้องที่ไม่ถูกใจก็จะทำเฉยชาและถูกปฏิบัติเหมือนเป็นพลเมืองชั้นสอง

6.      นาย C เป็นคนชอบสังสรรค์เฮฮากับลูกน้องบ่อย กินเหล้ากับลูกน้องเป็นประจำ จากความที่สนิทสนมกับลูกกน้องมากแบบนี้ทำให้นาย C ไม่กล้าว่ากล่าวลูกน้องที่มีปัญหาไม่ว่าจะมาสายหรือขาดงานโดยไม่มีเหตุผล ทำให้ลูกน้องไม่เกรงใจนาย C ที่นาย C เก่งงานได้ขนาดนี้เพราะจะเอางานที่ลูกน้องไม่ยอมทำมาทำเสียเองก็เลยทำให้นาย C รู้งานทุกอย่างในหน่วยงานเป็นอย่างดี

7.      จากตัวอย่างข้างต้นท่านคงพอจะเห็นภาพแล้วนะครับว่าแต่ละคนจะมี “ดี” หรือ “ไม่ดี” ที่แตกต่างกันไปตามคุณลักษณะภายในของตัวบุคคล จึงไม่สามารถจะพูดคำว่า “ดี” ของ Talent ในภาพรวม ๆ แบบเหมากลุ่มได้

ทั้งหมดที่ผมบอกมานี้จึงเป็นคำตอบของผมว่าการที่จะบอกว่าองค์กรต้องการ Talent ที่เก่งหรือดีมากกว่ากันนั้นผมคงตอบไม่ได้ เพราะต้องดูเป็น Case by Case หรือเป็นรายบุคคลไปจะดีกว่า ว่า Talent คนไหนเก่งเรื่องไหนและดีเรื่องไหนหรือไม่ดีในเรื่องอะไร และ Talent คนนั้น ๆ จะพัฒนาส่วนที่ยังไม่ดีให้ดีขึ้นมาได้ไหม

ถ้าพัฒนาได้ คน ๆ นั้นก็ยังเป็น Talent ต่อไป

แต่ถ้าคน ๆ นั้นมีคุณลักษณะภายในที่ไม่ดี และไม่สามารถพัฒนาให้ดีขึ้นมาได้ก็คงต้องคัด Talent คนนั้นออกจาก Talent Pool ไปแหละครับ

สิ่งสำคัญคือองค์กรควรจะต้องประเมิน+ติดตามพฤติกรรมด้านคุณลักษณะภายในของ Talent เป็นรายบุคคลอย่างต่อเนื่องและมีการ Feedback อย่างจริงจัง

ผมเคยเจอในองค์กรแห่งหนึ่งที่ในระหว่างโปรแกรมการพัฒนา Talent จะพบพฤติกรรมของ Talent บางคนเช่น แอบนำกระดาษคำตอบเข้าไปในห้องสอบ, ลอกคำตอบเพื่อนในห้องสอบ, ให้เพื่อนเซ็นชื่อแทนกันในการเข้าอบรมแล้วตัวเองก็ไม่เข้าอบรมเพื่อจะได้มีชั่วโมงอบรมครบตามแผน, เมื่อมีการมอบหมายให้ทำโครงการพิเศษก็ไปให้ลูกน้องคิดงานให้ทั้งหมด (ซึ่งความจริงแล้ว Talent จะต้องทำโครงการเองทั้งหมดด้วยตัวเอง) แล้วก็เอาผลงานที่ลูกน้องคิดมานำเสนอเป็นผลงานของตัวเองกับฝ่ายบริหารหน้าตาเฉย ฯลฯ  แต่ Talent คนที่มีพฤติกรรมดังกล่าวกลับมีผลการทดสอบข้อเขียนในหัวข้อต่าง ๆ ที่ถูกพัฒนาด้วยคะแนนที่สูงมาก

ถามว่าถ้าท่านเป็นผู้บริหารระดับสูงแล้วเจอพฤติกรรมของ Talent คนหนึ่งเป็นอย่างนี้ ท่านจะตัดสินใจยังไงกับ Talent คนนี้ดีครับ?

                                        .......................................

9 สาเหตุสำคัญที่ทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานล้มเหลว

             การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นกิจกรรมหนึ่งที่ทุกบริษัทจะต้องมี ซึ่งถ้าจะพูดถึงวัตถุประสงค์ในเรื่องนี้ก็คงมีหลายข้อ แต่วัตถุประสงค์หลักที่สำคัญก็คือนำมาใช้ประกอบการพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจำปี จ่ายโบนัส และเลื่อนระดับชั้นตำแหน่ง

            ซึ่งระบบหรือวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่นิยมใช้กันในสมัยก่อนก็จะเป็นการประเมินผลแบบ “จิตสัมผัส” หรือเรียกให้เพราะ ๆ แบบฝรั่งว่า “Graphic Rating Scale” คือมีหัวข้อหรือปัจจัยประเมินผลงานแบบสำเร็จรูป เช่นหัวข้อปริมาณงาน, คุณภาพงาน, ความรู้ในงาน, ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์, ความขยันอดทน ฯลฯ แล้วก็แบ่ง Scale การประเมินเป็น 4 หรือ 5 เกรดในแต่ละปัจจัยเช่น A B C D E หรือ 5 4 3 2 1 แล้วบอกว่าถ้าใครได้ประเมินเกรด A หรือ 5 ก็ดีเลิศ ถ้าได้ C หรือ 3 ก็ปานกลาง ถ้าได้ E หรือ 1 ก็แย่สุดหรือผลงานใช้ไม่ได้ แล้วก็มีการสรุปผลการประเมินโดยรวมว่าทุกปัจจัยที่ประเมินแล้วสรุปว่าผู้ถูกประเมินควรจะได้เกรดใด

            ต่อมาก็เริ่มมีระบบการประเมินผลงานแบบใหม่ ๆ เกิดขึ้นมาตั้งแต่ปีพศ. 2497 คือ MBO (Management by Objectives) แล้วต่อมาในปี 2535 ก็มีแนวคิดเรื่อง Balanced Scorecard (BSC) ตามมา

ซึ่งวิธีการประเมินผลงานแบบใหม่รุ่นหลัง ๆ มานี้ผมว่าล้วนแต่นำไอเดียของ MBO ของ Dr.Peter Drucker เป็นต้นแบบแล้วก็ดัดแปลงเรียกชื่อใหม่ให้ดูดีมีชาติตระกูล

            แต่ระบบการประเมินผลงานแบบใหม่จะมีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกันคือมีตัวชี้วัดหลักที่สำคัญหรือที่เรียกว่า Key Performance Indicators หรือมี KPIs ที่สามารถจับต้องได้วัดได้ชัดเจนมากขึ้นกว่าการประเมินผลงานแบบจิตสัมผัสแบบเดิม

สาเหตุสำคัญที่ทำให้การประเมินผลล้มเหลว

            ไม่ว่าระบบการประเมินผลงานจะใช้แบบไหนแบบใหม่หรือแบบเก่า แต่ปัจจัยหลักที่จะบอกได้ว่าการประเมินผลงานจะแม่นตรงได้แค่ไหนก็ยังคงอยู่ที่หัวหน้าผู้ประเมินเป็นหลักอยู่ดี

            เราลองมาดูกันสิครับว่าอาะไรบ้างเป็นสาเหตุที่ทำให้การประเมินผลล้มเหลว

1.      หัวหน้าผู้ประเมินไม่เข้าใจระบบ/วิธีการประเมิน แม้หลายบริษัทจะจัดการอบรมหรือทำ Workshop เกี่ยวกับการประเมินผลงานโดยมีตัวชี้วัดหลักหรือ KPIs แล้วก็ตาม แต่หัวหน้าผู้ประเมินก็ยังไม่เข้าใจในเรื่องการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน จึงกำหนดตัวชี้วัดแบบตามใจตัวเองหลายครั้งก็ไม่สอดคล้องกับแผนงานของบริษัทหรือไม่สอดคล้องกับฝ่ายอื่นที่เกี่ยวข้อง

2.      ผู้ประเมินไม่เคยคุยกับลูกน้องเกี่ยวกับเป้าหมายและงานที่ลูกน้องจะต้องทำให้สอดคล้องกับเป้าหมาย เรียกว่าผู้ประเมินเอาแบบฟอร์มประเมินผลของลูกน้องมานั่งประเมินไปโดย “ความรู้สึก” ของตนเองโดยไม่เคยพูดคุยเรื่องเป้าหมายและงานที่ต้องทำกับลูกน้องเลย

3.      KPIs ที่กำหนดขัดแย้งกันเองและไม่สะท้อนผลงานของลูกน้อง ซึ่งก็มักจะเกิดจากการตั้งตัวชี้วัดหลักหรือ KPIs แบบที่หัวหน้าคิดเอาเองแถมไม่เคยมีการประชุมร่วมกันกับหน่วยงานอื่นนี่แหละครับจึงทำให้ต่างฝ่ายต่างกำหนด KPIs ของตัวเองขึ้นมาแบบมั่ว ๆ ทำให้การกำหนดตัวชี้วัดเป็นการกำหนดเพียงให้เป็นไปตามที่เบื้องบนสั่งมาให้ทำแค่นั้นเอง

4.      หัวหน้าผู้ประเมินใช้อคติส่วนตัวในการกำหนด KPIs ให้ลูกน้อง เรื่องนี้ก็เกิดขึ้นได้บ่อย ๆ ครับ นั่นคือถ้าใครเป็นลูกรักของหัวหน้าก็จะกำหนด KPIs แบบไม่ยากนักหลับตาทำงานก็ได้ A ในขณะที่ถ้าใครเป็นลูกชังละก็ KPIs จะยากโหดหินแบบที่ใครก็ไม่มีวันทำได้ตามเป้า

5.      ใช้การประเมินผลเป็นเครื่องมือในการลงโทษลูกน้อง ตามหลักการที่ดีของการประเมินผลการปฏิบัติงานคือเมื่อตกลงกันเรื่อง KPIs ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องเมื่อต้นงวดเสร็จแล้ว หัวหน้าผู้ประเมินควรจะติดตามผลการทำงานของลูกน้องเป็นระยะ เช่น ทุกไตรมาสควรจะดูว่าลูกน้องทำงานได้ตามเป้าหมายหรือไม่ มีปัญหาอุปสรรคอะไรบ้างจะได้ช่วยลูกน้องแก้ปัญหาเหล่านั้นเพื่อให้เป็นไปตามเป้าหมายได้ในตอนปลายงวด แต่ก็จะมีหัวหน้าประเภทที่ไม่เคยติดตามผลแต่จะคอยเฉ่งตอนสิ้นงวดแล้วใช้ลงโทษลูกน้องโดยขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสให้น้อยหรือไม่ให้เลย 

6.      หัวหน้าผู้ประเมินไม่ได้ให้ความสำคัญกับการประเมินผลอย่างจริงจัง เรียกได้ว่าประเมินผลไปสักแต่ให้พ้น ๆ เสร็จ ๆ ไปเพื่อจะได้ส่งฝ่ายบุคคลได้ทันตามกำหนด ซึ่งหากใครได้ผู้บังคับบัญชาประเภทนี้ก็ถือว่าเป็น “กรรม” นะครับที่มีหัวหน้างานที่ “เห็นแก่ตัว” เพราะใบประเมินผลการปฏิบัติงานนี้จะต้องถูกเก็บไว้ในแฟ้มประวัติของพนักงานไปโดยตลอด และจะถูกหยิบขึ้นมาพิจารณาในโอกาสต่าง ๆ เช่น การให้ผลตอบแทน , การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ ซึ่งท่านที่เป็นผู้ประเมินลองคิดดูให้ดีนะครับว่าถ้าเราถูกกระทำเช่นนี้แล้วเราจะรู้สึกอย่างไร

7.      หัวหน้าผู้ประเมินขาดคุณธรรมในการประเมินผล เรียกว่าผู้ประเมินมีความลำเอียง หรือไม่ชอบพนักงานคนนั้น ๆ เป็นการส่วนตัวจึงทำให้ประเมินผลพนักงานผู้นั้นไปตาม “อารมณ์” และ “ความรู้สึก” ของตน มากกว่าการพิจารณาจากผลงานที่ทำได้จริง

8.      หัวหน้าผู้ประเมินขาด “ทักษะ”  ในการประเมินผล ในเรื่องนี้มีอยู่ไม่น้อยเลยนะครับ ไม่ว่าจะเป็นทักษะในการพูดคุยสื่อสารกับพนักงาน , สอนงาน, ทักษะในการติดตามงาน , ทักษะในการแจ้งผลการประเมิน ฯลฯ ซึ่งในเรื่องนี้คงจะต้องเป็นหน้าที่ขององค์กรที่จะต้องหาทางเสริมสร้างทักษะเหล่านี้ให้กับหัวหน้าผู้ประเมินแล้วล่ะครับ

9.      หัวหน้าขาดทักษะในการแจ้งผลและไม่แจ้งผลการประเมินให้พนักงานทราบ บ่อยครั้งที่พอหัวหน้าประเมินผลเสร็จแล้วก็จะรีบส่งแบบประเมินผลให้กับฝ่ายบุคคลโดยเร็ว และไม่แจ้งผลประเมินให้กับลูกน้องทราบ ทำให้ตัวพนักงานเองก็ไม่ทราบว่าหัวหน้ามองตนเองอย่างไร งานที่ตนเองทำนั้นถูกต้องตรงกับที่หัวหน้าต้องการหรือไม่ ฯลฯ ซึ่งหลายครั้งพบว่าหัวหน้าผู้ประเมินขาดทักษะในการแจ้งผลอย่างสร้างสรรค์ให้ลูกน้องปรับปรุงตัวเอง

จากที่ผมเล่าให้ฟังข้างต้นนี่แหละครับที่ทำให้ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเกิดปัญหาขึ้น ซึ่งสาเหตุส่วนใหญ่นั้นมาจากผู้ประเมินนะครับ ที่ทำให้เกิดปัญหาต่าง ๆ ติดตามมาเป็นดราม่าในภายหลังอีกมากมายหลายเรื่อง

            หากองค์กรใดยังปล่อยให้ปัญหาเหล่านี้สะสมไว้เรื่อย ๆ วันหนึ่งเมื่อพนักงานขององค์กรนั้นเจริญเติบโตขึ้นไปเป็นผู้บริหารเป็นผู้ประเมินผลพนักงานระดับล่างรุ่นต่อๆ ไปแบบเดียวกับที่ตัวเองเคยโดนมาก็จะเป็นวงจรอุบาทว์อยู่อย่างนี้ พนักงานที่ทำงานดีมีความสามารถก็จะหมดกำลังใจและหาทางหนีจากองค์กรนั้นไปในที่สุด.

                                                             …………………………