การเลิกสัญญาจ้างจะทำได้ด้วยวิธีใดบ้าง ?

คำว่า “เลิกจ้าง” ที่เราได้ยินได้ฟังหรือได้อ่านในหน้าหนังสือพิมพ์ในระยะนี้คงจะบอกได้ว่าเป็นกระแสที่หลาย ๆ คนอกสั่นขวัญแขวนไม่ว่าจะเป็นคนที่เป็นพนักงานลูกจ้าง หรือคนที่เป็นนายจ้างหรือบริษัทก็ตามต่างก็คงไม่อยากให้เกิดขึ้นเลย เพราะเมื่อเกิดขึ้นมาแล้วก็คงไม่เป็นผลดีกับฝ่ายไหนทั้งนั้น ถึงแม้ว่าทั้งเรา ๆ ท่าน ๆ ไม่อยากจะได้ยินได้ฟังคำ ๆ นี้ก็ตาม ผมก็ยังอยากจะให้ท่านได้ทำความเข้าใจกับคำ ๆ นี้เอาไว้ล่วงหน้าเพื่อเป็นการสร้างภูมิคุ้มกันเอาไว้ก่อน เพื่อจะได้เป็นแนวคิดเผื่อมีคนมาขอคำปรึกษาหารือจะได้ช่วยให้ความกระจ่างได้ในระดับหนึ่งก็ยังดี

สัญญาจ้างสิ้นสุดลงเมื่อไหร่ ?

             เมื่อมีการจ้างงานก็ต้องมีการสิ้นสุดการจ้างงานด้วยเช่นเดียวกัน คล้ายกับคำกล่าวที่ว่า “ไม่มีงานเลี้ยงใดที่ไม่เลิกร้างรา” ใช่ไหมครับ อยู่ที่ว่าการสิ้นสุดการจ้าง หรืองานเลี้ยงที่เลิกร้างราไปนั้นจะเป็นการสิ้นสุดหรือการเลิกราที่ดีหรือไม่อย่างไร

            เรามาดูกันนะครับว่าสัญญาจ้างจะสิ้นสุดกันเมื่อไหร่กันบ้าง ซึ่งการสิ้นสุดของสัญญาจ้างนั้น ท่านว่ามีอยู่ 3 วิธีคือ

1.      เมื่อนายจ้างบอกเลิกจ้าง หรือทางฝ่ายองค์กรเป็นผู้บอกเลิกจ้างพนักงานหรือลูกจ้าง ซึ่งอาจจะมีสาเหตุมากมายหลายหลากเช่น

-          บริษัทประสบวิกฤติขาดทุน, ขาดสภาพคล่องทางการเงินต้องปิดกิจการ

-          บริษัทนำเทคโนโลยีหรือเครื่องมือเครื่องไม้ใหม่ ๆ เข้ามาผลิตสินค้าแทนแรงงานคน จึงทำให้ต้องลดคนลงไปบ้างส่วน หรือลดไปเป็นส่วนใหญ่

-          พนักงานปฏิบัติงานไม่ดีไม่เป็นที่พอใจตามที่บริษัทต้องการ ทำงานไม่ได้ตาม KPI

-          พนักงานมีปัญหาโรคภัยไข้เจ็บร้ายแรงจนไม่สามารถทำงานได้ตามปกติ

-          การเกษียณอายุตามระเบียบของบริษัท

-          ฯลฯ

       เหตุผลดังที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นนี่แหละครับที่มักจะเป็นสาเหตุที่นายจ้างหรือบริษัทเป็นผู้บอกเลิกจ้างพนักงานหรือลูกจ้างได้

            สรุปง่าย ๆ ว่าการสิ้นสุดของสัญญาจ้างเกิดจากทางฝ่ายของนายจ้างหรือบริษัทเป็นผู้บอกเลิกจ้างครับ

2.      เมื่อลูกจ้างบอกเลิกสัญญาจ้าง ในส่วนของลูกจ้างหรือพนักงานก็มีสิทธิในการบอกเลิกสัญญาจ้าง ได้ด้วยการเขียนใบลาออกแล้วส่งให้กับหัวหน้างานหรือส่งให้กับนายจ้างนั่นเองครับ ส่วนสาเหตุของการบอกเลิกการจ้างจากทางฝั่งของลูกจ้างก็เช่น

-          ได้งานใหม่

-          ไปเรียนต่อ

-          ไปประกอบอาชีพส่วนตัว

-          ฯลฯ

ซึ่งเมื่อลูกจ้างเขียนใบลาออกและระบุวันที่มีผลลาออกวันไหน ก็จะมีผลเมื่อนั้นทันทีโดยไม่จำเป็นต้องให้บริษัทอนุมัติการลาออกแต่อย่างใด แม้ว่าบางบริษัทอาจจะมีกฎระเบียบบอกไว้ว่าให้พนักงานยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วัน และต้องให้ฝ่ายบริหารอนุมัติการลาออกเสียก่อนจึงจะลาออกได้ แต่ถ้าจะว่ากันตามกฎหมายแรงงานแล้ว ถือวันที่ลูกจ้างระบุไว้ในใบลาออกเป็นสำคัญ (แต่ลูกจ้างที่ดีควรจะเขียนใบลาออกวันนี้ให้มีผลวันพรุ่งนี้ไหมนี่คงต้องคิดให้ดีนะครับ)

3.      เมื่อสัญญาจ้างครบกำหนดระยะเวลา เช่น บริษัท BBB ทำสัญญาจ้างนายสัมฤทธิ์เข้าทำงานตั้งแต่วันที่ 1 พฤษภาคม 2558 ถึงวันที่ 30 เมษายน 2559 เป็นระยะเวลา 1 ปี เมื่อนายสัมฤทธิ์ ทำงานไปจนถึงวันที่ 30 เมษายน 2559 พอวันรุ่งขึ้น (1 พฤษภาคม 2559) ก็ไม่ต้องมาทำงานกับบริษัทอีก โดยที่บริษัทก็ไม่ต้องแจ้งเลิกจ้าง และนายสัมฤทธิ์ก็ไม่ต้องเขียนใบลาออก แต่การจ้างงานนี้จะสิ้นสุดไปโดยสัญญาจ้างที่ระบุระยะเวลาไว้ดังกล่าว

      อย่างนี้ถือว่าการจ้างงานนี้สิ้นสุดลงด้วยสัญญาที่มีระยะเวลาชัดเจนแน่นอนครับ !

      แต่ปัญหาของการเลิกจ้างนั้นมักจะเกิดจากข้อ 1 เป็นหลักเสียมากกว่าครับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเลิกจ้างแบบไม่มีเหตุผล หรือไม่มีปีมีขลุ่ย หรือได้แจ้งให้พนักงานทราบล่วงหน้า เรียกว่าวันร้ายคืนร้ายก็เรียกพนักงานมารับหนังสือเลิกจ้างแล้วให้เก็บของไปเลย หรือเช้าวันรุ่งขึ้นพนักงานอาจจะมาทำงานตามปกติแต่พอมาถึงหน้าโรงงานก็พบประกาศ “ปิดโรงงาน” อะไรทำนองนี้เสียมากกว่า

            ซึ่งหากนายจ้างหรือบริษัททำแบบนี้ก็จะทำให้ลูกจ้างหรือพนักงาน “ช็อค” ได้ง่าย ๆ จริงไหมครับ โธ่ ก็ไม่มีการบอกกล่าวให้รู้ตัวกันล่วงหน้าเพื่อทำจิตทำใจกันเลยจะให้เขายิ้มอยู่ได้ยังไงล่ะครับ เพราะแต่ละคนก็มีภาระที่จะต้องส่งเสียเลี้ยงดู หรือมีค่าใช้จ่ายต่าง ๆ กันทั้งนั้นนี่ครับ !

หากนายจ้างเลิกจ้างพนักงานโดยที่พนักงานไม่มีความผิดล่ะ ?

            ในกรณีที่นายจ้างหรือบริษัทเลิกจ้างพนักงานที่ไม่ได้กระทำความผิดนั้น ตามพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงานได้คุ้มครองลูกจ้างไว้ตามมาตรา 118 (ไปหาอ่านได้ในกฎหมายแรงงานนะครับ) ขึ้นอยู่กับว่าลูกจ้างทำงานกับบริษัทมากี่ปี ซึ่งสูงสุดคือได้รับค่าชดเชยเท่ากับค่าจ้างอัตราสุดท้าย 300 วัน สำหรับลูกจ้างที่ทำงานมาตั้งแต่ 10 ปีขึ้นไป

กรณีไหนบ้างที่นายจ้างเลิกจ้างแล้วไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยตามมาตรา 118 ?

            พอผมเล่ามาถึงตรงนี้คงจะมีหลายท่านสงสัยแล้วกระมังครับว่า “แล้วมีไหมที่บริษัทหรือนายจ้างไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย ?”

            มีครับ ก็กรณีที่ลูกจ้างหรือพนักงานกระทำความผิดเข้าข่ายมาตรา 119 ของกฎหมายแรงงาน (ไปหาอ่านเพิ่มเติมเอานะครับว่ามีความผิดร้ายแรงอะไรบ้าง)

            จากที่ผมแชร์มาทั้งหมดนี้ก็อยากจะให้เห็นว่าการบอกเลิกสัญญาจ้างนั้นจะเกิดขึ้นได้เสมอไม่ว่าจะเป็นการบอกเลิกจากฝั่งนายจ้างหรือฝั่งลูกจ้างก็ตาม เพราะทั้งสองฝ่ายต่างก็มีสิทธิที่จะบอกเลิกสัญญาจ้างซึ่งกันและกันได้เสมอ จึงไม่ควรหลงไปยึดติดว่าฉันอยู่กับบริษัทที่มั่นคงแล้วฉันจะมั่นคงตามบริษัทไปด้วย

            แต่ความมั่นคงที่แท้จริงอยู่กับตัวของแต่ละคนที่จะต้องสร้างคุณค่าสั่งสมความรู้ความสามารถในตัวเองให้คนอื่น (หรือองค์กรใดก็ตาม) เห็นคุณค่าในตัวของเรามากกว่าการเอาตัวเราไปผูกอยู่กับความมั่นคงขององค์กรโดยไม่พัฒนาคุณค่าในตัวเราให้เพิ่มขึ้นในแต่ละวันที่ผ่านไป

            เพราะ “คนที่จำเป็น” คือคนที่องค์กรยังต้องการอยู่เสมอ

          แต่ “คนไม่จำเป็น” สำหรับองค์กรก็มักเป็นคนที่ถูกเลิกจ้างในที่สุดแหละครับ :-)

…………………………………………

เป็นพนักงานเหมือนกันค่างานเท่ากันแต่อยู่คนละหน่วยงานควรได้ขึ้นเงินเดือนเท่ากันหรือไม่ ?

            ผู้บริหารในองค์กรแห่งหนึ่งถามผมในประเด็นที่ว่า ในกรณีที่เราประเมินค่างานแล้วพนักงานที่อยู่ในกลุ่มงาน (Job Group-JG) เดียวกัน แต่ทำงานกันคนละฝ่ายเมื่อถึงรอบขึ้นเงินเดือนประจำปีแล้วพนักงานทั้งสองคนนี้ต่างก็ได้รับการประเมินผลงานในเกรดเดียวกัน เช่น ได้เกรด C ทั้งสองคนนี้ควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือนในเปอร์เซ็นต์ที่เท่ากันหรือไม่ 

         เพราะค่างานของทั้งสองตำแหน่งนี้อยู่ใน JG เดียวกันเป็นพนักงานเหมือนกัน (แม้ว่าจะอยู่คนละฝ่าย) ก็ควรจะได้รับการขึ้นเงินเดือนเท่ากันถึงจะยุติธรรมตามหลักค่างาน
            

            เขายกตัวอย่างเช่น ถ้าพนักงานบัญชีคนหนึ่งเงินเดือน 15,000 บาท ถูกประเมินผลงานได้เกรด C ได้รับการขึ้นเงินเดือน 6% ดังนั้นพนักงานจัดซื้อ (ซึ่งตอนประเมินค่างานก็ถูกจัดให้อยู่ใน JG เดียวกับพนักงานบัญชี) เงินเดือน 15,000 บาทเท่ากัน ถูกประเมินผลงานได้เกรด C เหมือนกัน ก็ต้องได้รับการขึ้นเงินเดือนเท่ากับพนักงานบัญชีตามหลักค่างานเพราะอยู่ใน JG เดียวกันถือว่ามีความรับผิดชอบเท่ากัน ??!!

            มองเผิน ๆ หรือคิดเร็ว ๆ ก็ควรจะต้องขึ้นเงินเดือนให้เท่ากัน

แต่....เราลองมาดูในรายละเอียดกันสักนิดโดยผมขอยกตัวอย่างดังนี้ครับ

          

              จากตารางข้างต้นสมมุติว่าฝ่ายบัญชีมีพนักงาน 4 คน เงินเดือนรวมทั้งหมด 70,000 บาท ส่วนฝ่ายจัดซื้อมีพนักงานรวม 3 คนเงินเดือนรวม 50,000 บาท ทั้งสองฝ่ายได้รับการจัดสรรงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีเท่ากันคือ 6% ก็จะทำให้ฝ่ายบัญชีได้รับงบประมาณ 4,200 บาท ส่วนฝ่ายจัดซื้อได้งบฯ 3,000 บาท

            หากท่านดูในช่อง (A) กับ (B) ผมสมมุติว่านี่คือการพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจำปีของทั้งสองฝ่ายตามหลักเกณฑ์ที่ควรจะเป็น เช่น สมมุติถ้าถูกประเมินผลเกรด B จะได้ขึ้นเงินเดือน 9% หากถูกประเมินในเกรด C จะได้ 6% แต่ท่านก็จะเห็นว่าถ้าทำอย่างนี้ทั้งสองฝ่ายก็จะไม่สามารถควบคุมเม็ดเงินให้อยู่ในงบประมาณที่ได้รับ

          ดังนั้นผู้บริหารของทั้งสองฝ่ายจึงต้องกลับมาพิจารณาเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนกันใหม่เพื่อให้ควบคุมเม็ดเงินให้อยู่ในงบประมาณที่ได้รับการจัดสรรมาเป็นช่อง (C) และ (D)

            จากตารางช่อง (C) และ (D) เมื่อเปรียบเทียบกันระหว่างพนักงานบัญชีและพนักงานจัดซื้อท่านก็จะเห็นว่าพนักงานจัดซื้อได้รับการขึ้นเงินเดือนเป็นเปอร์เซ็นต์ที่ต่ำกว่าพนักงานบัญชีทั้ง ๆ ที่มีค่างานอยู่ใน Job Group เดียวกัน แต่เพราะฝ่ายจัดซื้อได้รับการจัดสรรงบประมาณมาน้อยกว่าจึงดูเหมือนเสียเปรียบฝ่ายบัญชี

          นี่จึงเป็นที่มาของคำถามนี้ว่าการขึ้นเงินเดือนแบบนี้ยุติธรรมตามหลัก “ค่างาน” แล้วหรือ ?

             ตรงนี้ผมอยากจะขอทำความเข้าใจอย่างนี้นะครับ

1.      เมื่อเราประเมินค่างานเราจะมีคณะกรรมการประเมินค่างาน ซึ่งเป็นคนกลางทำหน้าที่ประเมินค่างานโดยอาศัยปัจจัย (Factors) ต่าง ๆ ที่กำหนดขึ้น มาวัดหรือประเมินดูว่าในตำแหน่งต่าง ๆ นั้นน่ะ ตำแหน่งไหนจะมีค่างาน (Job Value) ที่สูงกว่าหรือต่ำกว่ากันมากน้อยแค่ไหนแล้วนำมาจัดเรียงตามคะแนนที่ถูกประเมินแล้วจึงจัดทุกตำแหน่งงานเข้า Job Group ต่าง ๆ ซึ่งการประเมินค่างานเป็นการประเมินกันที่ตัว “ตำแหน่งงาน” เป็นหลัก ไม่ใช่การประเมินที่ “ตัวบุคคล”

2.      เมื่อจัดแบ่งตำแหน่งงานต่าง ๆ เข้าแต่ละ Job Group ตามคะแนนแล้ว เราก็จะนำเอาตำแหน่งต่าง ๆ ในแต่ละ Job Group ของเราไปดูว่าตลาดเขาจ่ายกันอยู่เท่าไหร่เพื่อที่จะได้นำข้อมูลของตลาดมาวิเคราะห์และออกแบบโครงสร้างเงินเดือนให้เหมาะสมกับองค์กรของเราเพื่อให้แข่งขันกับตลาดได้

3.      เมื่อจบขั้นตอนตามข้อ 3 แล้ว ถือว่าเรื่องของการประเมินค่างานเสร็จสิ้นแล้วครับ เราจะไม่นำเรื่องค่างาน (Job Value) มาผูกโยงต่อไปว่าค่างานเท่ากันหรืออยู่ Job Group เดียวกันจะต้องได้รับการขึ้นเงินเดือนเท่ากันถึงจะยุติธรรม หรือพูดง่าย ๆ ว่าจะไม่เอาเรื่องค่างานมาผูกกับเรื่องผลการปฏิบัติงาน เพราะ....

3.1   ถ้าเราจะมองว่าพนักงานบัญชีกับพนักงานจัดซื้อถูกประเมินผลงานในเกรดเดียวกัน เช่น ทั้งสองคนได้เกรด C แต่ต้องไม่ลืมว่านี่เป็นการมองแบบผิวเผิน เพราะแม้ว่าพนักงานบัญชีและพนักงานจัดซื้อจะถูกประเมินได้เกรด C เหมือนกันก็จริง แต่ผู้ประเมินก็คือหัวหน้าของพนักงานบัญชีและหัวหน้าของพนักงานจัดซื้อนั้นต่างก็ประเมินลูกน้องไปตามผลงานของลูกน้องแต่ละคน

3.2   เมื่อหัวหน้าผู้ประเมินเป็นคนละคนทั้งหัวหน้าของพนักงานบัญชีและหัวหน้าของพนักงานจัดซื้อต่างก็จะมีดุลพินิจความคิดเห็นในการประเมินผลงานลูกน้องของตัวเองที่แตกต่างกันไป

3.3   ยิ่งบริษัทมีระบบประเมินผลโดยมีการกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมาย (KPIs) ก็จะพบว่าทั้งพนักงานบัญชีและพนักงานจัดซื้อต่างก็มี KPIs ที่ต่างกันเพราะลักษณะงานต่างกัน ยิ่งถ้าเป็นการประเมินผลงานแบบ “จิตสัมผัส” หรือแบบ Rating Scale ยิ่งบอกไม่ได้เลยว่าเกรด C ของหัวหน้าในฝ่ายบัญชีจะเหมือนกับเกรด C ของหัวหน้าในฝ่ายจัดซื้อหรือไม่

3.4   ดังนั้นแม้พนักงานบัญชีและพนักงานจัดซื้อต่างก็ถูกหัวหน้าประเมินแล้วได้เกรด C เหมือนกันก็ไม่ได้หมายความว่า C ของพนักงานบัญชีจะเท่ากับ C ของพนักงานจัดซื้อ เพราะผู้ประเมินก็คนละคน, ผู้ถูกประเมินก็คนละคน, ลักษณะงานก็ต่างกัน, เป้าหมายในงานก็ต่างกันอย่างที่ผมบอกไปก่อนหน้านี้แล้ว

3.5   แต่ละฝ่ายจำเป็นจะต้องบริหารงบประมาณการขึ้นเงินเดือนประจำปีให้ไม่เกินงบฯ ดังนั้นผู้บริหารในแต่ละฝ่ายต่างก็จะต้องจัดสรรเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนให้สอดคล้องกับเกรดที่ตัวเองประเมินลูกน้อง และยังต้องควบคุมงบฯไม่ให้เกินที่ได้รับการจัดสรรมาอีกด้วย

4.      จากที่ผมอธิบายไปในข้อต้น ๆ จะเห็นได้ว่าการประเมินค่างานจะเป็นการประเมินค่าของงานในตำแหน่งต่าง ๆ โดยมีคณะกรรมการที่เป็นคนกลาง และมีการกำหนดปัจจัยต่าง ๆ ขึ้นมาประเมินความแตกต่างของงานในตำแหน่งต่าง ๆ ซึ่งจะใช้เกณฑ์มาตรฐานเดียวกัน

5.      แต่การประเมินผลการปฏิบัติงานจะเป็นการประเมินผลการทำงานของตัวบุคคลโดยหัวหน้างาน ซึ่งเป็นเรื่องของ “ผลงาน” หรือ KPIs ของพนักงานแต่ละคนที่จะทำได้หรือไม่ตามที่ตกลงกัน และยังเป็นเรื่องของดุลพินิจของหัวหน้าในการประเมินลูกน้อง ซึ่งก็เป็นเรื่องของลูกน้องในฝ่ายใครฝ่ายมัน

6.      ดังนั้นถ้าเราจะมาโยงด้วยตรรกะที่ว่า “ค่างานเท่ากันได้รับการประเมินผลเกรดเดียวกันก็ต้องได้รับการขึ้นเงินเดือนเท่ากัน” นั้น จึงไม่ใช่การเปรียบเทียบแบบ Apple to apple เพราะการประเมินค่างานเป็นการประเมินค่าของงานในแต่ละตำแหน่งโดยคณะกรรมการประเมินค่างานที่เป็นคนกลาง แต่การประเมินผลงานเป็นการประเมินผลงานของตัวบุคคลโดยหัวหน้างาน แถมมีตัวแปรอีกเยอะที่ชี้ได้ยากกว่าเกรด A ของพนักงานฝ่ายนี้จะเท่ากับเกรด A ของพนักงานอีกฝ่ายหนึ่งหรือไม่

จากเหตุผลทั้งหมดที่ผมอธิบายมานี้จึงเป็นข้อสรุปของผมที่ว่า...

“ตำแหน่งเดียวกัน แต่อยู่คนละหน่วยงาน มีค่างานเท่ากัน อยู่ Job Group เดียวกัน ถูกประเมินผลด้วยเกรดเดียวกันก็ไม่จำเป็นจะต้องได้รับการขึ้นเงินเดือนเท่ากัน” ครับ

.........................................................

ใครควรรับผิดชอบระบบ Competency....HRM หรือ HRD ?

            คำถามข้างต้นนี้มีผู้บริหารองค์กรใหญ่แห่งหนึ่งถามผมครับ

            ในองค์กรแห่งนี้เขาแยกงานด้าน HR (Human Resource) ออกเป็น 2 ฝ่าย

ฝ่ายแรกคือฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งองค์กรแห่งนี้เขาเรียกย่อ ๆ ว่าฝ่าย HRM (Human Resource Management) ดูแลการสรรหาว่าจ้าง, เงินเดือนและสวัสดิการ, สหภาพแรงงานและแรงงานสัมพันธ์, การประเมินผลการปฏิบัติงาน และรับผิดชอบงานด้านระบบ Competency เฉพาะในส่วนของการสร้างระบบนี้และประเมิน Competency

ส่วนอีกฝ่ายหนึ่งคือฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล หรือเรียกย่อ ๆ ว่าฝ่าย HRD (Human Resource Development) ดูแลเรื่องการจัดฝึกอบรม, การพัฒนาพนักงานในองค์กรด้วยเครื่องมือต่าง ๆ ในการพัฒนาพนักงาน, แผนพัฒนารายบุคคล, การพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง (Talent Management) และรวมถึงการวางแผนพัฒนาพนักงานระยะยาวคือรับผิดชอบการทำ Training Roadmap ให้กับพนักงานในตำแหน่งหลัก ๆ ที่สำคัญขององค์กร

ทั้งสองฝ่ายนี้มีผู้บริหารสูงสุดของแต่ละฝ่ายคือผู้อำนวยการฝ่าย และขึ้นตรงต่อผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการคนเดียวกัน

ปัญหาที่เกิดขึ้นเกี่ยวกับระบบ Competency ในองค์กรแห่งนี้ก็คือ....

ให้ฝ่าย HRM เป็นผู้รับผิดชอบการสร้างระบบ Competency ไม่ว่าจะเป็นการสร้าง Core Competency (CC), Functional Competency (FC) และ Managerial Competency (MC) ซึ่งเมื่อสร้างระบบขึ้นมาแล้วทางฝ่าย HRM ก็รับผิดชอบในการประเมิน CC, FC และ MC สำหรับพนักงานทุกคนทุกหน่วยงานในองค์กรนั้นให้เสร็จสิ้นไปโดยประเมิน Competency ปีละครั้ง

ส่วนฝ่าย HRD จะเป็นผู้รับผิดชอบในการนำ FC ของหน่วยงานต่าง ๆ มาทำแผนการพัฒนาพนักงานระยะยาวที่เรียกกันว่า Training Roadmap  และนำผลที่ได้จากการประเมิน Competency มาวิเคราะห์ดูว่าพนักงานคนไหนยังขาดความสามารถในเรื่องไหน หรือที่เรียกกันว่า “Competency Gap” เพื่อจะได้พัฒนาพนักงาน (ที่ยังมี Gap) ให้เป็นไปตาม Training Roadmap

จากที่ผมเล่าให้ฟังมาข้างต้นท่านคงจะเริ่มเห็นปัญหาแล้วใช่ไหมครับ ?

ก็องค์กรแห่งนี้ไปแบ่งงาน ๆ เดียว (คือระบบ Competency) ออกเป็นสองซีกก็เลยเกิดปัญหาขึ้นเพราะเวลาสร้างระบบ Competency ไม่ว่าจะเป็น CC, FC หรือ MC ก็ไม่ได้เชิญฝ่าย HRD ให้เขาเข้าไปรับรู้รับทราบตั้งแต่แรกว่าระบบนี้มีที่มายังไง สิ่งที่สำคัญมาก ๆ ก็คือการเขียนนิยามระดับความสามารถของ Competency แต่ละตัว (Proficiency Level Definition) ไม่ว่าจะเป็น CC, FC และ MC ซึ่งผมถือว่าเป็นหัวใจสำคัญมากของระบบนี้เขียนมายังไง และเขียนโดยใคร เขียนแล้วจะนำไปใช้ประเมินขีดความสามารถได้มากน้อยแค่ไหน มีปัญหาในการทำความเข้าใจเรื่องนิยามระดับความสามารถสำหรับผู้ประเมินที่เป็นหัวหน้าผู้บริหารในหน่วยงานอื่น ๆ บ้างหรือไม่ ฯลฯ และ Competency แต่ละตัวกำหนดระดับความคาดหวัง (Expected Competency) ในแต่ละตำแหน่งเอาไว้ที่ระดับไหนบ้าง ฯลฯ

สิ่งต่าง ๆ ที่สำคัญเกี่ยวกับระบบ Competency เหล่านี้ทางฝ่าย HRD ไม่ได้รู้เห็นอะไรเลย ดังนั้นเมื่อองค์กรจะให้ทางฝ่าย HRD มาทำ Training Roadmap ฝ่าย HRD ก็งงไปไม่เป็นเหมือนกันนะครับ

ผมจึงตอบคำถามข้างต้นไปจากความคิดเห็นของผมเองอย่างนี้ครับ....

หากเรามาดูหลักการของระบบ Competency แล้วผมเห็นว่าระบบนี้ให้น้ำหนักในการ “พัฒนา” พนักงานค่อนข้างมาก เพราะระบบนี้ต้องการค้นหาและทราบสมรรถนะหรือขีดความสามารถของคนที่ทำงานว่าเหมาะสมหรือตรงกับตำแหน่งงาน (หรืองานนั้น ๆ ) ที่เจ้าของตำแหน่งงานนั้นรับผิดชอบอยู่หรือไม่ ถ้าคนไหนมีขีดความสามารถ (มี K S A คือ Knowledge, Skills, Attribute) ตรงกับงานที่รับผิดชอบก็เรียกว่าคน ๆ นั้นมี Competency แต่ถ้าใครขาดความสามารถในเรื่องไหนก็เรียกว่าคน ๆ นั้นยังมี Competency Gap ซึ่งก็ต้องทำการพัฒนาคน ๆ นั้นให้มีความสามารถเต็มตามที่หน่วยงานหรือองค์กรต้องการต่อไป

เมื่อเป็นอย่างนี้แล้วผมจึงเห็นว่างานเรื่องของระบบ Competency ควรจะอยู่กับทางฝ่าย HRD ทั้งหมดตั้งแต่การเริ่มสร้างระบบ Competency, การประเมินขีดความสามารถ, การวิเคราะห์ Gap, การวางแผนพัฒนาพนักงานตาม Competency รวมถึงการติดตามผลการพัฒนา ฯลฯ และควรโอนงานที่เกี่ยวกับ Competency จากฝ่าย HRM มาให้ฝ่าย HRD รับผิดชอบซึ่งจะถูกฝาถูกตัวมากกว่าและยุติปัญหานี้ลงได้ครับ

…………………………………

ความสามารถของคนอยู่ที่ใบปริญญาหรือไม่

            ผมได้เห็นคำถามทำนองนี้หลายครั้ง แล้วก็จะมีคนตอบคำถามนี้แตกต่างกันไปไปตามความคิดเห็นที่หลากหลาย เช่น....

            “ปริญญาเป็นตัวแทนหรือตัวชี้วัดของความสามารถถ้าไม่ดูปริญญาแล้วจะให้ดูอะไรแทน” หรือ....

            “รู้ไหมเจ้าของกิจการตั้งหลายแห่งไม่เห็นจบปริญญามาซักใบบางคนไม่จบแม้แต่การศึกษาขั้นพื้นฐานแต่มีลูกจ้างที่จบปริญญาโท,เอก แบบนี้เขาดูกันที่อะไร”

            ท่านจะเห็นได้ว่าความคิดเห็นหลัก ๆ จะแบ่งเป็นสองแนวคิด แนวคิดแรกก็คือความสามารถของคนต้องจบปริญญามาเสียก่อน แต่แนวคิดหลังนี้บอกว่าความสามารถของคนไม่เกี่ยวกับปริญญาที่จบไม่ต้องจบอะไรก็สามารถทำงานได้เหมือน ๆ กัน

            ในความเห็นของผมแล้วทั้งสองแนวคิดนี้ถ้าคิดแบบสุดโต่งไปสองทางก็คงจะคุยกันลำบากนะครับ มันคงคล้าย ๆ กับคนที่เชื่อว่าผีมีจริงมาถกเถียงกับคนที่เชื่อว่าผีไม่มีจริงนั่นแหละครับ

            ถ้าจะถามผมว่าคิดเห็นยังไงกับเรื่องนี้ ?

            ผมก็คิดเห็นในแนวคิดที่สามครับ

          นั่นคือในปัจจุบันนี้ทั้งปริญญาและความสามารถมันเหมือนกับน้ำพึ่งเรือเสือพึ่งป่ามันต้องไปด้วยกัน แต่มันจะแบ่งหน้าที่กันทำครับ !

            จะพบได้ว่าในทุกบริษัทจะระบุคุณวุฒิที่ต้องการเอาไว้ใน JD (Job Description) อยู่เสมอว่าในตำแหน่งนั้น ๆ ต้องการคนที่จบวุฒิอะไร

            ถ้าผู้สมัครคนไหนมีคุณวุฒิไม่ตรงตามที่ระบุไว้ใน JD ก็จะไม่ผ่านเกณฑ์ในการคัดเลือกเบื้องต้น

          นี่คือการทำหน้าที่ของปริญญาในช่วงแรก คือช่วงของการคัดเลือกเบื้องต้นเพื่อเข้ามาทำงานครับ

            ถ้าเปรียบเทียบระหว่างปริญญากับความสามารถ ผมก็ขอเปรียบเทียบปริญญาเหมือนกุญแจหรือระบบสตาร์ทรถ ส่วนความสามารถก็เปรียบเหมือนกับเครื่องยนต์, ล้อ, เบรก ฯลฯ คือถึงแม้รถจะมีสมรรถนะของเครื่องยนต์มากแค่ไหน ถ้าไม่มีระบบการสตาร์ทเป็นจุดเริ่มต้น รถยนต์ก็จะวิ่งไปไม่ได้จะแสดงศักยภาพหรือความสามารถของตัวรถออกมาไม่ได้เหมือนกัน

            เมื่อปริญญาทำหน้าที่สตาร์ทรถให้ติด (คือทำให้ผ่านการคัดเลือก) ได้แล้ว คราวนี้ก็อยู่ที่รถคนนั้น ๆ จะแสดงสมรรถนะออกมาให้เจ้าของรถ (คือบริษัท) พึงพอใจได้แค่ไหน นี่คือหน้าที่ของความสามารถที่จะต้องทำต่อไป

          แต่เราไม่ควรเอาเรื่องของปริญญา (หรือสาขาที่จบ) มาเป็นตัวเชื่อมโยงว่า คนที่จบปริญญา (หรือจบสาขานั้น ๆ ) แล้วจะต้องเป็นคนที่มีความสามารถตรงตามปริญญาที่จบเสียทุกคนนะครับ !!

            เช่น คนที่จบวิศวะจะต้องเป็นวิศวกรที่เก่ง หรือคนที่จบบัญชีจะต้องเป็นนักบัญชีที่เก่งอย่างแน่นอน

            หรือแม้แต่ความคิดที่ว่าถ้าจบจากสถาบันนั้นสถาบันนี้แล้วคนที่จบจะต้องทำงานดีมีความก้าวหน้าได้อย่างแน่นอน

            อย่าไปคิดเป็นสมการเส้นตรงแบบนั้น....

          เพราะ “สมรรถนะหรือความสามารถ (Competency) เป็นเรื่องของตัวบุคคล ไม่ได้เกี่ยวกับคุณวุฒิที่จบโดยตรงเสมอไป”

            อยู่ที่ว่าคนไหนมี K S A (K=Knowledge คือความรู้ในงาน, S=Skills คือทักษะหรือความชำนาญในงานที่ทำ และ A=Attributes คือคุณลักษณะภายในเชิงนามธรรม เช่น ความอดทน, ความรับผิดชอบ, ความมุ่งมั่น, ความละเอียดรอบคอบ, มนุษยสัมพันธ์ ฯลฯ) ตรงกับงานที่รับผิดชอบ ซึ่งสามารถพัฒนาและใช้ K S A ที่มีอยู่ในตัวเองได้เหมาะตรงกับงานที่รับผิดชอบแล้วล่ะก็ คน ๆ นั้นคือคนที่มี “ความสามารถ” อย่างที่องค์กรต้องการครับ

          ดังนั้น..คนที่จบปริญญาหรือจบสาขาใด ๆ มาอาจจะมีความสามารถ (หรือ K S A) ในสาขาที่ตัวเองจบมาก็ได้ หรืออาจจะมีความสามารถไม่เหมาะกับสาขาที่ตัวเองจบมาก็ได้

            แต่อย่างน้อยคน ๆ นั้นควรจะต้องผ่านด่านแรกของการคัดเลือกขององค์กรด้วยการใช้ปริญญาเป็นใบเบิกทางขั้นต้นเสียก่อนเพราะมันเป็น Minimum Requirement ของแต่ละองค์กร แล้วถึงค่อยมีโอกาสได้มาแสดงความสามารถให้องค์กรเห็นในลำดับถัดไป

            ยิ่งเมื่อทำงานไปยิ่งเชี่ยวชาญชำนาญและมีประสบการณ์ทำงานมากขึ้นไปเรื่อย ๆ ความสามารถของตัวคนจะเพิ่มขึ้นมากจนคนลืมไปเลยว่าจบอะไรมาก็มีให้เห็นอยู่บ่อย ๆ

            ผมจึงมาสู่บทสรุปตรงนี้ว่า....

“ความสามารถของคนไม่ได้ขึ้นอยู่กับใบปริญญาเสมอไป แต่ในยุคปัจจุบันจำเป็นต้องมีใบปริญญาเป็นจุดสตาร์ทเสียก่อน ถึงจะได้โอกาสที่จะแสดงความสามารถ”

………………………………..

แจกหนังสือฟรี !! “จัดการฝึกอบรมให้มีประสิทธิผลอย่าง Training Officer มืออาชีพ”

         

           เมื่อปี 2554 ผมเขียนหนังสือเล่มนี้ออกมาและมีวางขายตามร้านหนังสือ แต่เมื่อเวลาผ่านไปหนังสือเล่มนี้ก็หายไปจากแผงหนังสือตามกาลเวลา

            เนื่องจากผมเห็นว่าหนังสือเล่มนี้น่าจะยังเป็นประโยชน์กับคนที่ทำงาน HR หรือคนที่จะต้องเกี่ยวข้องกับการจัดการฝึกอบรมซึ่งอาจจะไม่ใช่คนที่ทำงาน HR หรือผู้สนใจในเรื่องนี้

ก็เลยตัดสินใจแจกหนังสือนี้สู่สาธารณะเป็นเล่มที่ 2 ต่อจากหนังสือ “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)” เพื่อให้ประโยชน์กับวงการ HR และผู้สนใจเพื่อนำไปใช้ในงานของตัวเอง ซึ่งก็จะทำให้หนังสือเล่มนี้ไม่สูญหายไปตามกาลเวลา

ดังนั้นถ้าท่านต้องการหนังสือเล่มนี้ก็ดาวน์โหลดได้ตรงนี้เลยคือที่....

http://excelexperttraining.com/tamrongsakk/hr/TO_Free.pdf

หรือดูที่มุมบนขวาของ Blog นี้แล้วก็ดาวน์โหลดได้เลย

ตรงนี้ผมต้องขอขอบคุณอาจารย์สมเกียรติ ฟุ้งเกียรติ วิทยากรที่เชี่ยวชาญด้าน Excel เจ้าของเว็บไซด์ www.excelexperttraining.com  ที่กรุณาให้ผมฝากไฟล์ไว้ที่เว็บไซด์ของอาจารย์เช่นเดียวกับหนังสือเล่มที่แล้ว ถ้าใครดาวน์โหลดหนังสือของผมเสร็จแล้วลองเข้าไปเยี่ยมชมเว็บของอาจารย์สมเกียรติ หรือใครสนใจจะเรียน Excel กับอาจารย์ก็ติดต่อกันได้เลยนะครับ

            ถ้าท่านเห็นว่าหนังสือเล่มนี้เป็นประโยชน์ก็บอกต่อ ๆ กันไปเพื่อดาวน์โหลดไปใช้งานได้เลย

            ผมหวังว่าหนังสือเล่มนี้จะเป็นหนังสืออีกเล่มหนึ่งที่เป็นประโยชน์กับวงการ HR และผู้สนใจนะครับ

………………………………..

ยกเลิกการพิมพ์เอกสารประกอบการอบรมจะดีไหม ?

            เรื่องที่เราจะแลกเปลี่ยนกันในวันนี้ผมเชื่อว่าเป็นสิ่งที่คุ้นตาของทุกท่านที่เคยเข้ารับการฝึกอบรม

            ก็เอกสารคู่มือประกอบการอบรม หรือหลายคนจะเรียกเป็นภาษาฝรั่งว่า “Handout” ไงล่ะครับ

            เป็นธรรมเนียมปฏิบัติในการฝึกอบรมว่าจะต้องมีการแจกเอกสารประกอบการอบรมเพื่อให้ผู้เข้าอบรมมีคู่มืออ่านประกอบไปด้วยในขณะที่วิทยากรบรรยายในเรื่องนั้น ๆ

            แต่เอกสารเหล่านี้มีต้นทุนนะครับ !!

            ท่านลองกลับไปคิดคำนวณดูว่าในปีหนึ่ง ๆ บริษัทจัดการฝึกอบรมภายใน (In-house Training) กี่หลักสูตร กี่รุ่น มีพนักงานเข้ารับการอบรมรุ่นละกี่คน แล้วฝ่ายฝึกอบรมหรือฝ่ายบุคคลจะต้องทำเอกสารสำหรับผู้เข้าอบรมทุกคนทุกรุ่นทุกหลักสูตรปีหนึ่ง ๆ กี่ชุด คิดเป็นค่าใช้จ่ายรวมทั้งปีกี่บาท ไม่ว่าจะเป็นค่าต้นฉบับ, ค่าพิมพ์, ค่าถ่ายเอกสาร, ค่าตัวคนพิมพ์เอกสาร, ค่ากระดาษ, ค่าปก ฯลฯ

            ที่สำคัญกว่านั้นคือ....

          หลังจากจบการฝึกอบรมแล้วเอกสารประกอบการฝึกอบรมนั้นไปอยู่ที่ไหนครับ ?

            ผมเชื่อว่าส่วนใหญ่ “ทิ้ง” !!

            น่าเสียดายไหมครับกับธรรมเนียมปฏิบัติที่ทำต่อ ๆ กันมาแบบสูญเปล่า เงินที่ถูกทิ้งไปแบบนี้ในแต่ละปีที่บริษัทจะนำมาใช้ประโยชน์อย่างอื่นให้กับพนักงานได้ดีกว่าการพิมพ์เอกสารมาเพื่อทิ้งเมื่อจบการฝึกอบรมแต่ละรุ่น

          แล้วจะทำยังไงถ้าไม่ต้องแจกเอกสารประกอบการอบรม ?

            ผมเสนอให้ส่งไฟล์ให้กับผู้เข้าอบรมดีไหมครับ

            ในหลายบริษัทที่ผมไปทำ In-house Training มานั้นแทนที่เขาจะพิมพ์เอกสารประกอบการอบรมมาแจกผู้เข้าอบรม เขาก็ขอไฟล์จากวิทยากรไม่ว่าจะเป็นสไลด์ที่ใช้บรรยาย, ไฟล์แบบฟอร์มหรือตัวอย่างต่าง ๆ ที่จะใช้ในการฝึกอบรมซึ่งวิทยากรก็จะส่งมาให้เป็น pdf แล้วก็จะ email ไฟล์เหล่านี้ให้กับผู้เข้าอบรมเพื่อให้เป็นข้อมูลประกอบการอบรม เพราะเดี๋ยวนี้ทุกคนก็จะมี Smart Phone, Tablet หรือ Notebook กันอยู่แล้ว

            อาจจะมีคำถามว่า “แล้วโทรศัพท์มือถือจอเล็กนิดเดียว ขืนอ่านไฟล์ประกอบการอบรมก็เสียสายตาน่ะสิ”

            คืออยากจะบอกว่าในระหว่างการอบรมนั้นวิทยากรแต่ละคนเขาก็จะต้องสอนโดยใช้ PowerPoint ผ่าน Projector ซึ่งผู้เข้าอบรมก็ต้องดูจอที่หน้าห้องอบรมกันอยู่แล้ว คงไม่มีใครไปเพ่งดูที่จอโทรศัพท์มือถือตลอดเวลาการอบรมหรอกจริงไหมครับ

            ที่ให้เป็นไฟล์กับผู้เข้าอบรมก็ให้ไว้เป็น Backup สำหรับจบการอบรมแล้วหากต้องการจะไปพิมพ์ออกมาหรือจะดูรายละเอียดอะไรแต่ละคนก็ไปจัดการกันได้เอง

            อีกประการหนึ่งก็คือ การฝึกอบรมของบริษัทในวันนี้ไม่ใช่การบรรยายทางเดียวทั้งวันเหมือนกับการเรียนหนังสือสมัยเด็ก ๆ ที่ต้องฟังครู Lecture พูดอย่างเดียวโดยนักเรียนมีหน้าที่นั่งฟังไปหลับไป

            แต่การฝึกอบรมคนทำงานนั้นวิทยากรเขาจะมี Workshop มีกิจกรรมกลุ่ม มีกรณีศึกษา มีการถาม-ตอบแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ฯลฯ เรียกว่าผู้เข้าอบรมไม่ได้นั่งฟังไปหลับไปเหมือนสมัยเป็นนักเรียนนักศึกษาซึ่งการทำกิจกรรมต่าง ๆ ระหว่างการอบรมก็ไม่จำเป็นต้องใช้เอกสารคู่มือมากนัก

            แถมเมื่อจบการฝึกอบรมแต่ละหลักสูตรพนักงานก็สามารถนำไฟล์ที่ได้รับไปจัดเก็บเอาไว้ในคอมพิวเตอร์หรือในโทรศัพท์มือถือของตัวเองเพื่อนำมาอ่านในภายหลังก็สะดวก (ยกเว้นแต่ใครจะ Delete ไฟล์ทิ้งไปก็ช่วยไม่ได้)

            เพียงเท่านี้บริษัทก็จะสามารถลดต้นทุนสูญเปล่าในการพิมพ์เอกสารประกอบการอบรมในแต่ละปีได้ไม่น้อยเลยนะครับ (ควรเก็บตัวเลขค่าใช้จ่ายในการพิมพ์เอกสารเหล่านี้ทั้งหมดแบบ Before และ After เอาไว้เป็นผลงานด้วย)

          เรียกให้หรู ๆ ว่าบริษัทของท่านก็จะก้าวเข้าสู่การจัดการฝึกอบรมแบบ Digital Training หรือ Paperless Training ในเบื้องต้นได้แล้ว

            ถึงตรงนี้คงจะต้องทิ้งคำถามไว้ท้ายเรื่องนี้ว่า....

            บริษัทของท่านพร้อมที่จะเริ่มทำตามที่ผมเสนอมานี่แล้วหรือยังล่ะครับ ?

………………………………….