แนะนำหนังสือใหม่ "ค่าตอบแทน บริหารให้โปร่งใส จูงใจพนักงาน"

เพื่อให้สอดคล้องกับช่วงเวลาของสัปดาห์หนังสือปลายเดือนมีนาคมนี้
ผมก็เลยมีหนังสือที่เพิ่งทำเสร็จเรื่อง....

"ค่าตอบแทน บริหารให้โปร่งใส จูงใจพนักงาน"

เขียนขึ้นเพราะหลายคนอาจจะมองว่าเรื่องค่าตอบแทนเป็นเรื่อง "ลับ" ยิ่งลับก็ยิ่งอยากรู้

ผมก็เลยเขียนเรื่องที่ท่านอยากรู้แบบไม่ลับ เพื่อให้เข้าใจตรงกันในเรื่องของศาสตร์การบริหารค่าตอบแทน

หนังสือเล่มนี้ไม่ได้เขียนเพื่อให้รู้กันเฉพาะคนที่ทำงานด้าน HR เท่านั้นนะครับ

แต่เหมาะสำหรับทุกคนไม่ว่าจะเป็น ผู้บริหาร, หัวหน้างาน, พนักงานเจ้าหน้าที่ทุกคน ที่จะได้ทำความเข้าใจให้ตรงกันในเรื่องของค่าตอบแทน

      หาซื้อได้ตามร้านซีเอ็ดฯ (จัดจำหน่าย) ซึ่งวางแผงแล้วนะครับ

      แต่ถ้าอยากซื้อแบบลดราคาก็ซื้อได้ที่งานสัปดาห์หนังสือที่ศูนย์ประชุมสิริกิติ์ ปลายเดือนมีนาคมนี้ก็ได้ครับ

     ถ้าอ่านแล้วเห็นว่าดีก็ช่วยแนะนำกันต่อ ๆ ไปด้วยนะครับ เพื่อที่ทุกคนจะได้มีความเข้าใจในเรื่องค่าตอบแทนที่ตรงกันต่อไป

     ขอบคุณครับ

............................................................

การจ้างนักศึกษาฝึกงานให้ทำงานเหมือนพนักงานประจำแล้วจ่ายต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำ ?

วันนี้ผมมีเรื่องมาเล่าสู่กันฟังอีกเรื่องหนึ่งที่เกี่ยวกับการปรับค่าจ้างขั้นต่ำที่จะมีผลในวันที่ 1 เมษายน 2555 นี้ ซึ่งเรื่องนี้ก็เป็นเรื่องเด่นประเด็นร้อนในขณะนี้เลยนะครับ

เรื่องก็มีอยู่ว่าเมื่อวันที่ 16 มีนาคม 2555 ที่ผ่านมา ผมได้ไปบรรยายเรื่องของค่าตอบแทนให้กับทางธรรมนิติ แล้วมีคำถามจากผู้เข้าอบรมถามว่า "ถ้าบริษัทจะจ้างนักศึกษาฝึกงาน (ระดับปวช.หรือปวส.) เข้ามาทำงานเหมือนพนักงานประจำโดยเริ่มงาน 8.00 - 17.00 น. โดยทำสัญญาเป็นเวลา 1 ปี มีการให้ทำงานล่วงเวลา (ที่เราเรียกกันว่าทำโอทีนั่นแหละครับ) แล้วให้ค่าฝึกงานวันละ 200 บาท โดยลักษณะการทำงานก็ทำงานเหมือนกับพนักงานทั่วไป แถมถ้าวันไหนหยุดงานก็จะตัดค่าฝึกงาน และทำงานเกินกว่า 120 วัน จะได้หรือไม่"

ผมก็ถามว่าวัตถุประสงค์ของบริษัทคือต้องการจะรับนักศึกษาเหล่านี้มาทำงานกับบริษัทเพื่อจะได้ลดต้นทุนคือไม่ต้องจ่าย 300 บาท (แต่จ่ายเพียง 200 บาท) ใช่หรือไม่ ? ก็ได้รับคำตอบว่า "ใช่" และบอกว่ามีหลายบริษัทกำลังบอก ๆ กันว่าจะใช้วิธีนี้เพื่อรับมือกับการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ 300 บาทที่จะมาถึงในวันที่ 1 เมษายน นี้

ซึ่งผมก็ยังแปลกใจว่าในส่วนของนักศึกษาเองจะเอาเวลาไปเรียนอย่างไร ไม่ต้องเข้าห้องเรียนได้เป็นเวลานานขนาดนั้นเลยหรือ ถึงได้เอาเวลามาทำงานได้เต็มเวลา แต่เขาก็บอกว่าคุยกับทางอาจารย์ได้เหมือนกับช่วยให้นักศึกษามีรายได้มาใช้ในการเรียน ??

เอาล่ะครับ เราตัดประเด็นเรื่องเวลาเรียนกับเวลาทำงานออกไปก่อน

แม้บริษัทจะทำสัญญาการฝึกงาน 1 ปี แต่ถ้าพิสูจน์ได้ว่า

1. ให้นักศึกษาทำงานโดยมีลักษณะงานเช่นเดียวกับพนักงานประจำ มีเวลาเริ่มต้นและสิ้นสุดชัดเจน (ซึ่งเรื่องนี้เป็นเรื่องปกติของการฝึกงาน) แต่มีการให้ทำงานล่วงเวลาแล้วจ่ายค่าล่วงเวลาเช่นเดียวกับพนักงานประจำ
2. มีการบังคับบัญชา เช่น การลาป่วย, ลากิจ ต้องขออนุญาตผู้บังคับบัญชา มีการควบคุมดูแลสั่งการให้ปฏิบัติงานตามสายการบังคับบัญชา
3. มีการให้สวัสดิการต่าง ๆ เช่นเดียวกับพนักงานประจำทั่วไป
4. จำนวนการรับนักศึกษาเข้ามาทำงานมากขึ้นในลักษณะของการรับเข้ามาทำงานแทนพนักงานประจำในตำแหน่งงานเดิมที่ลาออกไป

ผมยกตัวอย่างเช่น บริษัทมีพนักงานในสายการผลิตอยู่ 100 คน แล้วต่อมามีการลาออกไป 30 คน บริษัทก็ไปหานักศึกษาเข้ามาทำงานในสายการผลิต จำนวน 30 คน โดยงานที่ทำก็มีลักษณะงานเหมือนกับพนักงานในสายการผลิตทุกอย่าง มีการบังคับบัญชาควบคุมการปฏิบัติงาน มีการให้สวัสดิการต่าง ๆ เช่น ให้ค่าอาหาร, ยูนิฟอร์ม, รถรับส่งพนักงาน ฯลฯ มีการสั่งการให้ทำงานล่วงเวลาและจ่ายค่าล่วงเวลาแบบเดียวกับพนักงานประจำในสายการผลิตอื่น ๆ

ซึ่งเดิมบริษัทนี้อาจจะไม่เคยรับนักศึกษาฝึกงานมาก่อน หรืออาจจะเคยรับนักศึกษาฝึกงานแต่รับปีละ 4-5 คน และในจำนวน 4-5 คนนี้ก็แบ่งกันไปฝึกงานในแผนกต่าง ๆ เช่น ฝึกงานในฝ่ายบัญชีบ้าง, ฝ่ายการผลิตบ้าง, ฝ่ายบุคคลบ้าง อะไรทำนองนี้ แต่มาครั้งนี้รับมา 30 คนและเข้ามาทำงานในสายการผลิตทั้งหมดโดยมีลักษณะงานและเข้าเงื่อนไขต่าง ๆ อย่างที่ผมบอกมาแล้วอย่างชัดเจน

อย่างนี้จะมาอ้างว่าเป็นการฝึกงานได้ยังไงล่ะครับ ?


ก็ขอตอบเลยนะครับว่าถ้าบริษัทใดทำแบบนี้ก็เตรียมตัวไปชี้แจงกับทางแรงงานเขตพื้นที่ หรือเตรียมขึ้นศาลแรงงานได้เลย เพราะถ้ามีการร้องเรียน หรือฟ้องศาลแรงงานขึ้นมาวันใด บริษัทของท่านจะแพ้คดีและเสียชื่อเสียงอีกด้วยครับ

แม้ว่าจะมีสัญญาและสถานศึกษารับรองว่าเป็นการฝึกงานก็จริง แต่เจตนาดังกล่าวไม่ใช่การฝึกงานแล้วนะครับ และหลายครั้งที่เมื่อคดีเหล่านี้ไปถึงศาลแรงงาน สัญญาใด ๆ ที่ขัดต่อกฎหมายแรงงานจะถูกพิจารณาให้เป็นโมฆะก็บ่อยไป ไม่ได้แปลว่าบริษัททำสัญญาอะไรที่ขัดกับกฎหมายแรงงานแล้วจะใช้ได้ตามนั้นนะครับ แม้ว่าคู่สัญญาจะเซ็นสัญญาไปแล้วก็ตาม ไม่เชื่อลองไปดูคำพิพากษาศาลฎีกาในคดีแรงงานดูก็ได้ครับว่ากี่คดีแล้วที่สัญญาที่ขัดต่อกฎหมายแรงงานนั้นถูกตัดสินให้เป็นโมฆะ !

โดยเฉพาะหากมีการจ้างแรงงานเด็ก (นักศึกษาที่อายุต่ำกว่า 18 ปี) แล้ว ตามกฎหมายแรงงานเขาไม่ให้ทำโอที และห้ามทำงานตั้งแต่ 22.00 - 6.00 น. อีกด้วย เพราะเจตนาชัดเจนว่าต้องการเลี่ยงการจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำ แม้จะอ้างว่าเป็นนักศึกษาฝึกงาน แต่โดยพฤติการณ์แล้วไม่ใช่นักศึกษาฝึกงานของจริงน่ะสิครับ

ทั้งหมดที่ผมเล่ามาให้ฟังนี้หากจะพูดโดยสรุปก็คือ....

เจตนาหรือวัตถุประสงค์ของการจ้างนักศึกษา (ที่แม้จะอ้างว่าเป็นการฝึกงานก็ตาม) คืออะไร และเป็นการฝึกงานจริงตามเจตนารมณ์ของบริษัทและของสถาบันการศึกษาต้นสังกัดเพื่อเพิ่มพูนความรู้ความชำนาญในการปฏิบัติงานเพื่อให้นักศึกษามีความเข้าใจทั้งภาคทฤษฎีและปฏิบัติตามเจตนารมณ์ของการฝึกงานจริงหรือไม่ ?

หรือเจตนาของบริษัทคือการจ้างแรงงาน แต่อ้างการฝึกงานเพื่อลดผลกระทบจากการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ ?

จากคำถามในห้องอบรม ผมก็เลยนำมาบอกเล่าสู่กันฟังเพื่อที่จะได้ติงได้เตือนเพื่อนร่วมอาชีพ HR ว่าแม้ว่าบริษัทจะได้รับผลกระทบจากเรื่องของการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ แต่การแก้ปัญหาที่ดีไม่ควรแก้ปัญหาแบบนี้แล้วจะสร้างปัญหาใหม่ที่ใหญ่กว่านี้ในอนาคต เพราะถ้าหากบริษัทถูกฟ้องร้องแล้วแพ้คดีก็จะทำให้บริษัทเสียภาพลักษณ์ชื่อเสียงจะคุ้มกันหรือไม่กับภาพลักษณ์ชื่อเสียงของบริษัท ยิ่งเดี๋ยวนี้เป็นยุคออนไลน์เรื่องราวต่าง ๆ ที่ไม่ถูกต้องเหล่านี้จะถูกเผยแพร่ทางสื่ออินเตอร์เน็ตได้อย่างรวดเร็วเสียด้วย

ผมเข้าใจนะครับว่าการปรับค่าจ้างขั้นต่ำครั้งนี้มีผลกระทบต่อผู้ประกอบการอย่างมาก แต่ในเชิงจริยธรรมแล้วบริษัทก็ไม่ควรนำผลกระทบเหล่านี้ไปส่งต่อให้กับเด็กนักศึกษาที่กำลังจะเป็นอนาคตของชาติแล้วใช้คำว่า "ฝึกงาน" ขึ้นมาลดผลกระทบต่อบริษัท แม้ว่าบริษัทอาจจะลดผลกระทบในเรื่องต้นทุนลงก็จริง แต่คนที่ได้รับผลกระทบและถูกเอาเปรียบแรงงานต่อไปเป็นลูกโซ่กลับเป็นนักศึกษาลูกหลานของท่านเองไม่ใช่หรือครับ


ผมว่าเราลองมาหาวิธีในการแก้ปัญหานี้ในวิธีการอื่นอย่างสร้างสรรค์และรอบคอบกว่านี้จะดีกว่าจริงไหมครับ

ฝากบอก ๆ เตือน ๆ กันด้วยนะครับ เพราะการเป็น HR มืออาชีพจะต้องกล้าที่จะท้วงติงฝ่ายบริหารเมื่อจะมีการตัดสินใจที่จะเกิดความเสี่ยงหรือเกิดปัญหาในด้านกฎหมายแรงงานตามมาอย่างมืออาชีพด้วย แต่ถ้าทักท้วงแล้วผู้บริหารยังตัดสินใจที่จะเสี่ยงก็ถือว่าเราได้ทำหน้าที่ของมืออาชีพแล้วครับ

ซึ่งผมเชื่อว่าทุกท่านที่ทำงาน HR คงจะต้องอยากเป็น "HR มืออาชีพ" ไม่ใช่แค่ "มีอาชีพ HR" ใช่ไหมครับ ?

....................................................

ต้องปรับเงินเดือนให้คนเก่าหรือไม่ ถ้าพนักงานที่เพิ่งถูกเลื่อนตำแหน่งได้รับการปรับเงินเดือนสูงกว่า

มีคำถามเกี่ยวกับการปรับเงินเดือนเมื่อพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นอีกแล้วดังนี้ครับ

คำถามก็คือ บริษัทได้พิจารณาให้พนักงาน (ผมสมมุติว่าชื่อคุณดิเรกก็แล้วกัน) ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากพนักงานเป็นหัวหน้างาน ซึ่งตามหลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งของบริษัทนี้ก็คือ

หากพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งจะได้รับการปรับเงินเดือนขึ้น 10 เปอร์เซ็นต์แต่ไม่เกินค่ากลาง (MidPoint) ของกระบอกเงินเดือนถัดไป ซึ่งในกรณีนี้สมมุติว่าคุณดิเรกซึ่งเดิมเป็นพนักงานอยู่ในระดับ (Job Group) ที่มีอัตราเริ่มต้น 8,000 บาท และอัตราสูงสุด (เพดาน) 20,000 บาท (ดังนั้นค่ากลางของกระบอกนี้คือ 14,000 บาท) ซึ่งปัจจุบันคุณดิเรกได้รับเงินเดือน 15,000 บาท

ส่วนกระบอกเงินเดือนของหัวหน้างานที่คุณดิเรกจะได้รับการเลื่อนขึ้นไปนั้น มีอัตราเงินเดือนเริ่มต้นที่ 12,000 บาท และมีอัตราสูงสุด (เพดาน) อยู่ที่ 30,000 บาท (ดังนั้นกระบอกนี้จะมีค่ากลางอยู่ที่ 30,000+12,000 หาร 2 เท่ากับ 21,000 บาท)

จากหลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งดังกล่าวก็จะทำให้คุณดิเรกได้รับการปรับเงินเดือนใหม่เป็น 15,000x10% = 16,500 บาท (ปรับ 10% แต่ไม่เกินค่ากลางของกระบอกเงินเดือนใหม่ที่ได้รับการเลื่อนขึ้นไป)

แต่ปัญหามีอยู่ว่า มีคุณนิรุติ (นามสมมุติ) ซึ่งเป็นหัวหน้างานอยู่ในระดับนี้ซึ่งทำงานเป็นหัวหน้างานมาก่อนคุณดิเรก (ซึ่งเพิ่งจะถูกเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาเป็นหัวหน้างาน) และคุณนิรุติก็ได้รับเงินเดือนอยู่ที่ 14,000 บาท

คำถามคือ อย่างนี้บริษัทจะต้องปรับเงินเดือนคุณนิรุติขึ้นมาหรือไม่ เพราะถือว่าคุณนิรุติเป็นหัวหน้างานและทำงานมาในตำแหน่งหัวหน้างานก่อนคุณดิเรกเสียอีกแต่กลับได้เงินเดือนน้อยกว่า ถ้าไม่ปรับให้เดี๋ยวคุณนิรุติน้อยอกน้อยใจลาออกไปแล้วบริษัทก็จะต้องหาคนมาแทนคุณนิรุติกันอีก หรืออาจจะเกิดปัญหาว่าคุณนิรุติหมดกำลังใจในการทำงาน เพราะไม่ยุติธรรมกับคุณนิรุติอะไรทำนองนั้นแหละครับ

คำตอบก็คือ "ไม่ปรับเงินเดือนให้กับคุณนิรุติ" ครับ

เพราะถ้าปรับให้กับคุณนิรุติ ต่อไปเมื่อบริษัทเลื่อนตำแหน่งพนักงานให้สูงขึ้นมา 1 คนก็ต้องมาดูว่าพนักงานเดิมที่ครองตำแหน่งมาก่อนมีใครบ้างที่เงินเดือนน้อยกว่าพนักงานที่เพิ่งได้รับการเลื่อนตำแหน่งคนนี้หรือไม่ อย่างนี้ก็วุ่นวายกันทุกรอบที่มีการเลื่อนตำแหน่งเลยนะครับ

เพราะการที่พนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาน้้น แต่ละคนก็ได้รับการเลื่อนตำแหน่งมาในช่วงเวลาหรือจังหวะที่แตกต่างกัน เช่น ในกรณีของคุณดิเรกได้รับการเลื่อนตำแหน่งตอนที่เงินเดือนเกินค่ากลางไปเล็กน้อย (ค่ากลาง 14,000 บาท เงินเดือนก่อนเลื่อนตำแหน่ง 15,000 บาท)

แต่สมมุติว่าถ้าคุณดิเรกได้เลื่อนตำแหน่งตอนที่เงินเดือน 19,000 บาท บริษัทยิ่งไม่ต้องมาปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่เป็นหัวหน้างานเดิมที่เงินเดือนต่ำกว่า 19,000 บาทกันมากยิ่งขึ้นหรือครับ ? และถ้าทำอย่างนั้นก็ยิ่งจะทำให้ค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร (Staff Cost) บานปลายมากขึ้นไปอีก ในที่สุดบริษัทก็อยู่ไม่ได้

นี่จึงเป็นเหตุผลที่บริษัทจะได้มาดูเรื่องพนักงานเดิมที่ครองตำแหน่งมาก่อนหรอกครับ จะปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นไปตามหลักเกณฑ์เท่านั้น

ส่วนพนักงานเดิมที่ครองตำแหน่งมาก่อน ถ้ามีความสามารถและมีผลงานดีก็ยังจะได้รับการพิจารณาให้เลื่อนตำแหน่งก้าวหน้าหรือได้รับการปรับเงินเดือนประจำปีหรือการปรับเป็นกรณีพิเศษตามผลงาน หรือตามความสามารถได้อีกต่อไปครับ

หวังว่าท่านคงเข้าใจแนวปฏิบัติอย่างที่ผมเล่าให้ฟังมานี้แล้วนะครับ

.......................................................

บริษัทจะรวมค่าอาหารหรือเงินอื่นเข้าไปในค่าจ้างขั้นต่ำได้หรือไม่, ปริญญาตรี 15,000 บาทจะต้องปรับหรือไม่ ?

ทั้งนายจ้างและลูกจ้างต่างก็คงจะเริ่มนับถอยหลังที่จะมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำวันละ 300 บาท หรือปรับเพิ่มขึ้นจากค่าจ้างขั้นต่ำเดิม 40 เปอร์เซ็นต์ (แล้วแต่ว่าบริษัทไหนอยู่ในจังหวัดใดซึ่งตอนนี้ก็จะมีอยู่ 7 จังหวัดที่จะได้วันละ 300 บาท) ตามประกาศของกระทรวงแรงงานฯ (หารายละเอียดการประกาศค่าจ้างขั้นต่ำเพิ่มเติมได้จาก www.mol.go.th นะครับ) ซึ่งจะมีผลตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2555 นี้แล้วนะครับ

ก็ยังมีคำถามกันอยู่ว่า "ค่าจ้างขั้นต่ำ" นี้จะรวมเงินอื่น ๆ เข้าไปด้วยหรือไม่

เช่น บางบริษัทมีการจ่ายค่าอาหารให้พนักงานวันละ 15 บาท ก็จะขอจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำ 285 บาทแล้วบวกค่าอาหารอีก 15 บาท รวมแล้วเป็น 300 บาทต่อวัน หรือบางบริษัทจ่ายค่าเบี้ยเลี้ยงให้วันละ 20 บาท ก็จะจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำ 280 บาท แล้วบวกเบี้ยเลี้ยงวันละ 20 บาทรวมแล้วก็เป็น 300 บาทต่อวัน ฯลฯ (อันนี้ผมยกตัวอย่างจังหวัดที่ได้ปรับเป็น 300 บาทนะครับ)

จากคำถามข้างต้นสรุปง่าย ๆ ตามสูตรก็คือ

ค่าจ้างขั้นต่ำ = เงินเดือน+เงินอื่น ๆ (เช่น ค่าอาหาร, ค่าเบี้ยขยัน, ค่าเช่าบ้าน, ค่าเบี้ยเลี้ยง, ค่าคอมมิชชั่น ฯลฯ)

อย่างนี้จะทำได้หรือไม่ ?

คำตอบสุดท้ายก็คือ "ไม่ได้" ครับ

เพราะเหตุว่า "ค่าจ้างขั้นต่ำ" ตามพรบ.คุ้มครองแรงงานปี 2541 ระบุไว้ดังนี้

“อัตราค่าจ้างขั้นต่ำ”  หมายความว่า อัตราค่าจ้างที่คณะกรรมการค่าจ้างกำหนดตามพระราชบัญญัตินี้

ส่วน "ค่าจ้าง" ตามมาตรา 5 ของพรบ.คุ้มครองแรงงานหมายถึง

“ค่าจ้าง”  หมายความว่า เงินที่นายจ้างและลูกจ้างตกลงกันจ่ายเป็นค่าตอบแทนในการทำงานตามสัญญาจ้างสำหรับระยะเวลาการทำงานปกติเป็นรายชั่วโมง รายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน หรือระยะเวลาอื่น หรือจ่ายให้โดยคำนวณตามผลงานที่ลูกจ้างทำได้ในเวลาทำงานปกติของวันทำงาน และให้หมายความรวมถึงเงินที่นายจ้างจ่ายแก่ลูกจ้างในวันหยุดและวันลาที่ลูกจ้างมิได้ทำงาน แต่ลูกจ้างมีสิทธิได้รับตามพระราชบัญญัตินี้

อธิบายแบบง่าย ๆ ได้ว่านายจ้าง (หรือบริษัท) จะต้องจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามประกาศของกระทรวงแรงงาน จะนำเอาค่าจ้างอื่น ๆ (เช่นค่าอาหาร, ค่าเบี้ยเลี้ยง, ค่าคอมมิชชั่น ฯลฯ) ไปรวมในค่าจ้างขั้นต่ำไม่ได้ เพราะเป็นค่าจ้างคนละประเภทกันครับ

ก็ลองคิดดูสิครับว่า เดิมที่จ่ายค่าจ้างขั้นต่ำในอัตราเดิมคือ 215 บาท บริษัทของท่านจ่ายค่าจ้าง 215 บาท แล้วจ่ายค่าอาหาร, ค่าเบี้ยเลี้ยง, ค่าครองชีพ ฯลฯ แยกต่างหากจากการจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำที่ 215 บาทไม่ใช่หรือครับ แล้วเหตุใดเมื่อมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำเป็น 300 บาทแล้วจึงจะนำค่าอาหาร, ค่าเบี้ยเลี้ยง, ค่าครองชีพ ฯลฯ รวมเข้าไปใน 300 บาทด้วยล่ะครับ ?


ถ้าทำอย่างนี้ก็เป็นการเปลี่ยนสภาพการจ้างอันเป็นคุณกับลูกจ้างไปแล้วไม่ใช่หรือครับ ? อย่างนี้เมื่อมีคดีไปถึงศาลแรงงานแล้วบริษัทจะตอบคำถามในเรื่องการเปลี่ยนสภาพการจ้างเดิมที่เป็นคุณกับลูกจ้าง แล้วเหตุใดจึงเปลี่ยนมาไม่เป็นคุณกับลูกจ้างในศาลยังไงล่ะครับ ?


ส่วนอีกคำถามหนึ่งที่ว่า "แล้วปริญญาตรีล่ะ จะต้องปรับให้เป็นเดือนละ 15,000 บาท เหมือนกับที่ทางรัฐบาลเขาประกาศด้วยหรือไม่"

คำตอบคือ....

ถ้าบริษัทไหนไม่ปรับเงินเดือนปริญญาตรีให้เป็นเดือนละ 15,000 บาทก็ย่อมได้ครับ เพราะอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นอัตราเริ่มต้นตามวุฒิ ปวช., ปวส.,ปริญญาตรี, โท, เอก ฯลฯ นั้น ในขณะนี้ยังไม่มีข้อกำหนดในกฎหมายแรงงาน ซึ่งต่างจากค่าจ้างขั้นต่ำซึ่งมีระบุไว้ในกฎหมายแรงงานชัดเจน

ดังนั้น หากบริษัทใดจะไม่ปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิปริญญาตรีให้เป็นเดิอนละ 15,000 บาทก็ไม่ได้มีความผิดกฎหมายแรงงานครับ

แต่มีข้อคิดก็คือเมื่อค่าจ้างขั้นต่ำถูกกำหนดไว้ที่วันละ 300 บาท เดือนหนึ่งก็ 9,000 บาท (คิดว่าทำงานเดือนละ 30 วัน) ปัจจุบันบริษัทของท่านรับพนักงานจบปวช.หรือปวส.หรือปริญญาตรีเดือนละเท่าไหร่ล่ะครับ

ผมยกตัวอย่างเช่น ปัจจุบันในข้อมูลผลการสำรวจตลาดค่าตอบแทนพบว่าอัตราการจ้างผู้จบใหม่ที่ยังไม่มีประสบการณ์ทำงานโดยเฉลี่ยจะเป็นดังนี้

ปวช.                   7,000 บาท ต่อเดือน
ปวส.                   8,000 บาท ต่อเดือน
ปริญญาตรี        11,000 บาท ต่อเดือน
ปริญญาโท       15,000 บาท ต่อเดือน

จากข้อมูลข้างต้นท่านคงจะพอมองเห็นแล้วนะครับว่า ถ้าจ่ายให้ผู้จบปวช.เท่าค่าเฉลี่ยในปัจจุบัน ก็จะน้อยกว่าคนที่ไม่ต้องจบอะไรมาเลย (Unskill Labour) เพราะแรงงานทั่วไปยังได้เดือนละ 9,000 บาท (วันละ 300 บาท) 


จะเห็นได้ว่าในที่สุดบริษัทก็จะได้รับผลกระทบจากการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ  มาถึงอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิต่าง ๆ อยู่ดี เพราะจะเห็นได้ว่าโดยเฉลี่ยแล้วผู้ที่จบปวช.หรือปวส.ยังได้รับค่าจ้างต่อเดือนต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำ !


ดังนั้นองค์กรต่าง ๆ ก็อาจจะต้องปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิสำหรับผู้จบการศึกษาในระดับต่าง ๆ เสียใหม่ ส่วนว่าจะปรับเป็นที่เท่าไหร่ก็คงจะต้องแล้วแต่ขีดความสามารถในการจ่าย และนโยบายของแต่ละบริษัทครับ

เชื่อว่าท่านคงจะชัดเจนสำหรับคำถามเหล่านี้แล้วนะครับ

.....................................................

การเริ่มต้นทำโครงสร้างเงินเดือนควรอ้างอิงกับฐานของรัฐบาลในระดับต่าง ๆ หรือไม่ หรือควรอ้างอิงจากที่ใด

เรามาต่อกันเรื่องของปัญหาค่าตอบแทนที่ยังมีมาอยู่เรื่อย ๆ ซึ่งผมก็จะทะยอยนำมาเล่าสู่กันฟังไปเรื่อย ๆ เช่นเดียวกันนะครับ

ในเรื่องนี้คุณมีคำถามว่า บริษัทยังไม่เคยทำโครงสร้างเงินเดือนมาก่อน และรัฐบาลก็กำหนดค่าจ้างขั้นต่ำเป็นวันละ 300 บาทโดยมีผลตั้งแต่ 1 เมษายน 2555 นั้น ถ้าบริษัทจะเริ่มต้นทำโครงสร้างเงินเดือนควรจะอ้างอิงกับฐานเงินเดือนของรัฐ (คงจะหมายถึงดูจากตารางโครงสร้างเงินเดือนของ กพ.)หรือไม่ หรือถ้าไม่ใช่อ้างอิงจากฐานเงินเดือนของกพ.บริษัทควรจะอ้างอิงจากที่ใด และเริ่มต้นอย่างไร

อธิบายได้โดยสรุปดังนี้ครับ

1. บริษัทของคุณควรจะต้องทำการประเมินค่างานทุกตำแหน่งงานให้เสร็จเรียบร้อยเสียก่อน แล้วจัดกลุ่มงานระดับชั้นตำแหน่งตามค่าของงาน (ซึ่งเมื่อประเมินค่างานเสร็จสิ้นจะทำให้ทุกตำแหน่งมีคะแนนมาก-น้อยแตกต่างกันไปตามค่าของงานในแต่ละตำแหน่ง)

2. นำตำแหน่งงานในแต่ละระดับชั้นของบริษัทของคุณไปเปรียบเทียบข้อมูลผลการสำรวจของตลาดแรงงานซึ่งมักจะมีองค์กรหรือบริษัทที่เป็นคนกลางในการสำรวจค่าตอบแทนจากบริษัทต่าง ๆ ในประเทศไทย (อาจจะรวมถึงบริษัทต่างชาติในไทย) กันทุกปี เช่น PMAT, บริษัท HR Center, บริษัท Adecco, ฯลฯ ซึ่งถ้าบริษัทของคุณไม่ได้เข้าร่วมการสำรวจค่าตอบแทนกับบริษัทต่าง ๆ คุณก็คงต้องซื้อข้อมูลผลการสำรวจ เพื่อนำมาเป็นฐานข้อมูลในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทคุณ

ส่วนรายละเอียดของการทำโครงสร้างเงินเดือนทั้งหมดคุณอาจจะอ่านในเบื้องต้นได้จาก Blog นี้ครับ เช่น เข้าไปในหมวด "การบริหารค่าตอบแทน" แล้วอ่านเรื่อง "โครงสร้างเงินเดือนท่านมีแล้วหรือยัง" ซึ่งผมเขียนไว้สองตอน หรือไปร้านซีเอ็ดฯ แล้วหาหนังสือ "การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)" มาอ่านดูก็ได้ครับ จะได้เข้าใจมากยิ่งขึ้น



ส่วนคำถามที่ว่าถ้าบริษัทจะทำโครงสร้างเงินเดือนแล้วควรจะอ้างอิงข้อมูลเงินเดือนจากโครงสร้างเงินเดือนของทางราชการหรือทางกพ.หรือไม่นั้น ถ้าตอบจากประสบการณ์ของผมคือบริษัทควรจะอ้างอิงจากข้อมูลผลการสำรวจค่าตอบแทนของบริษัทในภาคเอกชนด้วยกันจะทำให้การออกแบบโครงสร้างเงินเดือนเหมาะสมกว่าการอ้างอิงจากภาคราชการ เนื่องจากค่าเฉลี่ยของการจ่ายค่าตอบแทนของภาคเอกชนจะสูงกว่าทางราชการ หากไปอ้างอิงกับเงินเดือนของทางราชการก็จะทำให้โครงสร้างเงินเดือนของบริษัทคุณต่ำกว่าตลาดในภาคเอกชนด้วยกันครับ

..................................................

HR งานทั่วไปที่ใคร ๆ ก็ทำได้ ??

            งาน HR (Human Resource) หรืองานด้านทรัพยากรบุคคล หรือบางองค์กร บางบริษัทเรียกว่า “งานบุคคล” หรือ “ฝ่ายบุคคล” นี้น่ะ เป็นงานที่ใครซึ่งย้ายมาจากหน่วยงานไหนก็สามารถจะทำได้ เพราะเป็นงานที่รับสมัครคนและคัดเลือกคนเข้าทำงานกับบริษัท, เมื่อถึงกำหนดสิ้นเดือนก็ทำเอกสารจ่ายเงินเดือน (หรือจ่ายเงินเดือนทุก 15 วันแล้วแต่นโยบายของแต่ละบริษัท) จัดให้มีการประเมินผลการทำงานประจำปี, จัดหลักสูตรฝึกอบรมภายในโดยเชิญวิทยากรหรือผู้รู้จากภายนอกมาพูดให้พนักงานฟังบ้าง หรือส่งพนักงานไปอบรมภายนอกบริษัทบ้าง ฯลฯ กิจกรรมเหล่านี้เป็นกิจกรรมที่ไม่เห็นจะต้องการความรู้ความสามารถอะไรกันนักหนาเลย
          ดังนั้นผู้บริหารในหลาย ๆ องค์กรจึงสรุปลงตรงที่ว่า “งาน HR เป็นเหมือนงานธุรการทั่ว ๆ ไปนั่นแหละ ใคร ๆ ก็ย้ายมาทำงานนี้ได้....”

            ท่านเห็นด้วยไหมครับ ?

เหตุใดจึงมีคำกล่าวเช่นนี้ ?

            ก่อนที่จะมีคำกล่าวข้างต้นออกมานั้น ผู้บริหารระดับสูงในหลาย ๆ องค์กรจะต้องมีทัศนคติบางเรื่องที่เกี่ยวกับงานด้านบุคลากรเสียก่อน เช่น มีแนวคิดในงานบุคคลว่าเป็นเรื่องของการปฏิบัติแบบงานประจำทั่ว ๆ ไป คือ การรับคนเข้าทำงาน, จ่ายเงินเดือน (หรือค่าจ้าง), คิดค่าล่วงเวลา, จัดฝึกอบรม, โยกย้ายเลื่อนตำแหน่ง, ประเมินผลงานประจำปีเพื่อจ่ายโบนัสหรือขึ้นเงินเดือน ฯลฯ ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้ไม่ได้ต้องการความรู้หรือทักษะอะไรเป็นพิเศษสักหน่อย จึงสรุปว่า “ใคร ๆ ก็ทำได้”

            เมื่อมีทัศนะดังนี้แล้ว จึงมีการปฏิบัติเป็นรูปธรรมให้เห็นก็คือย้ายใครต่อใครจากหน่วยงานต่าง ๆ เช่น ย้ายผู้จัดการฝ่ายบัญชีมาเป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคล หรือ ย้ายเจ้าหน้าที่ธุรการมาเป็นเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลโดยทำหน้าที่รับสมัครงาน, จ่ายเงินเดือน หรือจัดฝึกอบรม ฯลฯ ไปตามเรื่องโดยถือว่าก็ฝึก ๆ หัด ๆ กันไป ไม่นานก็คงจะทำได้ ?!?

            ท่านเห็นด้วยไหมครับ ?

ผลจากการปฏิบัติ

            เมื่อทำตามที่คิดก็เกิดผลในเรื่องของการบริหารจัดการคนในองค์กรก็คือคนที่ทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็จะทำงานไปแบบงานประจำวัน หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่าทำงาน “ธุรการบุคคล” ก็น่าจะได้กระมังครับ ซึ่งก็จะทำงานไปตามสามัญสำนึกทั่ว ๆ ไป เมื่อทำงานไปสักสองสามปี ก็เริ่มจะอาวุโสในอายุงานขึ้นบ้างแต่ก็จะยังคงติดรูปแบบการทำงานแบบเดิม ๆ ที่ตนเองเคยทำงานมา

             หากองค์กรขยายกิจการมีจำนวนพนักงานเพิ่มมากขึ้นก็อาจจะมีการรับพนักงานเข้ามาทำงานบุคคลเพิ่มขึ้นก็จะมีการสอนงานไปแบบที่ตัวเองเคยทำมาก่อน ซึ่งก็ไม่พ้นการสอนงานแบบทั่ว ๆ ไป แล้วท่านลองคิดดูสิครับว่าพนักงานที่จบมากำลังไฟแรงเมื่อมาเจอกับลักษณะงานที่เป็นงานธุรการทั่ว ๆ ไป แถมผู้ที่สอนงานก็ไม่ได้รู้อะไรไปมากกว่างานประจำวันที่ทำมาแบบเดิม ๆ แล้วเขาจะอยากทำงานบุคคลอีกต่อไปหรือไม่

            ผมมักจะพบว่าพนักงานจบใหม่ที่ตัดสินใจเข้ามาทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่องค์กรไม่เห็นความสำคัญกับงานบุคคลแบบนี้ มักจะอยู่ได้ไม่นานก็จะขอโอนย้าย หรือไม่ก็จะลาออกไปในเวลาที่ไม่นานนัก อย่างมากก็ไม่เกิน 2 ปีครับ

วงจรแห่งความเสื่อมโทรมในการพัฒนาบุคลากรขององค์กร

            ปัญหายังไม่ได้หยุดแค่ที่ผมเล่ามาให้ท่านทราบในข้างต้นนะครับ เพราะพูดแต่เพียงระดับเจ้าหน้าที่ระดับล่าง

            เมื่อมองมาที่ระดับผู้บริหารของฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่องค์กรตัดสินใจย้ายเอาผู้จัดการฝ่ายบัญชี หรือผู้จัดการฝ่ายธุรการ หรือผู้จัดการฝ่ายตรวจสอบ หรือผู้จัดการฝ่ายผลิต ฯลฯ มาดำรงตำแหน่ง “ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล” แล้วเกิดอะไรขึ้นบ้าง ?

             ท่านเหล่านี้ก็มักจะเข้าใจว่างานบุคคลก็เหมือนกับงานเดิมที่ตนเองเคยทำอยู่ เพียงแต่เป็นงานที่ต้องดูแลเรื่องของคนในองค์กร ก็ไม่น่าจะมีอะไรมากก็แค่รับสมัครคนเข้าทำงาน, จ่ายเงินเดือน, ส่งเข้าอบรม, เลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง, ประเมินผลงาน, ดูแลเรื่องสวัสดิการ ฯลฯ (เรียกง่าย ๆ ว่าเป็นงาน "รับคนเข้า..เอาคนออก) ก็เท่านั้นเอง

            เมื่อมาถึงตรงนี้ผมจะเริ่มต้นชี้ให้ท่านได้เห็นวงจรที่จะทำให้องค์กรที่คิดแบบนี้เริ่มนับถอยหลังดังนี้คือ

1.      การสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงาน

การสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงานในยุคปัจจุบันนั้น ผู้ที่ดูแลรับผิดชอบในเรื่องการสรรหาคัดเลือกบุคลากรจะต้องวางกลยุทธ์ในการสรรหาบุคลากรเชิงรุก (Proactive Recruitment) เช่น ต้องออกไปสร้างสายสัมพันธ์กับสถาบันการศึกษาเพื่อเข้าไปทำปัจฉิมนิเทศให้กับนักศึกษา, การสร้างภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กรในสถาบันการศึกษาต่าง ๆ เพื่อรับนักศึกษาฝึกงานเข้ามาทำงานกับองค์กรอย่างเป็นระบบ (ไม่ใช่รับนักศึกษาฝึกงานเข้ามาทำหน้าทีถ่ายเอกสารตลอดเวลาฝึกงาน), การให้ทุนการศึกษาเพื่อจูงใจให้นักศึกษาที่เป็นกลุ่มเป้าหมายเข้ามาทำงานกับองค์กร ฯลฯ ไม่ใช่การทำแบบเชิงรับ (Reactive Recruitment) แบบเดิม ๆ เช่น นำประกาศรับสมัครงานไปติดที่สถาบันการศึกษาซึ่งก็มักจะถูกติดอยู่แถว ๆ ใต้ถุนตึกที่ไม่มีใครมองเห็น หรือ ไปลงรับสมัครงานในหนังสือพิมพ์แล้วนั่งรอให้คนมาสมัครงาน โดยคิดว่าจะมีคนแห่กันมาสมัครงานแบบสมัยเดิม ๆ

            การคัดเลือกผู้สมัครงานก็ยังคงใช้วิธีการสอบข้อเขียนที่ไม่เกี่ยวข้องกับคุณสมบัติในตำแหน่งงาน Competency) เพราะไม่เคยได้ยินหรือเข้าใจเกี่ยวกับ Competency มาก่อน ประกอบกับการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานก็ยังคงใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบไร้จุดมุ่งหมาย (Unstructured Interview)

            แถมยังไม่สามารถจะบอกกับกรรมการสัมภาษณ์ที่เป็น Line Manager หน่วยงานอื่น ๆ ได้ด้วยว่าวิธีการสัมภาษณ์ที่จะสามารถคัดกรองผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องการนั้นเป็นอย่างไร หรือที่เรียกกันว่า Competency Base Interview –CBI จะช่วยในการคัดเลือกผู้สมัครงานได้อย่างไร ฯลฯ

          แล้วองค์กรจะได้คนดีและคนเก่งเข้ามาร่วมงานได้อย่างไรล่ะครับ ?

            คงไม่แคล้วรับคนใหม่เข้ามาแล้วเขาก็ลาออกไป แล้วก็ต้องหาคนใหม่ วนไปวนมาเป็นวัฏจักรที่พิกลพิการอยู่อย่างนี้ไม่รู้จบ

            แล้วระยะยาวองค์กรจะเดินไปสู่เป้าหมายที่วางไว้อย่างไรล่ะครับ ?

            นี่แค่ด่านแรกคือการสรรหาคัดเลือกนะครับ

2.      การพัฒนาบุคลากร

เมื่อรับคนเข้ามาทำงานกับองค์กรก็ต้องพัฒนาคนให้มีศักยภาพที่สูงขึ้นเพื่อรองรับความเจริญเติบโตขององค์กรและพนักงานต่อไป    ผมคิดว่าทุกองค์กรก็คงจะมีแนวคิดอย่างนี้ใช่ไหมครับ ?

            แต่แนวคิดลักษณะนี้จะประสบความสำเร็จได้อย่างไรล่ะครับ ในเมื่อผู้ที่เข้ามาทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลเองกลับไม่เคยเข้าใจแนวคิดในการพัฒนาบุคลากรในยุคใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมแล้วอย่างมาก

          เพราะในยุคนี้ไม่ได้จัดอบรมกันตาม “ความต้องการ” ของใครคนใดคนหนึ่งในองค์กรแล้วนะครับ

          แต่ต้องจัดตาม “ทิศทาง, เป้าหมาย, กลยุทธ์ และ Competency” ขององค์กรเป็นหลักแล้วครับ เพราะการพัฒนาบุคลากรจะต้องคำนึงถึงความคุ้มค่าในการลงทุนในบุคลากรหรือศัพท์ยุคนี้เรียกว่า “ทุนมนุษย์” หรือ “Human Capital”

            นอกจากนี้การพัฒนาบุคลากรจะไม่ได้หมายถึง “การฝึกอบรม” เพียงอย่างเดียวแล้วนะครับ แต่จะมีความหมายครอบคลุมไปถึง “การพัฒนา” ด้วยรูปแบบต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการสอนงาน (Coaching) ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring) การมอบหมายงานพิเศษ (Special Assignment) การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน (Job Rotation) ฯลฯ

            ยังไม่รวมถึงจะต้องมีความเข้าใจในเรื่องการทำระบบการทำแผนการพัฒนาบุคลากรระยะยาวที่เรียกกันว่าการทำ Training Roadmap ตามสมรรถนะ (หรือ Competency), การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) การจัดการและพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง (Talent Management) ขององค์กรอีกนะครับ

            ท่านเห็นไหมครับว่าถ้าหากผู้ที่ดูแลรับผิดชอบในฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือผู้บริหารระดับสูงยังมองว่างานบุคคลคืองานธุรการทั่ว ๆ ไปแล้ว จะพัฒนาบุคลากรในองค์กรเพื่อรองรับการเจริญเติมโตขององค์กรได้อย่างไรล่ะครับ ?

3.      การบริหารค่าตอบแทน

เมื่อผู้ที่เข้ามาทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลเข้าใจแต่เพียงว่าตนเองทำหน้าที่แค่การจ่ายเงินเดือนในตอนสิ้นเดือน ก็แน่นอนว่าจะให้ความสำคัญเพียงแค่จ่ายเงินเดือนให้ถูกต้องเรียบร้อยในแต่ละเดือนก็เป็นอันจบกัน

            แต่...ในหลาย ๆ องค์กรที่ผมพบมากลับไม่เคยตอบคำถามให้กับทั้งพนักงานและผู้บริหารได้เลยว่า เหตุใดเงินเดือนของคนที่ทำงานรับผิดชอบสูง เช่น ผู้จัดการแผนก กลับได้เงินเดือนน้อยกว่าพนักงานขับรถยนต์ ซึ่งเมื่อมีคำถามนี้ก็อาจจะตอบไปว่า “ก็คนขับรถเขาทำงานมาตั้ง 20 ปีแล้ว ส่วนคุณเป็นผู้จัดการแผนกมาได้แค่ 7 ปีเอง.....” หากตอบอย่างนี้แล้วท่านคิดว่าผู้จัดการแผนกเขายังคงจะอยากทำงานอยู่กับองค์กรของท่านต่อไปไหมล่ะครับ

            นี่จึงเป็นที่มาของความสำคัญในเรื่อง “การประเมินค่างาน” หรือ Job Evaluation เพื่อตีค่างานในตำแหน่งงานต่าง ๆ ให้ชัดเจน และมีการจัดเรียงลำดับงานในทุกตำแหน่งงานเพื่อจัดทำกลุ่มงาน (Job Group) ทุกกลุ่มว่ากลุ่มงานใดมีตำแหน่งงานใดบ้างและมีค่างานที่มากหรือน้อยกว่ากันเพื่อนำผลนี้มาจัดทำ “โครงสร้างเงินเดือน” (Salary Structure) เพื่อให้เกิดความเสมอภาคและเป็นธรรม (Equal work equal pay) และจะสามารถตอบคำถามข้อข้องใจของคนในองค์กรได้อย่างมีเหตุและผลที่ยอมรับได้ และมีโครงสร้างการจ่ายค่าจ้างที่ชัดเจนที่สามารถจะแข่งขันกับตลาดคู่แข่งได้เพี่อรักษาคนเก่าให้อยู่กับองค์กรและดึงดูดคนนอกให้อยากเข้ามาร่วมงานกับองค์กร

            เรื่องเหล่านี้ก็ถือว่าเป็นวิชาชีพแขนงหนึ่งของงานทรัพยากรบุคคลอีกล่ะครับ ซึ่งไม่ใช่งานประจำนะครับ แต่เป็นวิชาชีพที่ต้องเรียนรู้ทั้งทฤษฎีและต้องมีประสบการณ์ในการปฏิบัติจริงครับ !

ยังไม่สายเกินไป

            เรื่องที่ผมเล่ามาข้างต้นทั้งหมดนี้ไม่ได้หมายความว่าคนที่ย้ายมาจากฝ่ายอื่น ๆ จะไม่สามารถทำงานด้าน HR ได้นะครับ เพราะงาน HR ไม่ใช่งานต้องห้ามหรือยากเย็นอะไรขนาดนั้นหรอกครับ

            แต่...ต้องการให้ท่านที่ยังไม่เคยทำงาน HR หรือผู้บริหารที่มีอำนาจตัดสินใจในการหาคนเข้ามาทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้เข้าใจว่างาน HR ไม่ใช่งานที่ใครก็ได้จะเข้ามาทำได้ทันที และเป็นงานธุรการทั่ว ๆ อย่างที่คิด

            หากผู้ที่เข้ามาดูแลรับผิดชอบงาน HR มีความตั้งใจจริงที่จะศึกษาหาความรู้ด้าน HR โดยเฉพาะในเครื่องไม้เครื่องมือใหม่ ๆ ทางด้าน HR ที่มีค่อนข้างมาก ทั้งยังต้องนำสิ่งที่ศึกษาหาความรู้มานี้มาประยุกต์ใช้กับการบริหารจัดการผู้คนได้ด้วยวิธีคิดที่มีเหตุมีผล หรือที่เรียกว่าต้องมีLogical thinking ที่จะต้องสามารถตอบคำถามผู้คนได้ในแนวทางเดียวกันเพื่อไม่เกิดปัญหาสองมาตรฐาน (Double Standard) กับพนักงานได้

            ดังนั้นงาน HR ในยุคปัจจุบันจึงไม่ใช่มีเพียงงานประจำทำให้หมดไปวัน ๆ เหมือนสมัยก่อนอีกแล้วนะครับ แต่ยังเป็นงานที่ต้องการ Know-how สมัยใหม่ประกอบกับประสบการณ์ เพื่อดูแลบุคลากรในองค์กรให้เป็นทรัพยากรที่สำคัญให้มีความพร้อมในการแข่งขันกับคู่แข่งที่นับวันแต่จะรุนแรงมากขึ้นทุกวัน

            แต่หากองค์กรใดยังมีทัศนคติว่างาน HR ใคร ๆ ก็มาทำได้ เมื่อมาทำงานในฝ่าย HR แล้วก็ทำให้เป็นเพียงงานประจำวันไปวัน ๆ หนึ่ง หรือทำงานด้านบริหารทรัพยากรบุคคลร่วมไปกับงานธุรการทั่วไปแล้ว

ผมเชื่อว่าองค์กรนั้นจะขาดบุคลากรที่มีความพร้อมที่จะต่อสู้กับองค์กรคู่แข่ง และจะเป็นจุดเริ่มของการนับถอยหลังขององค์กรนั้นไปสู่การขาดความพร้อมในการแข่งขันเพราะขาดการพัฒนาศักยภาพของ “คน” ในองค์กรในที่สุด

แล้วองค์กรนั้นจะอยู่รอดได้อย่างไร ?

ก็ในเมื่อผู้ที่จะทำหน้าที่ดูแลบริหารจัดการและพัฒนาบุคลากรในองค์กรยังไม่มีความพร้อมหรือมีความเข้าใจวิธีการที่ถูกต้องเลย แล้วจะไปมีแนวคิดหรือวิธีการที่จะบริหารจัดการหรือพัฒนาคนอื่นได้อย่างไรล่ะครับ ?

………………………………….

5 อันดับสูงสุดของปัญหาด้าน HRD

            กลับมาอีกครั้งในตอนที่สอง หลังจากที่ได้บอกให้ท่านไปในตอนที่แล้วว่า 5 อันดับสูงสุดของปัญหาด้าน HRM มีอะไรกันบ้างไปแล้ว คราวนี้เรามาคุยกันในเรื่องของปัญหาด้าน HRD (Human Resource Development) กันบ้าง ซึ่งปัญหาดังกล่าวก็มีดังนี้ครับ

อันดับ 1      ไม่มีการติดตามผลการฝึกอบรมที่เน้นเป้าหมายเชิงพฤติกรรม      51 %

อันดับ 2    พนักงานไม่ให้ความสำคัญในการฝึกอบรมหรือพัฒนาตนเอง          46 %

อันดับ 3       ไม่มีการอบรมให้พนักงานอย่างต่อเนื่องตามสายอาชีพ                  42 %

อันดับ 4        ไม่มีแนวทางการจัดฝึกอบรมให้พนักงานตาม Competency           34 %

อันดับ 5        หัวหน้างานมุ่งเน้นแต่บริหารงานไม่บริหารคน                                33 %

อันดับ 1 ไม่มีการติดตามผลการฝึกอบรมที่เน้นเป้าหมายเชิงพฤติกรรม เรื่องนี้เป็นปัญหาที่ผมได้เคยเขียนบทความลงในประชาชาติธุรกิจไปแล้วในชื่อว่า “ทำยังไงให้การฝึกอบรมสูญเปล่า ?” ซึ่งถ้าหากท่านใดพลาดไป (ถ้าไม่อยากพลาดบทความดี ๆ ก็ควรเป็นสมาชิกประชาชาติธุรกิจสิครับ..อิ..อิ..) ก็ไปตามอ่านได้ใน Blog ของผมนะครับ ซึ่งประเด็นหลักที่สำคัญที่สุดก็คือ “หัวหน้างาน” จะต้องทำตัวเป็น Coach และที่ปรึกษาที่คอยติดตามผลการฝึกอบรมเมื่อลูกน้องเรียนมาแล้วได้นำสิ่งที่เรียนมาใช้ในงานให้เกิดมรรคเกิดผลหรือไม่ และหัวหน้างานก็จะต้องคอยสอนงาน ให้คำปรึกษา และกำหนดเป้าหมายในงานให้ลูกน้องและติดตามผลอย่างสม่ำเสมอถึงจะทำให้ปัญหานี้ลดน้อยลง แต่ถ้าหัวหน้างานไม่ร่วมมือบอกแต่เพียงว่า “งานเยอะ..ไม่มีเวลามาติดตาม” ก็เหมือนกับพ่อแม่ที่บอกว่าไม่มีเวลาดูแลลูกเพราะบอกว่า “งานยุ่ง” นั่นแหละครับ

อันดับ 2 พนักงานไม่ให้ความสำคัญในการฝึกอบรมหรือพัฒนาตนเอง ถ้าองค์กรไหนมีคนอย่างนี้เยอะ ๆ ผมว่าน่าจะต้องหันกลับไปทบทวนดูกระบวนการจ้าง เช่นการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานว่า กรรมการสัมภาษณ์ทำการสัมภาษณ์ยังไงถึงได้รับเอาคนที่มีทัศนคติ หรือ Attitude เยี่ยงนี้เข้ามาสะสมอยู่ในองค์กรมากนัก เพราะเรื่องของความใฝ่เรียนรู้นี้เป็นเรื่องของคุณลักษณะภายใน (Attributes) ที่สำคัญสำหรับคนที่จะเจริญก้าวหน้าต่อไปเชียวนะครับ ก็ลองคิดดูสิครับว่าคนที่ขาดไฟในการเรียนรู้ ไม่สนใจที่จะพัฒนาตนเองแล้ว จะไปพัฒนาหน่วยงานหรือองค์กร (หรือแม้แต่ครอบครัวของตัวเอง) ให้ดีขึ้นได้ยังไงล่ะครับ ดังนั้นกรรมการสัมภาษณ์ควรมีทักษะในการอ่านคนที่ขาดคุณลักษณะทำนองนี้ด้วยการเรียนรู้เทคนิคการตั้งคำถามโดยมีเป้าหมายเพื่อวัดเปรียบเทียบผู้สมัครที่มีคุณลักษณะเหมาะสม ซึ่งปัจจุบันจะเรียกกันว่า “Competency Base Interview – CBI” ซึ่งฝ่าย HR ก็ต้องให้คำแนะนำกรรมการสัมภาษณ์ให้มีวิธีการสัมภาษณ์ที่ถูกต้องด้วยนะครับ

อันดับ 3 ไม่มีการอบรมให้พนักงานอย่างต่อเนื่องตามสายอาชีพ ในหลายบริษัทยังจัดการฝึกอบรมแบบ “ตำข้าวสารกรอกหม้อ” อยู่เลยนะครับ คือวางแผนฝึกอบรมแบบปีต่อปี และหลักสูตรฝึกอบรมต่าง ๆ ก็ไม่มีที่มาที่ไปที่ชัดเจน มักจะเป็นหลักสูตรประเภทองค์ลงประทับผู้บริหารแล้วผู้บริหารก็มาบอกฝ่าย HR ให้จัดหลักสูตรนั้นที หลักสูตรนี้ที โดยที่หลักสูตรพรายกระซิบเหล่านั้นไม่ได้มีความสัมพันธ์กับการพัฒนาขีดความสามารถ (Competency) ของพนักงานในระดับต่าง ๆ ขององค์กรที่ชัดเจนและเหมาะสม จึงเป็นที่มาของการวางเส้นทางการพัฒนาบุคลากรระยะยาวที่เรียกกันว่าการทำ “Training Roadmap” หรือบางท่านก็อาจจะเรียกว่า “Development Roadmap” (เพราะไม่ได้มีแต่การฝึกอบรมหรือ Training เพียงอย่างเดียว) ก็ได้นะครับ ดังนั้นถ้าองค์กรใดมี Training Roadmap ก็เปรียบเสมือนองค์กรนั้นจะมีแผนพัฒนาพนักงานระยะยาวตั้งแต่พนักงานเพิ่งจบการศึกษาเข้าทำงานกับบริษัทของเรา ในปีที่ 1, 2, 3, 4, 5……เขาจะต้องได้รับการพัฒนาในเรื่องใดบ้างเพื่อให้เขามีความพร้อมมากขึ้นไปเรื่อย ๆ จนกระทั่งกลายเป็นผู้บริหารหรือผู้เชี่ยวชาญของบริษัทที่เก่งอย่างที่บริษัทต้องการในที่สุด ซึ่งการวางเส้นทางระยะยาวแบบนี้ก็จะต้องสอดคล้องกับ Competency ด้วยนะครับ องค์กรของท่านมีแผนที่ว่านี้แล้วหรือยังล่ะครับ ?

อันดับ 4 ไม่มีแนวทางการจัดฝึกอบรมให้พนักงานตาม Competency อันนี้ก็มักจะเกิดปัญหาในองค์กรที่ยังไม่ได้ทำระบบสมรรถนะ หรือระบบความสามารถ ที่เราเรียกทับศัพท์กันว่า “Competency” ก็เลยทำการให้ฝึกอบรมเพื่อพัฒนาพนักงานในองค์กรเป็นไปแบบสะเปะสะปะ ไม่คุ้มค่าใช้จ่ายหรืองบประมาณการฝึกอบรมที่องค์กรจ่ายไป และไปจัดฝึกอบรมหลักสูตรประเภทพรายกระซิบหรือองค์ลงดลใจให้จัด ที่ไม่ตรงกับการพัฒนาขีดความสามารถ (หรือ Competency) ที่องค์กรต้องการตามที่ผมบอกไปแล้วนั่นแหละครับ ดังนั้นองค์กรของท่านน่าจะต้องกลับมาให้ความสำคัญในการค้นหาและประเมินขีดความสามารถ (Competency) เพื่อนำผลมาใช้ในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรของท่านได้แล้วนะครับ

อันดับ 5 หัวหน้างานมุ่งเน้นแต่บริหารงานไม่บริหารคน อันนี้ก็ยังเป็นปัญหายอดนิยมของทุกบริษัทอยู่เสมอมา เพราะหัวหน้างานยังมีความเข้าใจที่ผิด ๆ (รวมถึงผู้บริหารอีกไม่น้อยที่เข้าใจผิด ๆ) ว่า “เรื่องของคนให้ฝ่ายบุคคลจัดการ” ไม่ว่าจะเป็นเรื่องพนักงานทำงานไม่ดี, มาสาย, ขาดงาน, แต่งกายผิดระเบียบ ฯลฯ ให้ฝ่ายบุคคลเรียกไปเตือน โดยที่หัวหน้างานลอยตัวแล้วอ้างว่าเขามีหน้าที่จ่ายงานให้ลูกน้องเท่านั้น เรียกว่าเอาดีเข้าตัวเอาชั่วโยนฝ่ายบุคคลก็ไม่ผิดครับ แต่ผมบอกไว้เสมอว่าถ้าพ่อแม่ไม่ดูแลตักเตือนอบรมสั่งสอนลูกของตัวเองแล้วจะให้ใครตักเตือนล่ะครับ จะให้ครูหรือโรงเรียนเขาก็ช่วยได้เพียงบางเรื่อง ดังนั้นหัวหน้างานเมื่อมีลูกน้องก็จำเป็นจะต้องให้ทั้งคุณและโทษกับลูกน้องครับ จะไปโบ้ยให้คนอื่นทำแทนได้ยังไง เพราะถ้าจะให้ผมตักเตือนพนักงานที่ทำผิดระเบียบแล้วล่ะก็ ผมจะเรียกหัวหน้างานของพนักงานคนนั้นมาตักเตือนก่อนล่ะครับว่าคุณดูแลลูกน้องยังไงถึงปล่อยให้เขาทำผิดระเบียบอย่างนี้ ดังนั้นฝ่ายบุคคลอาจจะจัดหลักสูตรประเภท “HR for NON HR” เพื่อให้หัวหน้างานเข้าใจบทบาทหน้าที่ในการบริหารงานบุคคลสำหรับหัวหน้างานก็ดีนะครับ เคยมีหัวหน้างานคนหนึ่งเดินไปบอกกับ แจ็ค เวลส์ อดีต CEO ของ GE ว่าทุกวันนี้เขามัวแต่ยุ่งวุ่นวายแต่เรื่องของลูกน้องจนแทบไม่มีเวลาทำงานเลย แจ็คก็ตอบไปว่า “เมื่อไหร่ที่คุณบริหารจัดการลูกน้องของคุณ นั่นแสดงว่าคุณกำลังทำงานของคุณอยู่” ชัดเจนไหมครับ ?

            สำหรับ 5 อันดับสูงสุดของปัญหาด้าน HRM และ HRD ก็ผ่านสายตาของท่านกันไปแล้วนะครับ ผมเชื่อว่าท่านจะได้ข้อคิดดี ๆ และลองกลับไปทบทวนหาวิธีการบรรเทาปัญหาต่าง ๆ เหล่านี้ในองค์กรของท่านกันบ้างแล้ว และต้องขอขอบคุณข้อมูลจากบริษัท HR Center ไว้ ณ ที่นี้ด้วยนะครับ

………………………………………………………