เรื่องที่ผมจะแชร์ต่อไปนี้ก็อยากจะให้เป็นข้อคิดเตือนใจสำหรับบริษัทต่าง ๆ ที่ยังมีปัญหาวนเวียนซ้ำซากเกี่ยวกับการประเมินผลงานที่มักจะเรียกให้หรู ๆ ดูดีว่า Performance Management System (PMS)
ถึงแม้จะเรียกชื่อให้หรู
ดูมีพิธีกรรมในการทำแผนกลยุทธ์หรือกำหนดตัวชี้วัดหลัก (หรือ KPI) ทางทฤษฎีที่ “เขาว่า” กันมาสักเท่าไหร่ ถ้าไม่ได้นำเรื่องนี้มาเชื่อมโยงกับการบริหารค่าตอบแทนอย่างเป็นระบบที่ชัดเจน
แถมยังคงทำแบบแยกส่วนก็จะยังคงวนเวียนอยู่ในปัญหาเดิม ๆ แบบนี้ต่อไป
ผมสรุปลำดับปัญหาเป็นข้อ
ๆ ดังนี้ครับ
1.
ทุกบริษัทจะมีการประเมินผลงานและนำผลการประเมินไปใช้หลัก
ๆ คือการขึ้นเงินเดือนประจำปี, การปรับเงินเดือนพิเศษ, การจ่ายโบนัส,
การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง
2.
ระบบการประเมินแบ่งเป็นกลุ่มใหญ่ ๆ 2
กลุ่มคือ
2.1
การประเมินแบบจิตสัมผัส (Rating Scale)
2.2
การประเมินแบบมีตัวชี้วัด (KPI) เช่น MBO, BSC หรือวันนี้หลายที่ก็รวม OKR เข้ามาไว้ในกลุ่มนี้
3.
ปัจจุบันมักจะใช้การประเมินผลแบบมีตัววัดหลักหรือ
KPI โดยบริษัทก็จะให้ความรู้กับพนักงาน (โดยจ้างวิทยากรมาสอน) และให้หัวหน้านำสิ่งที่เรียนรู้ไป
Implement ที่หน้างานที่ตัวเองรับผิดชอบอยู่โดยไปกำหนดตัวชี้วัดให้กับลูกน้องของแต่ละคนไปตามที่ได้รับการเรียนรู้มา
4.
ปัญหาเกิดตรงการนำมา Implement นี่แหละครับ คือหัวหน้าก็จะเรียนรู้ว่าจะต้องทำแผนกลยุทธ์ของหน่วยงานยังไงให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท
จะต้องกำหนด KPI ของหน่วยงานและตัวบุคคลยังไงให้สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์
ฯลฯ
5.
ปัญหาที่มักเกิดขึ้นคือหลายบริษัทไม่มีการตกลงร่วมกัน
(บางแห่งจะเรียกว่า Business
Plan) เพื่อดู KPI ของแต่ละหน่วยงานว่าสอดคล้องหรือขัดแย้งกันไหมเพื่อจะได้ปรับจูนให้สอดคล้องกัน
แต่กลับกลายเป็นต่างฝ่ายต่างกำหนด KPI (ที่บ่อยครั้งไม่ใช่ตัววัดหลักที่สำคัญ)
ของตัวเองไปตามความเข้าใจ (ที่ผิดบ้างถูกบ้าง) ของหัวหน้าแต่ละคนแต่ละฝ่าย
ผลคือมักจะเห็น KPI ที่เน้นเชิงปริมาณ
KPI ที่ประหลาด ๆ
เช่นทำทุกอย่างให้ลูกค้าพึงพอใจแต่ค่าใช้จ่ายจะเพิ่มมากขึ้นยังไงไม่สนใจ หรือ KPI
ในงาน Routine ที่ไม่เกิดประโยชน์อะไรที่ไม่ใช่ตัววัดที่สำคัญ
ฯลฯ
6.
การกำหนด KPI หลายแห่งจึงกลายเป็น
“พิธีกรรม” ที่ต้องทำตามนโยบาย คล้าย ๆ กับการแก้บนตามที่นายสั่งมา หากจะนำผลการประเมินไปใช้ต่อในเรื่องการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสให้สอดคล้องกับผลการประเมินก็จะมีปัญหา
ซึ่งจะเห็นได้ว่าสาเหตุหลักของปัญหานี้ทั้งหมดมักจะมาจากหัวหน้าผู้ประเมินที่ขาดความเข้าใจ,
ต่อต้านระบบ, มีอคติกับลูกน้อง ฯลฯ ไม่ได้เกิดจากระบบตัวชี้วัดที่ไม่ดีแต่อย่างใด
แปลกแต่จริงว่าในหลายองค์กรแทนที่จะแก้ปัญหาที่ตัวหัวหน้าผู้ประเมิน
กลับไปแก้ปัญหาโดยเปลี่ยนระบบการประเมินโดยไปโทษว่าระบบการประเมินเดิมไม่ดีจำเป็นต้องเปลี่ยนระบบ
(ให้เสียเงินเปล่า) ซะงั้น
7.
ตอนเรียนรู้วิธีการกำหนด KPI นั้น
ไม่เคยมีการพูดถึงว่าเมื่อหัวหน้าประเมินผลลูกน้องแต่ละคนเสร็จแล้ว จะต้องนำผลการประเมินลูกน้องในแต่ละเกรดไปใช้ต่อยังไง
เช่น อธิบายว่าหัวหน้าจะต้องบริหารงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี
(หรืองบประมาณจ่ายโบนัส) ที่ได้รับการจัดสรรมายังไงให้สอดคล้องกับผลประเมินลูกน้องแต่ละคน
และต้องไม่เกินงบประมาณขึ้นเงินเดือนของหน่วยงานที่ได้รับมา
8.
ผมยกตัวอย่างให้ดูง่าย ๆ เช่น
สมมุติบริษัทมี Payroll
เงินเดือนพนักงานทั้งบริษัท 1 ล้านบาท เมื่อ Board
อนุมัติมาว่าให้ขึ้นเงินเดือนประจำปีนี้ได้ไม่เกิน 5% ก็หมายความว่าจะต้องขึ้นเงินเดือนคนทั้งบริษัทได้ไม่เกิน 50,000 บาท ซึ่งควรจะต้องเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกหน่วยงานในการช่วยกันควบคุมงบประเมินไม่ให้เกินนี้
9.
แต่หลายบริษัทกลับเอาหน้าที่การควบคุมงบประมาณนี้ไปให้MD หรือ
HR เป็นคนหยอดเงินตามผลการประเมินตามที่แต่ละฝ่ายส่งมาให้ HR
โดยที่หัวหน้าแต่ละหน่วยงานไม่ต้องมารับผิดชอบเรื่องการหยอดเงินให้ลูกน้อง
10.
เมื่อเป็นอย่างนี้ก็จะพบว่าหลายหน่วยงานจะกำหนด
KPI แบบง่าย ๆ หรือกำหนด KPI เชิงปริมาณ กำหนด KPI
แบบ Routine ทั่วไป ฯลฯ แบบใคร ๆ ก็ทำได้
ก็จะทำให้ผลการประเมินลูกน้องอยู่ในเกรด A หรือ B เป็นส่วนใหญ่ แล้วก็ส่งผลประเมินมาให้ HR หยอดเงิน
11.
แน่นอนว่า HR จะต้องส่งผลประเมินกลับไปให้หัวหน้าจัดเกรดใหม่
เพราะเกินงบประมาณที่ได้รับอนุมัติมาจาก Board เนื่องจาก 5%
คือค่าเฉลี่ยที่คนส่วนใหญ่ได้เกรด C และจะมีคนส่วนน้อยที่มีผลงานดี
(จริง ๆ) เช่น เกรด B อาจจะได้ 8% เกรด
A อาจจะได้ 10% และคนส่วนน้อยที่มีผลงานแย่กว่าค่าเฉลี่ย
เช่น เกรด D อาจจะได้ 2% และเกรด E
แย่สุดไม่ได้ขึ้นเงินเดือน
12.
พอหัวหน้าโดน HR ส่งผลประเมินกลับมาให้เกลี่ยใหม่ก็ต้องบอกลูกน้องว่าที่ต้องลดเกรดลงเพราะ
HR สั่งมา ก็เกิดดราม่าว่า “ใคร ๆ ก็เกลียด HR”
ทำไมต้องมี Normal Curve, ทำไมต้องมากดเกรดกันด้วย,
หวงเกรดอะไรกันนักหนา, ลูกน้องฉันจะเก่งจะมีคุณค่าทุกคนไม่ได้หรือไง ฯลฯ
ทั้งหมดที่ผมแชร์มานี้คือปัญหาของการไม่มองการประเมินผลงานให้เชื่อมโยงกับการบริหารค่าตอบแทนครับ
!!
13.
ปัญหาที่ผมเล่าให้ฟังมาตั้งแต่ต้นตามลำดับคงจะทำให้ท่านได้เห็นแล้วว่าเกิดจากการมองระบบการประเมินผลงานแบบแยกออกจากการบริหารค่าจ้างเงินเดือน
โดย Line Manager ไม่ได้มอง (หรืออาจลืมไปว่า) อีกด้วยว่าทุกบริษัทจะต้องมีข้อจำกัดเกี่ยวกับงบประมาณการขึ้นเงินเดือนประจำปีทั้งสิ้นและต้องมีส่วนร่วมในการควบคุมงบประมาณตัวนี้ด้วย
ซึ่งค่าเฉลี่ยของตลาดในการขึ้นเงินเดือนประจำปี = 5% เป็นมาไม่ต่ำกว่า 15
ปีแล้วครับ !!
14.
ผมเคยทำตัวเลขค่าเฉลี่ยของเปอร์เซ็นต์การขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำของบ้านเราย้อนหลัง
15 ปีไปแล้วว่าเรามีการขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำเฉลี่ยปีละ 9% ในขณะที่เรามีอัตราการขึ้นเงินเดือนประจำปีเฉลี่ยปีละ 5% จะเห็นได้ว่าตลาดภายนอกบริษัทมีการปรับเพิ่มขึ้นสูงกว่าตลาดภายในบริษัท
15.
เมื่อมองในมุมของการบริหารค่าจ้างเงินเดือนแล้วมักจะพบว่าการกำหนดเป้าหมายให้บรรลุของบริษัทมักจะเขียนไว้อย่างสวยงาม
เช่น ต้องมีรายได้เพิ่มขึ้น.....ล้านบาท, ต้องมีกำไรเพิ่มขึ้น.....ล้านบาท ฯลฯ
ในขณะที่ในมุมมองของการบริหารค่าตอบแทนจะเห็นว่าถ้าหากพนักงานทำได้ตามเป้าหมายก็จะได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนอยู่ในค่าเฉลี่ยประมาณ
5%
หรือจะเรียกว่าเป้าหมายระดับจักรวาลแต่ตอบแทนผลงานระดับอบต.ก็ว่าได้ !
ที่ผมพูดมาถึงตรงนี้ไม่ได้หมายความว่าจะเรียกร้องให้ทุกบริษัทต้องมาปรับงบประมาณขึ้นเงินเดือนให้มากกว่า
5% หรอกนะครับ เพียงแค่อยากจะชี้ให้เห็นปัญหาของการประเมินผลงานที่วาดภาพไว้สวยหรูดูแพง
แต่พอนำระบบการประเมินผลงานมา Implement จริงแล้วทำไมถึงไม่เวิร์ค
เพราะเมื่อมีการนำผลการประเมินไปใช้แล้วถ้าไม่ได้มองผลตอบแทนที่กลับมายังคนทำงานอย่างสอดคล้องกัน มันก็ยังไม่จูงใจผู้ปฏิบัติอยู่ดี
ซึ่งก็ต้องเป็นโจทย์ของฝ่ายบริหารที่จะต้องมองภาพนี้แบบ Bird eye view ให้เห็นความเชื่อมโยงทั้งสองด้านไม่ใช่มองแค่ส่วนใดส่วนหนึ่ง
ฝ่ายบริหารก็อยากจะให้พนักงานทำงานให้เต็มที่เพื่อหวังจะให้บริษัทมี
ROI
(Return on Investment) หรือมีรายได้/กำไรที่เพิ่มสูงขึ้น
แต่ก็ต้องไม่ลืมว่าทางฝั่งพนักงานก็คาดหวัง
ROI ในด้านของตัวเองด้วยเช่นเดียวกัน คือเมื่อเขามีส่วนร่วมทำให้บริษัทถึงฝั่งฝันตามเป้าหมายแล้วจะได้รับอะไรตอบแทนกลับมาจากผลงานที่เขาทำบ้าง
ซึ่งแน่นอนว่าพนักงานส่วนใหญ่คือคนที่ทำงานได้ตามค่าเฉลี่ยและยังถูกจำกัดด้วยงบประมาณ
โจทย์ที่ท้าทายคือจะบริหารความสมดุลระหว่างการประเมินผลการปฏิบัติงานกับการบริหารค่าตอบแทนยังไงให้เหมาะสม
เมื่อมองภาพรวมให้เห็นปัญหานี้ได้ชัดเจนแล้วจะแก้ปัญหานี้ยังไงต่อไปก็ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารแล้วแหละครับ
