“โครงสร้างเงินเดือน”
คงจะเป็นเรื่องแสลงใจสำหรับคนที่เป็นผู้บริหารและพนักงานบางคนที่ไม่อยากจะให้มีขีดจำกัดในเรื่องเพดานเงินเดือนตัน
(Maximum-Max) มาปิดกั้น ทางฝั่งพนักงานที่อยู่มานานแต่ไม่มีศักยภาพไม่อยากจะรับผิดชอบอะไรให้มากไปกว่านี้ก็จะบอกว่าไม่เป็นธรรมที่คนทำงานมาตั้งนานทำไมเงินเดือนต้องตันด้วย
(แต่พูดก็พูดเถอะโครงสร้างเงินเดือนที่ออกแบบมาดี ๆ
จะไม่ได้ทำให้คนเงินเดือนตันง่ายเหมือนกับที่ชอบมโนกันไปล่วงหน้าหรอกซึ่งผมเคยเขียนเรื่องพวกนี้ไว้ในบล็อกของผมแล้วไปหาอ่านได้ครับ)
พอ
ๆ กับผู้บริหารบางคนก็จะมองในทำนองเดียวกันว่าไม่อยากให้ลูกน้องเงินเดือนตันเพราะลูกน้องอยู่มานานแล้วและก็ทำงานดีในงานที่ทำอยู่
(แต่ก็เป็นการทำงานแบบเดิมที่เคยทำมาหลายปีแบบ Routine จนเป็นความเคยชิน)
ถ้าลูกน้องเงินเดือนตันก็กลัวว่าลูกน้องจะเสียกำลังใจในการทำงาน
ก็เลยหาเหตุผลเข้าข้างลูกน้องว่าอยู่มานานแล้วทำไมต้องเงินเดือนตันด้วย แถมคิดไปอีกว่านี่เราจะมองแต่เรื่องค่างานไม่มองเรื่องคุณค่าของคนเลยหรือไง
ผลงานของคนสำคัญกว่าเรื่องค่างานก็ควรจะจ่ายตามผลงานสิ ฯลฯ
เรียกว่าเริ่มเอาเรื่องค่างานมาปนกับเรื่องค่าของคน
(อยู่ที่คนของใคร) ทำให้ยิ่งสับสนเกิดดราม่ากันเข้าไปอี๊ก
ในเรื่องของค่างาน
(Job
Value) ในตำแหน่งต่าง ๆ กับเรื่องค่าของคน (Performance) หรือผลการปฏิบัติงานมีความแตกต่างกันยังไงนั้น และคนที่ไม่เคยทำงานด้านนี้มักจะนำมาปะปนกันโดยใช้ความรู้สึกแบบไม่แยกแยะยังไง
ผมก็เคยอธิบายไว้หลายครั้งแล้วในบทความต่าง ๆ เช่น “ความเข้าใจที่สับสนระหว่างการประเมินค่างานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน”
หรือหนังสือที่ผมให้ดาวน์โหลดฟรีคือ “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน(ภาคปฏิบัติ)”
หรือ “25 คำถามเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนจากประสบการณ์” สามารถดาวน์โหลดและหาอ่านได้จากบล็อกของผมนะครับจะได้ไม่ต้องมาพูดเรื่องเหล่านี้ซ้ำอีก
เรากลับมาพูดกันในประเด็นว่าถ้าไม่มีโครงสร้างเงินเดือนจะเกิดปัญหาอะไรขึ้นดีกว่า
ผมสรุปว่าถ้าไม่มีโครงสร้างเงินเดือนผลจะเป็นอย่างงี้ครับ
1.
องค์กรจะไม่มีมาตรฐานในการจ้างคนนอกที่ชัดเจน
ไม่มีหลักอะไรให้พิจารณาได้เลยว่าการจ้างผู้สมัครงานในแต่ละตำแหน่งนั้นเหมาะหรือไม่
องค์กรจะจ่ายมาก (Over
Pay) หรือน้อย (Under Pay) เมื่อเทียบกับตลาดที่เขาจ่ายกันอยู่
ขึ้นอยู่กับความพอใจและการใช้อารมณ์ของผู้บริหารมากกว่าข้อมูลและเหตุผล
ถ้าผู้บริหารสัมภาษณ์แล้วถูกใจก็อาจจะยอมจ่ายแพงโดยใช้ความรู้สึกซึ่งพอไม่มีโครงสร้างเงินเดือนก็จะไม่มีอะไรมาบอกให้เรารู้ได้ว่าการจ่ายเพื่อจ้างคนนอกเข้ามานั้นแพงหรือไม่เมื่อเปรียบเทียบกับตลาดที่เขาจ่ายกัน
ซึ่งจะมีผลกับ Staff Cost ขององค์กรในที่สุด
2.
ไม่มีมาตรฐานในการปรับเงินเดือนคนในเมื่อ Promote (Promote from
within) องค์กรจะไม่มีหลักเกณฑ์ที่อ้างอิงได้ว่าเงินเดือนของพนักงานที่ถูก
Promote เหมาะสมหรือไม่ มากหรือน้อยไปไหมเมื่อเปรียบเทียบกับตลาด
องค์กรปรับเงินเดือนให้ Over หรือ Under Pay เพราะไม่มีกรอบการจ่ายเมื่อเทียบกับตลาดแข่งขันที่ชัดเจน ในที่สุดก็หนีไม่พ้นการใช้
“ความรู้สึก” ในการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote อีกตามเคย
แล้วปัญหาที่ตามมาก็คือพนักงานที่ถูก Promote เกิดความรู้สึกไม่เป็นธรรมในการปรับเงินเดือน
กลายเป็นพนักงานรู้สึกติดลบกับผู้บริหารเมื่อได้รับการ Promote
3.
เกิดปัญหาคนลาออกเพราะความไม่เป็นธรรม จากการใช้
“ความรู้สึก” หรือ “หลักกู” ในการกำหนดอัตราจ้างคนใหม่ หรือการปรับเงินเดือนคนในเมื่อ
Promote
ก็จะทำให้ทั้งพนักงานที่เข้าใหม่และพนักงานที่ได้รับการ Promote
ล้วนเกิดปัญหาได้ทั้งสิ้น และหลายครั้งจะเกิดปัญหา
“ผู้สมัครขอมากให้มาก (ถ้าผู้บริหารรู้สึกพอใจ) หรือผู้สมัครขอน้อยก็ให้น้อย”
ที่สำคัญคือองค์กร
(หรือ HR) จะไม่มี “หลักเกณฑ์” ที่น่าเชื่อถือใด ๆ มาอธิบายให้เขาเหล่านั้นฟังได้เลยว่าทำไมถึงปรับเงินเดือนเขาเท่านั้น
หรือทำไมถึงกำหนดอัตราเข้าใหม่ให้เขาเท่านี้ คนที่ไม่พอใจก็มักจะลาออกไปในที่สุด
องค์กรก็ต้องมาเสียเวลาเสียค่าใช้จ่ายหาคนใหม่ทดแทนกันอีก
นี่ยังไม่รวมคนที่ไม่ลาออกแต่ก่อปัญหาแรงงานสัมพันธ์สร้างความปั่นป่วนวุ่นวายในองค์กรอีกต่างหาก
เช่น การเฉื่อยงาน, ชลองาน, ทำให้ข้าวของเสียหาย ฯลฯ ซึ่งอันนี้จะเป็นความเสียหายที่เป็นรายจ่ายแบบสะสมสำหรับองค์กรไม่น้อยเลยนะครับ
4.
Staff Cost บวมและบานไปเรื่อย ๆ จากการใช้
“ความรู้สึก” ในการกำหนดอัตราจ้างคนใหม่หรือปรับเงินเดือนคนในเมื่อ Promote โดยมีไม่โครงสร้างเงินเดือนที่ชัดเจนก็จะเกิดปัญหา Over Pay จากประสบการณ์ด้านค่าตอบแทนผมมักพบอยู่เสมอว่าบริษัทจะจ่ายเงินเดือนให้กับคนที่ทำงานมานานในหลายตำแหน่ง
(ที่นายชื่นชอบโดยใช้ความรู้สึก) แบบ Over Pay (คือเงินเดือนที่จ่ายให้พนักงานมากกว่า
Midpoint หรือค่าที่ตลาดเขาจ่ายกันอยู่โดยเฉลี่ย)
โดยไม่รู้ตัว ก็จะทำให้ Staff Cost บวมและบานปลายไปเรื่อย ๆ
โดยไม่มีการควบคุมเพราะองค์กรนั้นไม่มีโครงสร้างเงินเดือน
Staff Cost ที่บวมนี้ไม่ใช่แค่เพียงฐานเงินเดือนของคนที่เงินเดือนเกินค่ากลางเท่านั้น
แต่ยังรวมไปถึง Cost ทุกตัวที่คำนวณจากฐานเงินเดือนที่จะบวมตามไปด้วย
เช่น การขึ้นเงินเดือนประจำปี, การปรับเงินเดือน, การจ่ายโบนัส, เงินสมทบ Provident
Fund, ประกันสังคม, OT, ค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า
ฯลฯ องค์กรหลายแห่งที่ไปไม่รอดไม่สามารถแข่งขันได้เพราะแบกรับค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นเกินค่าเฉลี่ยของตลาดเป็นจำนวนมากแบบนี้ไม่ไหวในที่สุดก็ต้อง
Lay off หรือปิดกิจการ
คนที่น่าสงสารที่สุดคือคนที่ตั้งใจทำงาน มีผลงาน พัฒนาตัวเองให้ก้าวหน้าแต่มาวันหนึ่งต้องมาพลอยตกงานเพราะคนที่ไม่พัฒนาตัวเองทำงานแค่จบไปวัน
ๆ แต่ได้ขึ้นเงินเดือนมากขึ้นไปเรื่อย ๆ แบบไม่มีเพดานตันโดยอ้างแค่ว่า
“อยู่มานานกว่า” หรือ “เป็นคนเก่าแก่” เพียงคำเดียว
5.
ไม่สามารถรักษาคนรุ่นใหม่ที่มีฝีมือเอาไว้ได้ ลูกน้องที่ทำงานมางานแต่ทำงานเหมือนเดิมจะมีเงินเดือนมากกว่าหัวหน้าที่เป็นคนรุ่นใหม่ไฟแรง
มีความรู้ความสามารถในงานแต่อายุงาน (และอายุตัว)
น้อยกว่าลูกน้องที่ทำงานมาหลายสิบปีที่เป็นคนเก่าแก่แต่ขาดศักยภาพที่จะไปต่อ
ในที่สุดหัวหน้าที่เป็นคนรุ่นใหม่ก็จะลาออกเพราะไม่มีหลักเกณฑ์อะไรจะไปอธิบายให้เขาเข้าใจได้ว่าทำไมถึงเงินเดือนน้อยกว่าลูกน้อง
และเมื่อไหร่เขาจะมีเงินเดือนมากกว่าลูกน้อง
6.
เป็นตัวอย่างที่ไม่ดีให้กับคนรุ่นหลัง
จากการที่คนรุ่นหลัง ๆ เห็นว่ารุ่นพี่ ๆ เขาอาศัยแค่ทำงานอยู่มานาน ไม่เห็นต้องรับผิดชอบอะไรให้มากขึ้น เพียงแค่ทำงานแบบเดิม ๆ ทำไปเรื่อย ๆ
เงินเดือนก็จะได้ขึ้นไปทุก ๆ ปีไม่มีตันแบบ No Limit ชีวิตไม่ต้อง Active อะไรมาก ก็จะคิดว่างั้นเราก็ทำเหมือนพี่แหละคือทำงานไปเรื่อย ๆ
เมื่อบริษัทจะมอบหมายให้รับผิดชอบอะไรเพิ่มขึ้นก็ไม่เอาจะขอทำงานเหมือนเดิมเท่าเดิมไปเรื่อย
ๆ ก็พอแล้ว เพราะยังไงก็ได้ขึ้นเงินเดือนไปทุกปีแถมไม่มีตัน ถามว่าในระยะยาวองค์กรนั้น
ๆ จะยังสามารถแข่งขันได้อยู่หรือไม่
7.
การขึ้นเงินเดือน/ปรับเงินเดือนทุกอย่างจะใช้
“หลักกู” เหนือ “หลักเกณฑ์”
โดยไม่มีหลักอะไรมาอธิบายหรือตอบคำถามพนักงานที่ชัดเจนได้นอกจากคำว่า
“เพื่อความเหมาะสม” หรือ “ก็คน ๆ นั้นเขาทำงานดีมีผลงาน”
อยู่ที่ว่าผู้บริหารจะขึ้นเงินเดือนให้ใครหรือปรับให้ใครก็ได้ บางคนเป็นลูกรัก MD ก็จะได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนแบบก้าวกระโดด
ในขณะที่คนที่เป็นลูกชังก็จะถูกกดเงินเดือนไว้ขึ้นอยู่กับใจผู้บริหารเป็นหลัก
ซึ่งวิธีการปรับขึ้นเงินเดือนตามความพอใจของ
MD
หรือผู้บริหารไม่ใช่เรื่องใหม่เลยนะครับ
เป็นเรื่องเก่าที่มีมานานมากแล้ว
เป็นแนวคิดของเถ้าแก่ที่ใช้ความรู้สึกของตัวเองเป็นหลักมากกว่าการมองเห็นความสำคัญของระบบ
ทั้งหมดที่ผมเล่ามานี้ก็มาจากประสบการณ์ของคนที่ทำงานด้าน
Com
& Ben (Compensation & Benefits)
ซึ่งผมเชื่อว่าคนที่ทำงานด้าน Com & Ben จะเห็นตรงกันว่าการมีโครงสร้างเงินเดือนในองค์กรย่อมดีกว่าไม่มี
ในขณะที่คนที่ไม่เคยทำงานด้านนี้ไม่ต้องรับผิดชอบ
Staff
Cost และรายงานเกี่ยวกับข้อมูล Staff Cost หรือไม่เคยต้องอธิบายหลักการบริหารค่าจ้างเงินเดือนให้กับฝ่ายบริหาร,
พนักงาน, สหภาพแรงงานได้เข้าใจ หรือไม่เคยต้องรับผิดชอบระบบงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีทั้งองค์กร
หรือไม่เคยต้องตอบคำถามกับประธานสหภาพแรงงานที่เขามีข้อสังสัย ฯลฯ ก็จะมองโครงสร้างเงินเดือนอย่างผิวเผินเหมือนคนนอกทั่วไปว่าเป็นเรื่องไม่จำเป็น
จึงสรุปตรงนี้ว่า “โครงสร้างเงินเดือนไม่ใช่แค่เพียงเครื่องมือ..แต่คือ
“กติกา” ในการบริหารค่าจ้างเงินเดือน” ที่ทำให้เกิดเป็นธรรมกับทุกฝ่ายไม่ว่าจะเป็นฝ่ายนายจ้างหรือลูกจ้าง
ทั้งยังใช้เป็นกติกาในการตอบคำถามผู้คนในองค์กรในการดูแล Staff Cost และควบคุมงบประมาณด้านคนให้เหมาะสมและใช้เป็นเครื่องมือสำคัญทำให้เกิดความเสมอภาคและเป็นธรรมเพื่อลดปัญหาและสร้างแรงงานสัมพันธ์ที่ดีในองค์กร
ถ้าจะว่าไปแล้วโครงสร้างเงินเดือนก็เหมือนกับหมวกกันน็อคแหละครับ
คนที่ไม่เห็นความสำคัญก็จะไม่ชอบหมวกกันน็อคจะบอกว่าทำไมต้องมีกฏหมายให้ใส่หมวกกันน็อคด้วยใส่แล้วอึดอัดไม่สะดวกเพราะฉันอยากขี่มอ’ไซค์ให้ลมโกรกหน้าซะหน่อยเรื่องอะไรจะเอาหมวกกันน็อคมาครอบหัวฉันเอาไว้ด้วยล่ะ
ควรจะยกเลิกกฎหมายหมวกกันน็อคซะดีกว่าแถมไม่ต้องเปลืองเงินซื้อหมวกอีกต่างหาก
แต่คนที่เป็นนักแข่งมอเตอร์ไซค์มืออาชีพหรือคนที่เคยประสบอุบัติเหตุมาแล้วรวมทั้งคนที่มองไกลไม่มองใกล้ถึงจะบอกได้ว่าหมวกกันน็อคมีความสำคัญยังไง
ฉันใดก็ฉันนั้นแหละครับ
……………………………..
