ทุกบริษัทคงจะต้องมีการประเมินผลการปฏิบัติงานกันเป็นปกติอยู่แล้ว
และก็มักจะนำผลการปฏิบัติงานมาใช้ในการบริหารงานบุคคลอีกหลาย ๆ เรื่อง เช่น
นำมามีผลกับการขึ้นเงินเดือนประจำปี, การจ่ายโบนัส, การเลื่อนตำแหน่ง,
การปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ, การพัฒนาพนักงาน ฯลฯ
ระบบการประเมินผลที่ใช้กันอยู่ก็จะมีหลาย
ๆ รูปแบบ เช่น บางบริษัทก็ยังใช้ระบบวิธีการประเมินแบบจิตสัมผัส (Rating Scale) บางแห่งก็ใช้ระบบ Balanced Scorecard (BSC) มีตัวชี้วัดแบบ
KPIs (Key Performance Indicators) หรือมีตัววัดผลงานแบบ KPIs
แต่ไม่ใช่ BSC ก็มี
บางแห่งก็กำลังอยากจะตามกระแสในปัจจุบันคือไม่มี
KPIs แล้วเปลี่ยนมาเป็น OKRs (Objectives and Key
Results) ดีกว่าจะได้ไม่ตกกระแส ก็ว่ากันไปนะครับ
แต่เรื่องที่ผมจะแชร์ในวันนี้เพียงแค่อยากจะให้คนที่เกี่ยวข้องกับการประเมินผลงานได้ย้อนกลับมาดูสัจธรรมในการประเมินผลแบบ
Back
to the basic ที่มักเป็นจุดเริ่มต้นของปัญหาในการประเมินผลการปฏิบัติงานและทำให้เกิดดราม่าในการทำงานระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง
ซึ่งอาจจะเป็นข้อคิดสำหรับผู้บริหารที่มองแต่เพียงว่าปัญหาอยู่ที่ตัวระบบหรือตัวเครื่องมือโดยไม่มองปัญหาหลักที่ทำให้ระบบเกิดปัญหา
จะได้กลับมาคิดใหม่และแก้ปัญหาให้ตรงจุดมากขึ้น
ลองดูรูปข้างล่างนี้สิครับ
ภาพหนึ่งภาพแทนคำพูดเป็นร้อยคำ
จึงสรุปได้ว่าต่อให้ระบบ/เครื่องมือ/วิธีการประเมินผลจะเลิศเลอเพอเฟ็คยังไงก็ตาม
สุดท้ายคือถ้าผู้ประเมิน “ไม่ดี” หมายถึง ผู้ประเมินไม่ยุติธรรม,
ไม่เที่ยงตรง, เลือกที่รักมักที่ชัง, ไม่เข้าใจระบบ วิธีการ
และเครื่องมือในการประเมินที่ดีพอ,
มีอคติทั้งกับตัวลูกน้องหรือมีอคติกับระบบหรือเครื่องมือในการประเมิน,
ไม่ร่วมมืออย่างจริงจังในการประเมิน ฯลฯ
ก็จะทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานเกิดปัญหาขึ้นได้อยู่เสมอ!!
ต่อให้บริษัทจะพยายามเปลี่ยนระบบ
หรือเปลี่ยนเครื่องมือตลอดจนวิธีการประเมินยังไงก็ตาม
ผลก็คือยังเกิดปัญหาจากการประเมินผลงานอยู่นั่นเอง!!
ตรงนี้ผมเลยอยากจะฝากข้อคิดสำหรับผู้บริหารองค์กรไว้ว่า....
ก่อนที่จะคิดเปลี่ยนระบบ
เปลี่ยนเครื่องมือ หรือเปลี่ยนวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานจากเดิมไปสู่ระบบใหม่
ๆ
ซึ่งแน่นอนว่าจะต้องมีต้นทุนในการเปลี่ยนอยู่แล้วไม่ว่าจะเป็นการจ้างที่ปรึกษาเข้ามาวางระบบให้
หรือการจ้างวิทยากรมาสอนระบบประเมินใหม่ ๆ ก็ตาม
ลองหันกลับมาหาทางแก้ไขหรือพัฒนาปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้ประเมินให้ดีเสียก่อนจะดีไหมครับ
เช่น
การพิจารณาเลื่อนตำแหน่งคนขึ้นมาเป็นผู้บริหารในระดับใดก็ตามควรมีการพิจารณาในเรื่องของภาวะผู้นำ,
ทัศนคติในการทำงาน, การควบคุมอารมณ์ รวมถึง People Skill ประกอบด้วย
แทนที่จะพิจารณาเฉพาะคนที่เก่งงานด้าน Technical Skill เพียงอย่างเดียว
หรือไม่ควรเลื่อนตำแหน่งให้กับคนที่ทำงานมานานเพียงอย่างเดียวแต่ขาดความสามารถด้าน
People Skill
รวมไปถึงการพัฒนาพนักงานตั้งแต่ระดับ
Operation
ให้มีความพร้อมในเรื่อง People Skill สำหรับการก้าวขึ้นมาเป็นหัวหน้างานหรือเป็นผู้บริหารตั้งแต่ระดับต้น
ๆ และมีความพร้อมที่จะก้าวต่อไปตาม Career Path ในอนาคต
สื่อสารให้ผู้ประเมินเข้าใจถึงหลักการ,
วิธีการ, ระบบ,
เครื่องมือการประเมินให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันเสียก่อนเพราะจะเจอหลายครั้งที่ผู้บริหารระดับบน
ๆ เข้าใจเครื่องมือและวิธีการกำหนด KPIs แต่พอมีการสื่อสารถ่ายทอดลงมายังผู้บริหารระดับล่าง
ๆ ก็เกิดความเข้าใจที่ผิดเพี้ยนไม่ตรงกัน
หรือบางแห่งแม้แต่ผู้บริหารเองก็ยังไม่เข้าใจระบบหรือเครื่องมือประเมินอย่างถ่องแท้เลยก็เอามาใช้ให้เกิดความสับสนกันมากขึ้นไปอีก
เพราะสัจธรรมในเรื่องนี้คือ..
ถ้าผู้ประเมินดีมีคุณภาพแล้ว
ไม่ว่าจะใช้ระบบหรือเครื่องมือวิธีการใดในการประเมินผลก็จะมีคุณภาพตามไปด้วยเสมอ
แต่ถ้าผู้ประเมินไม่มีคุณภาพแล้ว แม้บริษัทจะลงทุนไปในระบบใดไปเท่าไหร่ก็ตาม
ผลการประเมินก็ยังคงมีปัญหาอยู่อย่างนั้นแหละครับ
การเปลี่ยนเครื่องมือหรือวิธีการประเมินก็จะเป็นเพียงเหล้าเก่าในขวดใหม่เท่านั้นเอง
ฝากไว้ให้คิดนะครับ
………………………….
