เรื่องที่ผมจะเล่าให้ท่านฟังวันนี้ผมว่าเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นมานานแล้วล่ะ เป็นเรื่องที่เรามักจะเคยได้ยินอยู่บ่อย ๆ ซ้ำไปซ้ำมาจนคล้าย ๆ กับจะเป็นปรากฎการณ์แบบเดจาวู (Dejavu) กันไปแล้ว จนทุกวันนี้ผมไปบรรยายที่บริษัทไหนก็ยังได้ยินเรื่องทำนองนี้อยู่บ่อย ๆ ซึ่งก็คล้าย ๆ กับตอนที่ผมทำงานประจำอยู่ก็เคยประสบพบมากับตัวเองแบบเดียวกันนี้
ก็เรื่องที่ฝ่ายบริหาร
(บางคน) ไม่ยอมเปิดใจรับความสามารถของคนใน แต่เชื่อคนนอกมากกว่าคนในน่ะสิครับ!
ยกตัวอย่างเช่น....
1.
ฝ่ายบุคคลเสนอจัดการอบรมหลักสูตร
“เทคนิคการสัมภาษณ์ให้กับ Line
Manager” ที่จะต้องไปทำหน้าที่สัมภาษณ์ผู้สมัครงานเพื่อให้คัดเลือกคนที่มีคุณสมบัติเหมาะตรงตามที่บริษัทคาดหวัง
โดยแจ้งไปที่ MD ว่าจะมีวิทยากรภายในคือ
ผู้จัดการฝ่ายบุคคลเป็นผู้สอน ซึ่ง MD ก็อาจจะมีคำถามกลับมาว่า
“HR จะสอนได้เร๊อ..ผมว่าเอาวิทยากรภายนอกมาสอนจะดีกว่ามั๊ง
น่าเชื่อถือดี....ฯลฯ” แปลความหมายได้ว่าถ้า HR สอนเองก็ไม่น่าเชื่อถือ
แต่ถ้าเสียตังค์จ้างวิทยากรภายนอกมาสอนจะได้น่าเชื่อถือ ??
2.
ผู้จัดการแผนกจัดซื้อลาออก
แทนที่บริษัทจะพิจารณาผู้ช่วยผู้จัดการแผนกจัดซื้อให้ขึ้นมาดำรงตำแหน่งแทน
ก็จะมีคำพูดทำนองที่ว่า “ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกจัดซื้อยังมือไม่ถึง
ยังเลื่อนเป็นผู้จัดการแผนกจัดซื้อไม่ได้หรอก....หาคนนอกเข้ามาแทนก็แล้วกัน....”
ฯลฯ
สรุปก็คือพอเชื่อว่าคนในทำไม่ได้ก็เลยต้องไปจ้างคนนอกเข้ามาทำแทน
แล้วหลายครั้งที่ก็พบว่าการจ้างคนนอกเข้ามาทำงานก็ไม่ได้ดีกว่าที่จะให้คนในทำสักเท่าไหร่นัก
หรือเข้ามาไม่นานก็ลาออกเพราะไม่สามารถปรับตัวอยู่กับบริษัทได้
แล้วบริษัทก็ต้องมาหาคนใหม่ (ซึ่งก็คงจะเป็นคนนอกอีกนั่นแหละ) มาทำอีก แล้วก็เกิดปัญหาซ้ำซากในแบบเดิม
แล้วจะแก้ไขยังไงกันดีล่ะในเรื่องนี้
?
เอาอย่างนี้ดีไหมครับ
1.
ผู้บริหารระดับสูงและ HR เอาผังองค์กรมากางดูแล้วตกลงร่วมกันว่ามีตำแหน่งอะไรบ้างที่เป็นตำแหน่งหลัก
(Key Position) ของบริษัทที่จำเป็นจะต้องสร้างคนเตรียมเอาไว้ทดแทนกันได้ในอนาคตกรณีที่เจ้าของตำแหน่งหลักตาย
ย้าย เกษียณ ลาออก
2.
เอา JD (Job Description) ของตำแหน่งหลักมาวิเคราะห์ร่วมกันว่าจากงานและความรับผิดชอบรวมถึง Spec
ต่าง ๆ ในตำแหน่งหลักนั้น ๆ ควรจะมีแผนพัฒนาระยะยาว (Development
Roadmap) ยังไงบ้าง
3.
ผู้บริหารระดับสูงและ HR ร่วมกันพิจารณาว่าใครควรจะเป็นทายาท
(Successor) ในตำแหน่งหลักนั้น ๆ
4.
ประเมินศักยภาพของ Successor ว่ามีจุดแข็งจุดอ่อนอะไร แล้วเตรียมทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual
Development-IDP) สำหรับ Successor โดยดูประกอบกับ
Development Roadmap ในตำแหน่งหลัก
5.
พัฒนา Successor ตาม IDP
6.
ประเมินและติดตามผลการพัฒนาโดยผู้บังคับบัญชาของ
Successor
ถ้าบริษัทไหนมีระบบ
Competency
ก็พัฒนา Successor โดยอาจใช้ Development
Roadmap ของรระบบ Competency มาประกอบด้วยก็ได้ครับ
อ่านมาถึงตรงนี้ก็เชื่อว่าจะได้ไอเดียไปประยุกต์ใช้ได้แล้วนะครับ
.............................
