การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นกิจกรรมหนึ่งที่ทุกบริษัทจะต้องมี ซึ่งถ้าจะพูดถึงวัตถุประสงค์ในเรื่องนี้ก็คงมีหลายข้อ แต่วัตถุประสงค์หลักที่สำคัญก็คือนำมาใช้ประกอบการพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจำปี จ่ายโบนัส และเลื่อนระดับชั้นตำแหน่ง
ซึ่งระบบหรือวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่นิยมใช้กันในสมัยก่อนก็จะเป็นการประเมินผลแบบ
“จิตสัมผัส” หรือเรียกให้เพราะ ๆ แบบฝรั่งว่า “Graphic Rating Scale” คือมีหัวข้อหรือปัจจัยประเมินผลงานแบบสำเร็จรูป เช่นหัวข้อปริมาณงาน,
คุณภาพงาน, ความรู้ในงาน, ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์, ความขยันอดทน ฯลฯ แล้วก็แบ่ง Scale
การประเมินเป็น 4 หรือ 5 เกรดในแต่ละปัจจัยเช่น A B C D E หรือ 5 4 3
2 1 แล้วบอกว่าถ้าใครได้ประเมินเกรด A หรือ 5
ก็ดีเลิศ ถ้าได้ C หรือ 3 ก็ปานกลาง ถ้าได้ E หรือ 1 ก็แย่สุดหรือผลงานใช้ไม่ได้
แล้วก็มีการสรุปผลการประเมินโดยรวมว่าทุกปัจจัยที่ประเมินแล้วสรุปว่าผู้ถูกประเมินควรจะได้เกรดใด
ต่อมาก็เริ่มมีระบบการประเมินผลงานแบบใหม่
ๆ เกิดขึ้นมาตั้งแต่ปีพศ. 2497 คือ MBO (Management by Objectives) แล้วต่อมาในปี 2535
ก็มีแนวคิดเรื่อง Balanced Scorecard (BSC) ตามมา
ซึ่งวิธีการประเมินผลงานแบบใหม่รุ่นหลัง
ๆ มานี้ผมว่าล้วนแต่นำไอเดียของ MBO ของ Dr.Peter Drucker เป็นต้นแบบแล้วก็ดัดแปลงเรียกชื่อใหม่ให้ดูดีมีชาติตระกูล
แต่ระบบการประเมินผลงานแบบใหม่จะมีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกันคือมีตัวชี้วัดหลักที่สำคัญหรือที่เรียกว่า
Key
Performance Indicators หรือมี KPIs ที่สามารถจับต้องได้วัดได้ชัดเจนมากขึ้นกว่าการประเมินผลงานแบบจิตสัมผัสแบบเดิม
สาเหตุสำคัญที่ทำให้การประเมินผลล้มเหลว
ไม่ว่าระบบการประเมินผลงานจะใช้แบบไหนแบบใหม่หรือแบบเก่า
แต่ปัจจัยหลักที่จะบอกได้ว่าการประเมินผลงานจะแม่นตรงได้แค่ไหนก็ยังคงอยู่ที่หัวหน้าผู้ประเมินเป็นหลักอยู่ดี
เราลองมาดูกันสิครับว่าอาะไรบ้างเป็นสาเหตุที่ทำให้การประเมินผลล้มเหลว
1.
หัวหน้าผู้ประเมินไม่เข้าใจระบบ/วิธีการประเมิน
แม้หลายบริษัทจะจัดการอบรมหรือทำ
Workshop
เกี่ยวกับการประเมินผลงานโดยมีตัวชี้วัดหลักหรือ KPIs แล้วก็ตาม แต่หัวหน้าผู้ประเมินก็ยังไม่เข้าใจในเรื่องการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน
จึงกำหนดตัวชี้วัดแบบตามใจตัวเองหลายครั้งก็ไม่สอดคล้องกับแผนงานของบริษัทหรือไม่สอดคล้องกับฝ่ายอื่นที่เกี่ยวข้อง
2.
ผู้ประเมินไม่เคยคุยกับลูกน้องเกี่ยวกับเป้าหมายและงานที่ลูกน้องจะต้องทำให้สอดคล้องกับเป้าหมาย
เรียกว่าผู้ประเมินเอาแบบฟอร์มประเมินผลของลูกน้องมานั่งประเมินไปโดย “ความรู้สึก” ของตนเองโดยไม่เคยพูดคุยเรื่องเป้าหมายและงานที่ต้องทำกับลูกน้องเลย
3.
KPIs ที่กำหนดขัดแย้งกันเองและไม่สะท้อนผลงานของลูกน้อง
ซึ่งก็มักจะเกิดจากการตั้งตัวชี้วัดหลักหรือ KPIs แบบที่หัวหน้าคิดเอาเองแถมไม่เคยมีการประชุมร่วมกันกับหน่วยงานอื่นนี่แหละครับจึงทำให้ต่างฝ่ายต่างกำหนด
KPIs ของตัวเองขึ้นมาแบบมั่ว ๆ ทำให้การกำหนดตัวชี้วัดเป็นการกำหนดเพียงให้เป็นไปตามที่เบื้องบนสั่งมาให้ทำแค่นั้นเอง
4.
หัวหน้าผู้ประเมินใช้อคติส่วนตัวในการกำหนด KPIs ให้ลูกน้อง เรื่องนี้ก็เกิดขึ้นได้บ่อย ๆ ครับ
นั่นคือถ้าใครเป็นลูกรักของหัวหน้าก็จะกำหนด KPIs แบบไม่ยากนักหลับตาทำงานก็ได้
A ในขณะที่ถ้าใครเป็นลูกชังละก็ KPIs จะยากโหดหินแบบที่ใครก็ไม่มีวันทำได้ตามเป้า
5.
ใช้การประเมินผลเป็นเครื่องมือในการลงโทษลูกน้อง
ตามหลักการที่ดีของการประเมินผลการปฏิบัติงานคือเมื่อตกลงกันเรื่อง
KPIs ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องเมื่อต้นงวดเสร็จแล้ว
หัวหน้าผู้ประเมินควรจะติดตามผลการทำงานของลูกน้องเป็นระยะ เช่น
ทุกไตรมาสควรจะดูว่าลูกน้องทำงานได้ตามเป้าหมายหรือไม่
มีปัญหาอุปสรรคอะไรบ้างจะได้ช่วยลูกน้องแก้ปัญหาเหล่านั้นเพื่อให้เป็นไปตามเป้าหมายได้ในตอนปลายงวด
แต่ก็จะมีหัวหน้าประเภทที่ไม่เคยติดตามผลแต่จะคอยเฉ่งตอนสิ้นงวดแล้วใช้ลงโทษลูกน้องโดยขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสให้น้อยหรือไม่ให้เลย
6.
หัวหน้าผู้ประเมินไม่ได้ให้ความสำคัญกับการประเมินผลอย่างจริงจัง
เรียกได้ว่าประเมินผลไปสักแต่ให้พ้น ๆ เสร็จ ๆ ไปเพื่อจะได้ส่งฝ่ายบุคคลได้ทันตามกำหนด
ซึ่งหากใครได้ผู้บังคับบัญชาประเภทนี้ก็ถือว่าเป็น “กรรม” นะครับที่มีหัวหน้างานที่ “เห็นแก่ตัว”
เพราะใบประเมินผลการปฏิบัติงานนี้จะต้องถูกเก็บไว้ในแฟ้มประวัติของพนักงานไปโดยตลอด
และจะถูกหยิบขึ้นมาพิจารณาในโอกาสต่าง ๆ เช่น การให้ผลตอบแทน ,
การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ
ซึ่งท่านที่เป็นผู้ประเมินลองคิดดูให้ดีนะครับว่าถ้าเราถูกกระทำเช่นนี้แล้วเราจะรู้สึกอย่างไร
7.
หัวหน้าผู้ประเมินขาดคุณธรรมในการประเมินผล
เรียกว่าผู้ประเมินมีความลำเอียง หรือไม่ชอบพนักงานคนนั้น ๆ
เป็นการส่วนตัวจึงทำให้ประเมินผลพนักงานผู้นั้นไปตาม “อารมณ์” และ “ความรู้สึก” ของตน
มากกว่าการพิจารณาจากผลงานที่ทำได้จริง
8.
หัวหน้าผู้ประเมินขาด “ทักษะ”
ในการประเมินผล
ในเรื่องนี้มีอยู่ไม่น้อยเลยนะครับ ไม่ว่าจะเป็นทักษะในการพูดคุยสื่อสารกับพนักงาน
, สอนงาน, ทักษะในการติดตามงาน , ทักษะในการแจ้งผลการประเมิน ฯลฯ
ซึ่งในเรื่องนี้คงจะต้องเป็นหน้าที่ขององค์กรที่จะต้องหาทางเสริมสร้างทักษะเหล่านี้ให้กับหัวหน้าผู้ประเมินแล้วล่ะครับ
9.
หัวหน้าขาดทักษะในการแจ้งผลและไม่แจ้งผลการประเมินให้พนักงานทราบ บ่อยครั้งที่พอหัวหน้าประเมินผลเสร็จแล้วก็จะรีบส่งแบบประเมินผลให้กับฝ่ายบุคคลโดยเร็ว
และไม่แจ้งผลประเมินให้กับลูกน้องทราบ ทำให้ตัวพนักงานเองก็ไม่ทราบว่าหัวหน้ามองตนเองอย่างไร
งานที่ตนเองทำนั้นถูกต้องตรงกับที่หัวหน้าต้องการหรือไม่ ฯลฯ ซึ่งหลายครั้งพบว่าหัวหน้าผู้ประเมินขาดทักษะในการแจ้งผลอย่างสร้างสรรค์ให้ลูกน้องปรับปรุงตัวเอง
จากที่ผมเล่าให้ฟังข้างต้นนี่แหละครับที่ทำให้ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเกิดปัญหาขึ้น
ซึ่งสาเหตุส่วนใหญ่นั้นมาจากผู้ประเมินนะครับ ที่ทำให้เกิดปัญหาต่าง ๆ ติดตามมาเป็นดราม่าในภายหลังอีกมากมายหลายเรื่อง
หากองค์กรใดยังปล่อยให้ปัญหาเหล่านี้สะสมไว้เรื่อย
ๆ วันหนึ่งเมื่อพนักงานขององค์กรนั้นเจริญเติบโตขึ้นไปเป็นผู้บริหารเป็นผู้ประเมินผลพนักงานระดับล่างรุ่นต่อๆ
ไปแบบเดียวกับที่ตัวเองเคยโดนมาก็จะเป็นวงจรอุบาทว์อยู่อย่างนี้ พนักงานที่ทำงานดีมีความสามารถก็จะหมดกำลังใจและหาทางหนีจากองค์กรนั้นไปในที่สุด.
