บริษัทจะกำหนดโอทีตามอัตราเงินเดือนได้หรือไม่ ?

            คำว่า “โอที” หรือ Overtime จะแปลว่าค่าล่วงเวลา ซึ่งถ้าจะว่ากันตามกฎหมายแรงงานแล้วค่าล่วงเวลาจะมี 2 แบบคือ 1. ค่าล่วงเวลาในวันทำงานปกติ และ 2. ค่าล่วงเวลาในวันหยุด แต่ในบางครั้งนายจ้างก็มีความจำเป็นจะต้องให้ลูกจ้างมาทำงานในวันหยุดตามเวลาทำงานปกติ เช่น ปกติบริษัทมีเวลาทำงาน 8.00-17.00 น. และมีวันหยุดประจำสัปดาห์คือวันเสาร์-อาทิตย์ แล้วบริษัทก็สั่งให้พนักงานมาทำงานในวันอาทิตย์ระหว่าง 8.00-17.00 น. อย่างนี้พนักงานก็จะได้ค่าทำงานในวันหยุด

            ดังนั้น คนทำงานจึงมักจะเรียกทั้งค่าล่วงเวลาในวันทำงานปกติ, ค่าทำงานในวันหยุด และค่าล่วงเวลาในวันหยุดรวม ๆ ว่า “โอที” (หรือบางคนก็เรียกว่า “ค่าโอ”) ผมก็เลยเรียกรวม ๆ แบบคนทำงาน ซึ่งท่านผู้รู้เรื่องภาษาอาจจะเห็นว่าไม่ถูกต้องตามภาษาอังกฤษ แต่คนทำงานเขาเรียกกันอย่างนี้นะครับ

             คราวนี้ปัญหาเรื่องโอทีมีอยู่ว่า มีบางบริษัทที่กำหนดค่าโอทีให้กับพนักงานตามอัตราเงินเดือนแบบตายตัว ยกตัวอย่างเช่น

อัตราเงินเดือน           ค่าล่วงเวลาในวันทำงานปกติ    ค่าทำงานในวันหยุด    ค่าล่วงเวลาในวันหยุด

(1) ไม่เกิน  20,000 บาท      130 บาท/ชั่วโมง                         85 บาท/ชั่วโมง               250 บาท/ชั่วโมง

(2) 20,001-25,000 บาท      140 บาท/ชั่วโมง                         100 บาท/ชั่วโมง             280 บาท/ชั่วโมง

            อย่างนี้จะทำได้หรือไม่ ?

            อันที่จริงแล้วคำตอบในเรื่องนี้ไม่ยากนะครับ เพียงแต่ไปเปิดกฎหมายแรงงานมาตรา 61-63 โดยมีรายละเอียดดังนี้ครับ

มาตรา ๖๑  ในกรณีที่นายจ้างให้ลูกจ้างทำงานล่วงเวลาในวันทำงานให้นายจ้างจ่ายค่าล่วงเวลาให้แก่ลูกจ้างในอัตราไม่น้อยกว่าหนึ่งเท่าครึ่งของอัตราค่าจ้างต่อชั่วโมงในวันทำงานตามจำนวนชั่วโมงที่ทำ หรือไม่น้อยกว่าหนึ่งเท่าครึ่งของอัตราค่าจ้างต่อหน่วยในวันทำงานตามจำนวนผลงานที่ทำได้สำหรับลูกจ้างซึ่งได้รับค่าจ้างตามผลงานโดยคำนวณเป็นหน่วย

 มาตรา ๖๒  ในกรณีที่นายจ้างให้ลูกจ้างทำงานในวันหยุดตามมาตรา ๒๘ มาตรา ๒๙ หรือมาตรา ๓๐ ให้นายจ้างจ่ายค่าทำงานในวันหยุดให้แก่ลูกจ้างในอัตรา ดังต่อไปนี้

(๑)  สำหรับลูกจ้างซึ่งมีสิทธิได้รับค่าจ้างในวันหยุด ให้จ่ายเพิ่มขึ้นจากค่าจ้างอีกไม่น้อยกว่าหนึ่งเท่าของอัตราค่าจ้างต่อชั่วโมงในวันทำงานตามจำนวนชั่วโมงที่ทำหรือไม่น้อยกว่าหนึ่งเท่าของอัตราค่าจ้างต่อหน่วยในวันทำงานตามจำนวนผลงานที่ทำได้สำหรับลูกจ้างซึ่งได้รับค่าจ้างตามผลงานโดยคำนวณเป็นหน่วย

(๒)  สำหรับลูกจ้างซึ่งไม่มีสิทธิได้รับค่าจ้างในวันหยุด ให้จ่ายไม่น้อยกว่าสองเท่าของอัตราค่าจ้างต่อชั่วโมงในวันทำงานตามจำนวนชั่วโมงที่ทำ หรือไม่น้อยกว่าสองเท่าของอัตราค่าจ้างต่อหน่วยในวันทำงานตามจำนวนผลงานที่ทำได้สำหรับลูกจ้างซึ่งได้รับค่าจ้างตามผลงานโดยคำนวณเป็นหน่วย

มาตรา ๖๓  ในกรณีที่นายจ้างให้ลูกจ้างทำงานล่วงเวลาในวันหยุด ให้นายจ้างจ่ายค่าล่วงเวลาในวันหยุดให้แก่ลูกจ้างในอัตราไม่น้อยกว่าสามเท่าของอัตราค่าจ้างต่อชั่วโมงในวันทำงานตามจำนวนชั่วโมงที่ทำ หรือไม่น้อยกว่าสามเท่าของอัตราค่าจ้างต่อหน่วยในวันทำงานตามจำนวนผลงานที่ทำได้สำหรับลูกจ้างซึ่งได้รับค่าจ้างตามผลงานโดยคำนวณเป็นหน่วย

          จากวิธีการคำนวณโอทีตามกฎหมายแรงงานข้างต้นจึงคิดได้ดังนี้ครับ

1.      พนักงานที่ได้รับค่าจ้างเดือนละ 20,000 บาท ต้องได้ค่าทำโอทีในวันทำงานปกติไม่ต่ำกว่าชั่วโมงละ 125 บาท (20,000 หาร 240 = 83 แล้วคูณด้วย 1.5 = 125 บาท ที่หาร 240 เพราะทำงานเดือนละ 30 วัน ๆ ละ 8 ชั่วโมง) ส่วนค่าล่วงเวลาในวันหยุดจะต้องได้ชั่วโมงละ 250 บาท ดังนั้นตารางตาม (1) จึงไม่มีปัญหา แถมพนักงานที่เงินเดือนต่ำกว่า 20,000 บาทก็ยังได้ประโยชน์มากกว่าที่กฎหมายกำหนดไว้เสียอีก (ซึ่งในทางกฎหมายแรงงานถือว่าเป็นคุณกับลูกจ้าง) เช่น คนที่ได้รับค่าจ้างเดือนละ 15,000 บาท แทนที่จะได้รับโอทีชั่วโมงละ 94 บาท ก็ได้รับถึง 130 บาท เป็นต้น

2.       แต่พอมาดูตารางที่ (2) นี่สิครับ การจ่ายโอทีแบบนี้มีปัญหาแต่นอน เพราะพนักงานที่ได้รับค่าจ้างตั้งแต่ 22,400 บาทขึ้นไปจะเสียประโยชน์เนื่องจากบริษัทไปเหมาจ่ายให้ในอัตราที่ต่ำกว่ากฎหมายแรงงานกำหนดไว้ เช่น พนักงานที่มีเงินเดือน 23,000 บาท ควรจะต้องได้รับค่าโอทีในวันทำงานปกติคือชั่วโมงละ 144 บาท ก็ได้รับเพียง 140 บาท

ถ้าบริษัทยังบอกว่ากฎระเบียบของบริษัทเป็นอย่างนี้แล้วยังยึดถือการจ่ายตามกฎระเบียบของบริษัท ก็ต้องถือว่าขัดต่อกฎหมายแรงงาน  เมื่อไหร่พนักงานไปฟ้องศาลแรงงานบริษัทก็จะแพ้คดีและเสียชื่อเสียงได้

          ข้อแนะนำสำหรับผมก็คือ บริษัทควรจะคำนวณค่าโอทีแล้วจ่ายให้พนักงานตามกฎหมายแรงงานจะดีกว่าการมากำหนดอัตราโอทีแบบตายตัวตามฐานเงินเดือน (แถมยังมาทำตารางการจ่ายให้วุ่นวายเสียอีก) ซึ่งจะได้ไม่มีปัญหาการร้องเรียนหรือฟ้องร้องกันในภายหลังครับ

...............................................

บริษัทจะหักค่าลาพักร้อนเกินสิทธิได้หรือไม่

            เรื่องที่ผมจะนำมาแชร์ในวันนี้ก็มักเป็นเรื่องที่เราพบเห็นกันได้ทั่วไป ซึ่งหลายบริษัทก็ทำตาม ๆ กันมาโดยคิดว่าถูกต้องและสามารถทำได้โดยไม่ผิด

          แต่สิ่งที่ทำตาม ๆ กันมาโดยคิดว่าก็บริษัทอื่น ๆ เขาก็ทำกันน่ะ หลาย ๆ ครั้งมันก็ผิดกฎหมายแรงงานได้เหมือนกันนะครับ !

            ดังเช่นกรณีนี้เป็นตัวอย่าง....ตามผมมาสิครับ....

            นายชิงชัย (นามสมมุติ) มีสิทธิหยุดพักผ่อนประจำปี (ที่ภาษาคนทำงานเขาเรียกว่า “ลาพักร้อน” แต่ให้ท่านทราบไว้ว่าภาษากฎหมายแรงงานเขาเรียกว่าเป็น “วันหยุดพักผ่อนประจำปี” ไม่ใช่วันลานะครับ)  ปีละ 13 วันทำงาน

            ในปี 2542 ที่ผ่านมานายชิงชัยก็ใช้สิทธิวันหยุดพักผ่อนประจำปี 13 วันไปจบสิ้นกันไปแล้วไม่มีปัญหาอะไร

            แต่พอปีรุ่งขึ้นคือในเดือนกุมภาพันธ์ 2543 นายชิงชัยขอลาพักร้อนโดยบริษัทก็อนุญาตให้ลาไปได้ 8 วันตามที่ขอ เรื่องมันมาเกิดก็ตรงที่นายชิงชัยดันมายื่นใบลาออกเอาในเดือนกลางเดือนมีนาคมนี่สิครับ

            บริษัทก็เลยมาคิดคำนวณดูว่านายชิงชัยมีสิทธิลาพักร้อนในปี 2543 ได้ 13 วัน แต่ถ้าคำนวณตามสัดส่วนแล้วนายชิงชัยควรจะมีสิทธิถึงกลางเดือนมีนาคมเพียงประมาณ 2.5 วัน เมื่อนายชิงชัยลาไปแล้ว 8 วัน บริษัทก็จะต้องหักวันลาพักร้อนส่วนเกินสิทธิคือ 5.5 วันคืนถึงจะถูกจริงไหมครับ

            วิธีคิดคำนวณสิทธิการลาพักร้อนตามส่วน (Prorate)  แบบนี้ผมเชื่อว่าหลาย ๆ บริษัทก็ทำอยู่จริงไหมครับ ?

            แต่....ช้าก่อน กรณีนี้มีการฟ้องศาลเพื่อให้วินิจฉัยว่าสิทธิวันลาพักร้อนในปี 2543 ของนายชิงชัยจะเป็น 2.5 วันตามสัดส่วนที่ทำงาน หรือจะเป็น 8 วันตามที่บริษัทอนุญาตไปแล้วกันแน่?

            แถ่น..แทน..แท้น..

            ศาลฎีกา (ฎ.8324/2544) ท่านได้มีคำพิพากษากรณีนี้ออกมาว่า....

            “....ในกรณีที่ลูกจ้างลาออก ลูกจ้างจะมีสิทธิหยุดพักผ่อนประจำปีในปีที่ที่ลาออกนั้น  และปีก่อน รวมทั้งจะได้ค่าจ้างสำหรับวันหยุดพักผ่อนประจำปีหรือไม่เพียงใด ต้องเป็นไปตาม พรบ.คุ้มครองแรงงานมาตรา 30 และมาตรา 56 ในปี 2543 ที่ลูกจ้างลาออก นายจ้างกำหนดวันหยุดพักผ่อนประจำปีให้แก่ลูกจ้าง 13 วัน และก่อนที่ลูกจ้างจะลาออกในเดือนมีนาคม 2543 นายจ้างอนุญาตให้ลูกจ้างหยุดพักผ่อนประจำปี 8 วัน การหยุดพักผ่อนประจำปีดังกล่าวเป็นการหยุดตามที่นายจ้างและลูกจ้างตกลงกันโดยสุจริต เมื่อลูกจ้างหยุดพักผ่อนประจำปีตามสิทธิและวันที่ตกลงกับนายจ้างไปก่อนลาออก นายจ้างต้องจ่ายค่าจ้างสำหรับวันหยุดพักผ่อนประจำปีเต็ม 8 วันให้แก่ลูกจ้าง....”

            สรุปง่าย ๆ ว่ากรณีของคุณชิงชัยนี้ เป็นกรณีที่มีการตกลงกันแล้วระหว่างพนักงานกับบริษัทและบริษัทก็อนุญาตให้พนักงานหยุดพักร้อนไปแล้ว ซึ่งเป็นการตกลงกันโดยสุจริตทั้งสองฝ่าย

เมื่อเป็นอย่างนี้คุณชิงชัยก็ย่อมจะมีสิทธิลาพักร้อนได้เต็ม 8 วันตามที่บริษัทอนุญาตไปก่อนหน้านี้ โดยบริษัทก็ไม่มีสิทธิมาหักค่าพักร้อนออก 5.5 วัน เพราะไปอนุญาตไปแล้วนั่นเอง

ผมเชื่อว่าเรื่องนี้คงจะทำให้ท่านได้ข้อคิดและนำไปประยุกต์ใช้กับชีวิตประจำวันในการทำงานได้ไม่น้อยเลยจริงไหมครับ

และยืนยันสิ่งที่ผมได้บอกแล้วไปข้างต้นว่าอะไรที่ทำตาม ๆ กันมา และบอกว่า “คนอื่นเขาก็ทำกัน” นั่นน่ะ หลายครั้งเราก็ต้องหาข้อมูลข้อเท็จจริงให้ดีเสียก่อน เพราะสิ่งที่ทำตาม ๆ กันมาโดยที่เราคิดว่ามันถูกต้อง ก็อาจจะผิดพลาดได้เหมือนกัน

ดังนั้น ก่อนจะทำอะไรตาม ๆ กันไปท่านควรจะหาข้อมูลข้อเท็จจริง หาเหตุหาผลให้ดีเสียก่อนว่ามันทำได้จริงหรือไม่เพื่อจะได้ไม่ต้องมาตามแก้ปัญหากันในวันหน้าครับ

………………………………….

ข้อคิดก่อนจะจ้าง Talent คนนอก (ตอนที่ 2)

ในตอนที่แล้วผมพูดถึงข้อคิดสำหรับองค์กรที่คิดจะจ้าง Talent คนนอกเข้ามาทำงานว่ามีอะไรบ้างที่ควรคิดให้ดีเสียก่อน ซึ่งผ่านไปแล้ว 5 เรื่อง สำหรับในตอนนี้ผมขอพูดถึงประเด็นที่ควรคิดเพิ่มเติมต่อดังนี้ครับ

6.      Talent ที่ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับที่ทำงานใหม่ได้ก็จะไม่มีผลงานอย่างที่ฝ่ายบริหารคาดหวัง จากช่วงที่มี Honeymoon period ในช่วงแรก ๆ ก็กลายเป็นน้ำผึ้งขมไปซะแล้ว มักจะพบกว่า Talent ที่สามารถปรับตัวให้เข้ากับองค์กรใหม่ได้จะมีราว ๆ 30-40 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น ซึ่งหาก Talent ปรับตัวเข้ากับที่ใหม่ไม่ได้ก็จะลาออกไป หรือหากผลงานไม่เข้าตาม KPIs ถูกองค์กรเลิกจ้างไปก็มี เพราะผมได้บอกไปแล้วในตอนต้นว่าองค์ประกอบที่ทำให้ Talent มีผลงาน เก่ง เด่น ดัง ขึ้นมาได้นั้นมีองค์ประกอบคือตัว Talent เอง และปัจจัยภายนอก ซึ่งตอนที่เขาอยู่ที่องค์กรเดิมเขาอาจจะมีปัจจัยภายนอกเกื้อกูลสนับสนุนอยู่มาก เช่น ได้นายดี, ลูกน้องเก่ง, สภาพแวดล้อมและบรรยากาศในการทำงานดี, มีเครื่องมืออุปกรณ์ประกอบการทำงานที่เพียบพร้อม, เพื่อนร่วมงานเยี่ยม, ได้รับการฝึกฝนพัฒนาอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง ฯลฯ แต่พอมาในองค์กรใหม่อาจจะไม่ได้มีปัจจัยภายนอกสนับสนุนแบบที่เดิม ก็เลยทำให้ Talent ปล่อยของ (ผลงาน) ได้ไม่เหมือนเดิม ไม่อาจจะฉายแสงส่องประกายโชว์ศักยภาพได้เหมือนที่เดิมที่เคยทำมา

7.      ดังนั้น ถ้า Talent ไปอยู่ในองค์กรขนาดใกล้เคียงกันกับที่เดิม (ที่ลาออกมา) หรือมีสภาพแวดล้อมปัจจัยภายนอกคล้าย ๆ ที่เดิม ก็จะมีโอกาสปรับตัวและทำผลงานได้ดีกว่าไปอยู่ในองค์กรที่ขนาดเล็กลงกว่าเดิม ซึ่งผมเชื่อว่าท่านคงเคยเห็นการจ้าง Talent ที่มีชื่อเสียง มีผลงานจากบริษัทใหญ่ ๆ ที่ทำงานเป็นระบบ ไปอยู่ในบริษัทที่เล็กกว่าเดิมโดยคาดหวังว่า Talent น่าจะนำประสบการณ์จากบริษัทใหญ่ ๆ ที่เป็นระบบมาพัฒนาสร้างบริษัทที่เล็กกว่านั้นให้ดีขึ้น ซึ่งเมื่อ Talent มาเจอกับความไม่เป็นระบบและ ความไม่พร้อมของบริษัทที่เล็กกว่าก็จะทำให้ Talent อึดอัดและลาออกไปในที่สุด

จากที่ผมให้ข้อคิดมาข้างต้นนั้น นำมาสู่ข้อคิดปิดท้ายของเรื่องนี้คือ

8.      องค์กรควรหันกลับมาคิดที่จะพัฒนา “คนใน”  อย่างเป็นระบบเพื่อทำให้คนในของเราเป็น Talent ให้ได้จะดีกว่าการคิดที่จะจ้าง Talent คนนอกเพียงอย่างเดียวจะดีหรือไม่ ซึ่งผมเชื่อว่าพอพูดกันในเรื่องนี้แล้วผู้บริหารทุกองค์กรก็จะบอกว่า “เห็นด้วย” แต่หลังจากนั้นก็ยังคงพัฒนาคนในองค์กรแบบสะเปสะปะ จัดอบรมกันไปปีต่อปีแบบไม่มีแผนระยะยาวเหมือนเดิม คือสรุปว่าผู้บริหารเห็นด้วยแต่ไม่ทำอะไรเลย เห็นด้วยแต่ยังคงปล่อยให้มีการพัฒนาคนในแบบเปะปะเหมือนเดิม ถ้าเป็นอย่างนี้คงได้แต่ฝันกลางวันไปเรื่อย ๆ นะครับ ดังนั้นถ้าผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเห็นด้วยกับการพัฒนาคนในให้เป็น Talent ได้ควรเริ่มทำดังนี้

8.1  ค้นหาสมรรถนะความสามารถ (Competency) ของตำแหน่งงานในแต่ละฝ่าย (Functional Competency) ให้ชัดเจนเสียก่อน ในเรื่องนี้ผมจะแนะนำเป็นประจำว่าถ้าองค์กรของท่านยังไม่มีระบบ Competency มาก่อนก็ควรจะเริ่มต้นจากการทำ Functional Competency (ซึ่งบางคนอาจจะเรียกว่า Job Competency หรือ Technical Competency) เสียก่อน แล้วค่อยทำเรื่อง Core Competency เป็นลำดับต่อมาครับ

8.2  นำ Competency มาทำแผนพัฒนาบุคลากรระยะยาวที่เรียกว่า Training & Development Roadmap (รายละเอียดของทั้ง 8.1 และ 8.2 ไปอ่านในใน http://tamrongsakk.blogspot.com หมวดการพัฒนาบุคลากร) ซึ่งจะทำให้แต่ละหน่วยงานมีแผนการพัฒนาคนในตั้งแต่แรกเข้ามาทำงานให้ได้รับการเรียนรู้ (การฝึกอบรม+การพัฒนารูปแบบอื่น ๆ เช่นการสอนงาน, การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน, การส่งไปดูงาน ฯลฯ)  อย่างเป็นระบบในแต่ละปีที่คน ๆ นั้นจะเติบโตก้าวหน้าไป หรือพูดง่าย ๆ ว่าองค์กรควรจะต้องวางแผนการพัฒนาคนในทุกฝ่ายทุกหน่วยงานอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง ที่ไม่ใช่แค่การจัดฝึกอบรมแบบปีต่อปีแล้วส่งพนักงานไปเข้าอบรมกันไปเรื่อย ๆ แล้วเสียเงินค่าฝึกอบรมไปแบบไม่คุ้มค่ากันทุกปีเหมือนที่เคยทำมา ซึ่งเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ต้องคุยกันยาวเลยแหละครับ คงไม่สามารถนำมาเขียนในที่นี้ได้หมด

8.3  มีแผนการพัฒนาและติดตามความคืบหน้าในการพัฒนาของพนักงาน (ทั้งพนักงานทั่วไปและกลุ่ม Talent) เป็นรายบุคคลที่เรามักจะเรียกว่า IDP (Individual Development Plan) ซึ่งหัวใจสำคัญคือจะต้องมีการติดตาม (Follow up) ผลการพัฒนาโดยมีตัววัดและเป้าหมายที่ชัดเจนมากขึ้น

9        ถ้าพบว่าคนในขาด Competency มาก หรือพัฒนายากไม่สามารถพัฒนาให้ไปต่อได้ในหลาย ๆ หน่วยงานของบริษัท ผมว่าอย่างนี้ท่านควรจะต้องหันกลับมาทบทวนกระบวนการสรรหาคัดเลือก (Recruitment & Selection) แล้วว่ามีข้อบกพร่องตรงไหน ทำไมคนที่มีหน้าที่รับผู้สมัครเข้ามาทำงานไม่ว่าจะเป็น HR หรือ Line Manager ในหน่วยงานต่าง ๆ มีทักษะหรือเทคนิคในการสัมภาษณ์ที่ดีแค่ไหน เพราะด่านการสัมภาษณ์นี้เป็นด่านสำคัญที่จะกรองคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในบริษัท เปรียบเสมือนคำพูดที่ว่า “You are what you eat” ถ้าคนที่มีหน้าที่สัมภาษณ์ขาดทักษะที่ดีก็จะทำให้องค์กรได้คนที่ไม่เหมาะสมเข้ามาเป็นปัญหาในอนาคตต่อไปด้วย

ทั้งหมดที่ผมเล่ามานี้เป็นความเห็นส่วนตัวจากประสบการณ์ของผมล้วน ๆ ซึ่งท่านอาจจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยก็คงเป็นสิทธิของท่านผู้อ่านทุกท่าน เพราะผมเพียงแต่อยากจะแชร์ประสบการณ์เล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นข้อคิดสำหรับท่าน (ถ้าท่านเห็นด้วย) เพื่อนำไปคิดเพื่อหาทางแก้ปัญหาเรื่องคนในองค์กรของท่านต่อไปครับ

 …………………………………………..

ข้อคิดก่อนจะจ้าง Talent คนนอก (ตอนที่ 1)

            “Talent” เป็นคำที่ฮ็อตฮิตรู้จักกันดีในยุคนี้ว่าหมายถึงคนที่ดีและเก่ง มีความรู้มีทักษะในงานที่ดีแถมยังมีคุณลักษณะที่เป็นคนดีเพียบพร้อมที่องค์กรมักคาดหวังและวางแผนให้เติบโตก้าวหน้าขึ้นไปเป็นผู้บริหารระดับสูงในอนาคต

            บางองค์กรก็จะมีการพัฒนา Talent ที่เรียกเป็นภาษาฝรั่งว่า “Talent Management” ซึ่งก็อาจจะสรรหาคัดเลือกมาจากผู้บริหารระดับต้น ระดับกลางหรือระดับสูงในองค์กรเพื่อนำมาเข้าแผนพัฒนา Talent ซึ่งก็จะเป็นการพัฒนา Talent จากคนในองค์กร

            แต่ในบางองค์กรก็ไม่มีแผนพัฒนา Talent หรืออาจจะมีแผนแต่พัฒนาไม่ทัน หรือไม่เคยมีแผนที่จะพัฒนา Talent อย่างเป็นระบบก็เลยต้องเล่นทางลัด

          คือการซื้อตัว Talent จากภายนอกเข้ามาทำงาน !!

            จึงเป็นที่มาของเรื่องที่เราจะคุยกันในวันนี้ คือผมอยากจะฝากข้อคิดสำหรับการจ้าง Talent คนนอกเข้ามาทำงานในองค์กรของท่านดังนี้ครับ

1.      Talent มีองค์ประกอบหลัก ๆ ของความสำเร็จคือ ตนเอง+ปัจจัยภายนอก

2.      ปัจจัยภายนอกที่ช่วยเกื้อหนุนให้ Talent ประสบความสำเร็จ เช่น

2.1  ผู้บังคับบัญชา

2.2  เพื่อนร่วมงาน

2.3  ลูกน้อง

2.4  เครื่องไม้เครื่องมือในการทำงานที่องค์กรจัดให้

2.5  สภาพแวดล้อมและบรรยากาศในการทำงาน

2.6  ฯลฯ

3.      เมื่อ Talent ลาออกมาจากที่เดิมแล้วจะนำปัจจัยภายนอกอื่น ๆ ตามมาที่องค์กรใหม่ด้วยไม่ได้ ถ้านำมาได้ก็มักจะเป็น “ลูกน้อง”  เก่า ซึ่งการพาลูกน้องเก่าตามมาด้วยจะมีความเสี่ยงคือ

3.1  หากองค์กรจ้างมาทั้งทีม (Talent+ลูกน้องเก่าที่ Talent หนีบมาด้วย) แล้วเกิดข้อขัดแย้งกันหว่าง Talent (หรือลูกน้องของ Talent) กับทีมงานในองค์กรใหม่ กลุ่ม Talent คนนอกนี้ก็มีโอกาสไป (ลาออก) ทั้งทีมได้เช่นเดียวกันในอนาคต

3.2  มีโอกาสจะเกิดปัญหาระหว่างลูกน้องเก่าที่ Talent หนีบมากับลูกน้องใหม่ในองค์กรที่ Talent มาอยู่ ทำนองเด็กเส้น เด็กนาย หรือเกิดปัญหาคนเก่า-คนใหม่ ซึ่งหาก Talent ต่อรองขอนำลูกน้องเก่าติดสอยห้อยตามมาด้วย หรือรับลูกน้องเก่าเข้ามาทำงานในภายหลังจากที่ตัวเองเข้ามาลองทำงานดูลาดเลาสักพักหนึ่งแล้ว องค์กรก็ควรจะดูเหมือนกันนะครับว่าตกลง Talent คนนั้นเก่งด้วยตัวเองหรือเพราะได้ลูกน้องเก่งกันแน่ แต่ถ้าไม่มีปัญหาในเรื่องนี้ก็ถือว่าเสมอตัวไป

3.3  หากเป็นไปได้ Talent ที่มีความสามารถที่ดีจริงก็ควรจะมีทักษะการสอนงานและพัฒนาลูกน้องในที่ทำงานใหม่ให้เขามีความรู้ความสามารถหรือเก่งเหมือนตัว Talent  ย่อมจะดีกว่าการหนีบลูกน้องเก่าติดสอยห้อยตามมาเหมือนกับเป็น ทส.(ศัพท์ทหารเขาแปลว่านายทหารคนสนิทครับ)ด้วย แล้วมาเสี่ยงที่จะเกิดปัญหาในอนาคตกับลูกน้องที่เขาทำงานอยู่เดิมในที่ทำงานใหม่ตามข้อ 3.2 จริงไหมครับ

4.      Talent ที่รับเข้ามาอาจจะเก่งงานมีความรู้ (Knowledge) และทักษะ (Skills) ในเรื่องงานที่ดีเยี่ยม แต่ดันมาขาดคุณลักษณะภายใน (Attributes) ที่ดี เช่น เป็นคนจุดเดือดต่ำ ฟิวส์ขาดง่าย อารมณ์ร้ายโวยวายเสียงดัง มีวาจาเป็นอาวุธ มีดาวพุธเป็นวินาศ ฯลฯ ถ้าเป็นอย่างนี้ก็จะมาก็ใช้อำนาจความเป็นหัวหน้าบีบบังคับลูกน้องให้ทำงาน แทนที่จะทำให้งานดีขึ้นกลับแย่ลงเพราะขาดความร่วมมือร่วมใจในทีมงาน หรือเกิดปัญหาเชิงแรงงานสัมพันธ์เพิ่มเข้าไปอีกไม่ได้อย่างที่ผู้บริหารคาดหวังไว้ ดังนั้นการเลือก Talent คนนอกเข้ามาก็อย่าลืมดูเรื่อง Attributes เหล่านี้ให้ดี ๆ ด้วยนะครับ ไม่ใช่ว่าเห็นเก่งงานก็เลยรีบตะครุบตัวรับเข้ามาแล้วต้องมาปวดหัวกับดราม่าเรื่อง EQ ของ Talent กับทีมงานกันต่อ

5.      การกำหนดค่าตอบแทน (เงินเดือน+เงินอื่น ๆ ) ให้ Talent องค์กรควรพิจารณาอย่างรอบคอบ เพราะผมเคยเห็นองค์กรที่ให้เงินเดือน Talent คนนอกสูงกว่าผู้บริหารเก่าที่ทำงานอยู่กับองค์กรมานาน (ในระดับเดียวกัน) ซึ่งผู้บริหารเก่าในองค์กรนั้นก็ไม่ได้เก่าแค่อายุตัวอายุงานเพียงอย่างเดียว แต่ตัวเขาก็มีความความรู้ความสามารถในงานของเขาและมีค่างาน (Job Value) อยู่ในกลุ่มงาน (Job Group) เดียวกับ Talent ที่บริษัทจ้างเข้ามาใหม่ เท่านั้นแหละครับเกิดดราม่าทำนอง “เงินเดือนเราได้เท่าไหร่..ไม่สำคัญเท่ากับเงินเดือนเพื่อนได้เท่าไหร่” ขึ้นมาทันที ซ้ำร้ายอาจจะทำให้องค์กรเสียคนเก่าที่มีฝีมือที่ตัดสินใจลาออกเพราะรับเรื่องนี้ไม่ได้ไปเสียอีก

ฝอยเพลินมาถึงตรงนี้หมดโควต้าพอดี เอาไว้เรามาคุยกันต่อในคราวหน้านะครับ

 

...................................