สาเหตุที่เงินเดือนคนใหม่ไล่หลัง (หรือแซง) คนเก่า

             ปัญหายอดนิยมเกี่ยวกับเงินเดือนเรื่องหนึ่งที่มักจะเจอได้ในหลาย ๆ บริษัทคือเงินเดือนคนใหม่ไล่หลังหรือแซงคนเก่าที่ทำงานมาก่อน

            ทำไมถึงเป็นอย่างนั้น ?

            ผมก็เลยสรุปสาเหตุหลัก ๆ มาเพื่อเป็นข้อคิดหาทางลดปัญหานี้ลงดังนี้ครับ

1.      เปอร์เซ็นต์การเติบโตของค่าจ้าง/เงินเดือนภายนอกสูงกว่าเปอร์เซ็นต์การเติบโตภายในบริษัท ยกตัวอย่างเช่น ในปี 2561 กระทรวงแรงงานประกาศขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ (มีผล 1 เมษายน 2561) จาก 310 เป็น 325 บาท ก็ขึ้นมาประมาณ 4.8 เปอร์เซ็นต์ ปี 2560 มีอัตราเงินเฟ้อประมาณ 1 เปอร์เซ็นต์

บริษัทส่วนใหญ่ปรับขึ้นเงินเดือนประจำปีโดยเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 5 เปอร์เซ็นต์ หักกลบลบกันแล้วพนักงานได้ขึ้นเงินเดือนติดลบ 0.8 เปอร์เซ็นต์

ถ้าเป็นอย่างนี้จะไม่ให้คนนอกเงินเดือนจี้หลังคนเก่าได้ยังไงล่ะครับ เพราะนี่คิดแค่การปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำเท่านั้นยังไม่รวมเปอร์เซ็นต์การเติบโตของค่าจ้างของตลาดแข่งขันที่เพิ่มขึ้นมากบ้างน้อยบ้างตามกลุ่มงานต่าง ๆ

และแน่นอนว่าการขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำในบางปีอาจจะทำให้ต้องไปปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิปวช., ปวส.,ปริญญาตรีสำหรับคนจบใหม่เพื่อหนีค่าจ้างขั้นต่ำ ซึ่งก็จะมีผลกระทบกับคนเก่าที่ทำงานมาก่อนอยู่แล้วอีกด้วย

2.      ไม่มีโครงสร้างเงินเดือนหรือแม้จะมีแต่ก็ไม่เคย Update โครงสร้างเงินเดือน ผลในเรื่องนี้ก็เลยทำให้บริษัทไม่มีหลักเกณฑ์หรือมีกติกาในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนได้อย่างชัดเจน เปรียบเสมือนกับการเตะฟุตบอลโดยไม่มีกติกาแหละครับ

พอไม่มีกติกาหรือหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนก็ไม่รู้จะเอาอะไรมาอ้างอิง หรือไม่มีหลักที่จะใช้นำมาวางแผนเกี่ยวกับเงินเดือนได้เลย

บริษัทจะไม่รู้เลยว่าการจ่ายเงินเดือนในตอนนี้เราอยู่ตรงไหนเมื่อเปรียบเทียบกับตลาดแข่งขัน เราจ่ายมากไป (Over Paid) หรือน้อยไป (Under Paid) เมื่อเทียบกับตลาด

เรื่องนี้ก็จะเป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่ส่งเสริมให้คนใหม่เงินเดือนไล่หลังคนเก่าหรือมากกว่าคนเก่าเพราะไม่มีกติกาหรือมีโครงสร้างเงินเดือนที่ชัดเจนนั่นเอง

3.      ผู้บริหารจ่ายเงินเดือนแบบตามใจฉัน คือตามใจ MD หรือตามใจเถ้าแก่ ซึ่งในใจของเถ้าแก่หรือในใจของ MD ก็มักจะคิดเข้าข้างตัวเองว่าเราจ่ายให้กับพนักงานเท่านี้ก็เยอะพอแล้ว ก็เลยกดเงินเดือนพนักงานเอาไว้

มักพบว่าบริษัทแบบนี้ไม่เคยมีการสำรวจตลาดค่าจ้างเงินเดือนเลยว่าตอนนี้เขาจ่ายตำแหน่งไหนยังไงบ้าง แล้วก็ยังจ่ายแบบตามใจฉันไปเรื่อย ๆ  เมื่อมีการสำรวจตลาดแข่งขันและทำโครงสร้างเงินเดือนขึ้นมามักพบว่าบริษัทจ่ายต่ำกว่าตลาดแข่งขัน

เมื่อบริษัทเหล่านี้ไม่เคยสำรวจตลาดแข่งขันไม่เคยมีโครงสร้างเงินเดือนและกดเงินเดือนพนักงานเก่าเอาไว้ เมื่อจำเป็นจะต้องรับพนักงานใหม่จากภายนอกเข้ามาจึงพบว่าเงินเดือนคนใหม่จี้หลังหรือมากกว่าคนเก่า

4.      ขาดการวางแผนบริหารค่าจ้างเงินเดือนเชิงรุก ปัญหาในข้อนี้มักเป็นผลสืบเนื่องจากการไม่มีโครงสร้างเงินเดือนให้ใช้เป็นหลักในการวางกลยุทธ์ด้านค่าตอบแทน จึงทำให้การจ่ายเงินเดือนเป็นไปแบบ Reactive วันต่อวัน เดือนต่อเดือนเป็น Routine ไปเป็นเดือนแล้วสะสมเป็นปี หลาย ๆ ปีติดต่อกัน

จึงไม่เคยมีการวางแผนเชิงรุกด้านค่าจ้างเงินเดือน เช่น การคำนวณอัตราการเติบโตล่วงหน้าของเงินเดือนพนักงานที่มีผลการทำงานดี, มีความสามารถจะเติบโตก้าวหน้าไปกับบริษัทได้หรือกลุ่ม Key Person หรือกลุ่ม Talent ที่บริษัทจะต้องรักษาเอาไว้

จึงทำให้บริษัทละเลยกลุ่ม Key Person ไม่มีแผนการปรับเงินเดือนเพื่อรักษาคนเหล่านี้ไว้แล้วใช้เพียงการขึ้นเงินเดือนไปตามปกติจนในที่สุดก็จะถูกคนเข้ามาทีหลังมีเงินเดือนไล่หลังหรือแซงและทำให้กลุ่ม Key Person ต้องลาออกไปในที่สุด

5.      มีนโยบายด้านการบริหารค่าตอบแทนแบบอนุรักษ์นิยมมากเกินไป ไม่มีนโยบายในการจ่ายให้เหนือกว่าตลาดแข่งขัน (ไม่ได้หมายความว่าจะต้องจ่ายให้สูงกว่าตลาดจนเวอร์เกินไปนะครับ) เพราะกลัวว่า Staff Cost จะสูงเกินไป คือไปกังวลกับ Staff Cost มากจนไม่กล้าจะปรับเงินเดือนให้กับคนเก่าที่มีความสามารถ

แต่ลืมนึกไปว่าถ้าคนเก่าที่มีความสามารถลาออกก็จะทำให้บริษัทต้องมี Staff Cost ในการหาคนมาทดแทนรวมทั้งต้นทุนที่สร้างคนเก่ามากี่ปีจนวันที่เขาลาออกไปสูงกว่าการปรับเงินเดือนให้ก่อนที่เขาจะลาออกเสียอีก

6.      คนเก่าไม่ยอมพัฒนาตัวเอง นี่ก็เป็นปัญหาที่ตัวพนักงานเก่าเอง ที่ไม่ยอม (หรือไม่พร้อม) ที่จะพัฒนาตัวเองให้มีความสามารถที่เพิ่มขึ้น

ที่มักจะเจออยู่บ่อย ๆ คือพนักงานที่ทำงานมานานแต่พอบริษัทจะมอบหมายงานให้ทำงานมากขึ้น ให้รับผิดชอบมากขึ้น หรือจะ Promote เลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นก็จะบ่ายเบี่ยงจะปฏิเสธ

บริษัทจะส่งไปฝึกอบรมเพื่อพัฒนาให้มีความรู้มีทักษะเพิ่มขึ้นก็ไม่ยอมไปอบรมเพื่อพัฒนาตัวเอง แต่จะอ้างเสมอ ๆ ว่างานยุ่ง งานเยอะ ไม่มีเวลาไปอบรม อายุมากแล้วเรียนไม่ค่อยรู้เรื่อง รู้หมดทุกเรื่องแล้วไม่ต้องไปอบรมหรอก ฯลฯ

ซึ่งบริษัทก็มักจะขึ้นเงินเดือนพนักงานประเภทนี้ไปเท่าค่าเฉลี่ยคือประมาณปีละ 5 เปอร์เซ็นต์ปีละครั้งจนในที่สุดคนใหม่เข้ามาก็จะเงินเดือนเท่ากับ (หรือสูงกว่า) พนักงานเก่าเหล่านี้ในที่สุด และพนักงานเหล่านี้ก็มักจะมาตั้งคำถามต่อว่าผู้บริหารว่าไม่ยุติธรรมไม่เห็นความสำคัญของคนเก่าที่ทำงานมานาน ฯลฯ แต่ไม่เคยมองย้อนกลับมาดูตัวเองว่าเป็นส่วนหนึ่งของปัญหานี้ด้วยหรือไม่

            พอรู้สาเหตุของปัญหาอย่างนี้แล้วผมก็หวังว่าบริษัทของท่านคงจะต้องเริ่มคิดหาทางแก้ปัญหาเพื่อรักษาคนเก่าที่มีฝีมือมีความรู้ความสามารถเอาไว้บ้างแล้วนะครับ

บริษัทควรให้เงินเพิ่มกับพนักงานที่เงินเดือนตันดีหรือไม่ ?

           มีคำถามว่าพนักงานที่เป็นคนเก่าแก่ทำงานกับบริษัทมานานแล้ว ผลการปฏิบัติงานก็ไม่ดีนัก ขาดความเอาใจใส่ในงานไม่สามารถจะเลื่อนตำแหน่งให้รับผิดชอบอะไรมากไปกว่านี้ได้ ทำงานไปวัน ๆ แบบรอเกษียณ

ปัจจุบันเงินเดือนถึงเพดานตัน กรรมการผู้จัดการก็เลยเรียกฝ่ายบุคคลไปถามว่าถ้าบริษัทจะช่วยเหลือพนักงานรายนี้โดยเพิ่มค่าอาหารเดือนละ 700 บาทและให้ค่าเดินทางเดือนละ 800 บาทเท่ากันทุกเดือนแต่ไม่ได้รวมเป็นฐานเงินเดือนโดยแจ้งว่าเป็นสวัสดิการแต่บริษัทจะไม่ขึ้นเงินเดือนให้พนักงานรายนี้อีกจะดีไหม

ผมก็เลยฝากข้อคิดหลาย ๆ มุมกลับไปให้ผู้ถามลองคิดดูกับ MD อย่างนี้ครับ

1.      เหตุผลที่บริษัทอยากจะเพิ่มรายได้ให้กับพนักงานรายนี้คืออะไร เช่น เห็นว่าเป็นคนเก่าแก่ทำงานมานาน, สงสารที่เงินเดือนตัน ฯลฯ

2.      การกำหนดค่าอาหารเดือนละ 700 บาท และค่าเดินทางเดือนละ 800 บาท มีฐานในการกำหนดอัตราดังกล่าวมีที่มาจากข้อมูลอะไร

3.      จะเกิดคำถามจากพนักงานคนอื่น ๆ หรือไม่ว่าทำไมบริษัทถึงให้ค่าอาหารและค่าเดินทางกับพนักงานเป็นบางคนในขณะที่คนส่วนใหญ่ก็ต้องกินอาหารและต้องเดินทางทุกวันเหมือนกัน

4.      วิธีการเพิ่มรายได้อย่างนี้จะเป็นวิธีแก้ปัญหาพนักงานของพนักงานคนนี้ที่เงินเดือนตันได้จริงหรือ

5.      ถ้าหากบริษัทจ่ายค่าอาหารและค่าเดินทางให้กับพนักงานดังกล่าวแล้วแจ้งว่าพนักงานเงินเดือนตันบริษัทจะไม่ปรับเพิ่มฐานเงินเดือนให้อีก พนักงานจะรู้สึกดีกับบริษัทหรือไม่

6.      บริษัทจะบอกว่าทั้งค่าอาหารและค่าเดินทางที่เพิ่มขึ้นรวมเดือนละ 1,500 บาทเป็นสวัสดิการไม่ได้ เพราะลักษณะการจ่ายไม่ได้มีเงื่อนไขที่เป็นสวัสดิการ แต่จะเข้าข่าย “ค่าจ้าง” ตามกฎหมายแรงงาน ซึ่งจะต้องนำมารวมเป็นฐานในการคำนวณค่าชดเชยกรณีพนักงานเกษียณอายุ หรือใช้เป็นฐานในการคำนวณค่าโอที (ถ้ามี) อีกด้วย

7.      ถ้ามีพนักงานรายต่อไปที่เงินเดือนตัน บริษัทจะยึดแนวปฏิบัติแบบเดียวกันนี้หรือไม่ ถ้าหากตอบว่าใช่ บริษัทก็ต้องออกระเบียบหลักเกณฑ์เกี่ยวกับการจ่ายค่าอาหารและค่าเดินทางให้กับพนักงานที่เงินเดือนตันและประกาศให้พนักงานทุกคนทราบตามระเบียบนี้

8.      บริษัทจะแก้ปัญหานี้ด้วยวิธีการอื่นได้หรือไม่ มีทางเลือกอื่นกี่ทาง อะไรบ้าง ซึ่งเรื่องนี้ HR ต้องคิดทางเลือกที่น่าสนใจไว้นำเสนอกรรมการผู้จัดการเอาไว้ด้วย

9.      บริษัท (โดยฝ่ายบุคคล) เคยอธิบายให้พนักงานทราบเกี่ยวกับหลักเกณฑ์การบริหารค่าจ้างเงินเดือน อธิบายเรื่องของค่างาน (Job Value) โครงสร้างเงินเดือน และเหตุผลว่าทำไมเงินเดือนถึงตันให้พนักงานทราบบ้างแล้วหรือยัง

10.   บริษัทมีหลักเกณฑ์หรือระเบียบใดที่จะปฏิบัติกับพนักงานที่เงินเดือนตันและเคยประกาศให้พนักงานทราบหลักเกณฑ์ดังกล่าวให้พนักงานทราบบ้างหรือไม่

ก่อนจะตัดสินใจ บริษัทจึงควรตอบคำถามข้างต้นและคิดให้ดีอย่างรอบคอบเสียก่อนเพราะเรื่องเกี่ยวกับการบริหารค่าตอบแทนนี่ถ้าไม่คิดให้ดี ไม่หาข้อมูลให้ดี ไม่คิดให้รอบคอบด้วยเหตุด้วยผล แล้วไปบุ่มบ่ามตัดสินใจไปด้วยอารมณ์รัก อารมณ์โกรธ อารมณ์สงสาร อารมณ์ไม่พอใจ ฯลฯ ผมเห็นมีปัญหาดราม่าตามมาหลังจากตัดสินใจไปแล้วก็ต้องมาตามแก้ปัญหากันต่อภายหลังอีกบ่อยไปครับ

            HR จึงไม่ควรรีบร้อนเต้นไปตามนาย หรือคอยแต่จะทำงานตามสั่งแบบ Reactive แต่ควรฝึกคิดและตั้งคำถามตลอดจนทางเลือกในการแก้ปัญหาแบบ Proactive เพื่อให้นายได้สติได้คิดให้ดีก่อนการตัดสินใจในเรื่องเหล่านี้เพื่อลดปัญหาเกี่ยวกับคน ซึ่งผมเชื่อว่าจะทำให้ฝ่ายบริหารมองเห็นคุณค่าของงาน HR เพิ่มมากขึ้นครับ

ประเภทของการปรับเงินเดือน

             ผมเคยตั้งสมการเกี่ยวกับการปรับเงินเดือนเอาไว้คือ

          เงินเดือน = P+C

            หมายถึงการให้เงินเดือนจะแปรไปตามผลการปฏิบัติงาน (Performance) และความสามารถ (Competency) ของคน ซึ่ง Competency ก็หมายถึงคน ๆ นั้นมีความรู้ในงาน (Knowledge) มีทักษะในงาน (Skill) มีคุณลักษณะเชิงนามธรรมในตัวเองที่เหมาะตรงกับงานที่ทำ (Attributes) มากน้อยแค่ไหน

            P+C ก็คือ “คุณค่า” หรือมูลค่าในตัวคน ๆ นั้นว่ามีอยู่มากน้อยแค่ไหนในองค์กร

            การที่คนได้รับเงินเดือนอยู่เท่าไหร่ในตอนนี้ก็หมายถึงองค์กรเห็นคุณค่าของคน ๆ นั้นมากน้อยแค่ไหนก็จะตั้งเงินเดือนไปตามนั้น

            การปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นก็เช่นเดียวกัน

            คนที่เข้ามาทำงานจะได้รับการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นจากเดิมก็อยู่บนหลักของ P+C ว่าคนไหนที่มีคุณค่าในตัวเองเพิ่มขึ้นมากกว่าตอนที่เข้ามา

คน ๆ นั้นก็ควรที่จะได้รับการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นมากกว่าเดิม

            ในทางกลับกัน ถ้าคน ๆ ไหนมีคุณค่า (P+C) เพิ่มขึ้นน้อยหรือไม่มีอะไรเพิ่มขึ้นเลย ก็จะได้รับการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นน้อยลงหรืออาจจะไม่ได้รับการปรับเงินเดือน

            ผมก็เลยสรุปประเภทของการปรับเงินเดือนแบบต่าง ๆ มาดูกันดังนี้ครับ

1.      ขึ้นเงินเดือนประจำปี

การปรับเงินเดือนในข้อนี้เป็นเรื่องปกติในองค์กรต่าง ๆ ที่มักทำปีละครั้ง (ในช่วงภาวะเศรษฐกิจเป็นปกติ หรือบริษัทไม่ได้มีปัญหาด้านการเงิน) ซึ่งก็จะอิงกับการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานเป็นหลัก ค่าเฉลี่ยในการปรับขึ้นเงินเดือนประจำปีในรอบกว่า 10 ปีย้อนหลัง (ปี 2550-2564) จะอยู่ที่ประมาณ 5 เปอร์เซ็นต์มาโดยตลอด

2.      ปรับเงินเดือนเมื่อ Promote

เมื่อพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่ง องค์กรส่วนใหญ่ก็จะปรับเงินเดือนเพิ่มให้เพราะพนักงานจะต้องรับผิดชอบในค่างานที่สูงขึ้น ต้องรับผิดชอบมากขึ้นในตำแหน่งงานใหม่ ซึ่งค่าเฉลี่ยการปรับเงินเดือนเมื่อ Promote จะอยู่ที่ 10-12 เปอร์เซ็นต์แต่ไม่เกินค่ากลาง (Midpoint) ของกระบอกเงินเดือนถัดไป (กรณีที่บริษัทมีโครงสร้างเงินเดือน)

3.      ปรับเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษตามผลงานสำหรับ Talent หรือ Successor

การปรับเงินเดือนในลักษณะนี้องค์กรจะปรับให้สำหรับพนักงานที่มีศักยภาพสูง เช่น เป็น Talent Pool หรือเป็นคนที่ถูกวางตัวให้เป็นทายาท (Successor) ที่จะขึ้นไปดำรงตำแหน่งที่องค์กรวางแผนไว้ในอนาคต

4.      ปรับเงินเดือนเมื่อต้องการความสามารถพิเศษ

การปรับเงินเดือนแบบนี้มักทำเมื่อพนักงานมีความสามารถบางอย่างที่ตรงกับความต้องการขององค์กร เช่น มีความสามารถทางภาษา, มีความสามารถบางอย่างที่ตรงกับงานที่ต้องปฏิบัติ ซึ่งบางองค์กรอาจจะปรับฐานเงินเดือนเพิ่มขึ้น แต่บางองค์กรก็อาจจะแยกออกจากฐานเงินเดือนไปเป็นค่าภาษา, ค่าวิชาชีพ ฯลฯ แต่ไม่ว่าจะแยกออกจากฐานเงินเดือนหรือไม่ก็จะต้องนำมารวมเป็น “ค่าจ้าง” ที่ใช้เป็นฐานในการคำนวณสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ ของพนักงานตามที่กฎหมายแรงงานกำหนด

5.      ปรับเงินเดือนเนื่องจากการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ

การปรับเงินเดือนประเภทนี้เป็นการปรับเพราะกฎหมายแรงงานบังคับให้ปรับตามประกาศของกระทรวงแรงงาน ถ้าบริษัทไหนไม่ปรับค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามกฎหมายก็จะมีโทษสูงสุดคือจำคุกไม่เกิน 6 เดือนปรับไม่เกิน 100,000 บาทหรือทั้งจำทั้งปรับ

6.      ปรับเงินเดือนเพื่อการแข่งขันกับตลาด

ในกรณีที่ตลาดมีการปรับเพิ่มขึ้นของค่าจ้างเงินเดือน บริษัทก็อาจจะต้องมีการปรับเงินเดือนให้กับพนักงานเพื่อให้ยังสามารถรักษาคนในและจูงใจคนนอกให้อยากมาร่วมงานกับบริษัท ถ้าหากไม่ปรับเงินเดือนเพื่อให้แข่งขันกับตลาดได้ก็จะทำให้คนไหลออกไปอยู่ที่อื่น และหาคนมาทำงานด้วยยาก

7.      ปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบจากคนใหม่

การปรับเงินเดือนประเภทนี้มักเป็นการปรับเนื่องจากองค์กรได้รับผลกระทบจากการปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำ หรือการปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิใหม่เพื่อให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้ ซึ่งจะทำให้เกิดผลกระทบกับคนเก่าที่เข้ามาก่อนจะถูกคนใหม่มีเงินเดือนไล่หลังหรืออาจจะแซงคนเก่า จึงจำเป็นต้องปรับเงินเดือนเพื่อหนีผลกระทบ ซึ่งก็จะมีวิธีการปรับเงินเดือนคนเก่าเพื่อหนีผลกระทบคนใหม่อยู่หลายวิธี

8.      ปรับเงินเดือนเพื่อดึงไว้ไม่ให้ลาออก

การปรับเงินเดือนแบบนี้ในบางองค์กรอาจจะทำเมื่อพนักงานมายื่นใบลาออกแล้วบอกว่าได้งานที่ใหม่ที่ให้เงินเดือนสูงกว่าที่ได้รับอยู่ในปัจจุบัน ทำให้บางบริษัทก็เลยยื่นข้อเสนอว่าขอให้พนักงานอยู่ต่อแล้วบริษัทจะปรับเงินเดือนเพิ่มให้เท่ากับที่ใหม่ ซึ่งผมไม่เห็นด้วยและไม่สนับสนุนให้ปรับเงินเดือนในข้อนี้เพราะมีข้อเสียมากกว่าข้อดีและเคยเขียนบทความเรื่อง “พนักงานมายื่นใบลาออกควรปรับขึ้นเงินเดือนให้ดีไหม” ในบล็อกของผมแล้วลองไป Search ดูนะครับ

ที่เล่ามาทั้งหมดนี้แล้วก็ขอสรุปข้อเตือนใจว่าการปรับเงินเดือนทุกครั้งจะมีผลกระทบต่อ Staff Cost ขององค์กรเสมอ ดังนั้นก่อนการปรับเงินเดือนจึงควรจะต้องหาข้อมูลเพื่อนำมาประกอบการคิดอย่างรอบคอบก่อนการตัดสินใจครับ

การมีสคริปต์ในการติดต่อวิทยากรมีประโยชน์ยังไง ?

            ก่อน T/O (Training Officer) จะติดต่อกับวิทยากรควรจะต้องเตรียมบทคำพูดในการติดต่อกับวิทยากรบ้างไหมครับ ?

หรือจะถามใหม่ว่าก่อนที่จะโทรติดต่อกับวิทยากรน่ะ ท่านเคยมีสคริปต์ (Script) หรือไม่ ?

            บอกได้เลยว่า T/O ส่วนใหญ่ไม่ได้เตรียมตัวอะไรในการติดต่อวิทยากรเลย และเมื่อถึงเวลาจะต้องติดต่อวิทยากรก็จะกดโทรศัพท์ไปหาวิทยากรด้วยความเคยชินตามสัญชาติญาณเหมือนโทรหาใครสักคนหนึ่ง

            เมื่อวิทยากรรับสายปั๊บ...ก็จะพูดแบบด้นสดไปทันทีชนิดน้ำไหลไฟดับว่า....

            “สวัสดีค่ะ...นี่กิ๊กนะคะ..อาจารย์.....(เผลอ ๆ เรียกชื่อวิทยากรผิดอีกต่างหาก)...ใช่ไหมคะ..กิ๊กจะจัดอบรมหลักสูตรการพัฒนาทักษะหัวหน้างานวันที่ 25 กรกฎาคมนี่แหละค่ะ อยากจะเชิญอาจารย์มาบรรยาย...ฯลฯ...และ ฯลฯ...”

            เล่นเอาวิทยากรต้องสตั๊นท์และงงไปสักสองสามวิ แล้วคิดว่ากิ๊กคือใครกันหว่า

แถมจะให้ไปพูดวันที่ 25 กรกฎาคม น่ะถามก่อนหรือยังว่าวิทยากรติดคิวรับนิมนต์ใครไว้ก่อนหรือมีธุระอะไรบ้างหรือเปล่า....

          ที่สำคัญคือขณะที่คุณกิ๊กโทรมาน่ะ..วิทยากรอาจจะกำลังอยู่ในระหว่างการนำกิจกรรมกลุ่มกับผู้เข้าอบรม หรืออาจจะกำลังอยู่ในห้องน้ำซึ่งไม่สะดวกจะพูดอะไรได้มากนักในเวลานั้น

            ที่ผมยกตัวอย่างมาให้ดูเล่น ๆ  (แต่เกิดขึ้นจริงอยู่บ่อย ๆ) มานี้ก็เพื่ออยากจะให้ท่านเห็นความสำคัญของเรื่องการมีสคริปต์สำหรับติดต่อวิทยากรยังไงล่ะครับ

            เราลองมาดูกันไหมครับว่าถ้าคุณกิ๊กตามตัวอย่างข้างต้นได้ทำบทหรือสคริปต์ในการติดต่อวิทยากรเอาไว้ หรือเรียกว่าวางแผนเอาไว้ก่อนล่วงหน้าจะลดปัญหาการติดต่อวิทยากรลงได้บ้างไหมดังนี้

ลองคิดตามผมมานะครับว่า ถ้าท่านมีสคริปต์ก็เหมือนกับการทำ Checklist เพื่อลดความผิดพลาดในการติดต่อวิทยากร

อย่างน้อยการติดต่อวิทยากรจะราบรื่นกว่าการไม่มีสคริปต์หรือไม่

ทำให้ไม่พลาดหรือตกหล่นในเรื่องสำคัญ ๆ เช่น คุยกับวิทยากรไปแล้วลืมถามว่าวิทยากรคิดค่าบรรยายเท่าไหร่ หรือคุยกันไปแล้วลืมบอกให้วิทยากรส่ง Outline มาให้ หรือ คุยกันแล้วลืมถามว่าวิทยากรสะดวกมาบรรยายในวันที่เรากำหนดหรือไม่ เป็นต้น

ประโยชน์อีกประการหนึ่งของการมีสคริปต์ก็คือ เมื่อท่านมี T/O รุ่นน้องรุ่นหลังเข้ามาเขาก็จะได้มีมาตรฐานการทำงานที่ชัดเจน และยังทำให้ไม่ทำงานผิดพลาดในการติดต่อวิทยากรอีกด้วย

อย่างนี้จะดีกว่าไหมครับ ?

เรียกว่ามีประโยชน์สองต่อเลยคือทั้งป้องกันความผิดพลาดในงาน และเป็นประโยชน์สำหรับการสอนงานและช่วยให้การทำงานของน้องใหม่มีมาตรฐานเดียวกัน

            ลองนำเอาไปปรับใช้กันดูนะครับ

…………………..

ตอนหนึ่งจากหนังสือ "จัดการฝึกอบรมให้มีประสิทธิผลอย่าง Training Officer มืออาชีพ" คลิ๊ก

https://www.dropbox.com/s/urvq70samjd3tfr/TO_Free.pdf?dl=0

พนักงานที่ทำงานในสายผลิตมานาน คุณวุฒิต่ำมีทักษะการทำงานสูงฐานเงินเดือนต่ำควรทำโครงสร้างเงินเดือนหรือขึ้นเงินเดือนยังไงดี ?

คำถามนี้จะนำ 2 เรื่องมาปนกันอยู่นะครับคือ

1. การปรับขึ้นเงินเดือน กับ 2. การทำโครงสร้างเงินเดือน

            เพราะการขึ้นเงินเดือนเป็นเรื่อง Performance ของตัวบุคคลที่ดำรงตำแหน่งนั้น ๆ อยู่

ส่วนการทำโครงสร้างเงินเดือนเป็นเรื่องของการทำกระบอกเงินเดือนตามค่างาน (Job Value) ในแต่ละ Job Grade เป็นเรื่องของระบบไม่ได้เป็นเรื่องของตัวบุคคล

โดยมุ่งที่กรอบการจ่ายเงินเดือนต่ำสุดถึงสูงสุดในแต่ละกระบอก ว่าตำแหน่งต่าง ๆ ที่อยู่ในแต่ละ Job Grade ควรจะจ่ายเงินเดือนให้ไม่ต่ำกว่าเท่าไหร่ (Min) และไม่เกินเท่าไหร่ (Max)

การทำโครงสร้างเงินเดือนจึงเป็นเรื่องของกฎกติกาการจ่ายเงินเดือนตามค่างานของตำแหน่งโดยไม่ได้โฟกัสไปที่ Performance ของตัวบุคคล

            ดังนั้นผมจึงขอตอบคำถามแบบแยกประเด็นดังนี้

1.      ตอนที่เราทำโครงสร้างเงินเดือนจะไม่ได้สนใจว่าพนักงานในฝ่ายผลิตคนไหนจะทำงานมานานมากน้อยเท่าไหร่ (ไม่ได้ดูตัวบุคคล) แต่จะนำตำแหน่งต่าง ๆ ทุกตำแหน่งในบริษัทมาทำการประเมินค่างานแล้วเราก็จะจัดตำแหน่งงานเข้าในแต่ละ Job Grade ตามคะแนนของแต่ละตำแหน่ง แล้วเอาตำแหน่งต่าง ๆ ในแต่ละ Job Grade ไปดูเปรียบเทียบกับตลาดว่าเขาจ่ายกันเท่าไหร่เพื่อนำมาออกแบบโครงสร้างเงินเดือน

2.      เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วเราก็จะมีกรอบการจ่าย (คือกระบอกเงินเดือน) ในแต่ละ Job Grade ว่าแต่ละกระบอกจะมี Min เท่าไหร่และ Max เท่าไหร่

3.      ดังนั้นตำแหน่งพนักงานในฝ่ายผลิตที่อยู่มานานมีอายุงานมากกว่า 10 ปีก็จะอยู่ในกระบอกเงินเดือน (หรืออยู่ในแต่ละ Job Grade) ตามที่ออกแบบมา

จะเห็นได้ว่าการทำโครงสร้างเงินเดือนจะใช้ข้อมูลของตลาดแข่งขันเป็นหลัก ไม่ได้ใช้ข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล, หรือไม่ได้ใช้ข้อมูลอายุงาน, ไม่ได้ใช้ข้อมูลผลการปฏิบัติงานใด ๆ มาออกแบบโครงสร้างเงินเดือน

4.      ถามว่าเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วถ้าพบว่าพนักงานในสายงานผลิตที่ทำงานมามากกว่า 10 ปี มีทักษะการทำงานสูง แต่เริ่มต้นจากคุณวุฒิการศึกษาและฐานเงินเดือนที่ต่ำจะจัดการอย่างไร ?

อันนี้ก็คงต้องไปดูข้อเท็จจริงว่าปัจจุบันพนักงานที่ถามมานั้นเงินเดือนอยู่ตรงไหนของกระบอกเงินเดือน ที่บอกว่าพนักงานคนนี้เงินเดือนต่ำน่ะ เป็นความรู้สึกของเราไปเอง หรือพนักงานเงินเดือนต่ำจริง ๆ

ดูได้จากไหน ?

ก็ต้องดูเงินเดือนของพนักงานคนนี้เทียบกับโครงสร้างเงินเดือนในกระบอกของเขาสิครับ

ถ้าปัจจุบันเงินเดือนของพนักงานดังกล่าวต่ำกว่า Midpoint หรือหนักกว่านั้นคือต่ำขนาดอยู่ใน Quartile 1 ก็ต้องมาดูว่าพนักงานคนดังกล่าวมีผลการปฏิบัติงานดี หรือมีปัญหาอะไรเงินเดือนถึงได้ต่ำ

ถ้าเป็นคนทำงานมานานแต่ทำงานแบบเรื่อย ๆ จบไปวัน ๆ ไม่ได้พัฒนาตัวเองตามอายุงานอายุตัวที่เพิ่มขึ้นก็คงเป็นเหตุผลในตัวเองนะครับว่าทำไมเงินเดือนถึงต่ำ แล้วบริษัทอยากจะปรับเงินเดือนเพิ่มให้ไหมก็ลองไปคิดต่อเอาเองนะครับ

แต่ถ้าเป็นมีผลงานดีเด่นทำงานดีมากเป็น Key Person ที่สำคัญ (ซึ่งจากประสบการณ์ของผมนี่มีโอกาสเป็นไปได้น้อยถึงน้อยที่สุด) บริษัทก็ควรจะปรับเงินเดือนให้ตามผลการปฏิบัติงานเป็นกรณีพิเศษซึ่งก็ต้องไปกำหนดหลักเกณฑ์วิธีการปรับเงินเดือนกันต่อไป แต่โอกาสที่จะมีพนักงานเข้าข่ายแบบนี้มีน้อยมาก ๆๆๆๆ ครับ

การบริหารจัดการที่ผมบอกมาข้างต้นบริษัทจึงจำเป็นต้องมีโครงสร้างเงินเดือนที่ทำมาอย่างถูกต้องและสามารถแข่งขันกับตลาดได้เป็นหลักสำคัญในการคิดและวางแผนครับ

            อ่านมาถึงตรงนี้แล้วผมหวังว่าเราจะเข้าใจความเชื่อมโยงของโครงสร้างเงินเดือนกับการขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานที่ทำงานมานานแต่เงินเดือนน้อยได้ชัดเจนขึ้นแล้วนะครับ

โครงสร้างเงินเดือนกับโครงสร้างค่าจ้างไม่เหมือนกัน

           ถึงวันนี้ยังมีความเข้าใจที่สับสนกันระหว่างโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) กับโครงสร้างค่าจ้างหรือโครงสร้างค่าตอบแทน (Compensation Structure) ว่าเหมือนกันหรือไม่อย่างไร ผมก็เลยขออธิบายให้เห็นความแตกต่างให้ชัดเจนเพื่อทำความเข้าใจในทั้งสองคำดังนี้

1.      โครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) ทำมาจากการสำรวจตลาดค่าตอบแทนโดยนำตำแหน่งต่าง ๆ ในแต่ละ Job Grade (ที่ผ่านการประเมินค่างานแล้ว) ไปดูว่าตลาดเขาจ่ายกันอยู่เท่าไหร่ แล้วออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทให้แข่งขันกับตลาดได้ โดยใช้เงินเดือนมูลฐาน (Base Salary หรือ Basic Salary) เป็นตัวกำหนดกระบอกเงินเดือน (Min ถึง Max) ในแต่ละ Job Grade

2.      เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จจะมีหลักการว่าในการจ้างพนักงานเข้ามาใหม่หรือพนักงานที่ทำงานอยู่ในทุกตำแหน่งงานในแต่ละ Job Grade ควรจะมีเงินเดือนมูลฐานไม่ต่ำกว่า Min และไม่เกิน Max ของกระบอกเงินเดือนนั้น ๆ

3.      เงินอื่น ๆ ที่บวกเพิ่มขึ้นจากเงินเดือนมูลฐาน เช่น ค่าครองชีพ, ค่าภาษา, ค่าตำแหน่ง, ค่าวิชาชีพ ฯลฯ จะถือเป็นค่าจ้างหรือค่าตอบแทนอื่นที่บริษัทจ่ายเพิ่ม จึงเรียกเงินเดือนมูลฐาน+เงินอื่น ๆ ว่าเป็น “โครงสร้างค่าจ้าง” สำหรับตำแหน่งนั้น ๆ

4.      จึงสรุปได้ว่าโครงสร้างค่าจ้างจะไม่ได้ถูกกำหนดเป็นกระบอก Min-Max เหมือนโครงสร้างเงินเดือน

แต่โครงสร้างค่าจ้างคือการนำเงินเดือนมูลฐานรวมเข้ากับค่าตอบแทนตัวอื่น ๆ สำหรับแต่ละตำแหน่งงาน เพื่อให้พนักงานเห็นว่านอกเหนือจากเงินเดือนมูลฐานแล้ว   บริษัทยังจ่ายเงินเพิ่มอื่น ๆ ให้อีกเมื่อรวมกันแล้วก็จะทำให้พนักงานมีรายได้สูงมากกว่าการได้รับเพียงเงินเดือนมูลฐานเพียงตัวเดียว

5.      โครงสร้างค่าจ้างในตำแหน่งต่าง ๆ อาจจะต่างกันไปตามลักษณะงานของแต่ละตำแหน่ง เช่น ตำแหน่งที่อยู่ใน Job Grade เดียวกันก็อาจจะมีโครงสร้างค่าตอบแทน (คือเงินเดือน+ค่าตอบแทนตัวอื่น ๆ) แตกต่างกันไปตามที่บริษัทเห็นสมควรก็ได้ โดยขอให้ท่านดูตัวอย่างที่ผมยกมาดังนี้

ตัวอย่างที่ 1 โครงสร้างเงินเดือน (สมมุติ) ของบริษัทแห่งหนึ่งเป็นดังนี้

      จากโครงสร้างเงินเดือนข้างต้น ผมขอยกตัวอย่างว่าใน Job Grade 3 ตำแหน่ง หัวหน้างานของแต่ละฝ่ายอยู่ใน Job Grade นี้ ซึ่งเงินเดือนมูลฐาน (Base Salary) ของหัวหน้างานทุกตำแหน่งของบริษัทไม่ว่าจะอยู่ในฝ่ายใดจะต้องไม่ต่ำกว่า 16,060 บาท และสูงสุดต้องไม่เกิน 32,120 บาท ตามโครงสร้างเงินเดือนของ Job Grade 3

      ผมสมมุติว่าใน Job Grade 3 นี้ มีหัวหน้างานสองคนคือ หัวหน้างานแผนกบัญชี กับ หัวหน้างานแผนกช่าง ทั้งสองคนนี้จะอยู่ใน Job Grade เดียวกันและอยู่ใน “โครงสร้างเงินเดือน” เดียวกัน

แต่บริษัทอาจจะมีการกำหนด “โครงสร้างค่าจ้าง” ที่แตกต่างกันตามลักษณะงาน เช่น

      จากตัวอย่างข้างต้น (ผมสมมุติว่าหัวหน้างานทั้งสองคนนี้เงินเดือนเท่ากันนะครับจะได้เห็นตัวเลขเปรียบเทียบได้ชัดหน่อย) จะเห็นได้ว่าหัวหน้างานแผนกบัญชีจะมีโครงสร้างค่าจ้างที่น้อยกว่าหัวหน้างานแผนกช่าง เพราะช่างต้องใช้วิชาชีพเฉพาะทาง บริษัทจึงมีค่าวิชาชีพเพิ่มให้อีกเดือนละ 1,000 บาท

ดังนั้นทั้งหัวหน้างานแผนกบัญชีและและหัวหน้างานแผนกช่างต่างก็จะมีเงินเดือนอยู่ในโครงสร้างเงินเดือน (ใน Job Grade 3) เดียวกันหรืออยู่ในกระบอกเดียวกัน

แต่ทั้งสองตำแหน่งนี้จะมีโครงสร้างค่าจ้างตามตำแหน่งงานที่แตกต่างกันไปตามนโยบายของบริษัท

      ผมอธิบายพร้อมทั้งยกตัวอย่างมาถึงตรงนี้แล้วก็หวังว่าเราจะเข้าใจความแตกต่างระหว่าง “โครงสร้างเงินเดือน” และ “โครงสร้างค่าจ้าง”  ได้ตรงกันแล้วนะครับ

            จึงขอปิดท้ายตรงนี้ว่า..

โครงสร้างเงินเดือนกับโครงสร้างค่าจ้างไม่เหมือนกันและเป็นคนละตัวกันและจะใช้ในบริบทที่ต่างกันครับ

จะให้ผู้เข้าอบรมสอบ Pre & Post Test ไปเพื่อ....?

          การแจกแบบทดสอบ Pre & Post Test นี่ก็จัดเป็นมหากาพย์ที่จะต้องร่ายยาวเพื่อให้ได้ข้อคิดบางอย่างกันอีกเหมือนกัน เพราะผมมักจะถูกองค์กรต่าง ๆ บอกมาว่าให้ช่วยทำแบบทดสอบ Pre Test และ Post Test มาให้ด้วยนะ

“บริษัทต้องการอะไรจากการให้พนักงานทำ Pre & Post Test ครับ”

ผมมักจะถามคำถามนี้กับผู้จัดอบรมอยู่บ่อย ๆ

คำตอบที่ได้จะคล้าย ๆ กันคือ T/O หัวเราะแฮ่ะ ๆ แล้วก็บอกว่า “บริษัทหรือฝ่ายบริหารเขาอยากจะวัดความรู้ว่าก่อนและหลังเข้าอบรมพนักงานจะมีความรู้เพิ่มขึ้นมากน้อยเท่าไหร่....”

หรือไม่งั้นก็ตอบว่า “ระบบคุณภาพเขาให้ทำ”

          ยังไม่พอ..แถมยังกำชับต่อมาอีกว่า “อาจารย์ออกข้อสอบเป็นแบบปรนัยสัก 10 ข้อก็พอ”

            เนื้อหาทั้งวัน (หรือบางทีเป็นหลักสูตร 2 วัน) เนี่ยะนะต้องการวัดความรู้ทั้งหมดด้วยข้อสอบแบบปรนัย 10 ข้อ !!

          โอ้..บร๊ะเจ้าจอร์จมันยอดมาก ! (ขออนุญาตอุทานแบบโฆษณาขายตรงทางทีวีหน่อยเถอะ) ถ้าผมสามารถใช้ข้อสอบปรนัยแบบ ก ข ค ง เพียง 10 ข้อนี้ใช้วัดความรู้ความเข้าในเนื้อหาทั้งหมดจากผู้เข้าอบรมทั้งก่อนและหลังการฝึกอบรมได้จริง คงจะเป็นข้อสอบที่กูรูทางด้านการศึกษาคงต้องมาขอดูงานแหง ๆ !

            ในความเห็นของผมนั้น ผมเห็นว่าข้อสอบปรนัยมันไม่สามารถจะวัดความรู้ความเข้าใจจากผู้เข้าอบรมได้มากมายนัก เพราะผู้ตอบสามารถจะลอกกันก็ง่าย หรือจะเดาสุ่มก็ง่าย เพราะหากมี 4 ตัวเลือกผู้ตอบก็มีโอกาสเดาถูก 25 เปอร์เซ็นต์

            แต่ถ้าอยากจะรู้ว่าผู้เข้าอบรมรู้จริงหรือเปล่าแล้วล่ะก็ สำหรับผม ๆ ชอบออกข้อสอบเป็นแบบอัตนัย หรือให้ผู้เข้าอบรมเขียนบรรยายอธิบายในเรื่องที่เรียนรู้มาเลยจะชัดเจนกว่า

แต่ก็จะมีข้อด้อยตรงที่ T/O (Training Officer) ไม่ค่อยอยากจะตรวจน่ะสิครับ แม้ว่าผมจะมีเฉลยแนวทางตอบเอาไว้ให้แล้วก็ตาม ก็มักจะเกี่ยงว่ากลัวว่าตรวจแล้วไม่ดีเหมือนอย่างอาจารย์ต้องการ ฯลฯ แล้วแต่จะหาเหตุผลมาอ้างกันไปในขณะที่ตัววิทยากรเองก็ไม่มีเวลามาตรวจข้อสอบอัตนัยของผู้เข้าอบรมทั้งหมดเหมือนกัน

            บางทีหนักกว่านั้น คือเมื่อผล Pre และ Post Test ออกมากลายเป็นผู้เข้าอบรมทำข้อสอบ Pre Test ได้คะแนนสูงกว่า Post Test ก็เลยไม่รู้ว่าวิทยากรสอนไม่รู้เรื่อง หรือผู้เข้าอบรมเรียนไปแล้วยิ่งสับสันกันแน่ หรือเพราะตอน Pre Test ผู้เข้าอบรมเดาได้แม่นกา ก ข ค ง ได้มากกว่าตอน Post Test ก็อาจเป็นได้

            การออกแบบทดสอบ Pre & Post ที่เป็นปรนัยหรืออัตนัยก็มักจะไม่ค่อยเวิร์คด้วยประการฉะนี้

          เอาใหม่..ผมก็เลยออกข้อสอบเป็นเติมคำในช่องว่างแล้วก็มีเฉลยให้ไว้ด้วย

            วิธีนี้ผมว่าเป็นวิธีตรงกลางระหว่าง T/O วิทยากร และผู้เข้าอบรม

            องค์กรต้องการวัดความรู้ความเข้าใจในเนื้อหาจากผู้เข้าอบรม ถ้ารู้ก็ต้องเติมคำในช่องว่างได้ถูกต้อง ถ้าไม่รู้ก็เติมไม่ได้

          ผมถึงชอบออกข้อสอบแบบเติมคำมากกว่าปรนัย และส่งเฉลยคำตอบให้กับ T/O เพราะลูกค้าขอมาว่าอยากจะวัดความรู้ความเข้าใจของพนักงานจริง ๆ

            แต่ก็ยังมีไม่น้อยที่มีไฟต์บังคับมาเลยว่าขอให้ออกเป็นปรนัยเท่านั้น เพราะจะได้ตรวจง่าย และให้วิทยากรเฉลยให้พนักงานตรวจกันเองในห้องอบรมหลังการฝึกอบรมแล้ว

            ก็จัดให้นะครับ แต่บอกไว้ได้เลยว่าอย่าไปคาดหวังว่าผลจะได้อย่างที่ต้องการครบถ้วนหรือใครได้คะแนนเยอะก็แปลว่าเป็นคนที่รู้และเข้าใจในเนื้อหาดี เพราะเขาอาจจะมั่วกาข้อถูกมากกว่าข้อผิดก็ได้นะครับ

          คราวนี้มาว่ากันต่อในเรื่องของปัญหาการแจกแบบทดสอบ Pre & Post

            หลายครั้งเลยนะครับที่ผมพบว่า T/O แจก Handout พร้อมทั้ง Pre Test ให้กับผู้เข้าอบรมหลังจากที่ผู้เข้าอบรมเซ็นชื่อในใบเซ็นชื่อเสร็จแล้ว

ผู้เข้าอบรมก็นำ Pre Test มาทำโดยเปิดดู Handout ไปทำข้อสอบไป

            คำถามของผมก็คือ....

          ถ้าทำอย่างนี้แล้ว เราจะให้ผู้เข้าอบรมทำ Pre & Post Test ไปเพื่อ....?

          แล้วอย่างงี้มันจะวัดคุณภาพของทั้งผู้เข้าอบรมและการจัดอบรมได้จริงอย่างที่ระบบคุณภาพเขาต้องการจริงหรือ ?

            ก็เล่นปล่อยให้อ่านหนังสือไปสอบไป กา ก ข ค ง หรือเติมคำ หรืออัตนัยก็ตาม ถ้าทำไม่ได้เต็มก็แย่แล้วล่ะ

เพราะคำตอบมันก็อยู่ใน Handout อยู่แล้วสิครับ

            ยัง....ยังไม่พอตอน Post Test ก็เหมือนกัน T/O บางคนก็ยังปล่อยให้ผู้เข้าอบรมนั่งเปิดเอกสารไปตอบข้อสอบไป หรือบางทีก็ปล่อยให้ผู้เข้าอบรมลอกกันไป ถามกันไปสนุกสนานได้บรรยากาศเก่า ๆ สมัยเรียนหนังสือตอนลอกข้อสอบเพื่อนกลับมา

          แล้วอย่างงี้จะเป็นการวัดความรู้ความเข้าใจของผู้เข้าอบรมกันยังไงล่ะครับ ?

            ดังนั้น ผมถึงอยากฝากข้อคิดไว้สำหรับทุกองค์กรที่มีนโยบายในการให้ผู้เข้าอบรมทำ Pre & Post Test ด้วยนะครับว่า เป้าหมายของการให้ทำ Pre & Post คืออะไรกันแน่ เช่น

-          ถ้าจะให้ทำเพราะต้องการจะขู่ให้พนักงานตั้งใจเรียน สนใจเนื้อหาบ้าง หรือ

-          จะให้ทำเพราะพนักงานจะได้ไม่โดดเรียน หรือ

-          ต้องการจะให้พนักงานนำความรู้จากการอบรมไปใช้ในการทำงานจริงได้อย่างเป็นรูปธรรม

-          ฯลฯ

ถามใจตัวเองให้แน่ ๆ เสียก่อน ถ้าองค์กรมีนโยบายที่ต้องการวัดความรู้ความเข้าใจอย่างจริงจังก็จะต้องเข้มงวดในการทดสอบให้ผู้เข้าอบรมทราบอย่างชัดเจน

แต่ถ้าจะทำเพราะต้องการให้เป็นเพียงแค่ “พิธีกรรม” แล้ว ผมแนะนำว่าไม่ต้องมี Pre & Post ดีกว่า เพราะเสียเวลาทั้งคนออกข้อสอบ, คนตรวจ, พนักงานที่เข้าอบรม ไปโดยไม่เกิดประโยชน์อะไรเลย

แถมยังจะทำให้บริษัทสิ้นเปลืองกระดาษ, หมึกพิมพ์ ในแต่ละรุ่นแต่ละหลักสูตร ลองคิดดูนะครับว่าในปีหนึ่ง ๆ จัดอบรมไปกี่หลักสูตรและให้ทำ Pre & Post ที่สูญเปล่าแบบนี้ไปมากขนาดไหน สู้ประหยัดค่าใช้จ่ายเหล่านี้ไว้ใช้ในงานอื่นของบริษัทจะดีกว่าไหมครับ

          ข้อคิดอีกเรื่องหนึ่งก็คือ หลายครั้งที่ผู้เข้าอบรมทำข้อสอบได้คะแนนเต็มหรือเกือบเต็ม ในหลักสูตรที่อบรม แต่ก็ไม่ได้แปลว่าผู้เข้าอบรมคนนั้น ๆ จะมีทักษะในเนื้อหาวิชานั้น ๆ เสมอไป

            ยกตัวอย่างเช่น

            หลักสูตร “การพัฒนาทักษะหัวหน้างาน” ในเนื้อหาก็สอนในเรื่องของการเป็นหัวหน้างานที่ดีและเก่งควรเป็นยังไง และเมื่อมีแบบทดสอบ Pre Test และ Post Test ผู้เข้าอบรมก็ตอบได้ถูกต้องว่าการเป็นหัวหน้างานที่ดีจะต้องมีความเป็นผู้นำ, ต้องมีทักษะการสื่อสารที่ดี, มีบุคลิกภาพดี, มีการสร้างแรงจูงใจให้กับลูกน้อง, มีการแก้ปัญหาและตัดสินใจที่ดี ฯลฯ

เรียกว่าผลสอบออกมาผู้เข้าอบรมรายนี้สอบได้คะแนนเต็ม

            แต่พบได้บ่อยว่าพอผู้เข้าอบรมรายนี้กลับไปทำงานแล้ว ก็ยังคงเป็นหัวหน้างานที่ขาดภาวะผู้นำ, การสื่อสารก็ยังพูดไม่เข้าหูคน, ไม่เคยสร้างแรงจูงใจให้กับทีมงาน, เป็นคนหนีปัญหาและไม่กล้าตัดสินใจอีกต่างหาก !

            หรือจะเรียกว่า “หมูสนามจริง..สิงห์สนามสอบ” ดีไหมครับ ?

            ที่ผมพูดมานี่ก็เพื่อเป็นข้อคิดเตือนใจสำหรับองค์กรที่มุ่งเน้นแต่การสอบมากจนเกินไป ผมไม่ได้บอกว่าการทดสอบไม่ดีนะครับ มีการทดสอบน่ะดี แต่อย่าทิ้งน้ำหนักไปที่การทดสอบทั้งหมดชนิดที่ว่าพอผู้เข้าอบรมทดสอบได้คะแนนสูงในเรื่องไหน แปลว่าจะเก่งเรื่องนั้นแน่ ๆ น่ะมันไม่เป็นอย่างนั้นเสมอไปหรอกครับ

          เพราะตอนสอบน่ะ เขารู้ว่า How to ตอบให้มันได้คะแนนน่ะควรจะตอบยังไงดี

            แต่ตอนปฏิบัติจริงในที่ทำงานมันเป็นอีกเรื่องหนึ่ง

          สิ่งที่สำคัญก็คือ “หัวหน้างาน” ของผู้เข้าอบรมนั่นแหละครับที่จะต้องคอยสอดส่องติดตามผลจากการฝึกอบรม คอย Feedback และสอนงานลูกน้องด้วย

เมื่อลูกน้องผ่านการฝึกอบรมไปแล้วจะมีพัฒนาการหรือมีพฤติกรรมการทำงาน, วิธีคิด หรือนำสิ่งที่ได้รับจากการฝึกอบรมมาปรับปรุงพัฒนาตัวเองให้ดีขึ้นกว่าเดิมอย่างเป็นรูปธรรมจึงมีความสำคัญมากกว่าการมาดูแค่ผลการสอบ Pre & Post Test ครับ