เรื่องหนึ่งที่มักจะทำให้ผู้บริหารต้องคิดให้ดีเมื่อมีตำแหน่งว่างคือ..บริษัทควรจะหาคนนอกเข้ามาดำรงตำแหน่งนั้น
หรือจะหาคนในมาทำงานในตำแหน่งที่ว่างดีกว่ากัน
และเรื่องจริงที่มักเกิดขึ้นอยู่บ่อย
ๆ คือผู้บริหารมักจะคิดว่าคนในไม่มีความสามารถเพียงพอที่จะดำรงตำแหน่งที่ว่างนั้นได้เพราะ....
มือไม่ถึง,
ความสามารถยังไม่เพียงพอ, ผลงานที่ผ่านมายังไม่เข้าตา, คิดว่าทำไม่ได้,
ไม่ชอบบุคลิกภาพของคนในคนนั้น ฯลฯ
แล้วแต่จะสรรหาเหตุผลมาสนับสนุนความคิดของตัวเอง
แล้วแต่จะสรรหาเหตุผลมาสนับสนุนความคิดของตัวเอง
หลายครั้งที่เหตุผลต่าง
ๆ เหล่านี้เกิดจากการที่ผู้บริหารทำงานกับคนในมานานจนเห็นข้อดีข้อเสียของคนในบริษัท
ซึ่งผู้บริหารเองก็ต้องยอมรับว่าการมองข้อดีข้อเสียของคนในนั้นหลีกเลี่ยง “อคติ”
ไม่ได้เช่นเดียวกัน
โดยเฉพาะอคติที่มองแต่ด้านลบและไม่มองด้านบวกของคนใน!!
ทำให้ในที่สุดก็บอกว่า
“คนในไม่สามารถจะทำงานในตำแหน่งที่ว่างนั้นได้” ทั้ง ๆ
ที่ไม่เคยคิดวางแผนพัฒนาคนในให้เติบโตเลยด้วยซ้ำ!!
แล้วก็จะยกแต่เรื่องด้านลบของคนในมาอธิบายการตัดสินใจของตัวเอง
และก็จะไปมองหา
“คนนอก” เข้ามาดำรงตำแหน่งนั้นแทนคนใน
คำถามง่าย
ๆ คือ....
ผู้บริหารจะมีกระบวนการในการ
“คัดเลือก”
คนนอกแบบไหนที่จะหาคนนอกที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งที่ว่างนั้นได้จริง ๆ
ถ้าบริษัทนั้น
ๆ มีกระบวนการคัดเลือกที่มีการทดสอบการปฏิบัติ หรือบริษัทมีการสัมภาษณ์โดยใช้ Structured
Interview มีเป้าหมายและมีเกณฑ์ในการตัดสินใจที่สามารถแยกแยะคุณสมบัติและความเหมาะสมกับตำแหน่งของผู้สมัครแต่ละรายอย่างชัดเจนก็อาจจะได้คนที่มีคุณสมบัติเหมาะกับตำแหน่งมาได้จริง
แต่มีสถิติบอกไว้ว่า....
“การรับคนนอกเข้ามาทำงานนั้นโอกาสที่เขาจะอยู่กับเราได้จะมีเพียง
1
ใน 3 เท่านั้น และ 2 ใน 3
จะลาออกภายใน 3 ปีแรก”
เพราะไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับองค์กร,
เพื่อนร่วมงาน, หัวหน้า, ลูกน้อง, วัฒนธรรมองค์กร, สภาพการทำงาน และ ฯลฯ
ยิ่งคนนอกที่ผ่านการคัดเลือกเข้ามาด้วยวิธีการ
“จิตสัมผัส” หรือ Unstructured
Interview ยิ่งลาออกไปในอัตราส่วนที่มากกว่าที่ผมบอกมาข้างต้นเสียอีก
แถมสัจธรรมอีกเรื่องหนึ่งที่มักจะเกิดขึ้นคือ
“เงินเดือน” ครับ
บริษัทมักตั้งเงินเดือนคนนอกสูงกว่าคนใน
(ในตำแหน่งเดียวกัน) เสียอีก ซึ่งเรื่องนี้ก็ไม่น่าแปลกใจ
เพราะตลาดค่าจ้างค่าตอบแทนภายนอกบริษัทมักโตกว่าเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนประจำปีของบริษัท
(เรื่องนี้ผมเคยเขียนบทความเรื่อง “การขึ้นเงินเดือนประจำปีไม่ใช่ความก้าวหน้า”
ลองไป Search
คนนี้ในกูเกิ้ลอ่านดูนะครับ)
ผลก็คือบริษัทได้คนนอกเข้ามาดำรงตำแหน่งไม่นาน
(แถมต้องจ่ายค่าจ้างในอัตราที่สูงกว่าคนใน) แล้วคนนอกนั้นก็ลาออกไป
ทำให้คนในเสียความรู้สึกและหมดใจกับบริษัทแล้วก็เริ่มไปหางานใหม่แล้วก็ลาออกไปในที่สุด
จะเรียกว่าผู้บริหารตัดสินใจแบบ
“เสียในเสีย” หรือเสียซ้ำเสียซ้อนก็ว่าได้
ทั้งหมดที่ผมเล่ามานี้ก็อยากจะให้ฝ่ายบริหารของบริษัทเปิดใจและลดอคติลงสักนิดจะดีไหมครับ
ลองมองหาข้อดีของคนในก่อนที่จะตัดสินใจรับคนนอกเข้ามา
แล้วดูว่าคนในยังมีศักยภาพพอที่จะพัฒนาจุดอ่อน (ถ้ามี) ได้หรือไม่ แล้ววางแผนหาทางพัฒนาจุดอ่อนนั้นโดยมีการ
Feedback
ให้คนในได้รับทราบว่าตัวเองมีจุดอ่อนตรงไหนบ้าง
และบริษัทต้องการจะพัฒนาจุดอ่อนนั้นเมื่อไหร่ยังไง มีแผนการพัฒนายังไง ทำเป็น IDP
(Individual Development Plan) และมีการติดตามผลให้ชัดเจน
จะได้ไม่ต้องมาทั้งเสียเวลาหาคนใหม่แบบซ้ำ
ๆ ซาก ๆ เพราะเข้ามาไม่นานแล้วลาออก หรือเสียคนในที่หมดใจกับบริษัทไปทุกวัน
แล้วสุดท้ายก็ไม่มีใครทำงานทั้งตำแหน่งที่ว่างอยู่และตำแหน่งที่คนในลาออกไป
ดูตัวอย่างแบบประเมินศักยภาพคนในและ
IDP ตามนี้โดยท่านอาจจะนำตัวอย่างนี้ไปปรับปรุงหัวข้อต่าง ๆ ให้เหมาะกับบริษัทของท่านได้นะครับ
และผมแนะนำเพิ่มเติมว่าการประเมินศักยภาพคนในตามตัวอย่างนี้ควรทำในรูปคณะกรรมการแล้วนำผลมาปรึกษาหารือกัน
ไม่ควรประเมินโดยตัว MD เพียงคนเดียวเพราะจะทำให้เกิดอคติได้เหมือนเดิมครับ
หวังว่าทั้งหมดข้างต้นคงจะทำให้ผู้บริหารได้ข้อคิดและเกิดไอเดียที่จะปรับปรุงแก้ไข
Mindset สำหรับเปิดใจพิจารณาคนในบ้างแล้วนะครับ
………………………………