เรื่องเกี่ยวกับหัวหน้าที่ลูกน้องอาจไม่รู้

ก่อนหน้านี้ผมเขียนเรื่องเกี่ยวกับลูกน้องที่หัวหน้าอาจลืมไป โดยอยากให้หัวหน้าได้เข้าใจในมุมมองของฝั่งลูกน้องไปแล้ว

เพื่อไม่ให้ได้เปรียบเสียเปรียบกัน ในฐานะที่ผมเองก็เคยใส่หมวกความเป็นหัวหน้ามาแล้วเหมือนกัน ก็เลยอยากจะเอาฟากฝั่งของหัวหน้ามาบอกให้คนที่เป็นลูกน้องได้เข้าใจธรรมชาติของคนที่เป็นหัวหน้าอย่างงี้ครับ

1.      หัวหน้าต้องรับแรงกดดันและความมีเครียดสูงกว่าลูกน้อง เพราะหัวหน้าไม่ใช่คนที่อยู่บนสุด เหนือหัวหน้าก็ยังมีหัวหน้าที่เหนือกว่า ดังนั้นหัวหน้าจึงต้องรับแรงกดดันที่ถูกอัดลงมาจากข้างบนและถูกโวยจากข้างล่าง (คือลูกน้อง) หวังว่าลูกน้องจะเข้าใจหัวหน้าบ้างว่าทำไมถึงมู้ดดี้พูดจาเสียงแข็งเสียงเข้มและดุในเวลาที่กดดันและเครียด

2.      หลายเรื่องที่หัวหน้าสั่งให้ลูกน้องทำเป็นเรื่องนโยบายจากหัวหน้าระดับสูงกว่าซึ่งหัวหน้าก็ไม่ได้เห็นด้วยเสียทุกเรื่อง แต่หัวหน้าก็ไม่สามารถจะไปพูดกับลูกน้องได้ว่า “พี่ก็ไม่เห็นด้วยเหมือนกัน” เพราะจรรยาบรรณค้ำคออยู่ ทำให้ลูกน้องคับข้องใจว่าทำไมหัวหน้าถึงสั่งให้ทำในเรื่องที่ Nonsense แถมหัวหน้าก็ไม่อธิบายบอกเหตุผลอะไรได้แต่บอกให้ทำไปเถอะ

3.      หัวหน้าไม่อยากให้งานในความรับผิดชอบของตัวเองเสียหายในสายตาหัวหน้าที่เหนือขึ้นไป ก็เลยเอางานสำคัญ ๆ ไปให้ลูกน้องที่ทำงานดีไว้วางใจได้แต่ไม่เกี่ยวข้องกับงานนั้นทำแทน ซึ่งก็อาจจะทำให้ลูกน้องมือดีเหล่านี้หงุดหงิดใจว่าทำไมหัวหน้าต้องเอางานของคนอื่นมาให้เราทำด้วยเงินเดือนก็ได้แค่นี้เองจะเอาอะไรกันนักหนา แต่ถ้าลูกน้องคนไหนสามารถปรับวิธีคิดใหม่ได้ว่านี่จะทำให้เราได้เรียนรู้งานใหม่เพิ่มขึ้น ทำให้เราเก่งขึ้น ที่พี่เขาเอางานนี้ให้เราทำเพราะเขาไว้ใจเรา ฯลฯ ก็จะลดความหงุดหงิดเหล่านี้ลงได้

4.      หัวหน้ามี 2 ประเภทหลักคือมุ่งงานกับมุ่งคน หัวหน้าที่มุ่งงานจะทำทุกทางเพื่อให้งานที่รับผิดชอบบรรลุเป้าหมายซึ่งก็จะมีแนวโน้มเป็นเผด็จการและเน้นการลงโทษหากลูกน้องทำไม่สำเร็จ ส่วนหัวหน้าที่มุ่งคนมักจะตามใจลูกน้องไม่เน้นผลสำเร็จของงานไม่กล้าว่ากล่าวเมื่อลูกน้องเกเร ซึ่งลูกน้องมักจะไม่ชอบหัวหน้าประเภทมุ่งงานเพราะรู้สึกว่าหัวหน้าเอาแต่งานไม่สนใจความรู้สึกของลูกน้อง และลูกน้องจะชอบหัวหน้าประเภทมุ่งคนเพราะรู้สึกว่าหัวหน้าอยู่ในโอวาทจะบอกอะไรพี่ก็ตามใจทุกเรื่อง ใครจะได้หัวหน้าประเภทไหนอ่านตรงนี้แล้วจะได้เข้าใจสไตล์ของหัวหน้าของตัวเองนะครับ

5.      หัวหน้ามักไม่ชอบลูกน้องที่เซลฟ์จัดจนเกินพอดีหรือทำตัวกระด้างกระเดื่องเสียงแข็ง ลูกน้องอาจจะมีความคิดเห็นไม่ตรงกับหัวหน้าได้ แต่ควรอธิบายด้วยเหตุผลด้วยน้ำเสียงที่ไม่แข็งกระด้างหรือทำท่าดูถูกความคิดของหัวหน้าประเภทเบะปากมองบน

6.      หัวหน้าชอบให้ลูกน้องรายงานความคืบหน้าของงานเป็นระยะโดยไม่ต้องให้หัวหน้าถาม แต่ลูกน้องอาจคิดว่าถ้าหัวหน้าอยากรู้ก็ควรถามเองสิ

7.      เวลาลูกน้องทำดีหัวหน้าไม่ค่อยจำ แต่พอทำพลาดหัวหน้ามักไม่ค่อยลืม

8.      หัวหน้ามีโอกาสเลือกลูกน้องได้ แต่ลูกน้องไม่มีสิทธิเลือกหัวหน้า

9.      หัวหน้าไม่ชอบให้ลูกน้องพูดหักหน้า โต้แย้งในที่สาธาณะหรือในห้องประชุม เมื่อหัวหน้าทำเรื่องผิดพลาดหรือพูดไม่ถูกต้อง แม้ลูกน้องจะเป็นฝ่ายถูกหรือมีเหตุผลที่ดีก็ตาม ลูกน้องควรหาโอกาสพูดกับหัวหน้าเป็นการส่วนตัวจะดีกว่า

10.   แม้ลูกน้องจะมีเหตุผลที่ดีกว่าหัวหน้าก็ไม่ควรไล่ต้อนหัวหน้าให้จนมุมเพื่อให้ตัวเองชนะ เพราะในที่สุดลูกน้องที่คิดว่าตัวเองเอาชนะหัวหน้าได้ก็อาจจะต้องแพ้ในที่สุด

11.   กรณีที่หัวหน้ากับลูกน้องมีปัญหาขัดแย้งกันหนักหนาจริง ๆ จนจำเป็นต้องเลือกว่าใครจะอยู่ใครจะไป บริษัทมักจะเลือกหัวหน้ามากกว่าลูกน้อง

12.   หัวหน้าไม่ชอบลูกน้องที่ข้ามหัว เช่น การไปฟ้องหรือไปรายงานเรื่องต่าง ๆ กับหัวหน้าระดับสูงขึ้นไปโดยไม่บอกให้หัวหน้าโดยตรงให้รู้เสียก่อน

…………………………….

เรื่องเกี่ยวกับลูกน้องที่หัวหน้าอาจลืมไป

คนส่วนใหญ่ก่อนที่จะเป็นหัวหน้าก็ต้องเคยเป็นลูกน้องมาก่อน ซึ่งก็น่าจะเข้าใจมุมมองในฝั่งของลูกน้องว่าหลายครั้งจะต่างจากมุมมองทางฟากฝั่งของหัวหน้า

แต่หัวหน้าบางคนพอได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นมาเรื่อย ๆ ก็อาจจะหลงลืมวันเก่า ๆ ที่ตัวเองเคยเป็นลูกน้องว่าเคยมีมุมมองเป็นยังไงเคยรู้สึกยังไงก็เลยเล่นบทหัวหน้าฟากเดียวแบบจัดเต็มจนเกิดปัญหาตามมาอีกหลายเรื่อง

ผมก็เลยนำเอามุมของลูกน้องกลับมาเตือนใจหัวหน้าด้วยมุ่งหวังที่อยากจะให้ทำงานร่วมกันแบบใจเขา-ใจเราอีกครั้งดังนี้ครับ

1.      ลูกน้องคือพนักงานคนหนึ่ง (เหมือนกับหัวหน้า) ไม่ใช่คนรับใช้ที่จะดุด่าว่ากล่าวยังไงก็ได้ การด่าไม่ได้ทำให้งานดีขึ้น ตำหนิได้แต่อย่าด่าเพราะไม่มีลูกน้องคนไหนอยากถูกหัวหน้าด่าว่าด้วยอารมณ์

2.      ลูกน้องยุคนี้ไม่ต้องการหัวหน้าที่เป็นเจ้านาย แต่ต้องการหัวหน้าที่เป็นพี่เป็นเพื่อน เป็นเหมือนพี่เลี้ยงที่คอยแนะนำ สอน และช่วยกันแก้ปัญหา หัวหน้าที่เป็นที่ปรึกษาลูกน้องที่ดีมักจะรักษาลูกน้องที่ดีให้อยู่กับเราได้นานกว่าหัวหน้าที่ทำตัวเป็นเจ้านาย

3.      เมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งลาออกหรือพ้นสภาพพนักงานไปแล้วก็จบความเป็นหัวหน้ากับลูกน้องทันที แต่ความเป็นพี่เป็นน้องเป็นเพื่อนจะมีต่อไปได้ถ้าทั้งสองฝ่ายมีใจ (Heart) ให้กันในตอนที่ทำงานร่วมกัน

4.      ลูกน้องที่ไม่ประจบประแจงป้อยอหัวหน้าด้วยคำหวานไม่ได้แปลว่าลูกน้องคนนั้นทำงานไม่ดี ไม่ควรประเมินผลงานและตัดสินลูกน้องจากบุคลิกภาพ หน้าตา หรือการประจบประแจง

5.      ลูกน้องมักแอบนินทาหัวหน้าอยู่เสมอเพราะเม้าท์อะไรก็ไม่มันเท่าเม้าท์หัวหน้า หัวหน้าจึงควรระวังพฤติกรรมคำพูดคำจาที่แสดงออกกับลูกน้องอยู่เสมอ เพราะลูกน้องชอบเม้าท์พฤติกรรมที่มีปัญหาของหัวหน้ามากกว่าการเม้าท์พฤติกรรมที่ไม่มีปัญหา

6.      ลูกน้องอยากให้หัวหน้าเห็นว่าตัวเองก็เป็นคนสำคัญคนหนึ่งเหมือนกัน

7.      ลูกน้องต้องการคำชมเชยจากหัวหน้าเมื่อทำงานได้ดี และต้องการกำลังใจหรือคำพูดดี ๆ จากหัวหน้าเมื่อเจอปัญหาหนัก ๆ

8.      หัวหน้าที่ลูกน้องชื่นชม เคารพรัก ศรัทธามักไม่ใช่หัวหน้าที่ทำงานเก่ง ฉลาดเพียงอย่างเดียวแต่ต้องเป็นหัวหน้าที่มีทัศนคติดี ควบคุมอารมณ์ได้ดี มีภาวะผู้นำ และมีทักษะในการบริหารคนเป็นหลัก

9.      ลูกน้องมักคิดว่าตัวเองทำงานหนัก เหนื่อย ทุ่มเทเต็มที่แล้ว แต่ทำไมหัวหน้ากลับเห็นความทุ่มเทเหล่านี้น้อยกว่าที่เขาคิด

10.   ลูกน้องมักจะเปรียบเทียบตัวเองกับเพื่อน ๆ อยู่เสมอ โดยเฉพาะเรื่องเงินเดือน โดยเฉพาะสัจธรรมที่ว่า “เงินเดือนเราได้เท่าไหร่ ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” ถ้าหัวหน้าไม่ยุติธรรมในเรื่องนี้ก็มักจะมีปัญหาอีกหลายเรื่องตามมา

11.   ลูกน้องไม่ใช่เซเว่นอีเลฟเว่น ลูกน้องต้องการมีเวลาเป็นของตัวเองบ้างโดยเฉพาะหลังเวลางานไปแล้ว การเรียกใช้ลูกน้องนอกเวลางานควรเป็นเรื่องสำคัญและเร่งด่วนจริง ๆ ไม่ใช่นึกจะเรียกเมื่อไหร่ก็ได้และคาดหวังว่าลูกน้องจะต้องพร้อมให้จิกได้เสมอตลอด 24 ชั่วโมง

12.   เรื่องครอบครัวของลูกน้องเป็นเรื่องอ่อนไหวมาก ระวังคำพูด การกระทำในทางลบกับครอบครัวของลูกน้อง เช่น ลูกน้องมาบอกว่าคุณแม่เป็นมะเร็งระยะสุดท้ายระยะนี้อาจจะต้องมาสายบ้างเพราะต้องดูแลคุณแม่ หัวหน้าก็บอกว่าที่บ้านไม่มีญาติพี่น้องคนอื่นช่วยดูแลบ้างเลยหรือ หรือ คุณคิดว่าจะต้องดูแลคุณแม่ไปอีกกี่เดือน เป็นต้น

……………………….

อยู่ Job Grade เดียวกันเงินเดือนต้องเท่ากันไหม?

            ปัญหาหนึ่งที่ผมมักเจอในบางบริษัทหลังจากการทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วคือปัญหาเกี่ยวกับหลักคิดในการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนในการนำไปใช้จริงครับ

            ตัวอย่างของปัญหาเกี่ยวกับหลักคิดดังกล่าวก็เช่นคำถามตามหัวเรื่องนี้

            เพราะยังมีผู้บริหารที่ยังเข้าใจสับสนปนเปกันระหว่างค่างาน (Job Value) กับ ผลงาน (Performance) ของตัวบุคคลครับ

            ตรงนี้เป็นเรื่องที่ HR จะต้องทำความเข้าใจกับฝ่ายบริหารเกี่ยวกับหลักคิดอย่างนี้ครับ

1.      ค่างาน (Job Value) คือความสำคัญของ “ตำแหน่งงาน” ที่ได้มาจากการประเมินค่างาน (Job Evaluation) เพื่อดูว่าตำแหน่งไหนมีค่างาน (หรือความสำคัญ) สูงกว่าหรือต่ำกว่าตำแหน่งไหน เมื่อประเมินค่างานเสร็จแล้ว เราก็จะนำเอาตำแหน่งที่มีคะแนนอยู่ในกลุ่มเดียวกันมาจัดเข้าระดับชั้น (Job Grade) เดียวกัน ดังนั้นค่างานจึงเป็นเรื่องของตำแหน่งงานไม่ใช่เรื่องของตัวบุคคล

2.      เมื่อจัดตำแหน่งงานเข้าในแต่ละ Job Grade เสร็จเรียบร้อยแล้ว เราก็จะนำข้อมูลของตำแหน่งงานในแต่ละ Job Grade มา Match กับตลาดดูว่าตลาดเขาจ่ายกันอยู่ประมาณเท่าไหร่แล้วก็นำมาเป็นแนวทางในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทเรา

3.      เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วเราก็จะมีกรอบการจ่ายเงินเดือนที่เป็นกติกาชัดเจนเลยว่าตำแหน่งงานต่าง ๆ ที่อยู่ใน Job Grade เดียวกันจะมีอัตราเริ่มต้นต่ำสุด (Minimum-Min) เท่าไหร่ เงินเดือนสูงสุด (Maximum-Max) ของทุกตำแหน่งงานใน Job Grade นั้นต้องไม่เกินเท่าไหร่ ดังนั้นโครงสร้างเงินเดือนคือ “กรอบการจ่าย” ซึ่งทุกตำแหน่งใน Job Grade เดียวกันก็จะมีกรอบการจ่าย (คือMin และ Max) เดียวกันครับ

4.      ดังนั้นเมื่อเรามาดูการจ่ายเงินเดือนจริง (Actual Pay) เป็นรายบุคคลในแต่ละ Job Grade เราก็จะพบว่าแต่ละคนที่ครองตำแหน่งต่าง ๆ ใน Job Grade เดียวกันอาจจะมีเงินเดือนไม่เท่ากัน ซึ่งสาเหตุของเงินเดือนที่ไม่เท่ากันนี้ก็มาจากหลาย ๆ เรื่องเช่น อายุงาน, ผลการปฏิบัติงาน, คุณสมบัติอื่น ๆ ฯลฯ แต่หลักการที่สำคัญก็คือไม่ว่าใครที่อยู่ใน Job Grade เดียวกันเงินเดือนที่ได้รับจริงจะต้องไม่ต่ำกว่า Min และไม่เกิน Max

5.       จากที่ผมอธิบายมาทั้งหมดนี้จึงเห็นได้ว่าเรื่องของ “ค่างาน” ตามตำแหน่งงาน กับเรื่องของ “Performance” ของตัวบุคคลเป็นคนละส่วนกัน กล่าวคือตัวบุคคลที่ครองตำแหน่งต่าง ๆ อยู่นั้น จะได้เงินเดือนเท่าไหร่ก็ขึ้นอยู่กับ Performance ของตัวคน ๆ นั้น แต่จะต้องไม่ต่ำกว่า Min และไม่เกิน Max ในกระบอกเงินเดือนใน Job Grade ของตำแหน่งที่ตัวเองครองอยู่

6.      การขึ้นเงินเดือนประจำปีก็เช่นเดียวกัน ตัวบุคคลที่อยู่ใน Job Grade เดียวกันไม่จำเป็นจะต้องได้รับการขึ้นเงินเดือนที่เท่ากัน ใครจะได้ขึ้นเงินเดือนมากหรือน้อยกว่ากันแค่ไหนย่อมขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานของตัวคน ๆ นั้นตามที่หัวหน้าประเมินครับ

            อธิบายมาถึงตรงนี้หวังว่า HR ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้คงจะได้หลักในการนำไปอธิบายกับฝ่ายบริหารให้เข้าใจตรงกันได้แล้วนะครับ

…………………………..

ทำไมพนักงานถึงลาออก ?

            ปัญหายอดนิยมเรื่องหนึ่งในการบริหารงานบุคคลคงไม่แคล้วเรื่องของการหาคนได้ยาก  ซึ่งผมว่าทุกองค์กรก็ล้วนแต่อยากได้คนดีคนเก่งเข้ามาทำงานทั้งนั้นแหละ 

            การหาคนที่เหมาะสมได้ยากนี้ผมหมายความตั้งแต่คนที่เพิ่งจบการศึกษาใหม่ ๆ ตั้งแต่ระดับปวช.ขึ้นไป หรือคนที่มีทักษะฝีมือเฉพาะด้าน หรือจะเป็นคนที่มีประสบการณ์ทำงานตรงกับที่ตำแหน่งงานต้องการก็ตาม

            ผมเลยรวบรวมสาเหตุการลาออกของพนักงานมาเพื่อให้ข้อคิดสำหรับท่านที่เกี่ยวข้องได้อ่านเพื่อเป็นไอเดียในการนำมาหาทางแก้ปัญหาการลาออกต่อไปนะครับ

            สาเหตุการลาออกที่สำคัญ ๆ ของพนักงานมีดังนี้

1.      ต้องการความก้าวหน้า, ไปศึกษาต่อ, ได้งานใหม่ สาเหตุทำนองนี้มักจะเขียนเอาไว้ในใบลาออกแบบบัวไม่ให้ช้ำน้ำไม่ให้ขุ่น รักษาความรู้สึกดี ๆ กันเอาไว้ แต่มักไม่ใช่สาเหตุที่แท้จริงในใจของพนักงานที่ลาออกนักหรอกครับ

2.      องค์กรใหญ่มากเกินไป ทำให้ได้เรียนรู้งานเพียงด้านเดียวมาหลายปีโดยไม่มีการสับเปลี่ยนหมุนเวียนไปทำงานด้านอื่น (Job Rotation) บ้างเลย ทำให้รู้สึกจำเจ เบื่อการทำงานซ้ำซากแบบเดิมๆ

3.      ขาดการประสานงานที่ดีระหว่างตัวบุคคลและหน่วยงาน แต่ละคนจะรักษาผลประโยชน์แค่หน้าตักตัวเอง ไม่ประสานงานช่วยเหลือกัน อยู่คนละหน่วยงานก็เหมือนอยู่กันคนละอาณาจักร

4.      มีการเมืองภายในองค์กรเยอะ ยึดหลัก “ค่าของคนอยู่ที่คนของใคร” มีการใช้อิทธิพลเส้นสาย มีลูกรักลูกชัง ใครเป็นลูกรักก็ก้าวหน้าเร็วขึ้นเงินเดือนดี ใครเป็นลูกชังก็แป๊กสนิท

5.      เงินเดือนน้อยกว่าตลาดแข่งขัน กดเงินเดือนพนักงานต่ำกว่าตลาดแต่ผู้บริหารมักคิดเข้าข้างตัวเองว่าเราจ่ายสูงกว่าตลาด ไม่เคยสำรวจค่าตอบแทนในตลาด ไม่มีโครงสร้างเงินเดือน (หรือมีแต่ไม่เคย Update)

6.      ผู้บริหารใช้อำนาจโดยไม่รับฟังความคิดเห็น ผู้บริหารมักบอกพนักงานว่าอยากให้พนักงานมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ รู้จักเสนอสิ่งแปลก ๆ ใหม่ ๆ ที่จะปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้น ฯลฯ แต่พอพนักงานเสนอมาก็ไม่รับฟัง หรือไม่เคยนำมาใช้จริง และชอบใช้วิธีสั่งให้ทำตามสั่งมากกว่า หรือทำงานแบบไม่มีระบบ ไม่มีหลักการ และขาดความเป็นมืออาชีพ ซึ่งถึงแม้จะมีการโต้แย้งให้เหตุผลแล้วก็ยังไม่ยอมรับฟัง

7.      สภาพแวดล้อมในการทำงานไม่ดี เช่น มีข้าวของวางระเกะระกะ ไม่เป็นระเบียบ หรือมีสภาพแวดล้อมที่แออัด จนทำให้คนทำงานรู้สึกว่าเหมือนอยู่ในแหล่งเสื่อมโทรม บางแห่งบางโรงงานก็มีกลิ่นจากกระบวนการผลิต เช่น กลิ่นไอน้ำมันที่แรงมาก ๆ , มีฝุ่นละอองเยอะมาก, มีความร้อนสูง หรือลักษณะของงานที่เสี่ยงอันตรายสูง ฯลฯ

8.      ขาดโอกาสก้าวหน้า ไม่มีหลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่ง, ไม่เคยวางแผน Career Path สำหรับตำแหน่งงาน ไม่เคยมีแผนพัฒนาพนักงาน ความก้าวหน้าของพนักงานขึ้นอยู่กับใจของผู้บริหารแบบเลื่อนลอย

9.      ไม่มีระบบการประเมินผลงานที่ชัดเจน ใช้ความรู้สึกในการประเมินผลงาน ใช้วิธีประเมินผลงานแบบ “จิตสัมผัส” ขาดตัวชี้วัดผลงานที่ชัดเจนก็เลยมีผลโยงไปถึงการขึ้นเงินเดือนประจำปี และการจ่ายโบนัสที่คลุมเครือตามใจผู้ประเมินเป็นหลักทำให้เกิดความรู้สึกไม่ยุติธรรมสำหรับพนักงาน อันนี้รวมถึงแม้แต่มี KPI ก็ใช้ KPI แบบผิด ๆ ด้วยนะครับ

10.   เอารัดเอาเปรียบพนักงานแม้เป็นเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ แต่ก็บ่อย ๆ จนพนักงานรู้สึกไม่ยุติธรรม เช่น ทำงานล่วงเวลาก็ไม่ให้ค่าโอที หรือใช้ให้พนักงานเดินทางไปปฏิบัติงานนอกสถานที่แต่ไม่จ่ายค่าแท๊กซี่ให้

     ทั้งหมดที่ผมบอกมานี้ล้วนแต่เป็นสาเหตุที่ทำให้พนักงานต้องตัดสินใจลาออกไปในที่สุดครับ

     บอกมาถึงตรงนี้แล้วก็คงขึ้นอยู่กับผู้บริหารแล้วล่ะครับว่าจะเปิดใจยอมรับว่าเรามีปัญหาอะไรอย่างที่ผมบอกมาบ้างหรือไม่ และจะหาทางปรับปรุงต่อไปยังไงเพื่อรักษาคนดีมีฝีมือเอาไว้แล้วล่ะครับ

……………………………………….

อย่ายึดติดหลักสูตรฝึกอบรมจนลืมคิดถึงเป้าหมายในการพัฒนาคน

            เจอคำถามทำนองนี้หลายหนและผมก็ว่าจะเขียนเรื่องนี้มาหลายครั้งแล้วแต่ก็ลืมไปทุกทีเพราะมักจะมีเรื่องแทรกเข้ามาทำให้ลืมเขียนไปจนได้ จนกระทั่งมีคำถามเรื่องนี้เข้ามาอีกก็เลยต้องรีบเขียนก่อนจะลืมไปเหมือนเคย

            คำถามคือ “บริษัททำระบบ Functional Competency เสร็จแล้ว กำลังคิดหลักสูตรฝึกอบรมและวางลงใน Training Roadmap อยู่ หัวหน้ากับลูกน้องจะเข้าอบรมหลักสูตรเดียวกันได้หรือไม่” หรือ “ถ้าเคยส่งพนักงานเข้าอบรมหลักสูตรหนึ่งแล้ว จะส่งเข้าอบรมซ้ำหลักสูตรเดิมได้หรือไม่”

            เช่น ถ้าระบุหลักสูตร “เทคนิคการสัมภาษณ์” ที่คิดมาจาก Functional Competency (ซึ่งผมขอเรียกย่อ ๆ ว่า FC) ชื่อ “ทักษะการบริหารงานบุคคล” ลงใน Training Roadmap สำหรับตำแหน่งเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้าง แล้ว ควรจะต้องระบุหลักสูตรเดียวกันนี้ลงใน Training Roadmap สำหรับตำแหน่งหัวหน้าแผนกสรรหาว่าจ้างด้วยหรือไม่ และถ้าเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างเลื่อนเป็นหัวหน้าแผนกสรรหาว่าจ้างแล้วควรจะต้องส่งไปอบรมหลักสูตรเทคนิคการสัมภาษณ์ซ้ำอีกหรือไม่

            จากคำถามและตัวอย่างข้างต้นผมมีความเห็นอย่างนี้ครับ

1.      การพัฒนาพนักงานไม่ได้มีเพียงแค่หลักสูตรฝึกอบรมเพียงเรื่องเดียว เพราะยังมีวิธีการพัฒนาพนักงานอีกมากมายหลายอย่าง เช่น การสอนงาน, OJT (On the job training), การมอบหมายงาน, การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน, การส่งไปดูงาน (ในประเทศ-ต่างประเทศ), การให้ทดลองปฏิบัติหน้าที่ ฯลฯ ดังนั้นเวลาคิดถึงวิธีการพัฒนาพนักงานตาม FC ให้คิดถึงวิธีการพัฒนาที่นอกเหนือจากการฝึกอบรมด้วย เพราะการฝึกอบรมไม่ใช่ยาสารพัดนึก หรือการฝึกอบรมไม่ใช่บ่อชุบตัวสังข์ทองนะครับ

2.      หลักสูตรฝึกอบรมและวิธีการพัฒนาพนักงานรูปแบบอื่น ๆ ที่ผมบอกไปข้างต้น เป็นเพียง “เครื่องมือ” อย่างหนึ่งในการพัฒนาพนักงานเท่านั้น

          แต่อย่าลืม “เป้าหมาย” ในการพัฒนาพนักงาน!!

            เป้าหมายในการพัฒนาพนักงานคือ....

          “ทำยังไงที่จะให้พนักงานมี FC หรือมีความรู้ในงาน (Knowledge-K), มีทักษะในการทำงาน (Skills-S) และมีคุณลักษณะสำคัญ (Attributes-A) ที่เหมาะตรงกับงานที่รับผิดชอบได้อย่างที่หัวหน้า(หรือหน่วยงาน)ต้องการ”

            คำถามง่าย ๆ คือ “ถ้าเราส่งพนักงานเข้าอบรมตามหลักสูตรนั้น ๆ แล้ว พนักงานจะมี FC ที่ดีขึ้น หรือมี K-S-A ที่ดีขึ้นเก่งขึ้น และส่งผลทำให้งานดีขึ้นจริงหรือไม่”

            ถ้าส่งพนักงานเข้าอบรม (หรือไปรับการพัฒนาด้วยวิธีใดก็ตาม) แล้วยังไม่มีสรรถนะที่ดีขึ้น ความรู้, ทักษะ, คุณลักษณะภายในที่เหมาะตรงกับงานดีขึ้น อย่างนี้ก็ต้องกลับมาคิดทบทวนดูใหม่แล้วล่ะครับว่าหลักสูตรฝึกอบรมนั้น ๆ ยังควรจะจัดต่อไปดีหรือไม่

            หรือถ้าพัฒนาด้วยการมอบหมายงานให้พนักงานทำแล้ว FC ตัวที่ยังมีปัญหาก็ไม่ดีขึ้น หัวหน้าก็ต้องมาคิดหาวิธีการพัฒนากันใหม่แล้วล่ะครับ

            จากตัวอย่างข้างต้นจึงอธิบายได้ว่า....

            ถ้าส่งเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างไปเข้าอบรมหลักสูตรเทคนิคการสัมภาษณ์แล้ว หัวหน้าของเจ้าหน้าที่คนนี้จะต้องติดตามประเมินดูว่าลูกน้องตัวเองมีทักษะการบริหารงานบุคคล (ตาม FC) ในเรื่องการสัมภาษณ์ดีขึ้นอย่างที่หัวหน้าต้องการแล้วหรือยัง ซึ่งก็ต้องกลับไปดูนิยามที่เขียนไว้ใน FC ตัวนี้ที่เกี่ยวกับการสัมภาษณ์ว่าเขียนเอาไว้ยังไง ต้องการให้เจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างมี K S A เกี่ยวกับการสัมภาษณ์ขนาดไหน

            ถ้าอบรมแล้วเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างสามารถพัฒนาทักษะตัวนี้ได้อย่างที่หัวหน้าต้องการแล้ว ก็ไม่จำเป็นจะต้องส่งไปอบรมซ้ำอีก เพียงแต่มอบหมายให้เป็นผู้สัมภาษณ์และคอยสอนงานแบบ Work shadowing เป็นระยะให้มีทักษะการสัมภาษณ์ดีขึ้นเรื่อย ๆ ก็โอเคแล้วครับ

            แต่ถ้าเจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างไปอบรมหลักสูตรเทคนิคการสัมภาษณ์กลับมาแล้วยังมีปัญหายังไม่มีทักษะในเรื่องการสัมภาษณ์อย่างที่หัวหน้าต้องการตาม FC ตัวนี้ ก็ไม่ใช่ส่งเขาไปอบรมซ้ำในเรื่องเดิมจริงไหมครับ?

            แต่หัวหน้าจะต้องมาคิดหาวิธีกันใหม่ว่าควรจะทำยังไงเพื่อให้เจ้าหน้าที่สรรหาว่าจ้างคนนี้มีขีดความสามารถตาม FC ตัวนี้ให้ได้ เช่น หัวหน้างานใช้วิธี OJT วิธีการสัมภาษณ์ให้ลูกน้องเข้าใจและเตรียมตัวก่อนการสัมภาษณ์แล้วก็ประกบลูกน้องในระหว่างการสัมภาษณ์ หลังจากจบการสัมภาษณ์ก็ Feedback ให้ลูกน้องรู้ว่าอะไรที่ลูกน้องทำได้ดีแล้วหรืออะไรที่ควรจะต้องแก้ไขปรับปรุงในการสัมภาษณ์ เป็นต้น

          สิ่งสำคัญคือหัวหน้าจะต้องกลับมาโฟกัสที่ “เป้าหมาย” ที่จะต้องพัฒนาลูกน้องให้มีความสามารถตาม FC ครับ

          ไม่ใช่กลับมาดูเรื่องหลักสูตรการฝึกอบรม!!

            เขียนมาถึงตรงนี้แล้วหวังว่าจะเป็นแง่คิดและเป็นประโยชน์ในการนำไปใช้จริงแล้วนะครับ

........................................

ก่อนยื่นใบลาออกควรเซ็นสัญญาจ้างกับที่ใหม่เสียก่อน

            หลายคนที่พอได้งานในที่ใหม่ก็รีบร้อนไปยื่นใบลาออกกับหัวหน้าทันทีโดยที่ยังไม่ได้เซ็นสัญญาจ้างกับที่ใหม่ แล้วก็เกิดปัญหาตามมาคือเมื่อยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วัน (ตามระเบียบการลาออกของบริษัทส่วนใหญ่) ไปแล้ว

            บริษัทแห่งใหม่โทรมาบอกว่า “ขอยกเลิกการรับเข้าทำงาน” !!

            ผลก็คือ “เงิบ” น่ะสิครับ

            ครั้นจะบากหน้ากลับไปหาหัวหน้าแล้วบอกว่า “พี่ครับ ผมขอโทษจริง ๆ ผมอยากจะยกเลิกการลาออกเพราะที่ใหม่เขาไม่รับผมเข้าทำงานแล้ว....ฯลฯ”

            ถ้าท่านเป็นหัวหน้าจะยกเลิกการลาออกให้ไหม?

            นี่ยังไม่รวมความไว้เนื้อเชื่อใจจากฝ่ายบริหารว่าถ้ายกเลิกการลาออกแล้ว พนักงานจะทำงานไปแบบศาลาพักร้อนเพื่อไปหางานใหม่อีกหรือเปล่า บริษัทจะไว้วางใจได้อีกมากน้อยแค่ไหน ฯลฯ

            เห็นไหมครับว่ามันอิหลักอิเหลื่อกันไปหมด

            เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาทำนองนี้ สิ่งที่คนที่คิดจากลาออกจากบริษัท “จะต้อง” ทำก็คือ....

1.      เซ็นสัญญาจ้างงานกับบริษัทแห่งใหม่ให้เรียบร้อยเสียก่อน ก่อนเซ็นชื่อก็ต้องดูรายละเอียดต่าง ๆ ของสัญญาจ้างให้ดีด้วยนะครับว่าเขามีเงื่อนไขอะไรยังไงบ้าง ไม่ใช่เห็นแบบผ่าน ๆ ก็รีบเซ็นลงไปเลยโดยไม่ดูข้อความอะไรเลย เช่น ถ้าในสัญญาจ้างมีข้อความทำนองว่า

-          บริษัทจะเรียกเก็บเงินค้ำประกันการทำงานทั้ง ๆ ที่ตำแหน่งงานที่รับนั้นไม่ได้เกี่ยวข้องอะไรกับการเงินหรือทรัพย์สินของนายจ้างที่อาจก่อให้เกิดความเสียหายกับนายจ้างได้โดยลักษณะงานนั้น

-          ถ้าไม่ผ่านทดลองงานบริษัทจะไม่จ่ายเงินเดือนงวดสุดท้าย

-          ถ้าลาออกก่อนทำงานครบ 1 ปีบริษัทจะไม่คืนเงินค้ำประกันการทำงาน

-          ข้อความที่มีลักษณะเอาเปรียบแรงงานอื่น ๆ ฯลฯ

            บริษัทที่มีสัญญาเอาเปรียบแรงงานแบบนี้ผมว่าอย่าไปทำเลยครับ เพราะแค่สัญญาจ้างยังแสดงเจตนาเอาเปรียบถึงขนาดนี้ แล้วเมื่อเราเข้ามาทำงานเขาจะไม่เขี้ยวไม่เอาเปรียบเรายิ่งกว่านี้หรือ

            คิดและดูเงื่อนไขให้ดี ๆ ก่อนตัดสินใจนะครับ

2.      ขอสำเนาสัญญาจ้างเอาไว้ด้วยเผื่อบริษัทใหม่เบี้ยวเรา ไม่รับเราเข้าทำงานหลังจากเราเขียนใบลาออกจากที่ปัจจุบันไปแล้ว เรายังมีหลักฐานที่ไปฟ้องศาลแรงงานได้ถ้าบริษัทไม่ยอมให้เราเข้าทำงานตามวันที่ระบุไว้ในสัญญาจ้าง

            สิ่งสำคัญคือควรเซ็นสัญญาจ้างและขอสำเนาสัญญาจ้างเอาไว้ก่อนไปยื่นใบลาออกกับหัวหน้าครับ

          อาจจะมีคำถามว่า “ถ้าบริษัทที่จะรับเราเข้าทำงานเขาไม่ให้สำเนาสัญญาจ้าง หรือบอกว่าไม่ไว้ใจบริษัทเราเลยหรือ” จะทำยังไง?

            ก็ตอบได้ว่า บริษัทที่มีมาตรฐานมีความเป็นมืออาชีพไม่มีวาระซ่อนเร้นก็ควรจะต้องมีสำเนาสัญญาจ้างตามที่เราร้องขอ (ถ้าบริษัทที่มีความเป็นมืออาชีพจริง ๆ แล้วเราไม่ต้องขอด้วยซ้ำ เมื่อเราเซ็นสัญญาจ้างเสร็จแล้วเขาจะให้สำเนาสัญญาจ้างมาเลยแหละ)

            แต่ถ้าบริษัทที่ไม่ยอมให้สำเนาสัญญาจ้างแม้เราจะขอแล้วก็ยังไม่ให้นี่ผมว่าลองคิดดูใหม่ว่าควรจะมาร่วมงานกับบริษัทที่ยังไม่มีความเป็นมืออาชีพแม้แต่ในเรื่องเบื้องต้นอย่างนี้ดีหรือไม่

              ฝากไว้ให้คิดก่อนตัดสินใจยื่นใบลาออกนะครับ

…………………………….

การประเมินผลงานแบบหาแพะ!!??

            วันนี้ผมมีเรื่องเล่าสู่กันฟังเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานในองค์กรใหญ่แห่งหนึ่งซึ่งน่าจะเป็นแง่คิดสำหรับบริษัทของท่านเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานนะครับ

            องค์กรแห่งนี้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยมีตัวชี้วัดหรือ KPIs ที่เราคุ้นเคยกันซึ่งก็ไม่ใช่เรื่องแปลกประหลาดอะไรในยุคนี้ และเมื่อประเมินผลการปฏิบัติงานกันเสร็จก็นำผลไปเชื่อมโยงกับการขึ้นเงินเดือนประจำปีเป็นเปอร์เซ็นต์ตามงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปี โดยค่าเฉลี่ยขึ้นเงินเดือนประจำปีก็ประมาณ 5 เปอร์เซ็นต์สำหรับคนที่ได้รับการประเมินผลตรงกลาง ๆ

            ที่องค์กรนี้เขาก็มี 5 ระดับประเมินประมาณระดับ 1 ถึง 5 ซึ่งเขาจะเรียกแต่ละระดับเป็นชื่อศัพท์เฉพาะของเขา ซึ่งก็ไม่รู้จะไปตั้งชื่อให้มันวุ่นวายทำไมเพราะสรุปแล้วก็มี 5 ระดับคือ 5=ดีมาก 4=ดี 3=ปานกลาง 2=ควรปรับปรุง 1=ใช้ไม่ได้ เหมือนกับหลาย ๆ ที่ที่เขาทำกันแหละครับ

            เมื่อประเมินผลงานเสร็จฝ่ายบุคคลของเขาก็จะส่งงบประมาณขึ้นเงินเดือนประจำปีไปให้แต่ละฝ่ายหยอดเปอร์เซ็นต์ขึ้นเงินเดือนประจำปีตามผลการประเมินตามค่าเฉลี่ย เช่น ฝ่าย AA มีเงินเดือนของพนักงานในฝ่ายรวมกัน 100,000 บาท ก็เอางบไป 5 เปอร์เซ็นต์คือ 5,000 บาท ซึ่งผู้บริหารในฝ่าย AA ก็ต้องไปประชุมร่วมกันแล้วดูตามผลการประเมินว่าใครมีผลงานดีมากก็ควรจะได้เปอร์เซ็นต์มากกว่า 5 เปอร์เซ็นต์ ใครผลงานปานกลางก็ได้ประมาณ 5 เปอร์เซ็นต์ตามค่าเฉลี่ย ใครผลงานควรปรับปรุงก็ได้น้อยกว่า 5 เปอร์เซ็นต์ หรือถ้าใครผลงานใช้ไม่ได้ก็จะไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีแต่รวมทั้งหมดแล้วต้องไม่เกินงบประมาณขึ้นเงินเดือนที่ฝ่ายบุคคลให้ไป

            ถ้าทำอย่างนี้มันก็ดูเหมือนกับการประเมินผลงานและขึ้นเงินเดือนประจำปีตามปกติใช่ไหมครับ?

          แต่....ที่ไม่ปกติคือฝ่ายบุคคลแจ้งให้ทุกฝ่ายจะต้องไประบุว่าพนักงานในแต่ละฝ่ายนั้นใครบ้างที่ถูกประเมินในระดับ 1 คือระดับที่ใช้ไม่ได้ (หรือระดับแย่สุด) โดยมีโควต้าส่งไปให้แต่ละฝ่าย!!??

            เช่น ฝ่าย AA จะต้องมีพนักงานที่ถูกประเมินต่ำสุด (เกรด 1) 5 คน ให้ผู้บริหารในฝ่าย AA ไปหามาว่ามีใครบ้าง ซึ่งคนที่ถูกระบุว่าผลงานต่ำสุดทั้ง 5 คนนี้ยังได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีนะครับ แต่จะได้ในเปอร์เซ็นต์ที่ต่ำมาก ๆ ซึ่งบางฝ่ายที่ผู้จัดการฝ่ายกล้า ๆ หน่อยก็จะเป็นคนชี้ขาดลงไปเลยว่า 5 คนนี้ใครจะเป็นคนที่ปุ๊บปั๊บรับโชค (ร้าย)

            แต่ในบางฝ่ายที่ผู้จัดการฝ่ายไม่กล้าเป็นเผด็จการก็ใช้วิธีประชุมผู้บริหารในฝ่ายแล้วให้โหวตด้วยเสียงข้างมากว่า 5 คนบ๊วยจะมีใครบ้างซึ่งปัญหาก็จะมีอยู่ว่าแล้วผู้บริหารที่อยู่ต่างแผนกจะไปโหวตชี้ว่าพนักงานที่ไม่ใช่ลูกน้องของตัวเองผลงานบ๊วยได้ยังไง? ก็ทำให้อิหลักอิเหลื่อกันไป  เพราะฝ่ายบุคคลไม่บอกรายละเอียดอะไรเพียงแต่แจ้งให้ทุกฝ่ายไปหาคนบ๊วยมาตามโควต้าที่แจ้งไปเท่านั้น

            นี่แหละครับที่ผมว่ามันเป็นระบบการประเมินผลงานและขึ้นเงินเดือนประจำปีที่ไม่ปกติแล้วล่ะครับ

            คำถามคือ....

1.      อะไรคือเหตุผลขององค์กรในการไปกำหนดโควต้าเพื่อหาคนบ๊วยสุดของแต่ละฝ่าย

2.      สัดส่วนคนที่จะต้องถูกชี้ว่าผลงานแย่สุดในแต่ละฝ่ายคิดมายังไง คำนวณมาด้วยวิธีไหน

3.      การชี้ขาดโดยผู้จัดการเพียงคนเดียวหรือแม้แต่การโหวตด้วยเสียงข้างมากของผู้บริหารในฝ่ายเป็นวิธีที่ยุติธรรมสำหรับพนักงานแล้วจริงหรือ

4.      หัวหน้าโดยตรงจะไปแจ้งผล (Feedback) หรือชี้แจงกับลูกน้องที่ถูกโหวตว่ามีผลงานบ๊วยสุดได้ยังไง เพราะผู้บริหารที่โหวตหรือผู้จัดการฝ่ายที่ชี้ขาดก็ไม่ใช่หัวหน้าโดยตรงเสียด้วย

5.      ถ้าใช้วิธีแบบนี้ถามว่าระบบตัวชี้วัดผลงานหรือ KPIs จะมีไว้เพื่อ....?

            ได้ฟังมาอย่างนี้ก็เลยนำมาเล่าสู่กับฟังเพื่อให้คนทำงาน HR ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ได้กลับไปทบทวนดูว่าในบริษัทของเรายังมีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานและขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบแปลก ๆ อย่างนี้อยู่หรือไม่ และการทำแบบนี้จะมีผลดีหรือผลเสียมากกว่ากัน

……………………………..