องค์กรที่มองยาวไม่มองสั้นก็มักจะต้องมีการกำหนดตัว “ทายาท” หรือ “Successor” เอาไว้เผื่อว่าวันใดวันหนึ่งเกิดเหตุไม่คาดฝันขึ้นกับตัวคนที่เป็นเจ้าของตำแหน่งหลักจะได้มีคนมารับไม้ต่อไปได้โดยให้มีรอยสะดุดน้อยที่สุด
จากแนวคิดนี้จึงจำเป็นต้องมีผังทดแทน
(หรือบางแห่งอาจจะเรียกว่าแผนสืบทอดตำแหน่ง) หรือ Succession Plan ขึ้น โดยฝ่ายบริหารระดับสูงจะมาค้นหาดูว่าตำแหน่งใดบ้างในองค์กรที่เป็นตำแหน่งหลัก
(Key Position) ที่สำคัญจำเป็นต้องหา Successor เพื่อขึ้นมาดำรงตำแหน่งแทนในกรณีที่เจ้าของตำแหน่งหลักเกิดลาออก, ป่วย,
ตาย, ย้าย, เกษียณ ฯลฯ จะได้ไม่ทำให้งานขลุกขลักหรือหาคนมาแทนไม่ได้ในอนาคต
แล้วฝ่ายบริหารก็ต้องมีกระบวนการสรรหาคัดเลือกคนที่จะมาเป็น
Successor
และทำแผนพัฒนาอย่างเป็นระบบเพื่อให้ Successor ที่ถูกคัดเลือกมีความพร้อมที่จะขึ้นดำรงตำแหน่งแทนในอนาคต
ทั้งหมดที่ผมพูดมาข้างต้นก็เป็นกระบวนการที่เกี่ยวกับ
Succession
Plan ที่มักจะพูดถึงความจำเป็น การค้นหา คัดเลือก และพัฒนา Successor
เป็นแผนหลัก
แล้วแผนสำรองหรือแผนฉุกเฉิน (Contingency Plan) ในเรื่องนี้ล่ะมีบ้างหรือยัง ?
เพราะแผนการพัฒนา
Successor
ก็ควรจะต้องมีการประเมินผลตัว Successor อย่างน้อยปีละครั้งเพื่อดูว่ายังคงเหมาะที่จะเป็นทายาทของตำแหน่งหลักนั้นต่อไปหรือไม่
ไม่ใช่ว่าเมื่อกำหนดตัว
Successor
และเข้าสู่แผนพัฒนาแล้วจะมั่นใจร้อยเปอร์เซ็นต์ว่าเป็นคนนี้แน่ ๆ
เพราะแผนสำรองนั้นก็จะต้องถูกนำมาใช้ในกรณีที่
Successor
บางรายเกิดปัญหาระหว่างทางจนถึงขั้นที่เรียกว่าเป็นอวสาน Successor
มีอะไรบ้างครับ ?
1.
ปัญหาสุขภาพส่วนตัวหรืออุบัติเหตุ : ปัญหานี้เกิดขึ้นได้ในกรณีที่
Successor เกิดโรคภัยไข้เจ็บหรือเกิดอุบัติเหตุที่ร้ายแรงจนไม่สามารถทำงานหนักหรือรับผิดชอบงานที่มากไปกว่านี้ได้
หรือบางเคสอาจถึงต้องออกจากงานไปพักรักษาตัวและไม่อาจกลับมาทำงานได้ตามปกติ
2.
ปัญหาครอบครัว : ในระหว่างการพัฒนา
Successor อาจะเกิดปัญหาในครอบครัวที่มีผลกระทบต่องานจนทำให้
Successor ไม่สามารถจะรับตำแหน่งที่สูงขึ้นได้ เช่น
การได้เลื่อนตำแหน่งหรือย้ายไปทำงานต่างประเทศแต่ครอบครัวไม่สามารถย้ายตามไปได้
และตัว Successor เองก็ไม่สามารถจะทิ้งครอบครัวไปทำงานต่างประเทศได้,
ปัญหาลูกติดเกมติดยา,
ปัญหากับคู่สมรสหรือปัญหาญาติในครอบครัวหรือปัญหามีบ้านเล็กบ้านน้อยพัวพันอิรุงตุงนังจนมีผลกระทบกับการทำงาน
ฯลฯ
3.
ลมการเมืองในองค์กรเปลี่ยนทิศ : ต้องยอมรับว่าการเมืองในองค์กรมีอยู่จริง
เดิม Successor อาจเป็นลูกรักของนายใหญ่คนเก่า
แต่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงตัวนายใหญ่ก็อาจจะทำให้เกิดศรศิลป์ไม่กินกันกับนายใหญ่คนใหม่
หรือนายใหญ่คนใหม่มี Hidden Agenda ที่อยากจะหนุนคนอื่นมาเป็น
Successor แทนคนเดิม ก็ทำให้กลายเป็นจุดจบของ Successor
คนเดิมได้เหมือนกัน
4.
หัวหน้าขี้อิจฉาและไม่ร่วมมือพัฒนา Successor : เรื่องนี้ก็เป็นปัจจัยสำคัญมากปัจจัยหนึ่งที่เกิดขึ้นได้คือ
Successor อาจจะทำบุญมาไม่ดีได้มาเจอกับหัวหน้าขี้อิจฉาริษยา
กลัวว่า Successor จะมาเลื่อยขาเก้าอี้
ก็เลยไม่ทำตัวเป็นโค้ชเป็นพี่เลี้ยงที่คอยช่วยสอนงานหรือให้คำปรึกษาแนะนำในเรื่องต่าง
ๆ ถ้าเจอหัวหน้าสกัดดาวรุ่งแบบนี้ Successor ก็เหนื่อยหรืออาจถึงจุดอวสานคือลาออกไปจากองค์กร
5.
ต่อเกษียณเจ้าของตำแหน่งหลักไปเรื่อย ๆ : ผมเคยเขียนเรื่อง
“เหรียญสองด้านกับการต่อเกษียณ” ไปแล้ว ว่าการต่อเกษียณอายุพนักงานในตำแหน่งเดิม
(โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตำแหน่งที่เป็น Key Position) จะทำให้เกิดปัญหา
Career Path หยุดชะงัก ทำให้ Successor ไม่สามารถขึ้นมาดำรงตำแหน่งได้ และเป็นเหตุทำให้ Successor ที่มีความสามารถตัดสินใจลาออกไปในที่สุด
6.
ปัญหาพฤติกรรมส่วนตัว : อวสาน
Successor ตัวนี้จะเรียกว่าเป็น
“สนิมเหล็กเกิดจากเนื้อในตัว” ก็ได้นะครับ เช่น Successor บางคนมีปัญหาพฤติกรรมส่วนตัวที่ทำให้เกิดความเสียหายต่อภาพลักษณ์ชื่อเสียงของทั้งตัวเองและองค์กร
เช่น ปัญหาพฤติกรรมล่วงเกินทางเพศกับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือบุคคลอื่น,
เป็นคนโทสะแรงไม่สามารถควบคุมอารมณ์และคำพูดไว้ได้ พูดเมื่อไหร่เรียกทัวร์มาลงได้เสมอ,
ติดอบายมุข ติดการพนัน ติดแอลกอฮอล์ ติดยาเสพติด, มีพฤติกรรมฉ้อฉลทุจริต ฯลฯ
พฤติกรรมส่วนตัวเหล่านี้ทำให้ Successor ถึงอวสานได้เลยครับ
จากเรื่องที่ผมฝอยมาข้างต้นเชื่อว่าจะทำให้ท่านเห็นความน่าจะเป็นของอวสาน
Successor
และเกิดไอเดียในการคิดแผนสำรองขึ้นมาบ้างแล้วนะครับ
