พนักงานที่รักษาการในตำแหน่งหัวหน้างานไว้ก่อน สมควรเพิ่มเงินเดือน หรือค่าตอบแทนหรือไม่คะ

ตอบ

            ตอบได้ว่าอยู่ที่นโยบายขององค์กรของคุณว่าจะเพิ่มค่าตอบแทนให้พนักงานที่รักษาการนั้นหรือไม่ แต่จากประสบการณ์ที่ผมเคยทำงานมาในหลาย ๆ แห่งนั้น เขายังไม่ได้ปรับเงินเดือนหรือค่าตอบแทนให้สำหรับพนักงานที่ยังรักษาการ (Acting บางคนก็จะเรียกว่า Probation) เนื่องจากต้องพิสูจน์ฝีมือกันเสียก่อนว่าสมควรจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปปฏิบัติในตำแหน่งนั้น ๆ หรือไม่ ดังนั้นควรที่จะเขียนกฎกติกาในการรักษาการให้ชัดเจนและรับทราบกันทั้งองค์กร เช่น

1.      ก่อนจะมีการเลื่อนตำแหน่งจะต้องมีการรักษาการกี่เดือน (คงไม่รักษาการกันเป็นปีนะครับ)

2.      จะมีการประเมินผลการปฏิบัติงานระหว่างรักษาการ

3.      เมื่อได้รับการประเมินให้พ้นรักษาการและปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งนั้นก็จะได้รับการปรับเงินเดือน

4.      จะได้รับการปรับเงินเดือนเท่าไหร่ก็ขึ้นกับผลการปฏิบัติงานในระหว่างรักษาการว่าหากมีผลการประเมินเกรด (หรือระดับ) ใด จะได้รับการปรับเงินเดือนกี่เปอร์เซ็นต์ เป็นต้น

5.       หากผู้บังคับบัญชาประเมินแล้วไม่ผ่าน (ผลการปฏิบัติงานไม่เข้าตากรรมการนั่นแหละครับ) ก็ต้องกลับมาปฏิบัติงานในตำแหน่งงานเดิม

โดยทั่วไประหว่างการรักษาการเขาก็มักจะมีคำว่า “รักษาการ” นำหน้า เช่น รักษาการผู้จัดการฝ่ายผลิต เมื่อได้รับการประเมินแล้วผ่านรักษาการ บริษัทก็มักจะมีคำสั่งแต่งตั้งให้เป็นผู้จัดการฝ่ายผลิต โดยตัดคำว่ารักษาการออกไป

            หวังว่าจะได้ไอเดียนำไปปรับใช้แล้วนะครับ

ขอถามเรื่องเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนว่า Min ของกระบอกถัดไปจะต้องเท่ากับค่า Midpoint ของกระบอกก่อนหน้าเสมอไปหรือไม่

ตอบ

            ไม่จำเป็นครับ เพราะการทำโครงสร้างเงินเดือนโดยหลักพื้นฐานแล้วเราควรกำหนดค่ากลาง (Midpoint) ให้สามารถแข่งขันกับตลาด (ซึ่งเราได้ค่าเฉลี่ยการจ่าย) มาจากการสำรวจค่าตอบแทน ได้เป็นหลัก ดังนั้นในทางปฏิบัติเมื่อออกแบบโครงสร้างเงินเดือนนั้น เมื่อเราได้ค่า Midpoint ที่สามารถแข่งขันได้ตามนโยบายของบริษัทแล้ว จึงมาหาค่า Min หรือ Max ที่เหมาะสมกับองค์กรของเราต่อไปครับ

ข้อคิดในการพัฒนา Talent

            ในปัจจุบันผมเห็นหลายองค์กรต่างก็กำลังพยายามค้นหาเดอะสตาร์หรือ Talent ขององค์กร และทำการพัฒนากันอย่างเอาจริงเอาจัง ซึ่งก็เป็นเรื่องที่ดีนะครับที่องค์กรเหล่านั้นเห็นความสำคัญของคนในและหาวิธีการพัฒนาคนในให้เติบโตก้าวหน้าไปพร้อม ๆ กับองค์กร ดีกว่าจะเอาแต่มุ่งหาคนนอกเข้ามาแถมตั้งเงินเดือนแพง ๆ แล้วในที่สุดคนนอกก็อยู่ได้ไม่นานแล้วก็ลาออกไป ทำให้คนในเกิดความรู้สึกที่ไม่ดีอีกต่างหาก

            วันนี้ผมมีเรื่องมาเล่าสู่กันฟังกับท่านอีกแหละครับในเรื่องของ Talent นี่แหละ

            เรื่องเป็นอย่างนี้

1.      ในทุกองค์กรต่างก็มุ่งพัฒนา Talent ไปตามโปรแกรม หรือแผนการพัฒนาที่วางไว้ ซึ่งอาจจะมีทั้งการฝึกอบรม, การสอนงาน, การมอบหมายงานพิเศษให้ทำ, การส่งไปดูงาน ฯลฯ

2.      อย่างไรก็ตามในที่สุดก็ต้องมีการทดสอบ Talent เป็นรายบุคคล ว่ามีความรู้ความสามารถ หรือมี Competency ในด้านต่าง ๆ เพิ่มขึ้นมากน้อยแค่ไหน เช่น การทดสอบเรื่องทักษะการบริหารจัดการ, ทักษะการวางแผน, EQ, ทักษะการแก้ปัญหาและตัดสินใจ ฯลฯ ซึ่งแน่นอนครับว่าจะต้องมีการวัดผลการทดสอบออกมาเป็นคะแนนว่าในแต่ละ Competency น่ะ Talent แต่ละคนจะทำคะแนนได้ดีแค่ไหน

แล้วมันผิดปกติตรงไหนล่ะ ?

ดูเผิน ๆ ก็ไม่ผิดปกติหรอกครับ..แต่ภาคปฏิบัติผมพบว่า

1.      ในระหว่างการพัฒนา Talent เช่นเมื่อจัดให้ Talent เข้าอบรมในหลักสูตรที่กำหนด Talent บางคนก็ไม่เข้าอบรม และก็ฝากเพื่อนให้ช่วยเซ็นชื่อแทนเสียเป็นส่วนใหญ่

2.      ในการทดสอบวิชาต่าง ๆ มีการลอกข้อสอบกัน (เหมือนเด็ก ๆ )

3.      เมื่อมีการมอบหมายงานพิเศษให้ไปทำ Talent บางคนก็เอางานเหล่านี้ไปให้ลูกน้องทำให้ (ทั้ง ๆ ที่จุดมุ่งหมายต้องการให้ Talent ทำงานเหล่านี้เอง) ซึ่งลูกน้องก็คงจะบอกกับ Talent ที่เป็นหัวหน้าไม่ได้หรอกนะครับว่า “ไม่ใช่แฟนทำแทนไม่ได้” ก็ต้องทำไปนั่นแหละ

4.      หรือเมื่อมีการมอบหมายให้ Talent ทำงานหรือกิจกรรมกลุ่ม ก็จะมี Talent บางคนไม่ทำงานกับกลุ่ม ไม่เข้าร่วมประชุม แต่กลับฝากให้เพื่อนเอาชื่อตัวเองแปะเข้าไปในกลุ่มเสมือนได้ทำงานกับกลุ่มไปด้วย ซึ่งภาษาบ้านผมเขาเรียกว่า “กินแรงเพื่อน” นั่นแหละครับ

โดยทั่วไปในระหว่างการพัฒนา Talent องค์กรมักจะมีผู้ดูแลการพัฒนา Talent เช่นเมื่อมีการจัดการฝึกอบรมให้กับ Talent ก็จะมีเจ้าหน้าที่ประสานงานดูแลอยู่หลังห้องคอยอำนวยความสะดวกให้กับบรรดา Talent เหล่านี้ ซึ่งเจ้าหน้าที่ประสานงานนี้ก็มักจะยังมีอาวุโสน้อย ในขณะที่บรรดา Talent นั้นมักจะเป็นผู้อาวุโสมีตำแหน่งเป็นผู้บริหารระดับกลาง หรือระดับสูง

            ผมก็ได้รับคำบอกเล่าปรับทุกข์จากเจ้าหน้าที่ประสานงานเหล่านี้แหละครับว่าเห็นพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมของ Talent อย่างที่ผมยกตัวอย่างไปข้างต้นนั่นแหละ แต่ก็ไม่รู้จะทำยังไงดี เพราะเป็นผู้น้อยต้องคอยก้มประนมกร ขืนไปรายงานพฤติกรรมของบรรดา Talent (บางคน) เหล่านี้เข้าเดี๋ยวท่านทราบเข้าก็เป็นอันถูกลงบัญชีดำเอาไว้ไม่ได้ผุดได้เกิดแหง ๆ

            ที่ตลกร้ายก็คือ Talent ที่มีพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมบางคนที่ผมยกตัวอย่างมานั้นก็สอบภาคทฤษฎี หรือปฏิบัติได้คะแนนสูงเสียอีกต่างหาก !

            แล้วองค์กรนั้น ๆ ก็จะชื่นชมกับมันสมองหรือ IQ อันฉลาดปราดเปรื่องของ Talent (ภาคทฤษฎี) เหล่านั้น และอาจจะตอบแทนทั้งตำแหน่งและค่าตอบแทนสวัสดิการที่สูงขึ้นไปด้วยคาดหวังว่านี่แหละเขาจะเป็นอนาคตผู้บริหารหรือผู้นำองค์กรของเราในอนาคต ?!?

            ท่านคงคิดต่อได้เองนะครับว่า Talent ที่มีพฤติกรรมอย่างที่ผมบอกมาข้างต้นเหล่านี้ จะเป็นผู้นำแบบไหนต่อไป แล้วองค์กรของท่านต้องการผู้นำในอนาคตมีพฤติกรรมแบบนี้หรือครับ ?

            จากประสบการณ์ตรงนี้ ผมก็เลยนำมาแลกเปลี่ยนเพื่อเป็นข้อคิดเตือนใจให้กับองค์กรที่กำลังพัฒนา Talent อย่างขมักเขม้นว่าอย่าเอาแต่เพียงเน้นความสำคัญไปที่ภาควิชาการหรือทฤษฎีและวัดผลกันเพียงการทดสอบในกระดาษเพียงอย่างเดียว แต่สิ่งสำคัญคือระหว่างการพัฒนา Talent นั้น องค์กรควรสังเกตพฤติกรรมในระยะยาวในระหว่างการพัฒนา Talent เป็นรายบุคคลอย่างจริง ๆ จัง ๆ ด้วยนะครับ

          มาถึงตรงนี้คงจะเป็นเรื่องที่ท่านที่รับผิดชอบโครงการนี้ต้องกลับไปคิดกันต่อนะครับว่าท่านควรจะจัดการกับเรื่องเหล่านี้อย่างไร เพื่อให้องค์กรของท่านมี Talent ตัวจริงที่เป็นผู้นำองค์กรที่ทั้งเก่งและดีในอนาคตครับ

....................................

แนะนำหนังสือด้าน HR เพื่อนำไปปรับใช้กับงานของท่าน (1)

ขออนุญาตใช้พื้นที่นี้แนะนำหนังสือที่ผมเขียนขึ้นมาซึ่งเชื่อว่าจะเป็นประโยชน์สำหรับทั้งผู้ที่ทำงานด้าน HR รวมถึงผู้สนใจดังนี้ครับ


เล่มแรก

   เล่มนี้จะเป็นประโยชน์สำหรับผู้ที่รับผิดชอบงานด้านการวางแผนและจัดการฝึกอบรมที่เรามักจะเรียกกันว่า "Training Officer" หรือ T/O หรือบางแห่งก็เรียกว่า "เจ้าหน้าทีฝึกอบรม" ซึ่งจะต้องรู้กระบวนการจัดฝึกอบรมทั้งหมดตั้งแต่การหา Training Needs การวางแผนฝึกอบรม จะเขียนโครงการฝึกอบรมเพื่อนำเสนอฝ่ายบริหารยังไง, การเตรียมการก่อนการจัดฝึกอบรม เช่น
    - การติดต่อวิทยากรควรจะติดต่อยังไง, ควรจะเขียน Script เพื่อการติดต่อวิทยากรยังไง ทำไมต้องเขียน
    - การสำรวจสถานที่ฝึกอบรมมีเรื่องไหนที่น่าสนใจ,
    - การเตรียมความพร้อมของอุปกรณ์ที่ต้องใช้ในการฝึกอบรมมีอะไรบ้าง
    - จะเขียนคำกล่าวเปิดการอบรมให้กับประธานเปิดการอบรมยังไง
    - จะกล่าวเชิญประธานเปิดการอบรมยังไง และจะแนะนำประวัติวิทยากรอย่างไรถึงจะถูกต้อง
   - จะสรุปผลการประเมินจากผู้เข้าอบรมยังไง
   - ฯลฯ
    ซึ่งมีหลายเรื่องที่ผมถ่ายทอดจากประสบการณ์มาให้ท่านได้เตรียมตัวอย่างถูกต้อง และเชื่อว่าหลายเรื่องท่านอาจจะนึกไม่ถึงมาก่อน

เล่มที่ 2

   หนังสือเล่มนี้จะช่วยให้ท่านเข้าใจวิธีการวางแผนการพัฒนาบุคลากรในระยะยาว หรือที่เรียกว่า Training Roadmap โดยเฉพาะถ้าองค์กรของท่านยังไม่มีระบบ Competency เพราะจะทำให้ท่านรู้จักวิธีการแปลงแผนกลยุทธ์ของบริษัทของท่านมาเป็นแผนพัฒนาบุคลากรได้อย่างไร
   หากองค์กรของท่านมีระบบ Competency อยู่แล้ว หนังสือเล่มนี้จะช่วยต่อยอดความคิดในการวางแผนพัฒนาคนในองค์กรของท่านให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

เล่มที่ 3

  

   อยากจะบอกว่าหนังสือเล่มนี้คือ "HR for NON HR" นั่นเอง ซึ่งผมนำประสบการณ์ทั้งหมดมาเล่าสู่กันฟัง ซึ่งเหมาะสำหรับผู้บริหาร Line Manager และคนที่ยังไม่เคยรู้หรือทำงานด้าน HR ทุกคนที่จะได้ทำความเข้าใจในบทบาทหน้าที่ของตัวเองว่าจะต้องมีส่วนเกี่ยวข้องกับการบริหารผู้คนอย่างไร เพราะในวันนี้ Line Manager คือ HR Manager นั่นเอง

เล่มที่ 4

   เล่มนี้แทบไม่ต้องพูดอะไรกันมาก เพราะเป็นหนังสือยอดนิยม พิมพ์มาแล้วหลายครั้ง สำหรับองค์กรที่่ต้องการจะมีการประเมินค่างาน และทำโครงสร้างเงินเดือนให้เป็นมาตรฐานกับเขาเสียที ลองอ่านและนำไปทำดู แล้วท่านจะรู้ว่าไม่ยากอย่างที่คิด
   ที่สำคัญจะทำให้ท่านเป็น "HR มืออาชีพ" ตัวจริง เพราะศาสตร์ด้านการบริหารค่าตอบแทนนับวันแต่จะมีคนรู้ เข้าใจ และสามารถนำไป Implement ได้น้อยลงไปเรื่อย ๆ ครับ

   อันที่จริงหนังสือที่ผมเขียนยังมีมากกว่านี้นะครับ หากท่านอยากรู้ว่ามีเล่มไหนอีกบ้างก็ลองเปิดดูหน้าสุดท้ายของหนังสือแต่ละเล่มดูก็แล้วกันนะครับ แล้วก็สามารถสั่งซื้อไปทางซีเอ็ดฯ (ถ้าที่ร้านหนังสือขายหมดไปแล้ว)

    อยากจะบอกว่าการเขียนหนังสือประเภทนี้ไม่ได้ทำให้ผมมีรายได้เพิ่มขึ้นอะไรเลยนะครับ เพราะถ้าอยากจะมีรายได้ดีจากการเป็นนักเขียนก็คงต้องเขียนหนังสือประเภทสะแกนกรรม, หรือนิยายรักวัยรุ่น หรือประเภทแฮรี่พอร์ตเตอร์ หรือหนังสือประเภท "แฉ...." อะไรทำนองนั้นแหละครับถึงจะรวยได้พอดีมันไม่ใช่ทางของผมน่ะสิครับ

    แต่ผมต้องการเขียนหนังสือในแบบ How to... โดยเน้นการปฏิบัติจริง เพื่อถ่ายทอดประสบการณ์ให้สำหรับทุกท่านเพื่อที่จะได้นำไปปฏิบัติต่อยอดโดยไม่ต้องมานับหนึ่งใหม่ ดังนั้นอยากจะบอกว่าหนังสือที่ผมเขียนจะจัดเป็นตำราก็คงจะไม่ได้หรอกนะครับ แต่เป็นเรื่องเล่าวิธีปฏิบัติจากประสบการณ์ของผมเพื่อให้ท่านได้ข้อคิดและรู้วิธีนำไปปรับประยุกต์ให้เข้ากับงานของท่านเสียล่ะมากกว่า 

    หนังสือทั้งหมดนี้ท่านสามารถหาซื้อได้ตามร้านซีเอ็ดฯ (จัดจำหน่าย) และศูนย์หนังสือของมหาวิทยาลัยครับ

..............................................

MBO คืออะไร ?

บทนำ 

เมื่อดูชื่อเรื่องของบทความนี้จากข้างต้นแล้ว สำหรับท่านที่เคยได้ยินหรือเคยใช้ระบบการบริหารจัดการโดยมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย (Management by Objective หรือ MBO) มาแล้วย่อมจะเข้าใจไม่ผิดหรอกครับ แต่สำหรับคนในยุคใหม่หลาย ๆ คนยังไม่เคยได้ยินหรือเคยทราบมาก่อนว่าคืออะไร หลายครั้งที่ผมบรรยายเรื่องเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน แล้วพอพูดถึงคำว่า "MBO"  ถามว่าคืออะไร หลายคนจะอึ้ง งง ๆ  หรือตอบว่าคงคล้าย  ๆ กับ MBA หรือปริญญาโทบริหารธุรกิจอะไรไปโน่น

วันนี้ผมจึงขอนำให้ท่านรู้จักกับ MBO ให้มากขึ้นดังนี้ครับ

การกำเนิดของ MBO

            ผู้ให้กำเนิดคำ ๆ นี้รวมทั้งอธิบายถึงความหมายและวิธีการปฏิบัติในเรื่องการบริหารงานโดยมีวัตถุประสงค์ก็คือ ดร.ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Prof.Dr.Peter F. Drucker) ยอดปรมาจารย์ด้านการจัดการชื่อดังของโลกจนได้รับสมญานามว่าเป็น “Guru of Guru in Management” ซึ่งเพิ่งถึงแก่กรรมไปเมื่อปลายปี 2005 (สิริอายุรวม 95 ปี) นี่เองครับ

            ดร.ดรักเกอร์ ได้นำเสนอแนวทางการจัดการที่เรียกว่า “การบริหารจัดการโดยมีวัตถุประสงค์” หรือ “Management by Objective” หรือ “MBO” ขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหาในการทำงานร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา และสามารถทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นที่ยอมรับกันได้ทั้งสองฝ่ายเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามที่องค์กรมุ่งหวังไว้ ซึ่งอาจกล่าวได้ว่าเป็นแนวทางสำหรับการบริหารจัดการโดยการกำหนดดัชนีชี้วัดหลักให้เป็นรูปธรรมและมีความละเอียดมากยิ่งขึ้นในยุคต่อมา แต่ต้องยอมรับว่าแนวคิดของดร.ดรักเกอร์ในยุคที่คิด เขียน และเผยแพร่หลักการ MBO นั้นเป็นแนวคิดที่ล้ำสมัยมามากทีเดียว เนื่องจากแนวคิด Balanced Scorecard เพิ่งจะถูกคิดและเผยแพร่ในราวปี 1992 แต่แนวคิดพื้นฐานในเรื่อง MBO นั้นถูกคิดมาก่อนหน้านี้หลายสิบปี

ความหมายของ MBO

            ดร.ดรักเกอร์ ให้ความหมายของ MBO ไว้ว่าหมายถึง “เป็นการบริหารซึ่งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันกำหนดวัตถุประสงค์ มาตรฐาน และเลือกปฏิบัติงาน โดยผู้ใต้บังคับบัญชามีภาระหน้าที่ และความรับผิดชอบต่อวัตถุประสงค์ โดยมีผู้บังคับบัญชาสนันสนุน และกระตุ้นเพื่อให้เกิดการควบคุมตนเองฉะนั้น ความสำคัญของการวางแผน และการควบคุมจึงขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหารข้อมูลโดยการสร้างความสัมพันธ์ของระบบข้อมูลกับการวางแผน และการควบคุมสนับสนุนการตัดสินใจร่วมกัน”

            หากพูดง่าย ๆ ภาษาชาวบ้านก็คือ การบริหารจัดการโดยที่ต้องมีการหันหน้าเข้าหากันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง เพื่อพูดคุยกันในเรื่องวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของงานให้มีความเข้าใจตรงกันที่ชัดเจนเสียก่อน เรียกว่าให้มีการสื่อสาร 2 ทางนั่นแหละครับ

            ซึ่งการพูดคุยกันนี้จะทำกันก่อนที่จะให้ลูกน้องเริ่มทำงานและหัวหน้าจะต้องมีความชัดเจนในเรื่องของวัตถุประสงค์ เป้าหมายเสียก่อนดังนั้นหัวหน้างานจึงต้องมีการวางแผน มอบหมายงาน ติดตามและควบคุมเพื่อประเมินผลการทำงานของลูกน้องได้อย่างถูกต้องและลดปัญหาความเข้าใจที่ไม่ตรงกันลงได้มาก

            ดังนั้น จุดมุ่งหมายของ MBO ก็คือการประสานกันระหว่างความต้องการของบุคคลกับความต้องการขององค์กรนั่นเองครับ

กระบวนการของ MBO

            กระบวนการของ MBO มีรายละเอียดดังนี้ครับ

1.      การกำหนดเป้าหมายขององค์กร

ผู้บังคับบัญชาจะต้องเข้าใจในเป้าหมายและทิศทางที่องค์กรจะมุ่งไปอย่างชัดเจน แล้วนำเป้าหมายและทิศทางขององค์กรมาวางแผนการทำงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

2.      แจ้งวัตถุประสงค์และเป้าหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทราบ

โดยอาจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไปจัดทำแผนปฏิบัติการย่อยแล้วกลับมารายงานให้ทราบในเบื้องต้นว่าจะมีแนวทางดำเนินการอย่างไร

3.      ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาตกลงกันให้ชัดเจน

ในขั้นนี้ทั้งหัวหน้าและลูกน้องจะต้องมาหารือกันก่อนที่จะเริ่มงานว่าจะบรรลุเป้าหมายร่วมกันได้อย่างไร, กรอบของระยะเวลามีเท่าใด, เริ่มต้นและสิ้นสุดเมื่อใด, จะมีการติดตามและตรวจสอบผลการปฏิบัติงานกันอย่างไร เพื่อให้มีความเข้าใจตรงกันและมีการปฏิบัติงานเป็นไปในทิศทางเดียวกัน

4.      ปล่อยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานไปตามแผนที่ได้ตกลงกัน

เมื่อตกลงกันเรียบร้อยตามข้อ 3 ในขั้นนี้หัวหน้าก็ต้องปล่อยให้ลูกน้องทำงานไปตามที่เขาได้รับมอบหมาย ซึ่งไม่ได้แปลว่าหัวหน้าปล่อยไปแล้วปล่อยไปเลยนะครับ ทั้งนี้หากลูกน้องมีปัญหาหรือมีอุปสรรคอย่างใด ก็ย่อมจะกลับมาหารือกับหัวหน้าได้เสมอนะครับ

5.      ผู้บังคับบัญชาตรวจสอบและติดตามผลการปฏิบัติงาน

ในขั้นนี้หัวหน้าก็จะต้องมีการตรวจสอบความคืบหน้าของงานว่าลูกน้องทำงานไปได้เท่าไร ซึ่งหัวหน้าก็จะต้องกำหนดวิธีการติดตามผลในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การให้ลูกน้องรายงานความคืบหน้าในที่ประชุม, การให้ทำเป็นรายงาน เพื่อเปรียบเทียบกับเป้าหมายว่าลูกน้องสามารถปฏิบัติงานไปได้กี่เปอร์เซ็นต์ตามกรอบระยะเวลาที่ตกลงกันไว้แล้ว และจะบรรลุเป้าหมายเมื่อใด เป็นไปตามแผนงานหรือไม่ หรือจะต้องมีการปรับเปลี่ยนแผนงานหรือไม่อย่างไร เป็นต้น

6.      มีระบบรางวัลรองรับ

แน่นอนครับว่าหากลูกน้องสามารถปฏิบัติงานได้ตามแผนงานที่ตกลงกันไว้แล้ว หัวหน้าก็จะต้องมาพิจารณาว่าจะมีการให้คุณให้โทษสำหรับลูกน้องที่มีความสามารถ (หรือไม่สามารถ) ทำงานนั้น ๆ ได้แค่ไหนเพียงใด บรรลุเป้าหมายที่หารือกันไว้ในตอนแรกหรือไม่ เพราะเหตุใด

ลักษณะของเป้าหมายที่กำหนดร่วมกัน

            จากกระบวนการของ MBO ข้างต้น ผมขอขยายถึงเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ร่วมกันระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องดังนี้คือ

1.      เป้าหมายที่กำหนดขึ้นนั้นจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์หรือทิศทางที่องค์กรจะมุ่งไป เช่น องค์กรมีนโยบายในการเพิ่มยอดขายขึ้นจากปีที่ผ่านมาอีก 20 เปอร์เซ็นต์

เมื่อเป็นเช่นนี้เป้าหมายของหน่วยงานต่าง ๆ จะต้องถูกกำหนดให้สอดคล้องกับทิศทางนโยบายในเรื่องการเพิ่มยอดขาย ดังนั้นผู้จัดการฝ่ายขายจะต้องรับเป้าหมายนี้มาวางแผนในการจัดทีมงานและตั้งเป้าหมายการขายให้กับพนักงานขายในสังกัด โดยการถ่ายทอดเป้าหมายดังกล่าว และหารือกันเพื่อกำหนดเป้าหมายของทีมงานและของตัวบุคคล เช่น การกำหนดให้พนักงานจะต้องขยายยอดขายสำหรับลูกค้าเดิมเพิ่มขึ้นอีก 15 เปอร์เซ็นต์ และแสวงหาลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้นอีก 15 เปอร์เซ็นต์ภายในปีนี้ เป็นต้น

            ในขณะที่ฝ่ายบริการลูกค้าก็จะต้องรับเป้าหมายนี้มาถ่ายทอดให้กับพนักงานในฝ่ายบริการลูกค้าเพื่อสร้างความประทับใจให้กับลูกค้าได้อย่างไร โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจน เช่น การจัดทำแบบสอบถามความพึงพอใจของลูกค้าเพื่อนำกลับมาประมวลผลว่าดีขึ้นหรือไม่อย่างไร เพราะจะมีผลกระทบต่อยอดขายด้วยเช่นกัน เช่น การกำหนดเป้าหมายว่าพนักงานบริการลูกค้าจะต้องออกตลาดไปพบลูกค้าอย่างน้อยสัปดาห์ละ 3 วัน เพื่อสอบถามความพึงพอใจของลูกค้ารายใหญ่ เป็นต้น

            ในฝ่ายฝึกอบรมก็จะต้องรับนโยบายเพิ่มยอดขายขึ้นมากอีก 20 เปอร์เซ็นต์มาจัดการฝึกอบรมให้กับพนักงานขาย, พนักงานบริการลูกค้า เช่น อาจกำหนดเป้าหมายให้จะต้องมีชั่วโมงเข้าอบรมความรู้ในเรื่องการขาย และการให้บริการลูกค้าอย่างน้อยคนละ 30 ชั่วโมง ต่อคน ต่อปี เป็นต้น

2.      เป้าหมายจะต้องมีความท้าทาย ดังที่ได้ยกตัวอย่างที่ผมได้ยกมาให้เห็นข้างต้น ซึ่งเป้าหมายของแต่ละหน่วยงานนั้นจะต้องมีความท้าทาย ไม่ยากจนทำให้ผู้ปฏิบัติท้อแท้ หรือไม่ง่ายจนไม่รู้จะกำหนดเป้าไว้ทำไม ซึ่งหัวหน้ากับลูกน้องจะต้องมาตกลงกันในเรื่องเป้าหมายเพื่อให้เข้าใจตรงกันครับ

3.      เป้าหมายนั้นจะต้องวัดผลได้เป็นรูปธรรม ซึ่งควรจะต้องมีการวัดผลได้ทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพประกอบกันครับ  

4.      มีกำหนดระยะเวลาที่ชัดเจน โดยทำให้ทั้งหัวหน้าและลูกน้องรับทราบถึงกำหนดระยะเวลาในการวัดผลการดำเนินงานเพื่อติดตามและประเมินผลได้อย่างชัดเจน และทำงานได้ทันตามเวลาครับ

MBO เหมือนหรือแตกต่างจาก Balanced Scorecard (BSC) อย่างไร ?

            มาถึงตรงนี้แล้วหลายท่านคงอยากทราบนะครับว่า แล้วเจ้า MBO กับระบบการบริหารจัดการในยุคใหม่ที่เรียกว่า Balanced Scorecard น่ะมีความเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร

          ส่วนที่มีความเหมือนกันระหว่าง MBO กับ BSC มีดังนี้

1.      แนวคิดในการกำหนดวัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่องค์กรต้องการ

2.       การแปลงวัตถุประสงค์จากระดับองค์กรลงสู่ระดับหน่วยงานลงเรื่อย ๆ จนถึงตัวบุคคลผู้ปฏิบัติ

3.       มีระบบการควบคุมตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ร่วมกัน

4.       มีระบบรางวัลรองรับ

ส่วนที่แตกต่างกันระหว่าง MBO กับ BSC คือ

1.      BSC เกิดทีหลังจึงมีแนวคิดที่กว้างและละเอียดมากกว่า MBO

2.       BSC เน้นในเรื่องการวัดผลในรายละเอียดมากกว่า MBO

3.      การเริ่มทำ BSC จะเริ่มจากการหาวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรก่อน แล้วจึงนำกลยุทธ์นั้นมาแปลงเป็นดัชนีชี้วัดหลักเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามกลยุทธ์

บทสรุป

            ปัจจุบันเครื่องมือที่เรียกว่า MBO นี้ก็ยังไม่ถึงกับล้าสมัยนะครับ เพราะยังมีองค์กรต่าง ๆ ยังใช้กันอยู่บ้าง แต่ส่วนใหญ่แล้วหันมาใช้เครื่องมือที่เรียกว่า BSC กันมากแล้วล่ะครับ

            อย่างไรก็ตามหากองค์กรของท่านยังไม่ได้มีการดำเนินการในเรื่อง BSC ผมก็ยังเห็นว่าท่านควรจะใช้ MBO ในการบริหารจัดการซึ่งจะดีกว่าการบริหารจัดการไปโดยขาดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ชัดเจนครับ

.......................................

การบริหารงานบุคคลในภาวะวิกฤต

            ในวิกฤติน้ำท่วมใหญ่ที่เราเจอกันอยู่นี้ไม่ได้มีเพียงความเสียหายจากวิกฤตให้เราเห็นเพียงด้านเดียวนะครับ แต่สำหรับผมแล้วผมได้ข้อคิดอะไรบางอย่างจากวิกฤตในครั้งนี้ที่มาเกี่ยวข้องกับวิชาชีพในงานด้านบริหารทรัพยากรบุคคลดังนี้ครับ

1.      ภาวะผู้นำในภาวะวิกฤต

เมื่อเกิดวิกฤติการณ์ขึ้นทุกสายตาจะต้องหันมาจับจ้องมองผู้นำว่าจะแก้ปัญหาและตัดสินใจในวิกฤตนั้น ๆ อย่างไร ถ้าผู้นำมีการแก้ปัญหาและตัดสินใจที่ถูกต้องเป็นส่วนใหญ่ (ไม่ต้องตัดสินใจให้ถูกทุกครั้งหรอกนะครับ แต่ขอให้ตัดสินใจถูกเป็นส่วนใหญ่ก็ดีถมเถแล้ว) ก็จะทำให้เกิดความเชื่อถือ เชื่อมั่น หรือศรัทธาจากคนรอบข้าง แต่ถ้าตัดสินใจผิดมากกว่าถูกก็จะเกิดปรากฎการณ์ตรงกันข้าม จึงเป็นข้อคิดสำหรับผู้นำในทุกระดับนะครับว่าในช่วงวิกฤตน้ำท่วมครั้งนี้ผู้บริหารของแต่ละองค์กรตัดสินใจอย่างไรกับพนักงานในองค์กรของท่าน และท่านตัดสินใจได้อย่างถูกต้องมากกว่าผิดพลาดหรือไม่ ผมขอให้ผู้นำองค์กรของท่านตัดสินใจได้อย่างถูกต้องในวิกฤตครั้งนี้นะครับ

          จากวิกฤตครั้งนี้ผมเห็นบริษัทใหญ่ ๆ หลายแห่งที่ฝ่ายบริหารมีภาวะผู้นำที่ชัดเจนและน่าชมเชย เช่น ฝ่ายบริหารของบริษัทหลายแห่งออกมาประกาศอย่างชัดเจนว่า “จะไม่มีการปลดพนักงานออกอย่างเด็ดขาด และบริษัทยังคงจ่ายค่าจ้างให้ตามปกติแม้พนักงานจะหยุดงานไปบ้างในระหว่างเกิดเหตุน้ำท่วมในครั้งนี้”

            คงไม่ต้องอธิบายให้มากความเลยนะครับว่าภาวะผู้นำแบบนี้จะทำให้คนทั้งหลายมีความรู้สึกอย่างไรกับองค์กรเหล่านี้ ถ้าใครได้ทำงานเป็นพนักงานในองค์กรเช่นว่านี้ผมว่าท่านน่าจะต้องหาทางตอบแทนบุญคุณขององค์กรให้ดียิ่งขึ้นเพื่อให้องค์กรของท่านเจริญก้าวหน้าไปในอนาคตด้วยเช่นเดียวกัน

            คนไทยเราถือเรื่องความกตัญญูรู้คุณนะครับ คนกตัญญูรู้คุณคนชีวิตไม่มีตกต่ำหรอกครับ

2.      การแก้ปัญหาและตัดสินใจต้องมาจากข้อมูลและการวิเคราะห์ข้อมูลอย่างมีเหตุผลและอย่างเป็นระบบ

ข้อนี้แหละครับเป็นเรื่องสำคัญที่จะช่วยเสริมภาวะผู้นำในข้อ 1 ให้โดดเด่นและเป็นที่ศรัทธาเชื่อถือได้มากน้อยแค่ไหน มีคำพูดหนึ่งที่ผมเคยได้ยินจากที่ไหนสักแห่งหนึ่งว่า “ยุคนี้เป็นยุคข้อมูลข่าวสาร ถ้าใครมีข้อมูลข่าวสารที่ครบถ้วน ชัดเจนถูกต้องคนนั้นจะได้เปรียบในการแข่งขัน”

            ซึ่งปัญหาของการแก้ปัญหาและตัดสินใจของผู้นำบางคนที่มักจะเป็นไปตามอารมณ์ความรู้สึกมากกว่าเหตุผลน่ะสิครับ ว่าไปแล้วเรายังขาดในเรื่องของการรับฟังหรือรับทราบข้อมูลอย่างรอบด้าน การกรองข้อมูลโดยหลักกาลามสูตร (ถ้าสนใจก็ไป Search ดูในกูเกิ้ลนะครับจะได้ไม่ต้องเปลืองกระดาษเพื่ออธิบาย)

คือไม่ใช่เป็นผู้นำที่หูเบาใครบอกอะไรมาก็อยู่บางซื่อ คือเชื่อเขาง่ายไปเสียทุกเรื่องโดยขาดการไตร่ตรองด้วยเหตุผล และสติปัญญาของตนเองให้ดีเสียก่อน

เมื่อมีข้อมูลที่ครบถ้วนถูกต้องแล้วก็ยังต้องรู้จักการคิดเชิงวิเคราะห์ และคิดอย่างเป็นระบบ (Analytical & System Thinking) เพื่อช่วยให้การแก้ปัญหาและตัดสินใจมีความแม่นยำและถูกต้องมากยิ่งขึ้น

ผมยกตัวอย่างเช่น สมมุติบริษัทแห่งหนึ่งอยู่ที่แถว ๆ ถนนรามคำแหงแต่ยังไม่ถูกน้ำท่วม ผู้บริหารได้ยินข่าวจากทางการมาเป็นอาทิตย์แล้วเรื่องน้ำท่วมมาจากทางเหนือของกรุงเทพฯ เริ่มมีข้อมูลจากฝ่าย HR ว่ามีพนักงานมาทำงานสายเพิ่มมากขึ้น ผู้บริหารก็เลยสั่งการให้ผู้จัดการฝ่ายเข้มงวดกวดขันการมาทำงานของพนักงานไม่ให้มาสาย และให้ดำเนินการตามระเบียบของบริษัทกับพนักงานที่ขาดงานหรือมาทำงานสาย โดยเฉพาะพนักงานทดลองงานที่ขาดงานก็จะพิจารณาไม่บรรจุเป็นพนักงานประจำ

 ในทางกลับกัน สมมุติว่าถ้าผู้บริหารมีข้อมูลที่ชัดเจนว่าพนักงานของบริษัทอยู่ในเขตน้ำท่วมเป็นส่วนใหญ่ แล้วนำมาวิเคราะห์ต่อว่าแม้ตัวบริษัทยังไม่ถูกน้ำท่วม แต่พนักงานส่วนใหญ่บ้านกำลังจมน้ำทำให้ต้องมัวพะวงกับการอพยพพ่อแม่พี่น้องลูกหลานให้พ้นภัยน้ำท่วม ก็เลยมาทำงานสายหรือขาดงานกันมากในระยะนี้ บริษัทจะหามาตรการในการช่วยเหลือพนักงานยังไงบ้าง โดยคิดอย่างเป็นระบบต่อไปว่าการช่วยเหลืออาจจะทำได้เช่น

-          ไปเช่าที่พักชั่วคราวให้พนักงาน (พร้อมครอบครัว) อพยพมาอยู่จนกว่าสถานการณ์จะดีขึ้นโดยบริษัทเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่ายให้ในระหว่างนี้ หรือ

-          บริษัทจ่ายเงินช่วยเหลือค่าเช่าบ้านชั่วคราวสำหรับพนักงานที่ประสบภัยน้ำท่วมบ้านเพื่อจะได้อพยพครอบครัวหนีน้ำไปพักอาศัยในระหว่างนี้ หรือ

-          ให้พนักงานหยุดเป็นกรณีพิเศษ (โดยผู้บังคับบัญชาต้องพิจารณาไปตามข้อเท็จจริง) สำหรับพนักงานที่ถูกน้ำท่วมเพื่อให้เขาจัดการกับปัญหาทางบ้านให้เรียบร้อยแล้วค่อยมาทำงานโดยว่ากันเป็นกรณี ๆ ไปโดยบริษัทยังจ่ายค่าจ้างเต็ม

จากตัวอย่างข้างต้นผมเชื่อว่าท่านคงจะเห็นความแตกต่างระหว่างการตัดสินใจโดยมีข้อมูลที่ถูกต้องครบถ้วน วิเคราะห์และคิดอย่างเป็นระบบด้วยเหตุและผล กับ การตัดสินใจแบบใช้ความรู้สึกว่าถ้าบริษัทน้ำไม่ท่วมพนักงานก็ต้องมาทำงานตามกฎระเบียบ แบบไหนจะทำให้คนรอบข้างชื่นชม ศรัทธามากกว่ากัน

3.      “ให้” ก่อนถูก “เรียกร้อง” จะทำให้เกิดความรู้สึกเป็นบุญคุณมากกว่า

หลายองค์กรอีกเช่นเดียวกันที่มีผู้นำองค์กรออกมาประกาศว่าจะจ่ายโบนัสปีนี้ให้เร็วขึ้นกว่าเดิมที่เคยจ่ายในเดือนธันวาคม โดยจะเลื่อนมาจ่ายให้ในเดือนพฤศจิกายน เพราะเข้าใจดีว่าพนักงานมีความเดือดร้อนจากวิกฤตในครั้งนี้มากแค่ไหน

            ท่านลองคิดดูสิครับว่าองค์กรเหล่านี้ไม่ได้จ่ายโบนัสเป็นเม็ดเงินที่มากขึ้นกว่าเดิมเลย ยังคงจ่ายเท่าเดิม แต่มีคุณค่าในความรู้สึกของพนักงานขึ้นมาทันที

            ต้องขอชมเชยผู้นำองค์กรเหล่านี้ที่ “เข้าใจ” และสามารถปรับกระบวนการต่าง ๆ ให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปได้อย่างสอดคล้องเหมาะสม โดยไม่ปล่อยให้ “ระบบ” เข้ามาครอบการตัดสินใจที่ถูกต้อง และถูกเวลา

            อย่าลืมว่ามนุษย์เป็นผู้เขียนกฎระเบียบ หรือระบบขึ้นมา แต่ก็สามารถปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับสถานการณ์ได้เช่นเดียวกัน ไม่ควรที่จะเขียนระบบขึ้นมาแล้วก็เป็นทาสของระบบไปโดยไม่ปรับปรุงให้เหมาะสมกับสถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป

......................................................

คำถามที่ 10 จะโน้มน้าวความคิดผู้บริหารให้เห็นความสำคัญของกลยุทธ์ค่าตอบแทนอย่างไร ?

ถาม

1.      ถ้า HR เสนอกลยุทธ์ในการปรับค่าจ้าง/เงินเดือน แต่ผู้บริหารยังยึดติดวิธีเดิม จะมีวิธีการใดที่จะโน้มน้าวความคิดผู้บริหารให้ปลี่ยน/ปรับความคิดบ้าง

2.      HR กับ Line Manager จบ MBA หลักสูตรเดียวกันแต่ HR ก็ปวดหัวที่จะหาวิธีเปลี่ยนความคิดให้ Line Manager หันมาให้ความสำคัญในเรื่อง “คน” มากกว่า “กำไร” จะทำอย่างไรดี

ตอบ

1.      บ่อยครั้งผมมักจะพบว่าเรื่องที่เราพูดให้ “คนใน” ด้วยกันฟัง แต่เขาไม่เชื่อ แต่พอให้ “คนนอก” มาพูดใน Message เดียวกันก็กลับทำให้ “คนใน” ได้คิดหรือเปลี่ยนวิธีคิดได้ จากประสบการณ์นี้ผมก็เสนออย่างนี้ครับ

1.1  ซื้อหนังสือ “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)” และ “หัวหน้างานกับการบริหารงานบุคคล” ซึ่งเขียนโดยคนที่คุณอาจจะคุ้น ๆ ใน Blog นี้ (อิ..อิ..) ซึ่งหาได้ตามร้านซีเอ็ดฯ ไปให้ผู้บริหารอ่านดูก่อน

แต่ถ้าผู้บริหารไม่ชอบอ่านหนังสือ (ซึ่งไม่ควรเป็นคุณสมบัติของผู้บริหารในยุคใหม่แล้วนะครับ เพราะถ้าผู้บริหารไม่รักการเรียนรู้ไม่ชอบอ่านหนังสือแล้วก็แปลว่าหน่วยงานหรือองค์กรนั้นจะก้าวหน้าไปได้ยากครับ) ผมก็เสนอทางเลือกที่สองคือ

1.2  ส่งผู้บริหารเข้าสัมมนาในหัวข้อ “สารพันปัญหาค่าตอบแทน” ซึ่งทางธรรมนิติจะจัดอีกครั้งหนึ่งในเดือนพฤศจิกายน 2554 รายละเอียดคงต้องโทรสอบถามกับธรรมนิติ แล้วถ้าผู้บริหารจะมีคำถามหรือประสบการณ์อะไรจะมาแลกเปลี่ยนกันก็เชิญได้เต็มที่เลยครับ

1.3  แนะนำให้ผู้บริหารอ่านข้อเขียนของผมใน http://tamrongsakk.blogspot.com  

2.      ในฐานะนักเรียนเก่า MBA อยากจะอธิบายว่าหลักสูตร MBA ไม่ได้เน้นเรื่องของการบริหารงานบุคคลเป็นหลัก แต่จะเน้นในเรื่องของ “การบริหารธุรกิจ” เป็นหลักครับ

ก็ชื่อบอกอยู่แล้วว่า “MBA” ซึ่งย่อมาจาก Master of Business Administration ก็แปลตรงตัวว่าปริญญาโทด้านการบริหารธุรกิจ ดังนั้นถ้าเป็นไปได้ควรส่ง Line Manager ไปเรียนปริญญาโททางด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ หรือเป็นหลักสูตรระยะสั้นในเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคล (ซึ่งจะมีหลาย ๆ สถาบันเปิดสอน) จะดีกว่าและจะทำให้ Line Manager เข้าใจในเรื่องคนมากขึ้น หรือให้เขาลองมาอ่าน Blog ของผมที่บอกไปในข้อ 1.3 ก็ได้ แล้วคุณก็ต้องไม่ลืมที่จะสื่อสารแบบไม่เป็นทางการในหลักการบริหารคนกับเขาบ่อยสักหน่อย อย่าลืมคำที่ว่า “ยิ่งสื่อสารกันมากขึ้น..ยิ่งเข้าใจกันมากขึ้น” ครับ

หรือลองอ่านเรื่อง “เหตุใด HR จึงคุยกับ Line Manager ไม่รู้เรื่อง” ใน Blog นี้ดูสิครับ

................................................

คำถามที่ 9 หัวหน้าแผนกมีเงินเดือนมากกว่าผู้ช่วยผู้จัดการแผนกเพราะอยู่มานานกว่า

ถาม

หัวหน้าแผนกมีเงินเดือนมากกว่าผู้ช่วยผุ้จัดการ เพราะอยู่มานานกว่าและบริษัทไม่มีกระบอกเงินเดือน ช่วยแนะนำวิธีแก้ปัญหานี้ให้ด้วยครับ

ตอบ

วิธีแก้ปัญหานี้ผมเสนอวิธีแบบเดียวกับคำถามที่ 8 คือ

1.      ประเมินค่างานโดยนำตำแหน่งงานทุกตำแหน่งในบริษัทมาประเมินค่างานแล้วจัดกลุ่มงานตามระดับชั้น-ตำแหน่ง (จัด Job Group-JG) ให้ชัดเจนตามค่างานที่ประเมินได้

2.      ทำโครงสร้างเงินเดือนตาม Job Group จากการประเมินค่างาน ซึ่งการทำโครงสร้างเงินเดือนที่ถูกต้องก็จะต้องมีการนำผลการสำรวจตลาดแรงงานมาร่วมพิจารณาออกแบบโครงสร้างเงินเดือน

ลองย้อนกลับไปดูในคำถามที่ 8 นะครับ

........................................

คำถามที่ 8 พนักงานเก่าเงินเดือนต่ำ พนักงานใหม่เงินเดือนสูงจะทำยังไง ?

ถาม

พนักงานเก่าเงินเดือนต่ำเนื่องจากการคัดพนักงานสมัยก่อนไม่ดูตามวุฒิ แต่การคัดพนักงานรุ่นใหม่มีการกำหนดโครงสร้างเงินเดือนชัดเจน สำหรับคนจบใหม่วุฒิ, ประสบการณ์แยกเป็นขั้นชัดเจนแต่มีปัญหากับพนักงานเก่าจะแก้อย่างไรดีคะ

ตอบ

ผมเชื่อว่าปัญหาที่คุณถามมานี้เกิดจากบริษัทยังไม่มีการประเมินค่างานและทำโครงสร้างเงินเดือนตามค่างานให้ถูกต้อง ดังนั้นวิธีแก้ปัญหาในเรื่องนี้คือ

1.      ประเมินค่างานโดยนำตำแหน่งงานทุกตำแหน่งในบริษัทมาประเมินค่างานแล้วจัดกลุ่มงานตามระดับชั้น-ตำแหน่ง (จัด Job Group-JG) ให้ชัดเจนตามค่างานที่ประเมินได้

2.      ทำโครงสร้างเงินเดือนตาม Job Group จากการประเมินค่างาน ซึ่งการทำโครงสร้างเงินเดือนที่ถูกต้องก็จะต้องมีการนำผลการสำรวจตลาดแรงงานมาร่วมพิจารณาออกแบบโครงสร้างเงินเดือน

จากการทำตามข้างต้นคุณจะสามารถเปรียบเทียบการจ่ายเงินเดือนระหว่างบริษัทของคุณกับตลาดได้ดียิ่งขึ้น และจะได้คำตอบที่ชัดเจนว่าการจ่ายเงินเดือนให้พนักงานเก่า (ที่บอกว่าเงินเดือนต่ำ) น่ะเหมาะสมหรือไม่เมื่อเปรียบเทียบกับตลาดที่เขาจ่ายกัน หรือแม้พนักงานใหม่ที่จ่ายตามคุณวุฒิก็เช่นเดียวกันคุณก็จะสามารถเปรียบเทียบกับตลาดได้ว่าจ่ายเงินเดือนสูงหรือต่ำเกินไปหรือไม่ และจะอธิบายเหตุผลให้กับพนักงานทั้ง 2 กลุ่มนี้เข้าใจได้ด้วยผลการเปรียบเทียบกับตลาดด้วย

เรื่องเหล่านี้ผมได้พูดไว้ในระหว่างการสัมมนา “สารพันปัญหาค่าตอบแทน” ไปแล้วคงยังจำได้นะครับ

............................................

คำถามที่ 7 เถ้าแก่ (MD) ชอบล้วงลูก..ทำไงดี ?

ถาม

บริษัทมีอัตราเติบโตเร็วมากในช่วง 5-6 ปีที่ผ่านมา ขยายสาขาเกือบทุกเดือน และเพิ่งนำระบบผังโครงสร้างการทำงานขององค์กรเข้ามาใช้ แต่กรรมการผู้จัดการ (เจ้าของ) ยังติดการบริหารระบบเถ้าแก่อยู่เข้ามาดูทุกเรื่อง และนึกจะปรับเงินเดือนใครก็ปรับจะมีวิธีการพูดให้ท่านเข้าใจได้อย่างไร ว่าจะทำให้ผู้จัดการระดับฝ่ายทำงานยาก หากท่านลงมาจัดการอะไรเองเด็กก็จะไม่ฟังผู้จัดการฝ่าย ขอวิธีพูดด้วยค่ะ

ตอบ

ก่อนอื่นต้องคิดทางฝั่งเจ้าของ (MD หรือเถ้าแก่) เสียก่อนนะครับว่าเขาก่อตั้งธุรกิจเข้ามากับมือ เป็นคนลงทุนทุกอย่างและต้องรับความเสี่ยงทุกอย่างของบริษัทเอาไว้เขาก็ต้องเป็นห่วงธุรกิจของเขาเป็นธรรมดา ที่ต้องพูดอย่างนี้ก่อนเพราะคุณจะได้ “เข้าใจเขา” ในส่วนของเขาก่อนไงครับ

คราวนี้มาในส่วนของตัวเรานั้น ถ้าจะไปพูดอย่างที่คุณคิดมาทั้งหมด ผมว่าโอกาสที่เขาจะรับฟังนั้นค่อนข้างยาก เพราะเป็นธรรมดาของคนเป็นหัวหน้านั้นก็มักจะมี Ego หรือความเชื่อมั่นในตัวเองสูงเสียเป็นส่วนใหญ่

คราวนี้ “สไตล์” ในการบริหารจัดการของแต่ละคน (ที่เป็นเจ้าของ หรือเป็น MD) ก็ย่อมจะแตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับว่าใครจะมีการบริหารแบบ “ไว้ใจ” หรือ “ไม่ไว้ใจ” คนอื่น ๆ มากน้อยแค่ไหน

ถ้าใครไว้ใจคนอื่นก็จะมีแนวโน้มที่จะกระจายอำนาจ (Empowerment หรือ De-centralization) ออกไป ซึ่งถ้าเป็นอย่างนั้น ผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงมาเช่นผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ ผู้จัดการแผนก หัวหน้างานระดับรอง ๆ ลงมาก็จะได้รับการมอบหมายงาน และอำนาจกันเป็นลำดับก็จะทำให้องค์กรนั้นมีการทำงานแบบกระจายความรับผิดชอบและทุกคนก็จะต้องมีความรับผิดชอบตามขอบเขตอำนาจที่ได้รับมอบหมาย

แต่ถ้าใครไม่ไว้ใจคนอื่นก็จะมีแนวโน้มที่จะรวบอำนาจ (Centralization) ไว้ที่ส่วนกลาง การตัดสินใจทุกอย่างก็จะวิ่งเข้าไปที่ส่วนกลาง (ในกรณีของบริษัทก็คือ MD) ทั้งหมด โดยไม่ไว้ใจใครว่าจะทำได้ดีเหมือนกับ MD (แต่อย่าลืมว่า MD ก็มีโอกาสตัดสินใจผิดพลาดด้วยเหมือนกัน) บริษัทใดที่มีลักษณะแบบนี้ก็อาจจะดีในช่วงแรก ๆ ที่ทำธุรกิจ ที่ยังมีจำนวนพนักงานไม่มากนัก MD ยังสามารถว่าการเองได้ทั้งหมด แต่เมื่อองค์กรขยายไปและมีพนักงานเพิ่มมากขึ้นวิธีการแบบนี้ก็จะเริ่มไม่ได้ผล เพราะถนนทุกสายจะมุ่งสู่ “นายใหญ่” หรือ MD ทำให้ MD ต้องแปลงร่างเป็นพระนารายณ์สี่กร หรือเรียกว่าเป็น “ผู้รับเหมา” ไปหมดทุกเรื่อง ก็จะมีโอกาสตัดสินใจผิดพลาดมากยิ่งขึ้นในที่สุดก็จะเกิดปัญหาในการบริหารจัดการและทำให้องค์กรนั้น ๆ ไม่สามารถเติบโตมากไปกว่านั้นได้ในที่สุด

สำหรับการแก้ไขนั้น  คุณลองมาใช้วิธี “ป่าล้อมเมือง” ดีไหมครับ คุณลองไปเลียบ ๆ เคียง ๆ ผู้บริหารคนอื่น ๆ ว่าเขามีปัญหาในเรื่องที่ MD เข้ามาล้วงลูก (มาก้าวก่าย) จนทำให้เสียการปกครองลูกน้องไปเชื่อฟังบ้างหรือไม่ แล้วก็รวบรวมข้อมูล (ข้อเท็จจริง) ต่าง ๆ ที่เป็นปัญหาเหล่านี้ไว้สักระยะหนึ่งผมว่าอาจจะใช้เวลาสัก 6 เดือนถึง 1 ปี เพื่อให้ได้ข้อมูลว่ามีปัญหาอะไรบ้างจากการแทรกแซงล้วงลูกของ MD ที่ผ่านมา

พูดง่าย ๆ คือ

1.      ใช้วิธีให้ผู้บริหารหลาย ๆ คน Feedback ดีกว่าคุณจะพูดเพียงคนเดียว

2.      มีข้อมูลข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นจากผลของการแทรกแซงให้ MD เห็นชัดเจนจะดีกว่าการพูดคุยกันโดยไม่มีข้อมูลรองรับ

แต่ถ้าพูดไปแล้ว ให้ข้อมูลไปแล้ว MD (เถ้าแก่) ก็ยังเฉยเสียหรือคิดว่าเขายังทำอะไรถูกต้องอยู่ก็เป็นสัญญาณว่าบริษัทนี้คงไม่สามารถเติบโตหรือขยายไปได้มากนัก (แม้ว่าวันนี้จะเห็นว่าบริษัทได้ขยายกิจการมามากกว่าแต่ก่อนก็ตาม) คือพอถึงจุดหนึ่งก็จะมีปัญหาจนไม่สามารถขยายเพิ่มไปกว่านี้ได้ ถ้าไม่เปลี่ยนวิธีการบริหารจัดการแบบเถ้าแก่ในลักษณะนี้

      คุณลองดูบริษัทใหญ่ ๆ ในทุกวันนี้ดูสิครับ คุณจะเห็นว่าแรกเริ่มก็ก่อตั้งมาโดยเถ้าแก่ เมื่อบริหารไปเรื่อย ๆ ในที่สุดก็ต้องจ้าง “มืออาชีพ” เข้ามาบริหารจัดการและเถ้าแก่ก็จะขยับไปเป็น “ประธาน” ในลักษณะของการคุมนโยบายมากกว่าจะลงมา “ล้วงลูก” บริษัทเหล่านั้นถึงจะอยู่รอดได้จนถึงปัจจุบัน

ได้ผลยังไงก็ Feedback กลับมาแลกเปลี่ยนกันด้วยนะครับ

..............................