วันศุกร์ที่ 30 กันยายน พ.ศ. 2554

สัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม..เทคนิคที่มาแทนการสัมภาษณ์แบบเดิม

            ด่านสุดท้ายในการคัดเลือกคนเข้าทำงานคือ การสัมภาษณ์ ไม่ว่าองค์กรนั้นจะมีการทดสอบข้อเขียนหรือทดสอบด้วยวิธีการใด ๆ ก่อนหน้านี้มาก็ตามใช่ไหมครับ ?

            ถ้าจะถามว่าทำไมต้องมีการสัมภาษณ์ในขั้นสุดท้ายก่อนการตัดสินใจรับหรือไม่รับผู้สมัครงานรายนั้น ๆ เข้าทำงาน ก็คงจะตอบตามหลักจิตวิทยาง่าย ๆ ได้ว่าก็เพื่อดูตัวและพูดจากันให้แน่ใจอีกสักครั้ง (สุดท้าย) ดีกว่าไม่มีการสัมภาษณ์พบเห็นหน้าค่าตากันเลยจริงไหมครับ

            ซึ่งการสัมภาษณ์นี้เขาเรียกกันว่าเป็นการพบกันแบบตัวเป็น ๆ หรือ Face to Face ระหว่างองค์กร (ซึ่งก็คือว่าที่ผู้บังคับบัญชาในอนาคต) กับผู้สมัครงาน (ว่าที่สมาชิกขององค์กรในอนาคต) โดยผู้ทำหน้าที่สัมภาษณ์ก็มักจะสัมภาษณ์ผู้สมัครงานไปตามบท (Script) บ้าง หรือผมมักจะพบบ่อย ๆ ว่าผู้สัมภาษณ์ก็ไม่ได้เตรียมบทหรือคำถามใด ๆ มาก่อนการสัมภาษณ์เลย (ที่เรียกว่า Unstructured Interview นั่นแหละครับ) ซึ่งไม่ว่าผู้ทำหน้าที่สัมภาษณ์จะเตรียมตัวหรือไม่เตรียมตัวมาก็ตาม ในสมัยก่อน (แม้จนถึงปัจจุบัน) ก็มักจะถามคำถามเชิงสถานการณ์ (Situation Interview) ซึ่งอาจจะถามคำถามถึงความคิดเห็นของผู้สมัครงาน เช่น

หากคุณได้เข้ามาทำงานกับบริษัทของเราแล้วคุณคิดว่าจะเริ่มต้นทำงานใดก่อน..เพราะอะไร ซึ่งเมื่อได้รับคำถามทำนองนี้ผู้สมัครก็จะตอบไปตามความคิดเห็นของตนเอง หรือ

            ถามโดยสมมุติกรณีตัวอย่างที่ยกขึ้นมา เป็นเหตุการณ์ที่สมมุติขึ้นแล้วถามว่าผู้สมัครงานจะทำอย่างไรหากเกิดกรณีนั้น ๆ  เช่น

            ถ้าคุณได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้างานแล้วลูกน้องของคุณกระด้างกระเดื่อง..คุณจะทำอย่างไร...

            หรือคำถามนั้นอาจจะเป็นคำถามเชิงทัศนคติ หรือความคิดเห็นของผู้สมัครงาน เช่น

            ในปัญหาเศรษฐกิจแบบนี้ถ้าบริษัทมีนโยบายในการลดค่าจ้างลง คุณจะเห็นด้วยหรือไม่เพราะอะไร..

            ท่านคุ้น ๆ กับคำถามทำนองนี้หรือไม่ครับ ?

            ที่ผมยกตัวอย่างมานี้เป็นลักษณะของการตั้งคำถามเชิงสถานการณ์ซึ่งมักจะเป็นทัศนคติ ความคิดเห็น การแก้ปัญหาตัดสินใจจากกรณีสมมุติทั้งสิ้น

            แต่เราจะแน่ใจได้อย่างไรล่ะครับว่าผู้สมัครงานจะมี คุณสมบัติ หรือมี ความสามารถ หรือ “Competency” ในเรื่องที่เขาตอบมาจริง ๆ เพราะผู้สมัครงานบางคนอาจจะนำเสนอตัวเองได้ดี พูดเก่ง โน้มน้าวใจกรรมการสัมภาษณ์จนเกิดความเชื่อถือ หรือขายภาพฝันได้ทั้ง ๆ ที่ผู้สมัครเองก็อาจจะไม่เคยทำงานหรือมีประสบการณ์ในเรื่องนั้น ๆ มาก่อนก็เป็นได้ แถมถ้าได้มาเจอกับผู้สัมภาษณ์ที่ขาดการเตรียมตัวมา หรือขาดทักษะการสัมภาษณ์ที่ดีแล้วในที่สุดกรรมก็จะตกอยู่กับองค์กรนั้นคือได้คนที่มีคุณสมบัติไม่เหมาะสมมาทำงานต่อไป

การสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม..เทคนิคที่ช่วยแก้ปัญหาการสัมภาษณ์แบบเดิม ๆ

            จากที่ผมได้บอกให้ท่านถึงปัญหามาข้างต้น ในปัจจุบันจึงมีแนวทางการสัมภาษณ์ที่เรียกกันว่า เทคนิคการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม หรือ Behavioral Event Interview-BEIขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหาการสัมภาษณ์แบบเดิม ๆ  และเทคนิคนี้ยังจะช่วยให้ผู้สัมภาษณ์ได้ข้อมูลจากผู้สมัครงานเพิ่มขึ้น และทำให้มองตัวตนและความสามารถ (หรือ Competency) ของผู้สมัครงานแต่ละรายได้ชัดเจนขึ้น

            อันที่จริงแล้วการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม หรือ BEI นี้ไม่ใช่เรื่องใหม่เลยนะครับ เพราะศาสตราจารย์ของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดคือ ดร.เดวิด แมคเคลแลนด์ (Dr.David McClelland) เป็นผู้นำเทคนิคนี้มาใช้ในการค้นหาสมรรถนะความสามารถ (หรือที่เราเรียกว่า Competency) ในคนที่ปฏิบัติงานในตำแหน่งงานต่าง ๆ ตั้งแต่ปี 1970 หรือ พ.ศ.2513 หรือกว่า 38 ปีมาแล้วครับ

            แต่เทคนิคนี้ก็เพิ่งจะมานิยมใช้สำหรับการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานกันมาสักประมาณ 3-4 ปีมานี่เอง

เทคนิคการสัมภาษณ์งานเชิงพฤติกรรมเป็นอย่างไร

            ท่านที่อ่านมาถึงตรงนี้คงสงสัยหรืออยากจะรู้แล้วใช่ไหมครับว่าแล้วเจ้าวิธีการสัมภาษณ์งานเชิงพฤติกรรมเป็นอย่างไรกันล่ะ

            ก็ตอบได้ว่าหลักหรือหัวใจของการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมก็คือ การตั้งคำถามโดยให้ผู้ถูกสัมภาษณ์ได้เล่าถึงประสบการณ์ หรือพฤติกรรมที่ผ่านมาในอดีตในเรื่องนั้น ๆ (ที่ผู้สัมภาษณ์ได้ตัวหัวข้อไว้แล้ว) ให้ผู้สัมภาษณ์ฟัง ยังไงล่ะครับ

            อธิบายด้วยตัวอย่างดีกว่านะครับ เช่น

            หากท่านตั้งหัวข้อเรื่องของ ความคิดสร้างสรรค์ โดยอยากจะทราบว่าผู้สมัครงานในตำแหน่งงานนี้จะมีความคิดสร้างสรรค์เป็นอย่างไรนั้น ท่านจะตั้งคำถามว่ายังไงล่ะครับ ?

            หากเป็นวิธีการตั้งคำถามแบบทั่ว ๆ ไปก็คงจะถามว่า คุณคิดว่าความคิดสร้างสรรค์คืออะไร... หรือ หากคุณได้เข้าทำงานกับบริษัทแล้วคุณจะใช้ความคิดสร้างสรรค์ของคุณทำอะไรให้กับงานที่คุณได้รับมอบหมายบ้าง... หรือ คุณจะมีวิธีกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ในทีมงานของคุณได้อย่างไร....

            เป็นยังไงบ้างครับกับคำถามทำนองนี้ แล้วถามว่าท่านจะได้คำตอบจากผู้สมัครงานอย่างไรล่ะครับ ?

            ผู้สมัครงานที่พูดเก่ง นำเสนอเก่ง หรือเก่งทฤษฎีก็คงจะฝอยกันเป็นคุ้งเป็นแควดูน่าเชื่อถือ คราวนี้ก็อยู่ที่ว่าผู้สมัครงานคนไหนจะฝอยได้เก่งกว่ากัน กรรมการสัมภาษณ์ก็มีแนวโน้มจะเชื่อผู้สมัครรายที่นำเสนอได้เก่งใช่ไหมครับ

            แล้วท่านจะแน่ใจได้ยังไงล่ะครับว่าคนที่พูดเก่งจะทำงานเก่งเหมือนที่พูดไว้ ?

            คำตอบก็คือก็ต้องดูว่าเขาเคยทำมาหรือเปล่าล่ะครับ

            เพราะคนที่เก่งทฤษฎีอาจจะไม่เก่งปฏิบัติก็ได้ เข้าทำนอง ท่าดี..ทีเหลว เพราะไม่เคยปฏิบัติจริงไงครับ

            จะรู้ว่าเขาเคยทำจริงไหมก็ต้องถามประสบการณ์ในอดีตที่ผ่านมาถูกไหมล่ะครับ

            ดังนั้นคำถามจึงเป็นคำถามเชิงพฤติกรรม เช่น

            อยากให้คุณลองเล่าให้ฟังสิว่า คุณเคยทำงานใดบ้างที่ใช้ความคิดสร้างสรรค์ของตัวคุณเองจนประสบความสำเร็จและได้รับการยอมรับจากคนรอบข้างบ้าง

            ท่านสังเกตได้นะครับว่านี่คือการถามคำถามโดยให้ผู้ตอบได้เล่าถึงประสบการณ์หรือพฤติกรรมที่ตนเองได้เคยทำมาในอดีต ซึ่งหากผู้สมัครงานไม่เคยทำมาก็จะออกอาการอึ้งหรือสะดุดแล้วน่ะสิครับ ก็ไม่เคยทำมาก่อนนี่ครับจะเอาอะไรมาฝอยได้ล่ะครับ

            แต่หากผู้สมัครงานบางรายที่มีไหวพริบอาจจะตอบแบบแก้ปัญหาเฉพาะหน้าคือพูดไม่จริงหรือสร้างเรื่องขึ้นแล้วจะทำยังไง ท่านอาจจะถามผมอย่างนี้

            ก็ตอบได้ว่าการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมไม่ได้สอนให้เชื่อผู้ตอบในคำถามแรกคำถามเดียวครับ !

            ผู้สัมภาษณ์จะต้องมีทักษะในการเจาะลึกในประเด็นปลีกย่อยลงไปอีก ซึ่งแนวทางจะเป็นวิธีที่เรียกว่า “E-A-C” คือ E-Experience หรือประสบการณ์ของผู้ตอบว่าเคยทำเรื่องนั้น ๆ มาหรือไม่ ต่อมาก็ต้องรู้วิธีการถามเจาะลึกที่เรียกว่า A-Action คือ ผู้ตอบเคยทำเรื่องนั้น ๆ มากน้อยแค่ไหน, มีปัญหาอย่างไรบ้าง, บทบาทหน้าที่ในเรื่องนั้น ๆ เป็นอย่างไร, งานที่รับผิดชอบเป็นอย่างไร และต้องรู้จักเทคนิคในการสรุปปิดคำถามเชิงพฤติกรรมด้วย C-Conclusion ว่าผู้ตอบได้ข้อคิดหรือได้เรียนรู้หรือได้รับผลจากประสบการณ์ครั้งนั้นอย่างไรบ้าง

            ดังนั้น เทคนิคการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมจึงจำเป็นที่ต้องมีการฝึกฝนสำหรับผู้ทำหน้าที่ผู้สัมภาษณ์เสียก่อนนะครับ ไม่ใช่ว่าอยู่ดี ๆ จะนำไปใช้ได้เลย ซึ่งหากผู้สัมภาษณ์ได้รับการฝึกฝนมีทักษะหรือความเข้าใจดีแล้วจะช่วยให้องค์กรนั้นสามารถรับคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมได้ดีขึ้นอย่างชัดเจนเลยนะครับ ซึ่งเทคนิคนี้ในองค์กรหลาย ๆ แห่งในบ้านเราก็เริ่มนำเข้ามาใช้เพื่อการคัดเลือกคนให้มี Competency ตรงกับที่องค์กรต้องการกันมากแล้วนะครับ

            หากท่านผู้อ่านสนใจเทคนิคดังกล่าวสามารถหาอ่านเพิ่มเติมได้จากหนังสือ สัมภาษณ์อย่างไรให้ได้คนที่ใช่สำหรับองค์กร ที่มีขายอยู่ตามร้านหนังสือทั่วไปเช่น ซีเอ็ด, ศูนย์หนังสือต่าง ๆ แล้วท่านจะพบความแตกต่างในการคัดเลือกคนที่เหมาะสมสำหรับองค์กรของท่านอย่างชัดเจนครับ



…………………………………………


ใบสมัครงานบอกอะไรให้กรรมการสัมภาษณ์บ้าง ?

บทนำ

            การสัมภาษณ์งานนั้นนับว่าเป็นปราการด่านสุดท้ายขององค์กรที่จะให้ผู้บริหารได้ดูตัว และพูดคุยกับผู้สมัครงานก่อนที่จะนำผลจากการพูดคุยหรือสัมภาษณ์มาประมวลเพื่อเปรียบเทียบกับบรรดาผู้สมัครงานในตำแหน่งเดียวกันว่าองค์กรจะเลือกใครเข้าทำงาน

            จากประสบการณ์ในการสัมภาษณ์งานของผมพบว่า กรรมการสัมภาษณ์ (ส่วนใหญ่) มักจะเข้ามาในห้องสัมภาษณ์แบบตัวเปล่า ถึงแม้ว่าฝ่ายบุคคลจะส่งใบสมัคร หรือประวัติการทำงาน (Resume) ของผู้สมัครงานให้กรรมการสัมภาษณ์ได้ดูก่อนแล้วก็ตาม

 แต่กรรมการสัมภาษณ์มักจะบอกว่าไม่มีเวลาที่จะอ่านใบสมัครหรือ Resume เพราะงานยุ่ง ! แล้วก็มักจะถือใบสมัครเข้ามาในห้องสัมภาษณ์และอ่านใบสมัครไปพร้อม ๆ กับการสัมภาษณ์ทำให้ไม่มีสมาธิอยู่ที่ผู้สมัครงานเพราะมัวแต่อ่านใบสมัครงานอยู่

วันนี้เราลองมาสำรวจใบสมัครงานกันดูไหมครับ  แล้วท่านจะพบว่ามีอะไรอีกหลายอย่างที่จะช่วยให้ท่านรู้จักผู้สมัครงานได้ดีขึ้น และยังทำให้ท่านมีคำถามที่จะช่วยให้การสัมภาษณ์มีประสิทธิภาพมากขึ้นอีกด้วย

มีอะไรในใบสมัครงาน ?

            แม้ว่าใบสมัครงานจะมีรูปแบบที่แตกต่างกันไปตามแต่ละองค์กรก็ตาม แต่โดยจุดสำคัญ ๆ ของใบสมัครงานมักจะเหมือนกัน นั่นคือต้องการจะให้ผู้สมัครงานบอกรายละเอียดเกี่ยวกับตัวเองให้องค์กรให้มากที่สุด ซึ่งจุดสำคัญในใบสมัครที่กรรมการสัมภาษณ์ควรจะพิจารณาคือ

1.      รูปถ่ายของผู้สมัครงาน

2.      ชื่อ-นามสกุลผู้สมัครงาน

3.      ตำแหน่งงานที่สมัคร

4.      อัตราเงินเดือนที่ผู้สมัครคาดหวัง

5.      ประวัติการศึกษา

6.      ประวัติการทำงาน

 บทสรุป

            นี่เป็นเพียงตัวอย่างบางส่วนในใบสมัครงานที่ผมยกมาเป็นตัวอย่างให้ท่านพิจารณานี้คงจะพอทำให้ท่านเห็นความสำคัญของการเตรียมตัวก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์ได้ชัดเจนขึ้นแล้วนะครับ

            จุดเล็ก ๆ ที่สำคัญนี่แหละครับที่อาจจะก่อให้เกิดความเสียหายกับองค์กรของท่านตามมาในภายหลัง !

อย่าลืมว่าถ้าองค์กรไม่ให้ความสำคัญในการคัดเลือกบุคลากรเข้าทำงานตั้งแต่ด่านแรกแล้ว ท่านก็จะได้คนที่มี Competency ไม่เหมาะสมกับงานเข้ามาร่วมงาน  และยังเป็นปัญหาในอนาคตที่ท่านจะต้องสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายอีกหลาย ๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็นค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานที่มีคุณสมบัติไม่เหมาะสมที่คัดเลือกเข้ามา (ในกรณีที่ยังพอจะพัฒนาได้) หรือเป็นค่าใช้จ่ายในการเลิกจ้าง (ในกรณีที่ไม่สามารถพัฒนาได้) ซึ่งยังไม่รวมความเสียหายในกรณีที่คนที่ท่านรับเข้ามาอาจเข้าไปสร้างความปั่นป่วนในองค์กรกับเพื่อนพนักงานที่ไม่อาจจะประเมินความเสียหายล่วงหน้าได้

บทความนี้คงพอจะจุดประกายอะไรบางอย่างให้กับท่านได้แล้วใช่ไหมครับ ??



………………………………………………….


เลิกจ้างพนักงานชั่วคราวต้องจ่ายค่าชดเชยหรือไม่ ?

            ในปัจจุบันผมทราบว่ามีหลายบริษัทที่มีนโยบายในการจ้างพนักงานชั่วคราว หรือที่มักจะเรียกกันว่า “พนักงานเทม” หรือมาจากคำว่า “Temporary” เข้ามาทำงาน โดยบริษัทก็มักจะรับพนักงานดังกล่าวเข้ามาทำงานโดยมีลักษณะงานเหมือน ๆ กับพนักงานประจำทั่วไปนั่นแหละครับ

            แต่ที่ต้องจ้างมาเป็นพนักงานชั่วคราวเพราะไม่ต้องการเพิ่มต้นทุนด้านการจ้างแรงงาน เช่น เมื่องานน้อยลง หรือมีออเดอร์ลดลงก็จะเลิกจ้างพนักงานชั่วคราวเหล่านี้ได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยตามกฎหมายแรงงาน หรือแม้แต่สวัสดิการต่าง ๆ เช่น ค่ารักษาพยาบาล, ค่าอาหาร ฯลฯ ก็อาจจะมีไม่เหมือนกับพนักงานประจำ เพราะเหตุผลว่าพนักงานเหล่านี้คือพนักงานชั่วคราวจึงไม่มีสิทธิเหมือนพนักงานประจำ

            วิธีการจ้างพนักงานชั่วคราวเหล่านี้เข้ามาทำงานก็ทำเหมือนกับพนักงานประจำทั่วไปนั่นแหละครับ กล่าวคือ เมื่อคัดเลือกรับเข้ามาทำงานแล้วก็จะมีการทำสัญญาจ้างงานโดยมีสัญญาจ้างงานที่มีข้อความคล้าย ๆ กับสัญญาจ้างงานปกติ แต่จะแตกต่างกันตรงที่สัญญาจ้างงานของพนักงานชั่วคราวจะมีการระบุวันที่เริ่มจ้าง และวันสิ้นสุดการจ้างไว้ชัดเจน เช่น

“คู่สัญญาทั้งสองฝ่ายตกลงกันทำสัญญาจ้าง โดยให้มีผลบังคับเป็นระยะเวลา นับตั้งแต่วันที่ 1 มีนาคม 2552 และสิ้นสุดสัญญาในวันที่ 28 กุมภาพันธ์ 2553 โดยเป็นที่เข้าใจกันทั้งสองฝ่ายว่าการตกลงว่าจ้างครั้งนี้ เป็นการว่าจ้างชั่วคราวที่ได้กำหนดระยะเวลาไว้แน่นอน และข้อตกลงว่าจ้างครั้งนี้จะหมดผลใช้บังคับโดยทันที เมื่อกำหนดระยะเวลาการจ้างสิ้นสุดลง

            จากตัวอย่างข้างต้น ท่านจะเห็นได้ว่ามีการกำหนดระยะเวลาการจ้างไว้ชัดเจนคือตั้งแต่วันที่ 1 มีนาคม 2552 ถึง 28 กุมภาพันธ์ 2553 คือ 1 ปี

            บางแห่งก็อาจจะกำหนดระยะเวลาการจ้างไว้มากหรือน้อยกว่านี้ เช่น 6 เดือน หรือ 2 ปี ก็มีนะครับ แต่ในวิธีปฏิบัติก็คือ เมื่อครบระยะเวลาตามสัญญากันแล้วก็มักจะมีเงื่อนไขกันว่า หากผลงานที่ผ่านมาเป็นที่น่าพอใจ บริษัทก็จะต่อสัญญาไปอีก แต่ถ้าผลงานไม่เป็นที่น่าพอใจก็จะเลิกจ้าง และบริษัทก็จะไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน เนื่องจากพนักงานดังกล่าวเป็นพนักงานชั่วคราวและทำสัญญาจ้างงานแบบมีระยะเวลาไว้กับบริษัทแล้ว

            การปฏิบัติเช่นนี้ถูกต้องหรือไม่ ?

            ผมก็ขอให้ท่านกลับมาดูที่ตัวกฎหมายแรงงานปี 2541 มาตรา 118 ดังนี้ครับ

มาตรา ๑๑๘  ให้นายจ้างจ่ายค่าชดเชยให้แก่ลูกจ้างซึ่งเลิกจ้างดังต่อไปนี้

(๑)  ลูกจ้างซึ่งทำงานติดต่อกันครบหนึ่งร้อยยี่สิบวัน แต่ไม่ครบหนึ่งปี ให้จ่ายไม่น้อยกว่าค่าจ้างอัตราสุดท้ายสามสิบวัน หรือไม่น้อยกว่าค่าจ้างของการทำงานสามสิบวันสุดท้ายสำหรับลูกจ้างซึ่งได้รับค่าจ้างตามผลงานโดยคำนวณเป็นหน่วย

(๒)  ลูกจ้างซึ่งทำงานติดต่อกันครบหนึ่งปี แต่ไม่ครบสามปี ให้จ่ายไม่น้อยกว่าค่าจ้างอัตราสุดท้ายเก้าสิบวัน หรือไม่น้อยกว่าค่าจ้างของการทำงานเก้าสิบวันสุดท้ายสำหรับลูกจ้างซึ่งได้รับค่าจ้างตามผลงานโดยคำนวณเป็นหน่วย

(๓)  ลูกจ้างซึ่งทำงานติดต่อกันครบสามปี แต่ไม่ครบหกปี ให้จ่ายไม่น้อยกว่าค่าจ้างอัตราสุดท้ายหนึ่งร้อยแปดสิบวัน หรือไม่น้อยกว่าค่าจ้างของการทำงานหนึ่งร้อยแปดสิบวันสุดท้ายสำหรับลูกจ้างซึ่งได้รับค่าจ้างตามผลงานโดยคำนวณเป็นหน่วย

(๔)  ลูกจ้างซึ่งทำงานติดต่อกันครบหกปี แต่ไม่ครบสิบปี ให้จ่ายไม่น้อยกว่าค่าจ้างอัตราสุดท้ายสองร้อยสี่สิบวัน หรือไม่น้อยกว่าค่าจ้างของการทำงานสองร้อยสี่สิบวันสุดท้ายสำหรับลูกจ้างซึ่งได้รับค่าจ้างตามผลงานโดยคำนวณเป็นหน่วย

(๕)  ลูกจ้างซึ่งทำงานติดต่อกันครบสิบปีขึ้นไป ให้จ่ายไม่น้อยกว่าค่าจ้างอัตราสุดท้ายสามร้อยวัน หรือไม่น้อยกว่าค่าจ้างของการทำงานสามร้อยวันสุดท้ายสำหรับลูกจ้างซึ่งได้รับค่าจ้างตามผลงานโดยคำนวณเป็นหน่วย

การเลิกจ้างตามมาตรานี้ หมายความว่า การกระทำใดที่นายจ้างไม่ให้ลูกจ้างทำงานต่อไปและไม่จ่ายค่าจ้างให้ ไม่ว่าจะเป็นเพราะเหตุสิ้นสุดสัญญาจ้างหรือเหตุอื่นใด และหมายความรวมถึงกรณีที่ลูกจ้างไม่ได้ทำงานและไม่ได้รับค่าจ้างเพราะเหตุที่นายจ้างไม่สามารถดำเนินกิจการต่อไป ความในวรรคหนึ่งมิให้ใช้บังคับแก่ลูกจ้างที่มีกำหนดระยะเวลาการจ้างไว้แน่นอนและเลิกจ้างตามกำหนดระยะเวลานั้น

การจ้างที่มีกำหนดระยะเวลาตามวรรคสามจะกระทำได้สำหรับการจ้างงานในโครงการเฉพาะที่มิใช่งานปกติของธุรกิจหรือการค้าของนายจ้างซึ่งต้องมีระยะเวลาเริ่มต้นและสิ้นสุดของงานที่แน่นอนหรือในงานอันมีลักษณะเป็นครั้งคราวที่มีกำหนดการสิ้นสุด หรือความสำเร็จของงาน หรือในงานที่เป็นไปตามฤดูกาลและได้จ้างในช่วงเวลาของฤดูกาลนั้น ซึ่งงานนั้นจะต้องแล้วเสร็จภายในเวลาไม่เกินสองปีโดยนายจ้างและลูกจ้างได้ทำสัญญาเป็นหนังสือไว้ตั้งแต่เมื่อเริ่มจ้าง

            เมื่ออ่านทำความเข้าใจจากมาตรา 118 ข้างต้นแล้ว แทบไม่ต้องมานั่งตีความอะไรกันอีกเลยนะครับ เพราะชัดเจนว่าเมื่อไหร่ก็ตามมีการจ้างลูกจ้างตั้งแต่ 120 วันขึ้นไปแล้วล่ะก็ นายจ้างจะเลิกจ้างโดยที่ลูกจ้างไม่ได้กระทำความผิดอะไรที่เป็นความผิดร้ายแรงแล้ว นายจ้างจะต้องจ่ายค่าชดเชยตามอายุงานให้กับลูกจ้างครับ

            ยิ่งการจ้างลูกจ้าง (ที่เรียกว่าลูกจ้างแบบชั่วคราว) ชนิดต่อสัญญากันไปเรื่อย ๆ จนเกินกว่า 120 วัน เช่น สมมุติต่อสัญญากันมา 3 ปี 2 เดือน เมื่อจะเลิกจ้างลูกจ้างก็จะต้องจ่ายค่าชดเชยให้ตามอายุงานคือ 180 วัน หรือ 6 เท่าของค่าจ้างนั่นแหละครับ จะมาโมเมอ้างว่าไม่ต้องจ่ายเพราะเป็นลูกจ้างแบบมีระยะเวลาไม่ได้หรอกครับ เพราะโดยเนื้อแท้แล้วการต่อสัญญาไปเรื่อย ๆ แบบนี้ก็คือ “สัญญาไม่มีระยะเวลา” สิ้นสุดการจ้างแบบเดียวกับสัญญาจ้างพนักงานประจำทั่วไปนั่นเองครับ

..................................................

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ กับ ผู้นำที่ล้มเหลว

            ผู้นำองค์กรที่เราอาจจะเรียกกันว่า MD หรือ CEO ก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลว ซึ่งส่วนใหญ่คนมักจะชอบฟังแต่สิ่งที่ดี ๆ ทำให้บางครั้งมองข้ามที่สิ่งที่ไม่อยากจะฟังไป ทั้ง ๆ ที่เรื่องที่ล้มเหลวนั้นอาจเป็นข้อเตือนใจที่ไม่ทำให้เราทำผิดซ้ำกับที่คนอื่นได้ทำมาแล้วก่อนหน้านี้ก็เป็นได้นะครับ

            วันนี้ผมเลยมีเรื่องน่าสนใจเกี่ยวกับผู้นำองค์กร หรือ CEO ที่ประสบความสำเร็จซึ่งเผยแพร่อยู่ใน ยู.เอส.เอ.ทูเดย์ ด็อทคอม โดยคุณ เดนิส เกิร์สเทน และ สาเหตุที่ CEO ประสบความล้มเหลวโดย ดร.เดวิด ด็อทลิซ และ ดร.ปีเตอร์ ไคโร ซึ่งน่าจะเป็นประโยชน์ต่อผู้นำในทุกระดับมาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นแง่คิดสำหรับท่านดังนี้ครับ

CEO ที่ประสบความสำเร็จ

            จะมีคุณลักษณะดังนี้

1.      สร้างทีมงานโดยการกระจายอำนาจในการตัดสินใจ (Build teamwork by

empowering employees to make decisions) โดยผู้นำในแต่ละระดับจะมีอำนาจตัดสินใจเพื่อความคล่องตัวในการให้บริการกับลูกค้า จะทำให้งานไม่เป็นระบบราชการและลดขั้นตอนอย่างมีประสิทธิภาพ ยังมีหลายองค์การนะครับที่รวบอำนาจการตัดสินใจไว้ที่ผู้นำสูงสุด หรือผู้นำในองค์การระดับสูงเพียงไม่กี่คน เพราะมีแนวความคิดที่ว่าการกระจายอำนาจจะทำให้ตนเองสูญเสียอำนาจ แต่อย่าลืมนะครับว่า ปัจจุบันนี้การแข่งขันสูงขึ้นทุกวัน องค์การใดมีขั้นตอนการทำงานที่เยิ่นเย้อมากมายแล้ว ย่อมเสียเปรียบคู่แข่งในที่สุดครับ

2.      ผู้นำจะต้องรับผิดชอบและมีบทบาทในการนำหน่วยงานมุ่งไปข้างหน้า (Take charge)

ไม่ว่าจะพบเรื่องร้ายหรือดี ไม่ใช่เพียงแค่ชี้นิ้วสั่งการ ซึ่ง Key word ในข้อนี้คือคำว่า ความรับผิดชอบ หรือ Accountability ซึ่งอาจเรียกให้ชัดเจนว่า สำนึกในความรับผิดชอบ ที่จะต้องมีอยู่สูงกว่าความรับผิดชอบ “Responsibility” เช่น เมื่อหัวหน้างานสั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานแล้วงานประสบปัญหาจนถูกตำหนิ ผู้ใต้บังคับบัญชานั้นยังคงต้องมีความรับผิดชอบที่เราเรียกว่า Responsibility ของเขาอยู่ส่วนหนึ่ง แต่ที่สำคัญ หัวหน้าจะบอกว่านี่เป็นความรับผิดชอบและเป็นความผิดของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่เพียงคนเดียวไม่ได้ครับ หัวหน้ายังจะต้องมีสำนึกในความรับผิดชอบ (Accountability) เพราะตัวเองยังเป็นหัวหน้าเขาอยู่และจะต้องเป็นผู้รับผิดชอบสูงสุดอยู่ดี แม้ว่าความผิดพลาดหรือล้มเหลวจะมาจากผู้ใต้บังคับบัญชาก็ตาม ดังนั้นหัวหน้าที่คอยโบ้ยความรับผิดชอบให้ลูกน้องเมื่องานผิดพลาดและบอกว่าฉันไม่ได้ทำ แต่ลูกน้องต่างหากที่ทำผิดพลาดน่ะ แสดงว่าท่านขาดคุณสมบัติของ CEO ที่ประสบความสำเร็จแล้วล่ะครับ

3.      รู้จังหวะว่าเมื่อไหร่ควรถอย (Know when to back off) ผู้นำที่ดีควรจะต้องรู้สมรรถนะของผู้ใต้บังคับบัญชาของตนเองว่าใครทำงานอะไรได้ดีมากน้อยแค่ไหน และดูแลให้เขาทำงานไปตามหน้าที่งานโดยไม่เข้าไปจุกจิกหรือทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาแทนเสียเอง และไม่ควรคิดว่าตนเองรู้งานของผู้ใต้บังคับบัญชา แถมยังรู้สึกว่าตนเองทำงานนั้นได้ดีกว่าเขาเสียอีก เพราะถ้าเป็นอย่างนั้นในไม่ช้าหัวหน้างานคนนั้นก็จะกลายเป็น ผู้จัดการวิญญาณเสมียน ในที่สุด ทางที่ดีควรถอยห่างออกมาแล้วทำหน้าที่เสมือนโค้ชจะดีกว่านะครับ

4.      เชื่อมั่นในตัวผู้ใต้บังคับบัญชา ให้ความสำคัญในเรื่องคน (Invest in power people) ผู้นำที่ดีจะต้องให้ความสำคัญในเรื่องคนตั้งแต่การจ้างหรือการสรรหาคัดเลือกคนเข้ามาทำงานกับองค์การ   เพราะนี่คือปราการด่านแรกในการหาคนที่มีคุณภาพเข้ามาในองค์การ หากได้คนไม่ดีเข้ามาแล้วจะเป็นปัญหากับองค์การในระยะยาว ซึ่งในเรื่องนี้ผู้นำในองค์การให้ความสำคัญมากครับ

5.      กล้าเผชิญหน้ากับความไม่แน่นอน (Face uncertainty) คำ ๆ นี้แทบไม่ต้องแปลความเพิ่มเติมแล้วนะครับ เพราะเหตุการณ์ที่ไม่แน่นอนนั้นย่อมท้าทายความสามารถของผู้นำอยู่ตลอดไป

6.      มีความพยายามในการเอาชนะข้อสงสัยและปัญหาต่าง ๆ (Overcome doubts) โดยมุ่งมั่นในผลสำเร็จของงานเพื่อขจัดปัญหาต่าง ๆ

เมื่อเราได้ทราบว่าผู้นำหรือ CEO ที่ประสบความสำเร็จมีคุณลักษณะอย่างไรแล้ว เราลองมาดู

ผู้นำหรือ CEO ที่ล้มเหลวกันบ้างนะครับว่ามีอะไรบ้างดังนี้ครับ

ผู้นำที่ล้มเหลว

1.      มีความหยิ่งทะนงตน (Arrogance) คิดว่าตัวเองถูกและคนอื่นผิดอยู่เสมอ

2.      คิดว่าตนเองเป็นจุดรวมของความสนใจของผู้คนรอบข้าง (Melodrama)

3.      อารมณ์ไม่คงที่ ขึ้น ๆ ลง ๆ (Volatility) แกว่งไปแกว่งมา เช้าก็อารมณ์หนึ่ง บ่ายอาจจะเป็นอีกอารมณ์หนึ่ง ผู้ใต้บังคับบัญชาจะเข้าไปพบต้องดูทิศทางลมให้ดีเสียก่อน

4.      กลัวการตัดสินใจ (Excessive cautions) เวลาจะตัดสินใจมักจะใช้เวลาคิดมาก เพราะกลัวว่าถ้าตัดสินใจไปแล้วผิดพลาดตัวเองจะต้องรับผลนั้น ซึ่งแน่ล่ะครับ ถ้าองค์การใดมีผู้นำในลักษณะนี้คงไม่ต้องสงสัยว่า งานแทบทั้งหมดจะต้องเข้าไปรออนุมัติอยู่ในห้องของ CEO เป็นตั้ง ๆ เลยครับ

5.      มองแต่เรื่องร้ายมากกว่าเรื่องดี (Habitual Distrust) คิดแต่เรื่องที่เป็นลบ มองไปที่งานใดก็จะคิดแต่เรื่องไม่ดีไว้ก่อน จะเรียกว่ามองโลกในแง่ร้ายก็ได้นะครับ

6.      ไม่นำตัวเข้าไปผูกสัมพันธ์กับใคร หรือไม่ติดต่อคบค้าสมาคมกับใคร (Aloofness) ผู้นำประเภทนี้อาจจะเป็นผู้นำประเภท มั่น มาก ๆ ประเภท ข้าแน่ มองคนรอบตัวด้อยกว่าไปหมด ก็เลยไม่เห็นความสำคัญหรือความจำเป็นที่จะต้องผูกสัมพันธ์กับใคร

7.      เชื่อว่ากฎระเบียบถูกสร้างมาให้ถูกทำลาย (Mischievousness) ผู้นำประเภทนี้มักจะเชื่อว่าเขาสามารถจะทำลายสิ่งใดได้เสมอ (ถ้าเขาไม่พอใจมันขึ้นมา) น่ากลัวนะครับสำหรับผู้นำประเภทนี้ เพราะเขาพร้อมจะสร้างกฎใหม่ ๆ ขึ้นมาเพื่อสนองความต้องการของตนเองซึ่งก็ไม่ใช่ว่าจะถูกไปเสียทุกเรื่องเสียเมื่อไหร่ล่ะครับ

8.      เลือกที่จะแตกต่าง (Eccentricity)  หรือเลือกที่จะเป็นเพียงเพื่อคุยว่าตนเองแตกต่างจากคนอื่น แต่โดยแท้ที่จริงแล้วความแตกต่างนั้นไม่ได้มีนัยยะอะไรที่สำคัญที่จะอ้างได้เลย เรียกได้ว่าเป็นผู้นำประเภทที่ตีฆ้องร้องป่าวว่า ฉันแตกต่าง แต่พอถามความเห็นของคนที่เข้ามามุงดูแล้วกลับบอกว่า ก็เพียงเหล้าเก่าในขวดใหม่เท่านั้น....  ลองคิดดูสิครับว่าถ้าองค์การของท่านมีผู้นำที่เพียงใช้ความรู้สึกของตนเองว่าแตกต่าง แล้วตัดสินใจผลิตสินค้าหรือบริการที่ลูกค้า (หรือแม้แต่พนักงานที่ชำนาญในผลิตภัณฑ์นั้น ๆ ) ก็ยังมองว่าไม่แตกต่าง แล้วออกไปสู่ตลาดแล้ว จะเกิดผลอะไรขึ้นกับสินค้าตัวนั้น ?

9.      ไม่เชื่อในสิ่งที่เราพูด (Passive Resistance) อ้าว ! ถ้าได้ผู้นำประเภทนี้ก็ยุ่งแล้วนะครับ เพราะพูดในสิ่งที่แม้แต่ตนเองก็ยังไม่มีความเชื่อนั้นอยู่เลย มันก็ขัดแย้งกันในตัวของมันเองน่ะสิครับ แล้วอย่างนี้จะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อได้อย่างไรล่ะครับ นาน ๆ ไปก็จะกลายเป็นท่านพูดอย่างแล้วทำอีกอย่างหนึ่ง ในที่สุด

10.  เสียเวลาไปกับการทำเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ แถมก็ทำได้ดี แต่พอเป็นเรื่องใหญ่ ๆ ที่สำคัญ ๆ กลับทำผิดพลาด (Perfectionism) เสียนี่ หรือเรียกว่า เล็ก ๆ ทำ (ได้ดีเสียด้วย) แต่ใหญ่  ๆ ทำผิดพลาด

11.  อยากจะทำตัวให้เป็นคนที่คนอื่นรักอยู่เสมอ (Eagerness to please)เรียกว่าอยากสร้างภาพให้ตัวเองเป็นพ่อพระ หรือแม่พระ ภาพพจน์ตัวเองจะต้องดูดีเสมอ ซึ่งในชีวิตจริงของผู้นำนั้นจะต้องมีทั้ง ให้คุณ และ ให้โทษ กับผู้ใต้บังคับบัญชาได้ หรือในบางสถานการณ์ต้องการความชัดเจนเด็ดขาด หากผู้นำยังต้องการทำตัวให้เป็นที่รักของคนรอบข้างตลอดเวลานั้น ผู้นำท่านนั้นก็น่าจะพบปัญหาแล้วล่ะครับ

ที่ผมนำมาเล่าสู่กันฟังทั้งหมดข้างต้นนี้คงจะพอประยุกต์ใช้กับหัวหน้างานที่มีผู้ใต้บังคับบัญชาในระดับถัด ๆ ลงมาจาก CEO ตลอดจนทุกท่านที่สนใจด้วยนะครับ เพราะคงไม่มีใครที่อยากจะย่ำอยู่ในตำแหน่งเดิมโดยไม่มีการเลื่อนตำแหน่ง หรือขาดความก้าวหน้าในงานใช่ไหมครับ  ในขณะเดียวกันแม้วันนี้ท่านอาจจะยังไม่ใช่ CEO แต่ท่านก็ลองดู CEO ของท่านในวันนี้สิครับว่าเขาอยู่ในข้อใดที่ทำให้เขาประสบความสำเร็จ หรือเขากำลังอยู่ในข้อใดที่กำลังจะนำพาตัวเขา (พร้อมทั้งตำแหน่ง) ไปสู่ความล้มเหลว เพื่อเป็นบทเรียนสำหรับตำแหน่งหน้าที่การงานของท่านในวันข้างหน้าที่จะได้ไม่ผิดพลาดซ้ำกับตัวอย่างที่ท่านได้เห็นแล้วไงครับ.



………………………..

สัญญาณอันตราย....องค์กรเป็นพิษ Unhealthy Organization (ตอนที่ 2)

บทนำ

                ผมเคยเขียนเรื่อง สัญญาณอันตราย...องค์กรเป็นพิษ มาแล้วก่อนหน้านี้ ซึ่งพูดถึงลักษณะแนวโน้มที่องค์กรกำลังจะเริ่มเป็นพิษ, เงื่อนไขที่จะทำให้เกิดความเป็นพิษในองค์กร และใครบ้างที่มีส่วนทำให้องค์กรเกิดสภาพแวดล้อมที่เป็นพิษไปแล้ว ท่านที่เคยอ่านผ่านตาไปแล้วคงยังพอจำกันได้นะครับ

                ซึ่งแน่นอนอยู่แล้วว่าถ้าเกิดความเป็นพิษขึ้นในองค์กรใด คนที่ได้รับผลจากความเป็นพิษนั้น ก็คงไม่แคล้วพนักงานที่ทำงานในองค์กรนั้นนั่นเอง

                คงไม่มีใครอยากอยู่ทำงานในองค์กรเป็นพิษเป็นแน่ !

สัญญาณเตือนการเกิดมลพิษโดยทั่วไป

                ผมขอย้อนเวลากลับหลังไปไม่ต้องไกลมากนัก เอาสักแค่ 30 ปีย้อนหลังที่แล้วมา ท่านที่อาศัยอยู่ในกรุงเทพเมืองฟ้าอมรของเราคงยังจำกันได้นะครับว่า ในช่วงเวลาดังกล่าวกรุงเทพยังไม่มีความเป็นมลพิษเท่าในปัจจุบันนี้

                แต่เมื่อเวลาผ่านไปนานวันเข้า ก็เริ่มมีสัญญาณบอกเหตุมาเป็นระยะ ๆ

                เช่นอะไรบ้างล่ะ ?

                ท่านเริ่มเห็นยวดยานรถราที่เพิ่มมากขึ้น พร้อมกับสิ่งที่ตามมาคู่กันคือควันพิษจากท่อไอเสีย ทำให้อากาศเริ่มเกิดมลพิษทางอากาศ

                เสียงของยวดยานที่เพิ่มขึ้นทำให้เกิดมลพิษทางเสียง

                การสร้างตึกรามบ้านช่อง อาคารสูงเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ทำให้เกิดมลพิษในเรื่องฝุ่นละออง

                นี่เป็นสัญญาณบอกเหตุเบื้องต้นนะครับ ที่เป็นตัวชี้ว่าในอนาคตกรุงเทพจะต้องมีมลพิษในเรื่องต่าง ๆ เกิดขึ้นอย่างแน่นอน

ย้อนกลับมาดูในองค์กรของเรา

                ในองค์กรหรือบริษัทที่เราทำงานกันอยู่ทุก ๆ วันนี่ก็เช่นเดียวกันครับ ก่อนที่จะเกิดความเป็นพิษขึ้นในองค์กร ก็จะต้องมีสัญญาณอะไรบางอย่างที่ทำให้ผู้คนในองค์กรนั้น เริ่มรู้สึกได้ถึงความผิดปกติ

                เพื่อให้ท่านเห็นภาพชัดเจนขึ้น ผมจึงขอเปรียบเทียบระหว่างองค์กรที่เป็นพิษ กับองค์กรที่แข็งแรงดี มาสัก 20 ตัวอย่าง เพื่อให้ท่านย้อนกลับมาดูซิว่าปัจจุบันในองค์กรของท่านยังแข็งแรงดีอยู่หรือเริ่มมีอาการป่วยไข้บ้างแล้วดังนี้ครับ

20 สัญญาณอันตรายองค์กรเป็นพิษ                                                       

1.ผู้บริหารระดับสูงไม่สนใจหรือมีส่วนร่วมกำหนดทิศทาง และเป้าหมายขององค์กร                                         

2. เมื่อมองเห็นข้อผิดพลาด ไม่มีใครคิดเข้าไปแก้ไขเพราะคิดว่า ธุระไม่ไช่ ทำให้ปัญหาต่าง ๆ เหมือน  

ขยะที่ซุกไว้ใต้พรม                                                                                

3. ไม่มีการแก้ปัญหากันเป็นทีม และมักแก้ปัญหาให้ถูกใจผู้บริหารมากกว่าให้ถูกใจลูกค้า(ตัวจริง)                 

4. ผู้บริหารระดับสูงควบคุมอำนาจตัดสินใจแก้ปัญหาไว้ให้มากที่สุดจนเกิด คอขวดทำให้ล่าช้าเพราะ   

รอการตัดสินใจจากเบื้องบน                                                  

5. มีการวางแผนงานเป็นทีมเพื่อให้ปฏิบัติการสั่งงาน หรือการมอบหมายนโยบายให้ปฏิบัติ                  

จะไม่ได้รับความสนใจจากลูกน้องหรือเพื่อนร่วมงาน            

6. พนักงานที่รับผิดชอบหน้างานไม่ได้รับมอบหมายให้ตัดสินใจอะไรได้                                                                     
7. พนักงานแก่งแย่งชิงดี อิจฉาริษยา ไม่ร่วมมือซึ่งกันและกันขาดการยอมรับ และไม่มีปฏิสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน          

8. เมื่อเกิดวิกฤติการณ์ใด ๆ ผู้เกี่ยวข้องจะหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ และพร้อมโยนความผิดให้คนอื่น                     

9. มีการเล่นการเมืองในองค์กร และพยายามเก็บความขัดแย้งต่างๆ ไว้ในใจ ไม่มีการแก้ไขความขัดแย้งอย่างจริงจัง       

10.พนักงานในองค์กรไม่สนใจเรียนรู้เพิ่มเติมเพื่อพัฒนาตนเอง พนักงานจะเรียนรู้เฉพาะงานที่ตนเองทำผิดพลาดเท่านั้น                                                                                       

11.หลีกเลี่ยงการรับฟังความคิดเห็นจากผู้อื่น       

12.องค์กรเต็มไปด้วยข่าวลือ การใส่ร้ายป้ายสี ใส่หน้ากากเข้าหากัน ซุบซิบนินทา                                                          
13.ผู้บริหารไม่ยอมเปลี่ยนแปลงอะไรง่าย ๆ                                

14.ผู้บริหารควบคุมทุกเรื่องอย่างใกล้ชิด แม้แต่เรื่องจุกจิกปลีกย่อย                                                                        
15.มีแนวความคิดว่า ยิ่งเสี่ยงน้อย ยิ่งปลอดภัย                     

16. ใครทำให้งานนี้ผิดพลาด ?”                                            

17.ไม่จัดการกับคนที่มีปัญหาในองค์กรอย่างจริงจัง                  

18.คิดอยู่ในกรอบ                                                            

19.ไม่ส่งเสริมให้มีบรรยากาศความคิดสร้างสรรค์ หรือหาแนวทางในการทำงานใหม่ ๆ                                                  
20.พนักงานทนกับความคับข้องใจต่าง ๆ และมักคิดว่าฉันคงทำอะไรไม่ได้มากไปกว่านี้ หากเรือลำนี้จะล่มลง         

ก็ไม่ใช่ความรับผิดชอบของฉันหรอก...โน่น..คนโน้นต่างหากที่ต้องรับผิดชอบ...

องค์กรเข้มแข็ง

1. พนักงานทุกระดับเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดทิศทาง วัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร

2. พนักงานจะเข้าไปมีส่วนร่วมในการแก้ไขตั้งแต่แรกที่มองเห็นปัญหา และคิดว่าทุกปัญหา มีทางแก้ไขเสมอ

3. มีการแก้ไขปัญหาอย่างจริงจัง เข้าถึงสาเหตุของปัญหา และแก้ไขปัญหาเป็นทีมยึดความถูกต้องมากกว่าถูกใจ

4. มีการหาปัจจัย และทางเลือกในการแก้ปัญหาที่จะเป็นไปได้อย่างละเอียดรอบคอบและมีข้อมูลพร้อมตัดสินใจโดยไม่ขึ้นกับว่าคนๆ นั้นจะอยู่ในตำแหน่งใด

5. มีการวางแผนงานเป็นทีมเพื่อให้ปฏิบัติอย่างได้ผล มีความรับผิดชอบต่อผลสำเร็จ

6. พนักงานที่หน้างานได้รับมอบหมายให้ตัดสินใจแก้ปัญหาได้ในระดับที่เหมาะสม

7. พนักงานประสานความร่วมมือช่วยเหลือซึ่งกันและกัน พนักงานเต็มใจเข้าไปมีส่วนร่วมในเรื่องต่าง ๆ ในผลสำเร็จร่วมกัน

8. เมื่อเกิดวิกฤติการณ์ใด ๆพนักงานจะประสานความร่วมมือกันอย่างรวดเร็วเพื่อแก้ไขวิกฤตินั้น ๆ

9. เมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้นจะถือว่าเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องแก้ไขก่อนที่จะลุกลามต่อไป

10.พนักงานใฝ่หาการเรียนรู้ตลอดเวลา เต็มใจและพร้อมจะถ่ายทอดความรู้ และให้คำแนะนำเพื่อพัฒนาศักยภาพของเพื่อนพนักงานด้วยกัน

11.เปิดใจรับฟังความคิดเห็น จากผู้เกี่ยวข้องเพื่อการปรับปรุงพัฒนา

12.มีสัมพันธภาพกันแบบจริงใจ, พนักงาน รู้สึกว่ามีพี่มีเพื่อน ไม่โดดเดี่ยว สามารถ ปรึกษาหารือและไว้วางใจกันได้ มีข่าวลือน้อยในองค์กร

13.ผู้บริหารยืดหยุ่นและพร้อมเปลี่ยนแปลง

14.ผู้บริหารไว้ใจและให้อิสระพอสมควรโดยมีทัศนคติว่าพนักงานมีความรับผิดชอบ และวิจารณญาณดีว่าอะไรควรหรือไม่ควร

15.มีแนวความคิดว่า มีความเสี่ยงที่ยอมรับได้จะทำให้องค์กรเติบโตและเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้น

16.“เราได้บทเรียนอะไร จากความผิดพลาดนี้?”

17.หาแนวทางที่ชัดเจนในการรับรู้ และแก้ไขคนที่มีปัญหาในองค์กร

18.หาวิธีการคิดริเริ่มใหม่ๆ และมักตั้งคำถามว่า วิธีการนี้ยังเหมาะสมดีอยู่หรือไม่ ?”

19.เปิดโอกาสให้พนักงานเสนอความคิดแปลก ๆ ใหม่ ๆ ที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กรหรือวิธีการทำงานให้ดีขึ้น

20.พนักงานจะคิดเสมอว่า มันเป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของฉันที่จะต้องรักษาเรือลำนี้เอาไว้ให้ได้.....

บทสรุป

                จาก 20 สัญญาณอันตรายข้างต้น ท่านลองนำมาเปรียบเทียบดูกับองค์กรที่ท่านทำงานอยู่ดูนะครับว่าปัจจุบันองค์กรของท่านจะมีน้ำหนักเอียงไปทางซ้าย(องค์กรเป็นพิษ) หรือเอียงขวา(องค์กรเข้มแข็ง)มากกว่ากัน ถ้าหากว่าองค์กรของท่านเริ่มจะมีแนวโน้มที่จะเกิดมลพิษขึ้นแล้วคงต้องเป็นหน้าที่ของพนักงานทุก ๆ คนไม่ว่าจะเป็นผู้บริหาร(ที่จะต้องเปิดใจยอมรับและหาทางแก้ไข) หรือพนักงานที่จะต้องร่วมมือเพื่อแก้ไขปัญหา เพื่อสร้างสรรค์สภาพแวดล้อมในการทำงานให้มีบรรยากาศที่ดี คนที่ทำงานอยู่ก็รู้สึกผูกพันไม่อยากจะเสี่ยงไปหาที่ทำงานใหม่ที่ไม่รู้ว่าจะมีสภาพแวดล้อมดีเหมือนที่ปัจจุบันหรือเปล่า ในขณะที่คนนอก(ผู้สมัครงาน)ก็อยากจะเข้ามาร่วมงานเพราะได้ยินกิติศัพท์ว่าองค์กรนี้มีสภาพแวดล้อมและบรรยากาศในการทำงานที่อบอุ่น

                ไม่ต้องถึงกับให้องค์กรของท่านเข้มแข็งเลิศเลอเพอร์เฟ็คเหมือนในอุดมคติหรอกครับ เพียงแต่ช่วยกันทำให้เกิดความเป็นพิษให้น้อยที่สุดก็พอแล้ว

ลองถามตัวท่านเองดูว่า วันนี้...ท่านได้มีส่วนทำให้องค์กรของท่านลดความเป็นพิษไปบ้างแล้วหรือยัง ?

คงไม่มีใครตอบว่า ก็ฉันจะไปทำอะไรได้มากไปกว่านี้ล่ะ ?”  แน่ะ....เหมือนสัญญาณในข้อ 20 เลยไหมครับ ถ้าเหมือนข้อ 20 ทางซ้าย ก็คงต้องใช้ข้อ 20 ทางขวาเข้ามาช่วยรักษาองค์กรของเราแล้วล่ะครับ เพราะ........

เมื่อองค์กรสะสมพิษเอาไว้นาน ๆ เข้า  ผู้ที่ได้รับผลกระทบก็คือคนในองค์กรทุก ๆ คนนั่นเองครับ.



......................................................
ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์
081-846-2525