ทำไมพนักงานถึงลาออก

            ปัญหาที่สำคัญเรื่องหนึ่งในวันนี้คือการหาคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้าทำงานว่าหายากแล้ว การรักษาคนเหล่านี้ให้อยู่กับองค์กรก็ยิ่งยากเข้าไปอีก เพราะด้วยค่านิยมการทำงานของคนรุ่นใหม่ (ที่เรามักจะเรียกว่า Gen Y) ก็เปลี่ยนแปลงไปจากคนรุ่นก่อนหน้านี้ รวมถึงความเจริญทางเทคโนโลยีในโลกออนไลน์ก็มีมากกว่าแต่ก่อนเยอะ ทำให้โอกาสที่จะทำให้คนรุ่นใหม่มีช่องทางในการหางานในลักษณะต่าง ๆ ที่เหมาะสมกับตัวเองมีความเป็นอิสระมากขึ้นกว่าการมาเป็นพนักงานประจำบริษัทที่ต้องทำงานแปดโมงเช้าถึงห้าโมงเย็น ก็ยิ่งทำให้การรักษาพนักงานไว้กับองค์กรยิ่งยากมากขึ้น

            ในวันนี้ผมก็เลยอยากจะขอประมวลรวบรวมสาเหตุการลาออกของพนักงานมาเพื่อให้ข้อคิดสำหรับท่านที่เป็นหัวหน้างานหรือผู้บริหารได้อ่านเพื่อเป็นเหมือนกระจกเงาสะท้อนว่าองค์กรของเราเป็นแบบนี้อยู่หรือไม่ เพื่อจะได้นำเรื่องเหล่านี้กลับมาแก้ไขเพื่อลดการลาออกและรักษาคนที่เก่งและดีไว้กับองค์กรของท่านให้ดีมากยิ่งขึ้น

            สาเหตุการลาออกที่สำคัญ ๆ ของพนักงานมีดังนี้

1.      ต้องการความก้าวหน้า, ไปศึกษาต่อ, ได้งานใหม่ สาเหตุทำนองนี้มักจะเขียนเอาไว้ในใบลาออกแบบบัวไม่ให้ช้ำน้ำไม่ให้ขุ่น รักษาความรู้สึกดี ๆ กันเอาไว้ แต่มักไม่ใช่สาเหตุที่แท้จริงในใจของพนักงานที่ลาออกนักหรอกครับ แต่สาเหตุที่แท้จริงนอกเหนือจาก Exit Interview น่ะมักเป็นตามข้อถัดไปข้างล่างนี้ครับ

2.      องค์กรใหญ่มากเกินไป ทำให้ได้เรียนรู้งานเพียงด้านเดียวเกินกว่าสองปีโดยไม่มีการสับเปลี่ยนหมุนเวียนไปทำงานด้านอื่นบ้างเลย ทำให้รู้สึกว่าทำงานซ้ำ ๆ ซาก ๆ ทำงานจำเจ เบื่อ ฯลฯ

3.      บรรยากาศทำงานในหน่วยงานไม่ Support กัน ต่างคนต่างเอาเปรียบและเอาตัวรอดในการทำงาน พร้อมจะโบ้ยความผิดพลาดให้คนอื่นเป็นแพะเอาไว้ก่อนโดยไม่คิดที่จะช่วยเหลือแก้ปัญหากัน ที่ร้ายหนักกว่านั้นคือคนที่ชอบโบ้ยและโยนความผิดก็ดันเป็นหัวหน้าซะเองที่พร้อมจะโยนความผิดให้ลูกน้องเป็นแพะอยู่บ่อย ๆ ประเภท I’m OK you’re not OK.

4.      มีการเมืองภายในองค์กรเยอะ มีการใช้อิทธิพลเส้นสายกันภายในองค์กรเช่นการย้ายคนไม่เหมาะสมมาลงในตำแหน่งงานที่สำคัญ (ที่เรามักจะเรียกว่าย้ายข้ามห้วยนั่นแหละครับ) ในขณะที่คนที่มีความความรู้ความสามารถที่เหมาะสมกลับถูกดอง หรือมองข้ามด้วยคำพูดง่าย ๆ ว่า “ยังมือไม่ถึง” หรือ “ยังอาวุโสน้อยไป”

5.      เงินเดือนน้อยกว่าตลาดแข่งขัน เพราะบริษัทไม่มีโครงสร้างเงินเดือนแถมยังจ่ายตามใจฉัน (หมายถึงตามใจผู้บริหารที่มีอำนาจในเรื่องนี้น่ะครับ) ซึ่งเรื่องนี้ผมเคยพูดไว้หลายครั้งแล้วในเรื่องของการบริหารค่าตอบแทนนะครับไปหาอ่านเพิ่มเติมได้

6.      ผู้บริหารใช้อำนาจโดยไม่รับฟังความคิดเห็น บางคนถึงขึ้นบ้าอำนาจก็ได้ คือมีกฎการทำงานกับลูกน้องอยู่ 3 ข้อคือ ข้อ 1 หัวหน้าถูกเสมอ ข้อ 2 ถ้าไม่แน่ใจว่าหัวหน้าถูกหรือเปล่าก็กลับไปดูข้อ 1 และข้อ 3 ให้ปฏิบัติตามข้อ 1 และข้อ 2 อย่างเคร่งครัด ดังนั้นหัวหน้าสั่งอะไรก็ต้องทำห้ามหือ ห้ามเถียง ถ้าไม่พอใจก็ลาออกไป เดี๋ยวจะหาคนใหม่มาทำแทน

7.      ผู้บริหารทำงานแบบตามใจฉัน (ซึ่งข้อนี้มักจะมีเชื้อมาจากข้อ 6 แหละครับ) คือฉันมีอำนาจ (I am State) ฉันจะทำยังไงก็ได้ เช่น เซ็นสัญญาจ้างรับคนเข้าทำงานเรียบร้อยแล้วแต่พอใกล้ ๆ จะถึงวันเริ่มงานก็ให้ฝ่ายบุคคลโทรไปปฏิเสธไม่รับผู้สมัครงาน หรือเมื่อตกลงว่าจ้างกันที่อัตราเงินเดือน 20,000 บาทแต่พอทำงานไปได้ 2 เดือนก็ให้ไปคุยกับพนักงานขอลดเงินเดือนลง 2,000 บาท โดยให้อ้างว่าทำงานไม่ดี ฯลฯ เรียกว่าทำงานแบบตามใจฉัน (ผู้บริหาร) โดยไม่มีระบบ ไม่มีหลักการ และขาดความเป็นมืออาชีพ ซึ่งถึงแม้จะมีการโต้แย้งให้เหตุผลแล้วก็ยังไม่ยอมรับฟัง สั่งให้ทำตามที่ผู้บริหารต้องการเท่านั้น

8.      สภาพแวดล้อมในการทำงานไม่เหมาะสม เช่น มีข้าวของวางระเกะระกะ ไม่เป็นระเบียบ หรือมีสภาพแวดล้อมที่แออัด จนทำให้คนทำงานรู้สึกว่าเหมือนอยู่ในแหล่งเสื่อมโทรม บางแห่งบางโรงงานก็มีกลิ่นจากกระบวนการผลิต เช่น กลิ่นไอน้ำมันที่แรงมาก ๆ , มีฝุ่นละอองเยอะมาก, มีความร้อนสูง หรือลักษณะของงานที่เสี่ยงอันตรายสูง ฯลฯ ซึ่งสภาพการทำงานแบบนี้คนที่อยู่มานาน ๆ อาจจะเคยชินแต่อย่าลืมว่าคนใหม่ที่เข้าไปเจอสภาพการทำงานอย่างนี้ล่ะครับ เขาจะคิดยังไง

9.      ไม่มีโอกาสก้าวหน้าในหน้าในงานที่ทำ ซึ่งผมมักจะเจอว่าหลายแห่งไม่เคยมีหลักเกณฑ์การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งที่ชัดเจน หรือมีหลักเกณฑ์ก็จริงแต่ไม่เคยใช้หลักเกณฑ์เหล่านี้เลย การเลื่อนตำแหน่งอยู่ที่ใจผู้บริหารว่าจะเลือกใคร แถมการเลื่อนตำแหน่งก็เป็นไปแบบระบบเด็กใครเด็กมัน เส้นใครเส้นมัน

10.   ไม่มีระบบการประเมินผลงานที่ชัดเจน ใช้ความรู้สึกในการประเมินผลงาน ขาดตัวชี้วัดผลงานที่ชัดเจนก็เลยมีผลโยงไปถึงการขึ้นเงินเดือนประจำปี และการจ่ายโบนัสที่แล้วแต่ว่าอยากจะให้ใครมากก็ให้โดยไม่คิดถึงระบบคุณธรรม ทำให้เกิดความรู้สึกไม่ยุติธรรมสำหรับพนักงานที่มีผลงานก็เลยขอบ๊ายบายดีกว่า

11.   เอารัดเอาเปรียบพนักงานแม้เป็นเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ แต่ก็บ่อย ๆ จนพนักงานรู้สึกไม่ยุติธรรม เช่น ทำงานล่วงเวลาก็ไม่ให้ค่าโอที หรือใช้ให้พนักงานเดินทางไปปฏิบัติงานนอกสถานที่แต่ไม่จ่ายค่าพาหนะให้ หรือจ่ายค่าพาหนะให้ก็น้อยจนพนักงานต้องควักกระเป๋าตัวเองจ่ายสมทบ ฯลฯ เข้าทำนองพนักงานต้องเอาเนื้อหนูไปปะเนื้อช้าง

               ทั้งหมดที่ผมบอกมานี้เป็นตัวอย่างหลัก ๆ ที่ทำให้ในที่สุดพนักงานก็ตัดสินใจลาออกทิ้งองค์กรไปในที่สุด และก็หลายครั้งทำให้องค์กรเสียคนดีมีฝีมือไปอย่างน่าเสียดาย

                คราวนี้ก็คงอยู่กับผู้บริหารในแต่ละองค์กรแล้วล่ะครับว่าจะเปิดใจยอมรับ และคิดทบทวนอะไรบางอย่างเพื่อแก้ไขปรับปรุงอะไรให้ดีขึ้นเพื่อลดเงื่อนไขการลาออกของพนักงานลงบ้างหรือไม่เท่านั้นแหละครับ

……………………………………….

Myth ที่เกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือน

            ในตอนที่แล้วผมได้เขียนเรื่องของ Myth ที่เกี่ยวกับการประเมินค่างานไปแล้ว ซึ่งผมเชื่อว่าจะตอบข้อข้องใจของท่านที่ยังสงสัยในเรื่องของการประเมินค่างานไปแล้วนะครับ

            ในวันนี้ผมก็เลยมาขอต่อในเรื่องของ Myth ที่เกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือน เพื่อตอบข้อข้องใจของท่านที่ยังสงสัยในเรื่องนี้ต่อเลยดังนี้

1.      คนที่มีค่างานสูงกว่าควรได้เงินเดือนมากกว่าคนที่มีค่างานต่ำกว่าใช่หรือไม่ ?

ตอบ : ไม่ใช่ครับ โครงสร้างเงินเดือนออกแบบมาโดยการนำตำแหน่งงานต่าง ๆ ไปเทียบกับตลาด แล้วดูว่าตลาดเขาจ่ายตำแหน่งที่เหมือนหรือใกล้เคียงกับตำแหน่งนี้ประมาณเท่าไหร่ แล้วเราก็นำข้อมูลการจ่ายเงินเดือน (ที่เป็นเงินเดือนมูลฐานหรือ Base Salary นะครับ) มาออกแบบโครงสร้างเงินเดือนในแต่ละระดับชั้น (Job Group หรือ Job Grade) ของเรา ซึ่งก็จะทำให้เรากำหนดได้ว่าตำแหน่งต่าง ๆ ในแต่ละ Job Group นั้นควรจะมีอัตราเริ่มต้น (Minimum) ที่เท่าไหร่ และสูงสุด (Maximum) ที่เท่าไหร่ 

          ที่ผมพูดมาทั้งหมดนี้ ผมพูดถึง “ตำแหน่งงาน” ทั้งนั้นนะครับ ผมยังไม่ได้พูดถึง “ตัวบุคคล” เลย ซึ่งถ้าตัวบุคคลคนไหนได้เงินเดือนอยู่เท่าไหร่ก็เป็นเรื่องของตัวบุคคล ตราบที่องค์กรไม่ได้จ่ายเงินเดือนให้ตัวบุคคลนั้นต่ำกว่า Minimum หรือไม่ได้จ่ายเงินเดือนให้ตัวบุคคลนั้นเกิน Maximum ตามโครงสร้างเงินเดือนก็ยังถือว่าเป็นปกติ ดังนั้นตัวบุคคลที่อยู่ในตำแหน่งที่มีค่างานสูงไม่จำเป็นว่าจะต้องมีเงินเดือนสูงกว่าคนที่มีค่างานต่ำกว่าเสมอไป มันขึ้นอยู่กับข้อมูลข้อเท็จจริงว่า Actual Base Salary ของใครอยู่ที่ตรงไหนของกระบอกเงินเดือนตามโครงสร้างครับ

2.      ถ้าบอกว่าโครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับ แล้วจะบอกกับพนักงานที่เงินเดือนตันยังไงเพราะถ้าบอกไปแล้วก็เท่ากับโครงสร้างเงินเดือนไม่ลับ ?

ตอบ : เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จจะถือว่าโครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับ แต่ผมเคยอธิบายไว้แล้วว่า HR จะทำโครงสร้างเงินเดือนสมมุติขึ้นมาโดยสมมุติตัวเลข Min หรือ Max ของแต่ละ Job Group ขึ้นมาเพื่อใช้อธิบายหลักการในการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนให้พนักงานทราบ 

           ซึ่งเมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จไม่ได้แปลว่าพนักงานจะเงินเดือนตันกันทุก Job Group เพราะโอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์แบบนี้จะมีน้อยมาก จะมีคนเงินเดือนตันมีจำนวนไม่มากนักซึ่งก็จะเชิญมาอธิบายเป็นรายบุคคลและจะมีการพูดคุยหารือในเรื่อง Career Path กับหัวหน้างานของพนักงานที่เงินเดือนตันเสียก่อนเพื่อดูเป็น Case by Case ว่าพนักงานที่เงินเดือนตันนั้นมีข้อมูลในอดีตที่ผ่านมาเป็นอย่างไร และองค์กรควรมีวิธีบริหารจัดการอย่างไรให้เหมาะสม 

            ซึ่งเรื่องนี้ต้องดูข้อเท็จจริงหน้างานครับ ถ้าคิดไปก่อนมันก็เป็นอจินไตย เพราะอาจไม่เกิดขึ้นก็ได้ ซึ่งความเห็นของผมแล้วผมคิดว่าเราไม่ควรเอาปัญหาที่ยังไม่เกิดมาคิดมากเสียจนทำให้เราปฏิเสธหลักการหรือปฏิเสธระบบที่ดีที่จะทำให้เกิดความยุติธรรมในองค์กรครับ เพราะการไม่มีโครงสร้างเงินเดือนเลยยิ่งจะทำให้องค์กรไม่มีมาตรฐานในการจ่ายที่ชัดเจน ใช้ความรู้สึกในการจ่ายค่าตอบแทนซึ่งจะเกิดปัญหาตามมาให้แก้อีกมากมายครับ

3.      โครงสร้างเงินเดือนสัมพันธ์กับ Career Path หรือไม่

ตอบ : สัมพันธ์กันครับ ประโยชน์ที่สำคัญของการมีโครงสร้างเงินเดือนเรื่องหนึ่งก็คือเรื่องนี้แหละครับ จะทำให้องค์กรมีหลักเกณฑ์ในการปรับเงินเดือนเมื่อมีการเลื่อนตำแหน่งไปตาม Career Path ได้อย่างยุติธรรมและเหมาะสม แข่งขันกับตลาดได้ครับ

4.       หัวหน้ากลัวลูกน้องเงินเดือนตันก็เลยปรับเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นเพื่อจะได้เงินเดือนไม่ตัน แต่ลูกน้องทำงานเหมือนเดิม ?

ตอบ : ปัญหานี้จะไม่เกิดขึ้นถ้ามีการประเมินค่างานและทำโครงสร้างเงินเดือนที่มีมาตรฐาน เพราะหัวหน้าจะไม่สามารถสร้างตำแหน่งขึ้นมาได้เองเหมือนสมัยก่อนที่ใช้ความรู้สึก ดังนั้นถ้าหากลูกน้องยังทำงานเหมือนเดิมและเงินเดือนตันก็จะไม่สามารถปรับเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นได้เพราะไม่มีตำแหน่งงาน (ที่ได้จากการประเมินค่างาน) รองรับ ดังนั้นถ้าลูกน้องคนนี้ยังมีงานและความรับผิดชอบเท่าเดิมไม่สร้างผลงานหรือพัฒนาตัวเองให้มีขีดความสามารถที่เพิ่มขึ้นก็ต้องรับสภาพว่าเงินเดือนจะต้องตัน เพราะค่าของงานในตำแหน่งนี้มีเท่าที่คณะกรรมการได้ประเมินไว้ครับ ซี่งจะเกิดความยุติธรรมกับคนที่ต้องมีงานและความรับผิดชอบในตำแหน่งที่สูงกว่าตำแหน่งงานนี้ครับ

5.      คนที่เข้ามารับตำแหน่งเดียวกันพร้อม ๆ กันควรได้รับเงินเดือนเท่ากันหรือไม่เพราะค่างานเดียวกัน ?

ตอบ : ตอบว่า “ใช่” ในกรณีที่เป็นตำแหน่งงานที่รับพนักงานจบใหม่ในคุณวุฒิเดียวกัน, คุณสมบัติเหมือนกันตามที่องค์กรต้องการซึ่งไม่ต้องการประสบการณ์ทำงานและเป็นคนที่เพิ่งจบใหม่ก็ควรได้เงินเดือนเริ่มต้นเท่ากัน แต่ตอบว่า “ไม่ใช่” สำหรับตำแหน่งงานที่มีประสบการณ์ทำงานแล้ว 

          เช่น Supervisor ของฝ่ายจัดซื้อ กับ Supervisor ของฝ่ายผลิต สมมุติว่า Supervisor ของทั้งสองฝ่ายนี้อยู่ใน Job Group เดียวกันมีค่างานเท่ากัน ก็จะทำให้อยู่ในกระบอกเงินเดือนเดียวกัน เช่นสมมุติ Min=15,000 บาท Max=40,000 บาท องค์กรอาจจะรับพนักงานเข้าใหม่ในตำแหน่ง supervisor ฝ่ายจัดซื้อโดยให้เงินเดือน 18,000 บาท และรับพนักงานเข้ามาให้ในตำแหน่ง Supervisor ฝ่ายผลิตเงินเดือน 20,000 บาท ก็เป็นไปได้เพราะลักษณะงาน, ประสบการณ์ทำงาน, คุณสมบัติของตัวบุคคลที่แตกต่างกัน แต่ท่านจะเห็นได้ว่าเงินเดือนของ Supervisor ทั้งสองคนนี้ยังอยู่ในโครงสร้างเงินเดือนของ Job Group นี้คือ 15,000 ถึง 40,000 บาท ก็ถือว่าอยู่ในโครงสร้างเงินเดือนที่บริษัทกำหนดไว้ ซึ่งจะต้องไม่ต่ำกว่า 15,000 บาท และไม่เกินกว่า 40,000 บาท 

           จากตัวอย่างนี้ผมเชื่อว่ายิ่งจะทำให้ท่านเห็นได้ชัดเจนว่าเรื่องของโครงสร้างเงินเดือนนั้นถูกกำหนดตามค่างานในตำแหน่งต่าง ๆ แต่เรื่องการจ่ายเงินเดือนให้ตัวบุคคลนั้นเป็นการทำตามกติกาหรือกรอบการจ่ายตามโครงสร้างเงินเดือน ซึ่งจะดีกว่าการไม่มีโครงสร้างเงินเดือนเลยเพราะถ้าไม่มีโครงสร้างเงินเดือน 15,000 ถึง 40,000 บาทตามตัวอย่างนี้ จะทำให้การจ่ายเงินเดือนในตำแหน่งต่าง ๆ สะเปะสะปะ หรือจ่ายตามใจฉันจ่ายแบบไม่มีกติกา ซึ่งจะเกิดความไม่เป็นธรรมได้มากและเกิดปัญหาตามมาอีกมากมายครับ

           เอาล่ะนะครับ ผมอธิบายมาถึงตรงนี้แล้วก็เชื่อว่าท่านที่อ่านมาถึงตรงนี้จะเข้าใจในเรื่องของโครงสร้างเงินเดือนได้แจ่มแจ้งขึ้นและนำไปประยุกต์ใช้ในงานได้ดีขึ้นแล้ว  และขอปิดท้ายตรงนี้ว่า “มีโครงสร้างเงินเดือนดีกว่าไม่มี” ครับ

……………………………………..

Myth ที่เกี่ยวกับการประเมินค่างาน

            ตามที่ผมได้เขียนหนังสือเรื่องการประเมินค่างานและทำโครงสร้างเงินเดือนภาคปฏิบัติแจกเป็นความรู้สำหรับผู้สนใจไปแล้ว และยังได้เขียนบทความที่เกี่ยวข้องกับเรื่องของการประเมินค่างานและโครงสร้างเงินเดือนอีกหลายเรื่อง รวมไปถึงการที่ได้ไปบรรยายเกี่ยวกับเรื่องการบริหารค่าตอบแทนในที่ต่าง ๆ มานั้น

            ผมพบว่ายังมีคนที่เข้าใจในเรื่องของการประเมินค่างานและโครงสร้างเงินเดือนไม่ตรงกันนัก แม้จะเคยอ่านเรื่องที่ผมเขียนหรือฟังเรื่องที่ผมเล่าไปแล้วก็ตาม

            ตรงนี้แหละครับผมก็เลยขอถือโอกาสหยิบยกเอาเรื่องที่ยังอาจจะมีความเข้าใจไม่ตรงกัน โดยจะแบ่งออกเป็น 2 ตอนคือ ตอนที่หนึ่งก็เป็นเรื่องของ Myth  ที่เกี่ยวกับการประเมินค่างาน (Myth นี่หมายถึงเรื่องที่เป็นตำนานปรัมปรา บอกต่อ ๆ กันมาจริงบ้างไม่จริงบ้างหรือเป็นเรื่องลึกลับทำนองนั้นแหละครับ ผมเอามาตั้งเป็นชื่อหัวเรื่องเพราะดูเก๋ดีไม่มีอะไรมากครับ 555)

และตอนที่สองก็เป็น Myth ที่เกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือนเพื่อไขข้อข้องใจให้เข้าใจตรงกันอีกสักครั้งนะครับ

            เริ่มตอนแรก Myth ที่เกี่ยวกับการประเมินค่างานกันเลยนะครับ....

1.      การประเมินค่างาน (Job Evaluation-JE) คืออะไร ?

ตอบ : อธิบายอย่างง่าย ๆ เร็ว ๆ ก็คือการนำตำแหน่งงานทุกตำแหน่งในองค์กรมาประเมินค่าความสำคัญ โดยมีคณะกรรมการประเมินค่างานที่เป็นผู้บริหารระดับสูงที่องค์กรแต่งตั้งมาร่วมกันกำหนดปัจจัยที่จะใช้ในการประเมินค่างานเพื่อนำมาประเมินค่างานในทุกตำแหน่งขององค์กร ซึ่งเมื่อประเมินค่างานเสร็จแล้วทุกตำแหน่งในองค์กรก็จะมีคะแนนออกมาว่าตำแหน่งไหนมีคะแนนเท่าไหร่ จัดอยู่ในกลุ่มงาน (Job Group หรือ Job Grade-JG) ต่าง ๆ แบ่งเป็นระดับชั้น ซึ่งตำแหน่งงานและกลุ่มงาน (หรือระดับชั้น) นี้จะสูงหรือต่ำตามคะแนนที่ได้จากการประเมินค่างาน

2.      ทำไมถึงต้องประเมินค่างาน ?

ตอบ : เพื่อให้ทุกตำแหน่งงานในองค์กรถูกประเมินโดยคนกลาง (คือคณะกรรมการประเมินค่างาน) โดยพิจารณาจากปัจจัยเดียวกัน ใช้มาตรฐานเดียวกันในการประเมินค่างาน ซึ่งจะทำให้เกิดความชัดเจนว่าตำแหน่งงานไหนมีค่างานหรือมีความสำคัญมากหรือน้อยกว่ากัน เพื่อนำมาสู่การทำโครงสร้างเงินเดือนซึ่งก็คือ “กรอบการจ่ายเงินเดือน” ให้กับตำแหน่งต่าง ๆ ตามความสำคัญได้อย่างเหมาะสมและยุติธรรม

3.      การประเมินค่างานคือการประเมินตัวบุคคลที่ดำรงตำแหน่งนั้น ๆ ใช่หรือไม่ ?

ตอบ : ไม่ใช่ การประเมินค่างานจะประเมินตัวตำแหน่งงานเป็นหลักไม่ได้ประเมินตัวบุคคลที่ดำรงตำแหน่งงานนั้นอยู่ ซึ่งในความเป็นจริงตัวบุคคลที่ดำรงตำแหน่งงานนั้นอาจจะทำงานได้เหมาะสมดีแล้ว หรือทำงานได้ไม่เหมาะสมกับตำแหน่งที่ดำรงอยู่ในปัจจุบันก็ได้

4.      เมื่อประเมินค่างานเสร็จแล้วรู้ว่าใครอยู่ในตำแหน่งที่มีค่างานสูงแต่คน ๆ นั้นมีความรับผิดชอบต่ำกว่าค่างานในตำแหน่งล่ะ จะทำยังไง ?

ตอบ : หากประเมินค่างานเสร็จแล้วพบว่าตัวบุคคลที่ทำงานอยู่ในตำแหน่งที่มีค่างานสูง แต่ไม่สามารถปฏิบัติงานได้ดี ก็เป็นเรื่องขององค์กรจะต้องพิจารณาดูว่าคน ๆ นั้นสมควรจะทำงานในตำแหน่งงานนั้นต่อไปหรือไม่ หรือจะพิจารณาโยกย้ายไปทำงานในตำแหน่งงานอื่นที่เหมาะสมกับความสามารถของคน ๆ นั้น ซึ่งอันนี้จะเป็นเรื่องของผลงาน (Performance) ของตัวบุคคลที่ทำงานไม่เหมาะกับงานที่รับผิดชอบ (Put the wrong man on the right job) เพราะการประเมินค่างานจะบอกว่าตำแหน่งนั้นมีค่างานหรือมีความสำคัญมากน้อยแค่ไหน ไม่เกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของตัวบุคคล

5.      ถ้าองค์กรไม่มีปัญหาเรื่องค่างาน ก็ไม่ควรจะต้องประเมินค่างานเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาจะดีไหม ?

ตอบ : ไม่ดี..เพราะเท่ากับองค์กรนั้น ๆ ก็ยังคงใช้ความรู้สึกในการจัดระดับชั้น-ตำแหน่งอยู่เหมือนเดิมและไม่ได้แปลว่าปัญหาที่ซ่อนอยู่ลึก ๆ ในเรื่องค่างานนั้นหมดไป ซึ่งการใช้ความรู้สึกในตั้งตำแหน่งงานขึ้นมานี้เมื่อองค์กรขยายและมีตำแหน่งงานเพิ่มมากขึ้นก็จะเกิดปัญหาในการทำโครงสร้างเงินเดือนที่ไม่สอดคล้องกับงานและความรับผิดชอบในตำแหน่งต่าง ๆ เพราะไม่มีมาตรฐานในการวัดค่างานของแต่ละตำแหน่งที่ชัดเจนก็จะทำให้เกิดปัญหาความไม่ยุติธรรมในการบริหารค่าตอบแทนได้ในที่สุด

6.      ถ้าอย่างนั้นค่าของงานในตำแหน่งจะสำคัญกว่าค่าของคนที่ดำรงตำแหน่งหรือไม่ ?

ตอบ : ต้องแยกพิจารณาแบบแยกส่วนเหมือนที่อธิบายไว้ในข้อ 4 คือ ถ้าค่างานในตำแหน่งมีสูง องค์กรก็ควรจะต้องหาคนที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมมาดำรงตำแหน่งนั้น ๆ ซึ่งต้องไปพิจารณาถึง Performance และ Competency ของคนที่จะมาดำรงตำแหน่งนั้น ๆ

7.      คนที่จงรักภักดีต่อองค์กร ทำงานกับองค์กรมานาน ๆ จะมีค่างานสูงเท่ากับคนที่มีอายุงานน้อยกว่าหรือไม่ ?

ตอบ : จากคำถามนี่แหละครับยิ่งทำให้ต้องมีการประเมินค่างานให้ชัดเจน เพราะถ้าตั้งคำถามแบบนี้แสดงว่าเรากำลังเริ่มกำหนดปัจจัยเรื่องความจงรักภักดี, อายุงาน แล้วมาดูว่าค่างานในตำแหน่งไหนจะสำคัญมากหรือน้อยกว่ากัน ซึ่งตรงนี้ควรจะต้องเป็นหน้าที่ของคณะกรรมการประเมินค่างานซึ่งเป็นคนกลางที่จะต้องมาหารือกันว่าตกลงแล้วองค์กรของเราจะใช้ปัจจัยไหนบ้างเข้ามาร่วมในการประเมินค่างานในตำแหน่งต่าง ๆ และปัจจัยเหล่านั้นควรจะมีคะแนนสักเท่าไหร่ แถมยังต้องช่วยกันคิดหาปัจจัยที่เหมาะสมเพื่อใช้ในการประเมินค่างานมากกว่านี้ ซึ่งจะมีข้อยุติในการเปรียบเทียบนี้โดยคณะกรรมการประเมินค่างานที่จะเป็นคนกลางในการชี้ขาด

8.      ถ้าประเมินค่างานและพบว่าคนที่มีความสามารถมีผลงานดีเยี่ยมแต่ทำงานอยู่ในตำแหน่งที่มีคะแนนค่างานต่ำจะทำยังไง ?

ตอบ : คำถามนี้คล้ายกับข้อ 4 ซึ่งก็แก้ไขโดยองค์กรจะต้องพิจารณาสับเปลี่ยนโยกย้ายพนักงานที่เก่งคนนี้ให้ไปดำรงตำแหน่งที่มีค่างานสูงกว่านี้ หรือถ้ามีศักยภาพสูงและมีคุณสมบัติที่เหมาะสมจริงก็อาจจะดูเรื่องการเลื่อนตำแหน่งที่สูงขึ้นไป ซึ่งกรณีทำนองนี้เป็น Case by Case ต้องดูข้อมูลข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นอย่างละเอียดรอบคอบ

            เป็นยังไงบ้างครับ ผมหวังว่าท่านที่ยังมีข้อข้องใจเกี่ยวกับเรื่องของการประเมินค่างานคงจะได้รับคำตอบที่ชัดเจนมากขึ้นแล้วนะครับ ซึ่งผมขอปิดท้ายเรื่องนี้ด้วยความเห็นส่วนตัวจากประสบการณ์ของผมว่าผมยังเห็นด้วยกับการประเมินค่างานด้วยคนกลาง (คณะกรรมการประเมินค่างาน) มากกว่าการที่องค์กรนั้น ๆ ใช้ “ความรู้สึก” ในการตั้งตำแหน่งและระดับชั้นต่าง ๆ ไปเรื่อย ๆ ซึ่งวิธีการใช้ความรู้สึกแบบนี้จะเกิดปัญหาที่ตอบคำถามผู้คนไม่ได้ในที่สุด เพราะขาดข้อมูลข้อเท็จจริงที่จะมาตอบน่ะครับ

………………………………..